HASIL PENELITIAN 4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian
5 Lama Bekerja
5.1. Kinerja Rumah Sakit dari Perspektif Keuangan
Hasil pengukuran kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan dari sudut pandang keuangan tahun 2010 adalah baik, tahun 2011-2012 menurun menjadi cukup baik, kemudian tahun 2013 kinerja rumah sakit dari perspektif keuangan meningkat menjadi baik. Kemampuan rumah sakit dalam mengelola asetnya untuk menghasilkan revenue pada tahun 2010 sangat baik. Namun kemampuan rumah sakit menghasilkan pendapatan yang sudah sangat baik ini tidak dapat dipertahankan untuk tahun 2011-2013. Skor kinerja keuangan terendah pada tahun 2012 (63) karena skor kinerja dari perspektif proses bisnis internal juga rendah pada tahun ini. Jumlah kunjungan pasien rawat jalan menurun pada tahun ini sehingga mempengaruhi revenue rumah sakit. Kondisi kinerja keuangan yang menurun ini juga disebabkan rumah sakit sedang melakukan penambahan aset dengan membangun gedung rawat inap kelas III dan menambah fasilitas rumah sakit serta piutang rumah sakit cukup besar kepada pemerintah, selain itu kondisi ini juga menunjukkan bahwa rumah sakit sudah melakukan pengukuran kinerja tetapi sistem pengukuran kinerja tersebut belum
menggunakan parameter yang komprehensif dalam hal ini belum menggunakan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja dan perumusan strategi rumah sakit.
Balanced Scorecard dapat diaplikasikan di rumah sakit dengan cara merumuskan strategi pengembangan berbasis pada unit-unit usaha. Setiap unit usaha menyusun rencana strategi yang menjadi basis untuk kegiatan, menggunakan Balanced Scorecard sebagai pedoman. Strategi ditekankan pada unit-unit usaha karena rumah sakit adalah kumpulan dari berbagai unit usaha dan sebagian besar unit usaha belum memahami perannya. Setiap unit usaha menyusun visi dengan mengacu pada indikator-indikator Balanced Scorecard. Para manajer unit usaha menetapkan indikator-indikator keberhasilan unit usaha yang akan dibawa ke level rumah sakit. Indikator-indikator yang telah ditetapkan dijadikan acuan untuk menyusun perencanaan kegiatan dan penganggaran. Perencanaan kegiatan harus mengacu tercapainya tujuan strategi. Kegiatan dilaksanakan sesuai dengan perencanaan dan dimonitor dengan berbasis pada indikator yang sudah disepakati. Dari proses monitoring diharapkan ada tindakan-tindakan untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Keseimbangan strategi dalam sistem perencanaan strategi akan menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.
Penelitian ini sesuai dengan penelitian Gumbus, dkk (2003) dimana pada tahun 2000 Rumah Sakit Bridgeport, anggota dari Sistem Kesehatan Yale New Haven menghadapi masalah kinerja keuangan yang disebabkan tekanan keuangan dari pemerintah federal dan pergeseran rawat inap menjadi rawat jalan. Rumah Sakit Bridgeport berupaya memperbaiki kinerja keuangan mereka dengan menggunakan
Balanced Scorecard sebagai alat strategik. Penilaian kinerja bermakna harus mencakup dimensi lain, khususnya kualitas, kepuasan pasien dan retensi staf di samping pendapatan dan biaya operasional. Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk mengukur kinerja yang kompleks dan perubahan lingkungan medis. Sementara tetap mempertahankan ukuran finansial, keberhasilan keuangan dimasukkan ke dalam kartu : hasil klinis yang berkualitas, penyedia ahli perawatan klinis, kepuasan pasien, dokter dan staf, dan volume dan pertumbuhan pangsa pasar. Rumah Sakit Bridgeport berhasil meningkatkan pendapatan dan laba setelah menerapkan ke-4 perspektif Balanced Scorecard dalam strategi bisnisnya. Perjalanan 3 tahun (2001-2003) keuangan Rumah Sakit Bridgeport menggunakan Balanced Scorecard sebagai alat strategik menunjukkan keberhasilan rumah sakit ini dalam memperbaiki kinerja keuangannya.
