TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Teori
2.3. Kinerja Bendahara Bantuan Operasional Sekolah
Kata kinerja dalam bahasa Inggris disebut performance. Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa kinerja adalah tingkat pencapaian hasil kerja atas pelaksanaan tugas tertentu oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Sedangkan Gibson, et.al (1997) dan Alwi (2001) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Mangkunegara (2005) kinerja adalah penampilan hasil karya personil baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personil, tidak terbatas pada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga pada keseluruhan jajaran personil dalam organisasi. Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya personil dalam suatu organisasi melalui instrumen kinerja dan hakikatnya merupakan evaluasi terhadap penampilan kinerja personil dengan membandingkan dengan standar baku penampilan. Suprihanto (2000) mengatakan bahwa penilaian kinerja adalah proses yang digunakan organisasi untuk menilai sejauh mana anggotanya telah melakukan pekerjaannya dengan memuaskan. Penilaian kinerja dapat saja dilakukan terhadap kinerja perorangan dan sekelompok orang yang bekerja secara terorganisir. Selanjutnya Suprihanto juga menjelaskan kinerja berdasarkan standar adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai
ukuran, misalnya standar, target/sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu atau telah disepakati bersama.
Campbell dalam Jex (2002), mengemukakan ada delapan dimensi kinerja yaitu (1) pekerjaan khusus menuntut keahlian contoh, akuntan dan guru, (2) pekerjaan tidak specifik, (3) kecakapan dalam komunikasi lisan dan tulisan, (4) usaha mendemonstrasikan contohnya atlit, (5) disiplin pemeliharaan personal, (6) memberikan fasilitas kerja peer dan tim, (7) supervisi atau kepemimpinan,(8) manajemen atau administrasi. Dilihat dari pendapat Campbell efektifitas kinerja bendahara BOS termasuk pada kategori pekerjaan khusus menuntut keahlian.
Selanjutnya peneliti menganalisis teori Path Goal yang dikembangkan oleh Robbins (2006) juga menjelaskan tentang bagaimana perilaku dari seorang pemimpin mempengaruhi kepuasan dan kinerja dari bawahan. Pengaruh dari tindakan kepala sekolah terhadap kepuasan bendahara tidaklah selalu sama seperti pengaruh pada kinerja bendahara. Bergantung pada situasinya, perilaku kepala sekolah dapat mempengaruhi kepuasan dan kinerja dengan cara yang sama, atau berbeda keduanya, atau salah satu. Kepemimpinan suportif menghasilkan kinerja dan kepuasan yang tinggi bila bendahara mengerjakan tugas yang terstruktur. Kepemimpinan yang berorientasi prestasi akan meningkatkan pengharapan bendahara bahwa upaya akan menghasilkan kinerja yang tinggi bila tugas –tugas itu tidak jelas strukturnya. Robbins membuat paradigma sebagai berikut.
Gambar 2.1. Teori Path Goal (Robbins, 2006)
Menurut teori Path Goal (Robbins, 2006) seseorang akan meningkat kinerjanya bila kepemimpinannya efektif, maksudnya pemimpin yang efektif adalah manajer yang mampu meningkatkan motivasi dengan cara menunjukkan jalan yang ditempuh oleh karyawan untuk mencapai tujuannya. Efektifitas pemimpin ditentukan oleh interaksi antara tingkah laku kepala sekolah sebagai manajer dengan karakteristik situasi. Profil kepemimpinan kepala sekolah mempunyai peran yang penting dalam mempengaruhi performance bendahara. Perilaku pemimpin akan memberikan dampak positif maupun negatif terhadap kinerja bendahara. Kepemimpinan merupakan kekuatan aspirasional, kekuatan semangat, dan kekuatan moral yang kreatif, mampu mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, sehingga mereka konform dengan keinginan pemimpin.
