METODE PENELITIAN
3,0 2,0 1,0 Kuat Rata-rata Lemah
4,0
Skor Total EFE Tinggi
3,0 Menengah 2,0 Rendah 0,1
Gambar 5 Matriks Internal-Eksternal
Sumber : David, 2009
I II III
IV V VI
43 Keterangan :
Sel I, II, IV : Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan integrasi horizontal).
Sel III,V,VII : Strategi penetrasi dan pengembangan produk. Sel VI, VIII, IX : Strategi divestasi, strategi likuidasi.
Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi organisasi atau perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (Opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan Ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
Langkah-langkah dalam membuat matriks SWOT adalah :
1. Memasukkan faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan pada kolom yang tersedia.
2. Sesuaikan kekuatan dengan peluang untuk menghasilkan strategi SO. 3. Sesuaikan kelemahan dengan peluang untuk menghasilkan straetgi WO. 4. Seuaikan kekuatan dengan ancaman untuk menghasilkan strategi ST. 5. Sesuaikan kelemahan dengan ancaman untuk menghasilkan strategi WT.
Gabungan keempat faktor tersebut adalah empat set kemungkinan alternatif strategi yaitu:
1. Strategi SO, strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.
2. Strategi WO, strategi yang meminimalkan kelemahan dengan memanfaatkan peluang.
3. Strategi ST, strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman 4. Strategi WT, strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari
ancaman.
Adapun bentuk matriks SWOT menurut David (2009) dapat dilihat pada Tabel 14 berikut.
44
Tabel 14 Matriks SWOT
Kekuatan (Strength - s) 1…. 2…. 3. Dsb Kelemahan (Weakness - W) 1….. 2….. 3. Dsb Peluang (Opportunity - O) 1….. 2….. 3. Dsb Strategi S-O
Rumusan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan Peluang
Strategi W-O
Rumusan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Ancaman (Threat - T) 1….. 2….. 3. Dsb. Strategi S-T
Rumuskan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi W-T
Rumuskan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk menghindari ancaman
Sumber : David (2009)
Tahap keputusan
Langkah terakhir dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap keputusan. Tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan analisis QSPM (Quantitative Strategies Planning Matriks). QSPM menentukan daya tarik relatif dari beberapa strategi berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. oleh karena itu dapat dikatakan bahwa QSPM merupakan dasar untuk untuk memilih strategi alternatif terbaik. Sumber matriks QSP/QSPM diperoleh dari alternatif strategi yang layak direkomendasikan melalui analisis SWOT. QSPM merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci internal dan faktor eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David 2009). Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut:
1. Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan Matriks EFE. Bobot dituliskan dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal.
3. Mengevaluasi matrik SWOT serta mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Semua strategi dicatat di baris teratas QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam sel yang independen jika memungkinkan.
4. Menentukan nilai daya Tarik (Attaractiveness Scores atau AS). Didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing sel alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing- masing faktor internal dan eksternal satu persatu dan mengajukan pertanyaan
45 “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”, Jika jawabannya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, 4= amat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan diatas adalah tidak, maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik. 5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness
Scores atau TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total daya tarik. Jumlah total daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM (Tabel 15). Penjumlahan total nilai daya tarik (TAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. Berikut disajikan matriks QSP pada Tabel 15.
46
Tabel 15 Matriks QSP dugaan
Faktor-faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2
Internal :
1. Semangat kerja karyawan 2. Tingkat turnover karyawan
3. Persaingan dengan produk sejenis di bank lain
4. Penentuan harga (bagi hasil, fee, biaya administrasi)
5. Analisis rasio
6. Manajemen asset dan liabiliti
7. Penerapan lima fungsi manajemen produksi/operasi
8. produk bank (deposito dan pembiayaan) 9. fasilitas kesejahteraan karyawan 10. Pelatihan dan training karyawan 11.sub sistem informasi persaingan 12.sub sistem informasi nasabah 13.Sub sistem kepuasan pelanggan
Eksternal :
AS TAS AS TAS
1. Kondisi perekonomiam saat ini 2. Siklus bisnis
3. Kepercayaan terhadap LKS 4. Keyakinan/kepercayaan
5. Kebijakan pemerintah mengenai perbankan syariah
6. Kecepatan transfer teknologi oleh para pengusaha agribisnis
7. Banyak lembaga keuangan syariah yang membidik sektor agribisnis
8. Kredibilitas nasabah
9. Diferensiasi jasa penyimpanan dana 10. Diferensiasi jasa penyimpanan dana 11. Tingkat switching cost produk/jasa substitusi 12. Jumlah competitor
Sumber :David (2009)
Keterangan : Nilai Daya Tarik (AS) Total Nilai Daya Tarik (TAS)
Dari contoh matriks QSP diatas terdapat dua alternatif strategi, alternatif strategi bisa saja lebih dari dua strategi, hal tersebut berdasarkan hasil analisis matrks IE dan matriks SWOT. Matriks QSP secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Alternatif strategi dengan jumlah daya tarik tertinggi merupakan strategi yang paling menarik untuk dapat direkomendasikan kepada perusahaan sebagai strategi terbaik untuk dapat mencapai visi dan misi yang telah dirumuskan perusahaan tersebut, serta mengatasi berbagai permasalahan yang dihadapi perusahaan dalam menjalankan visi dan misinya.
47