Gambaran umum mengenai kinerja RSUD Dr. Pirngadi Medan dari perspektif keuangan adalah seperti diuraikan diatas. Secara terperinci kinerja keuangan ini dinilai dengan mengukur indikator revenue, cost, dan laba rumah sakit.
5.1.1. Revenue
Total revenue RSUD Dr. Pirngadi Medan tahun 2010 sangat baik yaitu 116,81% melebihi target yang ditetapkan. Revenue meningkat terus jumlahnya setiap tahun dari tahun 2010-2013 namun persentase pertumbuhan revenue naik turun. RSUD Dr. Pirngadi Medan merupakan rumah sakit milik Pemerintah Daerah (Pemda) Kota Medan sehingga Pemda Kota Medan memberikan target penerimaan revenue setiap tahunnya kepada rumah sakit ini. Target tersebut ada yang tercapai,
ada juga yang tidak tercapai. Target tercapai pada tahun 2010 namun tahun 2011, 2012, dan 2013 target tidak tercapai. Hal ini disebabkan karena piutang rumah sakit sangat besar, tahun 2010-2013 piutang RSUD Dr. Pirngadi Medan berkisar Rp.10.000.000.000-Rp.32.000.000.000. Pada dasarnya apabila piutang ini dibayarkan oleh pemerintah maka revenue rumah sakit tahun 2013 mencapai target bahkan surplus.
Perolehan total revenue berasal dari rawat inap, rawat jalan, laboratorium dan pendapatan lain-lain. Revenue rawat inap cenderung meningkat setiap tahun hanya pertumbuhan revenue rawat inap tahun 2010 bernilai negatif sebesar 0,45%, angka pertumbuhan revenue meningkat sebesar 41,97% pada tahun 2012, tahun 2013 angka pertumbuhan revenue hanya 1,06%. Pertumbuhan revenue rawat inap yang cukup tinggi pada tahun 2012 tidak disebabkan oleh pertumbuhan pasien rawat inap melainkan disebabkan bertambahnya jumlah hari rawatan. Pertumbuhan revenue yang yang belum konstan disebabkan kinerja bisnis internal rumah sakit belum maksimal, BOR pada rawat inap belum mencapai daerah efisien 75%, setiap tahun BOR rumah sakit berkisar 65%. Angka BOR sudah baik sesuai dengan standar Depkes namun secara ekonomi belum signifikan untuk meningkatkan pertumbuhan revenue. Penyebab lainnya adalah pembangunan ruang rawat inap pada tahun 2010 belum selesai sampai sekarang sehingga ruang rawat inap yang diharapkan sudah dapat beroperasi belum dapat menghasilkan revenue agar mencapai target. Pertumbuhan revenue juga dipengaruhi segmentasi pasar rumah sakit, persentase pasien umum berkurang sedangkan pasien asuransi meningkat setiap tahun. Sesuai
penelitian Irawani (2007) menemukan bahwa pertumbuhan revenue rumah sakit rendah disebabkan segmentasi pasar pasien umum rendah. Lokasi rumah sakit yang berada di pusat kota Medan dapat digunakan sebagai alat pemacu laju pertumbuhan revenue dengan cara memperluas penawaran produk dan jasa bagi masyarakat. Peningkatan revenue juga dapat dilakukan dengan penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi terhadap produk dan jasa. Peningkatan pelayanan prima dan terpadu kepada pasien, pelayanan cepat, tepat, peningkatan nilai tambah produk jasa rumah sakit.