Faktor Kontingensi Lingkungan • Struktur Tugas • Sistem otoritas/wewenang resmi • Kelompok Kerja Perilaku Pemimpin • Direktif • Partisipatif • Berorientasi prestasi • Suportif Faktor Kontingensi Bawahan • Lokus kendali • Pengalaman • Persepsi Kemampuan Hasil • Kinerja • Kepuasan
Berbeda dengan teori yang dikembangkan Locke dan Latham (2002), penetapan tujuan dengan jelas akan mempengaruhi kinerja. Sedangkan upaya individu meraih tujuan sangat ditentukan oleh faktor-faktor spesifik dan kesulitan pekerjaan. Locke dan Latham menambahkan komitemen tujuan, kepentingan tujuan, efikasi diri, umpan balik, dan kompleksitas tugas yang akan memperkuat dan memperlemah kinerja dimana mekanisme ditentukan oleh pilihan/arah, usaha, ketekunan, dan strategi. Sehingga kinerja akan mempengaruhi kepuasan kerja. Gambar 2.2 menunjukkan model untuk menghubungan tujuan dengan kinerja dan kepuasan.
Gambar 2.2. Model menghubungkan tujuan dengan kinerja dan kepuasan (Locke dan Latham, 2002)
Berdasarkan pendapat di atas, peneliti menyimpulkan kinerja bendahara adalah tingkat keberhasilan bendahara secara keseluruhan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan dengan derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu dengan
Inti Tujuan Spesifik Kesulitan Moderator Komitmen tujuan Kepentingan tujuan Efikasi diri Umpan balik Kompleksitas tugas Mekanisme Pilihan/arah Usaha Ketekunan Strategi Kinerja Kepuasan
pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya selama rentang waktu tiga bulan.
2.3.1. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Bendahara
Kinerja bendahara dipengaruhi oleh beberapa faktor, Suprihanto (2000) menyatakan sejumlah faktor yang mempengaruhi kinerja bendahara yaitu bakat, pendidikan dan pelatihan, lingkungan dan fasilitas, iklim kerja, motivasi dan kemampuan hubungan industrial, teknologi, manajemen, dan kesempatan berprestasi. Menurut Jex (2002) ada tiga variabel prediktor kinerja yaitu kemampuan kognitif, pengalaman kerja, dan sifat kepribadian dan ketelitian. Kemampuan kognitif dan pengalaman kerja menentukan pengetahuannya tentang kerja. Sifat kepribadian dan ketelitian akan menentukan keadaan tujuan. Kompleksitas tugas menentukan ketelitian dan kinerja. Untuk memudahkan lihat Gambar 2.3.
Gambar 2.3. Summary of the Most Important Individual Difference Predicators of Job Performance (Jex, 2002)
Berbeda dengan Jex yang menjelaskan ada tiga variabel prediktor kinerja, Kuswandi (2004) menyatakan ada empat variabel yang secara bersama-sama
General Cognitive Ability Job Experience Conscientiousness Job Knowledge Goal Setting Job Performance Job Complexity
berpengaruh besar terhadap kinerja karyawan, yaitu kompetensi, kebutuhan tugas atau persyaratan kerja, gaya manajemen, dan iklim organisasi. Kemudian dijelaskan bahwa dari keempat variabel tersebut variabel yang paling kritis adalah iklim organisasi karena iklim organisasi merupakan cara yang sangat baik untuk menilai sampai seberapa jauh mutu kepemimpinan seseorang dalam mengelola atau mengoptimalkan sumber daya manusia yang dipimpinnya.
Mathis dan Jackson (2002) menyatakan bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja dari individu yaitu kemampuan mereka, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan hubungan mereka dengan organisasi. Sedangkan menurut Bernadin et.al (1993) bahwa pengetahuan, keterampilan, kapabilitas, sikap, dan perilaku karyawan sebagai faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan secara signifikan.
Terdapat beberapa hasil penelitian membuktikan bahwa kinerja dijelaskan oleh kepuasan kerja. Besarnya pengaruh langsung kepuasan kerja terhadap kinerja didukung oleh beberapa pandangan dari para ahli, seperti yang dijelaskan oleh Cook dan Hunsaker (2001) bahwa penelitian sudah dengan jelas menegaskan bahwa adanya hubungan kausalitas antara kinerja dan kepuasan. Lebih tegas dikatakan oleh Mullins (2005) bahwa ada kecenderungan terdapat hubungan langsung antara kepuasan kerja dengan peningkatan kinerja. Bahkan dalam pendekatan hubungan manusia, kepuasan menimbulkan peningkatan kinerja. Hal serupa juga dibuktikan oleh Judge (2004) bahwa melalui hasil kajian yang komprehensif terhadap 300 studi memberikan kesimpulan bahwa ketika korelasi antara kepuasan kerja terhadap kinerja dikoreksi
atas pengaruh kesalahan sampling dan pengukuran, ternyata rata-rata skor korelasi keseluruhan antara kepuasan kerja dan kinerja adalah 0,30. Judge juga menambahkan bahwa karyawan yang puas terhadap pekerjaan cenderung memiliki kinerja yang lebih baik, tingkat pengunduran tinggi rendah, kemudahan memimpin, dan kenyamanan hidup. Organisasi yang memiliki karyawan yang puas terhadap pekerjaannya kemungkinan besar akan lebih produktif dan menguntungkan.
