BAB 1 PENDAHULUAN
1.3. Tujuan Dan Manfaat Penelitian
1.3.2. Manfaat Penelitian
Penulis berharap hasil penelitian yang telah dilakukannya dapat menjadi salah satu sumbangsih baru dalam perkembangan ilmu psikologi industri dan organisasi terutama yang berkaitan dengan variabel workforce agility (WFA), innovative work behavior, job crafting serta penggunaan enterprise social (ESM), dan juga dapat memberikan kontribusi sebagai literatur penelitian selanjutnya.
1.3.2.2. Manfaat Praktis
Penelitian yang telah dilakukan ini diharapkan dapat menjadi saran atau informasi tambahan bagi perusahaan yang berada di Jabodetabek dalam penerapan dan juga pengembangan workforce agility (WFA) dalam diri para karyawan di masa pandemi dan revolusi industri 4.0 seperti saat ini di perusahaan tersebut. Hal ini dimaksudkan agar dalam penerapan serta pengembangannya dapat dilakukan secara efektif bagi organisasi tersebut guna memperoleh hasil yang maksimal. Karena karyawan yang unggul merupakan suatu aset dan penggerak dari roda kehidupan di organisasi tersebut. Kemudian, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan bagi para pembuat kebijakan di perusahaan-perusahaan yang beroperasi di wilayah Jabodetabek terkait penerapan workforce agility, innovative work behavior, job crafting dan penggunaan enterprise social media sehingga dapat meningkatkan kinerja dari karyawan di perusahaan-perusahaan yang beroperasi di wilayah Jabodetabek.
15 BAB 2
LANDASAN TEORI 2.1. Workforce Agility
2.1.1. Definisi Workforce Agility
Pengertian terkait workforce agility berangkat dari konsep agility di tahun 90-an. Konsep agility sendiri sudah lama berkembang, akan tetapi, konsep ini mulai berkembang pada jasa manufaktur di tahun 90-an, yang kemudian menjadi dasar penelitian agility di dunia industri. Belakangan ini agility menjadi suatu bahasan yang mendapatkan minat yang cukup besar dari para peneliti dan industrialis. Konsep agility di dunia industri pun berkembang dari mulai konsep organizational agility hingga ke konsep workforce agility itu sendiri. Akan tetapi, pemahaman terkait workforce agility dapat dipahami melalui agile workforce terlebih dahulu.
Menurut Prahalad dan Hamel; Yusuf et al., agile workforces merupakan kemampuan yang dimiliki karyawan yang secara proaktif menginovasi basis keterampilan mereka tepat sebelum kebutuhan akan perubahan. Pada penerapannya agile worforce sendiri dianggap mendapatkan keuntungan dari adanya kolaborasi yang tercipta, baik di dalam maupun di luar organisasi.
Kolaborasi yang dilakukan dapat melalui banyak bentuk, baik itu melalui tim proyek lintas fungsi, usaha kolaboratif dengan perusahaan lain atau organisasi virtual. Terkait penerapan agile workforce, karyawan dituntut untuk bergerak cepat, cepat dan efektif untuk di aplikasikan ke dalam lingkungan kolaborasi apapun (Breu et al., 2002).
Workforce agility pada dasarnya berarti bagaimana karyawan suatu organisasi mampu beradaptasi dengan perubahan lingkungan kerja. Menurut Kidd dalam Muduli & Pandya, (2018), workforce agility terdiri dari dua hal utama yang mempengaruhinya, yaitu: kemampuan yang dimiliki para tenaga kerja untuk bereaksi terhadap perubahan ekologi dengan cara yang paling sesuai dalam waktu yang optimal, dan hal yang digunakan para tenaga kerja untuk melihat tantangan yang ada sebagai suatu peluang. Definisi lain dari workforce agility adalah sebuah kemampuan yang dimiliki oleh para pekerja untuk mengubah kapasitas dan kapabilitas dari tenaga kerja yang selanjutnya dimaksudkan untuk melatih tenaga kerja tersebut dalam menguasai pengetahuan dan keterampilan mereka secara tepat waktu (Qin & Nembhard, 2010).
Kidd, (1994) menyebutkan bahwa workforce agility (WFA) melibatkan dua elemen utama, yaitu: WFA merupakan kemampuan dari karyawan dalam merespon perubahan dengan cara yang tepat, dan WFA merupakan kemampuan dari karyawan mengeksploitasi perubahan dan mengambil keuntungan dari perubahan tersebut yang membuat perubahan tersebut sebagai peluang bagi mereka (Muduli, 2016). Workforce agility juga didefinisikan oleh Alavi et al., (2014) sebagai kemampuan karyawan dalam menangani dan menanggapi perubahan dengan beradaptasi secara cepat akan perubahan dan juga kondisi baru yang tercipta karena perubahan tersebut.
Pengertian lain dari workforce agility disebutkan oleh Dyer dan Shafer, (2001), adalah sebagai kemampuan karyawan yang proaktif, adaptif dan generatif.