Persentase pertumbuhan revenue rawat jalan 0,57% pada tahun 2011, menurun 9,81% pada tahun 2012, dan meningkat kembali 64,91% pada tahun 2013. Pertumbuhan revenue rawat jalan yang cukup tinggi pada tahun 2013 disebabkan bertambahnya jumlah pasien rawat jalan yang berasal dari pasien IKS dimana rumah sakit memulai ikatan kerjasama dengan PT. POS Indonesia dan PTPN pada tahun 2012. Fluktuasi pertumbuhan revenue rawat jalan ini disebabkan RSUD Dr. Pirngadi Medan adalah rumah sakit pemerintah yang tidak bertujuan mencari keuntungan, rumah sakit tidak memiliki target pendapatan rawat jalan. Visi rumah sakit adalah memberikan pelayanan seluas-luasnya bagi seluruh lapisan masyarakat. Hal ini dapat dilihat pada tabel 4.23 bahwa segmentasi pasar rawat jalan tahun 2010-2013 adalah ± 80% pasien asuransi.
Kemampuan rumah sakit mengelola kekayaannya (aset) dalam upaya menghasilkan pendapatan operasional sangat baik. Dari total aset terlihat pendapatan operasional rumah sakit dalam kurun waktu 4 tahun besarnya 2 kali jumlah seluruh kekayaan yang ada di rumah sakit ini. Rumah sakit telah berhasil mendayagunakan
seluruh kekayaan, baik harta lancar maupun harta tetap yang dimilikinya secara optimal. Aset tetap pada tahun 2012 dan 2013 mengalami penurunan karena pada tahun tersebut pemerintah daerah sudah melakukan perhitungan ulang nilai aset tetap sehingga nilai peralatan dan mesin serta gedung dan bangunan dinilai mengalami penyusutan. Aset lancar mengalami penurunan pada tahun 2012 disebabkan kas menurun drastis dan persediaan pun berkurang.
Kemampuan rumah sakit menghasilkan revenue dapat ditingkatkan dengan menerapkan rencana strategi dan business planning. Rencana strategi akan digunakan untuk melihat kedepan dalam jangka waktu 3-5 tahun secara garis besar sedangkan business planning merupakan gambaran usaha yang akan dilakukan untuk merealisasikan apa yang ada direncana strategi rumah sakit tersebut. Business planning mengarahkan setiap unit usaha menggunakan sumber-sumber atau resources untuk menghasilkan revenue semaksimal mungkin. Instalasi rawat inap merupakan salah satu unit usaha rumah sakit dan merupakan penyumbang revenue terbesar dalam rumah sakit sehingga perlu diterapkan business planning pada instalasi rawat inap supaya dapat menghasilkan target revenue. Peningkatan kinerja secara komprehensif menggunakan Balanced Scorecard pada instalasi rawat inap dengan cara meningkatkan mutu pelayanan rawat inap dan mengurangi proses yang tidak mempunyai nilai tambah dapat menciptakan loyalitas pelanggan untuk membeli pelayanan ulang sehingga meningkatkan revenue rumah sakit.
5.1.2. Cost
Penggunaan anggaran rumah sakit tahun 2010 dan 2012 tidak baik karena realisasi anggaran hanya ± 90% anggaran yang telah direncanakan, penggunaan anggaran cukup baik pada tahun 2011, dan penggunaan anggaran baik pada tahun 2013 karena realisasi anggaran 95,55% dari anggaran yang ditetapkan berarti penggunaan anggaran rumah sakit sudah mendekati 100% dalam merealisasikan anggaran yang ditetapkan. Kinerja keuangan rumah sakit sudah ekonomis karena tidak melebihi anggaran yang ditetapkan tetapi realisasi atas pengeluaran belum optimal karena belum menyerap anggaran 100%. RSUD Dr. Pirngadi Medan perlu lebih memfokuskan diri dalam penyusunan anggaran sehingga anggaran yang telah ditetapkan tidak terlalu besar ataupun terlalu kecil sehingga dapat mencapai target 100% atau mendekati.
