IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.7. Analisa Pembobotan Tolok Ukur Strategik
4.7.4. Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki bobot yang paling kecil dari keempat perspektif (7,95%). Hal ini menunjukkan bahwa faktor pembelajaran dan pertumbuhan bukanlah merupakan hal yang penting dalam penentuan keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management. Hal tersebut dikarenakan Sub Direktorat Property and Facilities Management pada dasarnya lebih berfokus kepada kepuasan pelanggan, seperti yang tertera pada visi dan misi sub direktorat. Namun, bukan berarti faktor pembelajaran dan pertumbuhan dapat diabaikan begitu saja. Faktor pembelajaran dan pertumbuhan dalam sub direktorat juga perlu mendapatkan perhatian, hanya saja dalam porsi yang lebih sedikit daripada ketiga faktor lainnya. Pada dasarnya, tujuan strategis dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah melakukan pembinaan karyawan dan sub direktorat secara sistematis, karena perspektif ini juga merupakan penentu untuk mewujudkan hasil yang baik dari ketiga perspektif BSC lainnya.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki dua CSF, yaitu peningkatan keahlian dan pengalaman dan kepuasan karyawan. CSF kepuasan karyawan memiliki bobot yang paling besar, yaitu sebesar 69,51%. Hal ini berarti bahwa faktor kepuasan karyawan memegang peranan yang sangat penting dalam aspek pembelajaran dan pertumbuhan sub direktorat. Kepuasan karyawan dapat mendorong karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya. Hal tersebut tentunya akan berdampak baik pada keberhasilan kinerja sub direktorat. Pihak sub direktorat dapat menciptakan kepuasan
karyawan dengan tidak membuat karyawan menjadi manja, yaitu dengan memperhatikan dan mendengarkan semua keluhan dan pendapat para karyawan, sehingga setiap karyawan akan merasa dihargai.
Tolok ukur strategik dari CSF peningkatan keahlian dan pengalaman ada tiga, yaitu jumlah pelatihan, tingkat partisipasi karyawan terhadap pelatihan yang diadakan dan peningkatan kinerja karyawan. Tolok ukur strategik peningkatan kinerja karyawan memiliki bobot paling besar (49,60%). Hal ini berarti bahwa peningkatan kinerja karyawan memiliki peranan yang paling penting dalam peningkatan keahlian dan pengalaman karyawan.
Tolok ukur strategik dari CSF kepuasan karyawan ada empat, yaitu tingkat kepuasan karyawan, tingkat pengembangan karir, pembinaan karyawan dan jaminan kesejahteraan. Dari keempat tolok ukur strategik tersebut, jaminan kesejahteraan memiliki bobot paling besar (43,79%). Artinya bahwa jaminan kesejahteraan merupakan tolok ukur yang paling dapat mencerminkan kepuasan karyawan. Jaminan akan kesejahteraan karyawan yang diberikan oleh pihak sub direktorat, secara tidak langsung dapat membuat karyawan merasa nyaman dalam bekerja dan hal tersebut akan berdampak positif pada kinerja sub direktorat secara keseluruhan.
4.8. Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management
PT. Indosat, Tbk. mulai menerapkan pengukuran kinerja dengan metode BSC sejak tahun 2000. Setelah menerapkan metode BSC dalam pegukuran kinerjanya, ada beberapa dampak positif yang didapat oleh PT. Indosat, Tbk., antara lain peningkatan jumlah pelanggan hingga mencapai 14 juta pelanggan pada akhir tahun 2005 (Hermawan, dkk., 2006) serta peningkatan pendapatan perusahaan secara keseluruhan (PT. Indosat, 2004). Perbedaan mencolok setelah diterapkannya metode BSC pada PT. Indosat
tersebut diikuti dengan pembangunan Indosat Training and Conference Centre (ITCC) di Jatiluhur. Rancangan BSC berbeda-beda antar tiap direktorat dan sub direktorat. Perbedaan tersebut didasarkan pada perbedaan dari fungsi dan tugas direktorat/sub direktorat masing-masing, apakah merupakan profit center atau non-profit center. Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan sub direktorat yang berorientasi non- profit center. Dasar pemikiran dari pembentukan Strategic-Mapping dalam perancangan BSC untuk profit center dan non-profit center dapat dilihat pada Gambar 10. Financial Customer Internal Business Process Learn & Growth Profit Center Financial Customer Internal Business Process Learn & Growth Non-profit Center Elaborasi
ElaborasidaridariStrategic MappingStrategic Mapping
Gambar 10. Elaborasi dari Strategic Mapping (PT. Indosat, 2005)
Sebagai sub direktorat yang non-profit center, Sub Direktorat Property and Facilities Management mengacu kepada Strategic-Mapping non-profit center, dimana perspektif pelanggan memiliki bobot tertinggi diantara tiga perspektif lainnya. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki bobot yang paling rendah. Untuk perspektif keuangan dan proses bisnis internal, dapat memiliki bobot diantara perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Bobot perspektif keuangan dapat memiliki
bobot yang lebih tinggi dan atau lebih rendah daripada perspektif proses bisnis internal.
4.8.1. Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat dengan Hasil Penelitian
Hasil pembobotan yang telah didapatkan melalui penelitian yang telah dilakukan, dibandingkan dengan KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan 1 tahun 2006 (Lampiran 6). Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Perbandingan pembobotan KPI Sub Direktorat dengan hasil penelitian
No. Perspektif Bobot KPI Sub Direktorat (%) Bobot Hasil Penelitian (%) 1. Pelanggan 20 50,18 2. Keuangan 60 26,92 3. Proses Bisnis Internal 16 14,94 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan 4 7,95
4.8.1.1. Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management memiliki bobot kedua terbesar, sedangkan perspektif pelanggan pada hasil penelitian memiliki bobot paling besar. Jika dilihat dari elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, karena Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan non-profit center. Hal tersebut menunjukkan bahwa hasil penelitian telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping
4.8.1.2. Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dan pada hasil penelitian sama-sama memiliki bobot ketiga terbesar. Kedua hasil pembobotan tersebut telah memenuhi elaborasi Strategic-Mapping, karena bobot perspektif proses bisnis internal dapat menduduki posisi kedua terbesar atau ketiga terbesar.
4.8.1.3. Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management memiliki bobot yang paling besar, sedangkan perspektif keuangan pada hasil penelitian memiliki bobot kedua terbesar. Jika dilihat dari elaborasi Strategic-Mapping, yang seharusnya memiliki bobot paling besar adalah perspektif pelanggan, bukan perspektif keuangan, karena Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan non-profit center. Hal tersebut menunjukkan bahwa hasil penelitian telah sesuai dengan elaborasi Strategic-Mapping yang seharusnya.
4.8.1.4. Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dan hasil penelitian sama-sama memiliki bobot yang paling kecil. Hal tersebut telah sesuai dengan elaborasi Strategic- Mapping yang seharusnya.
4.9. Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and