Dalam hal ini para karyawan dituntut untuk belajar dan mendidik secara
bersamaan di berbagai bidang kompetensi dengan aktif berbagi informasi dan pengetahuan (Muduli, 2016). Workforce agility juga dianggap sebagai kemampuan gesit karyawan di tempat kerja yang dapat diamati, bukan kepribadian, kecenderungan, atau atribut (Sya & Mangundjaya, 2020). Definisi lain dari workforce agility diartikan sebagai suatu kondisi yang berkaitan dengan kemampuan karyawan dalam beradaptasi akan perubahan lingkungan kerja mereka (Paul et al., 2020).
Menurut Gunasekaran, workforce agility mengacu pada aspek individual dari ketangkasan secara keseluruhan dari seorang karyawan di suatu perusahaan.
Inti dari workforce agility sendiri adalah kemampuan untuk mengubah kapasitas dan kapabilitas dari tenaga kerja yang selanjutnya akan melatih tenaga kerja di suatu perusahaan untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan secara tepat waktu. Selanjutnya, dalam mengidentifikasi workforce agility dapat berdasarkan lima kemampuan, yaitu: intelligence, competencies, collaborations, culture, dan information systems (Qin & Nembhard, 2010).
Dalam hal ini workforce agility diperlukan untuk mencapai sejumlah tujuan dari organisasi dan memberikan manfaat bagi organisasi tersebut. Peran WFA dinilai penting karena untuk meningkatkan produktivitas, laba dan pangsa pasar dari organisasi tersebut, untuk menumbuhkan bisnis yang baik dalam pasar kompetitif yang mengalami perubahan secara terus menerus dan tak terduga, serta untuk meningkatkan kemungkinan bagi organisasi agar dapat bertahan di lingkungan bisnis yang tidak stabil dan global (Breu et al., 2002). Terdapat beberapa faktor yang dinilai memberikan pengaruh dalam pembentukan
workforce agility pada karyawan, yaitu: berbagi informasi, pelatihan, penghargaan, pembagian kekuasaan, praktek manajemen tenaga kerja, organisasi kerja dan komitmen organisasi (Sya & Mangundjaya, 2020).
Secara singkat workforce agility dapat diartikan sebagai kemampuan dari karyawan dalam merespon suatu ketidakpastian secara strategis cepat dan tepat di lingkungan industri yang dinamis serta untuk merespons perubahan kebutuhan bisnis berdasarkan pengetahuan dan kemampuan teknis yang mereka miliki di semua bidang bisnis mereka. Kemampuan tersebut bertujuan guna mengembangkan diri mereka dan juga perusahaan tempat mereka bekerja.
Workforce agility dapat dihasilkan dari serangkaian atribut, perilaku, kompetensi, kapabilitas, atau pola berpikir dari karyawan di suatu perusahaan. Dalam penelitian ini penulis menggunakan pemahaman terkait workforce agility yang dikembangkan oleh Alavi, karena dirasa paling sesuai dengan keadaan tenaga kerja di Indonesia.
2.1.2. Dimensi dan Konstruk Workforce Agility
Alavi et al., (2014) menyebutkan bahwa terdapat tiga dimensi dalam workforce agility, yaitu proactivity, adaptability dan resiliency. Pernyataan Alavi ini diperkuat dengan pernyataan Sherehiy, Sherehiy & Karwowski, (2014) menyebutkan bahwa workforce agility hanya memiliki tiga dimensi. Tiga dimensi tersebut adalah proactive, adaptive dan reseilience. Adapun penjelasan ketiga dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
a. Proactive behavior merupakan perilaku karyawan dalam mengantisipasi masalah yang berkaitan dengan perubahan serta pencarian solusi dari
masalah tersebut dan melakukan perbaikan secara keseluruhan dalam pekerjaannya.
b. Adaptive behavior berkaitan dengan kemampuan fleksibilitas professional dari karyawan itu sendiri. Dalam hal ini berkaitan dengan kemampuan untuk mengambil banyak tanggung jawab, berpindah dengan mudah dari satu peran ke peran lain, serta dapat bekerja secara bersamaan pada tugas yang berbeda dalam tim yang berbeda.
c. Resilience behavior berarti kemampuan karyawan untuk bersikap positif terhadap perubahan, ide baru, dan penerapan teknologi baru. Kemudian, sikap toleransi terhadap situasi yang tak terduga, perbedaan pendapat, dan juga sikap toleransi terhadap situasi yang menimbulkan stres serta cara mengatasi stress tersebut.