2.3.2. Mengidentifikasi dan Mengukur Kinerja Bendahara
Panggabean (2002) menyatakan bahwa faktor yang dinilai dalam kinerja yaitu yang berkaitan dengan pekerjaan dan karakteristik pekerja. Faktor yang berkaitan dengan pekerjaan terdiri atas kuantitas pekerjaan, apakah kuantitas yang telah ditetapkan dapat dicapai, sedangkan yang berkaitan dengan karakteristik pekerjaan mencakup kemampuan untuk bertanggung jawab, inisiatif, kemampuan beradaptasi dan kerja sama.
Mathis dan Jackson (2002) berpendapat bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi antara lain termasuk; (1) kuantitas output, (2) kualitas output, (3) jangka waktu output, (4) kehadiran di tempat kerja, dan (5) sikap kooperatif.
Untuk mengetahui kinerja bendahara dalam melaksanakan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab bendahara, maka perlu dilakukan penilaian terhadap kinerja bendahara. Penilaian kinerja bertujuan untuk menilai seberapa baik bendahara telah
melaksanakan pekerjaannya dan apa yang harus mereka lakukan untuk menjadi lebih baik di masa mendatang. Ini dilaksanakan dengan merujuk pada isi pekerjaan yang mereka lakukan dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai setiap aspek dari pekerjaan. Isi dari suatu pekerjaan merupakan dasar tetap untuk perumusan sasaran yang akan dicapai dari suatu tugas utama yang dapat dirumuskan sebagai target kuantitas, standar kinerja suatu tugas atau proyek tertentu untuk diselesaikan (Rivai, 2005).
Dimensi yang dipergunakan di dalam melakukan penilaian kinerja karyawan menurut Prawirosentono (1999) sebagai berikut;
1. Pengetahuan atas pekerjaan, kejelasan pengetahuan atas tanggung jawab pekerjaan yang menjadi tugas bendahara.
2. Perencanaan dan organisasi, kemampuan membuat rencana pekerjaan meliputi jadwal dan urutan pekerjaan, sehingga tercapai efisiensi dan efektivitas.
3. Mutu pekerjaan, ketelitian dan ketepatan pekerjaan.
4. Produktivitas, jumlah pekerjaan yang dihasilkan dibandingkan dengan waktu yang digunakan.
5. Pengetahuan teknis, dasar teknis dan kepraktisan sehingga pekerjaannya mendekati standar kinerja.
6. Judgement, kebijakan naluriah dan kemampuan menyimpulkan tugas sehingga tujuan organisasi tercapai.
7. Komunikasi, kemampuan berhubungan secara lisan dengan orang lain.
8. Kerjasama, kemampuan bekerja sama dengan orang lain dan sikap yang konstruktif dalam tim.
9. Kehadiran dalam rapat, kemampuan dan keikutsertaan (partisipasi) dalam rapat berupa pendapat atau ide.
10. Manajemen proyek, kemampuan mengelola proyek, baik membina tim, membuat jadwal kerja, anggaran dan menciptakan hubungan yang baik.
11. Kepemimpinan, kemampuan mengarahkan dan membimbing bawahan, sehingga tercipta efisiensi dan efektivitas.
12. Kemampuan memperbaiki diri sendiri, kemampuan memperbaiki diri dengan studi lanjutan atau kursus-kursus.
Berdasarkan teori tentang kinerja tersebut, maka dalam penelitian ini indikator untuk mengukur kinerja bendahara yang akan dipakai adalah kuantitas kerja, kualitas kerja, kerja sama, pemahaman terhadap tugas, inisiatif, disiplin, dan kehandalan.