Istilah cost di RSUD Dr. Pirngadi Medan disebut belanja. Belanja dibagi 2, belanja langsung dan belanja tidak langsung. Belanja tidak langsung adalah belanja untuk gaji PNS, tunjangan PNS, dan tambahan penghasilan PNS yang dananya bersumber dari anggaran pemerintah. Belanja tidak langsung ditanggung pemerintah berapapun jumlahnya. Sedangkan belanja langsung adalah belanja untuk honorarium, belanja barang dan jasa, serta belanja modal yang dananya bersumber dari APBD dan swadana rumah sakit. Total belanja, baik belanja langsung maupun belanja tidak langsung rumah sakit meningkat dari tahun 2010-2013. Peningkatan persentase belanja langsung paling besar pada belanja bahan material sebesar 35,70 % dari total belanja lansung. Penyebabnya adalah RSUD Dr. Pirngadi Medan melakukan
gebrakan dengan membangun Ruang Rawat Inap Kelas III Tahap II. Pembangunan gedung disertai pengadaan sarana dan prasarana rumah sakit di tahun 2011 menyebabkan pembengkakan dana pada tahun 2011. Rumah sakit mengeluarkan anggaran belanja yang sangat besar untuk pembangunan gedung rawat inap kelas III dan penambahan inventaris kantor, peningkatan cost seiring dengan meningkatnya aset tetap RSUD Dr. Pirngadi Medan yaitu penambahan aset tetap dengan adanya pembangunan gedung dan penambahan inventaris kantor. Sesuai penelitian Irawani (2007) yang menyatakan bahwa cost meningkat karena pembangunan rumah sakit bukan merupakan masalah karena aset tetap dan aset lancar rumah sakit juga bertambah dan aset ini dapat digunakan untuk menghasilkan revenue.
5.1.3. Laba
RSUD Dr. Pirngadi Medan tidak mengenal istilah laba tetapi sisa lebih penggunaan anggaran disebut silpa. Jumlah Silpa diperoleh dari rencana anggaran dikurangi realisasi anggaran pada tahun yang sama. RSUD Dr. Pirngadi Medan menghasilkan silpa berkisar antara 90%-96% pada tahun 2010-2013 berarti kemampuan rumah sakit dalam menyerap anggaran belum baik dalam kurun waktu 4 tahun terakhir. Silpa tahun 2010 tidak baik (9,87%), menjadi cukup baik (5,89%) di tahun 2011, namun menurun lagi menjadi tidak baik (9,44%) pada tahun 2012, kemudian meningkat kembali menjadi cukup baik (5,40%). Silpa rumah sakit belum baik karena perubahan regulasi, efisiensi anggaran dan tambahan pendapatan. Regulasi dari pemerintah daerah yang semula bisa dilaksanakan akhirnya tidak bisa dilaksanakan, contohnya pembangunan gedung kantor dan rawat inap Kelas I, II, VIP
belum terlaksana. Upaya mengatasi masalah ini adalah rumah sakit perlu meningkatkan kemampuan bagian keuangan dalam mengelola keuangan dengan memberikan pelatihan kepada pegawai bagian keuangan mengenai cara merencanakan anggaran dan merealisasikan anggaran agar rumah sakit mampu mengestimasi pendapatan dan belanja serta melaksanakan kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kemampuan rumah sakit dalam penyerapan anggaran belum konsisten karena manajemen rumah sakit belum memiliki strategi yang andal untuk senantiasa mempertahankan bahkan meningkatkan kemampuan dalam merealisasikan rencana anggaran. Mengingat begitu krusialnya peran manajemen dalam menentukan kebijakan menyangkut peningkatan kinerja keuangan rumah sakit maka diperlukan adanya suatu metode untuk menilai kinerja mereka secara periodik dan komprehensif. Dalam penelitian Lawson et al (2003) menunjukkan bahwa penggunaan alat pengukuran kinerja manajerial sebagai salah satu alat pengendalian manajemen mengurangi biaya overhead sekitar 25% dan meningkatkan penjualan.