Definisi lain yang berkaitan dengan dimensi dari workforce agility dijelaskan oleh Wei et al., (2020). Wei, menyebutkan bahwa dimensi adaptability melibatkan kemampuan karyawan dalam mengadopsi perubahan pasar dan berkolaborasi dengan kolega secara cepat dalam melintasi batas-batas dari organisasi. Kemudian, dimensi proactivity merupakan kemampuan yang dimiliki karyawan untuk menemukan peluang baru dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk mengatasi masalah yang sedang dihadapi, dan juga menemukan solusi yang tepat untuk mengatasi masalah. Selanjutnya, dimensi resiliency merupakan kemampuan yang dimiliki karyawan untuk melakukan tugas secara efisien di bawah lingkungan yang penuh tekanan dan memiliki sikap toleransi terhadap situasi yang tidak terduga (Wei et al., 2020).
Menurut Virchez, (2015) yang menjadi kerangka referensi untuk menguji karakteristik workforce agility tidak lagi hanya berdasarkan tiga dimensi yang disebutkan Sherehiy dan Karwowski, melainkan menjadi lima dimensi. Adapun kelima dimensi tersebut, yaitu proactivity, adaptivity, reseiliency, business orientation dan self awareness. Kelima dimensi ini dinilai menjadi komponen utama untuk mengukur workforce agility pada saat ini. Adapun pengertian dari kelima dimensi ini adalah, sebagai berikut:
Proactivity dipahami sebagai antisipasi masalah terkait perubahan.
Adaptivity merupakan adaptasi interpersonal dan budaya perusahaan. Resiliency mempelajari tugas dan tanggung jawab baru serta menumbuhkan sikap toleransi terhadap situasi yang tidak pasti dan tidak terduga. Business orientation merupakan pengetahuan yang dimiliki karyawan terkait operasi organisasi, lingkungan bisnis dan prioritas terhadap masa depan. Self awareness merupakan sikap karyawan terhadap pengembangan diri dan belajar mandiri yang juga berkaitan dengan sikap terhadap kesehatan fisik dan psikologis dari diri mereka (Virchez, n.d.).
Kemudian Muduli, (2016), menyebutkan bahwa terdapat empat elemen yang menjadi dimensi dari agility itu sendiri, yaitu: proactiveness, radicalness, responsiveness,dan adaptiveness. Proactiveness merupakan kemampuan untuk menciptakan serta mengendalikan situasi. Radicalness adalah ketelitian dalam menanggapi perubahan ekstrim yang terjadi pada organisasi yang sepenuhnya merujuk pada perubahan penerapan teknologi di perusahaan tersebut.
Responsiveness adalah kualitas menanggapi perubahan dengan cepat dan positif.
Adaptiveness sedang siap dan mampu beradaptasi dengan perubahan. Semua dimensi ini penting agar gesit (Muduli, 2016).
2.1.3. Faktor-Faktor Workforce Agility
Berdasarkan penelitian-penelitian terdahulu di ketahui bahwa terdapat beberapa faktor yang dinilai memberikan pengaruh yang signifikan terhadap penerapan workforce agility di suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut merupakan Independent Variable (IV) dari penelitian yang telah dilakukan oleh para peneliti terdahulu dan didapatkan hasil bahwa variabel-variabel tersebut memberikan pengaruh yang signifikan terhadap workforce agility. Adapun beberapa faktor yang dinilai dapat mempengaruhi penerapan workforce agility di suatu perusahaan adalah sebagai berikut: Organizational Practices, Psychological Empowerment, Workplace Spirituality, Organizational Learning, Organic Structure, Manufacturing Flexibility, Organizational Intelligence, Agility Strategy, Work Organization, Enterprise Social Media, Meta Knowledge, Organization Agility, HR Practices, Affective Commitment dan Workplace Performance.
2.1.4. Pengukuran Workforce Agility
Dalam penelitian ini penulis mengukur workforce agility menggunakan Workforce Agility Questionnaire (WAQ). Konstruksi pertanyaan dari alat ukur ini dirancang oleh Sherehiy et al., yang kemudian dikembangkan dan divalidasi ulang oleh Alavi et al., di tahun 2014 dan 2016. Alat ukur yang dirancang Sherehiy et al., mengklasifikasikan atribut dari alat ukurnya berdasarkan tiga dimensi dari
workforce agility, yaitu: proactivity, adaptability dan resiliency. Ketiga dimensi tersebut, merujuk kepada kemampuan beradaptasi dan ketahanan dari seorang karyawan.
Kuesioner yang dikembangkan Alavi terdiri dari 39 item yang kemudian di modifikasi ulang oleh Alavi, (2016), menjadi 23 item yang datanya diukur menggunakan skala Likert 6 poin dengan rentang skor 1-6. Dengan poin 1 untuk jawaban Sangat Tidak Setuju (STS) hingga poin 6 untuk jawaban Sangat Setuju (SS). Dengan perolehan nilai validitas berdasarkan analisis data menggunakan CFA, workforce agility adalah (χ2 (296) = 449.175, p <0,001), maka dari itu, indeks kecocokan alat ukur ini dapat diterima. Kemudian nilai Cronbach dari masing-masing dimensi adalah 0.95, 0.93 dan 0.91(Alavi, 2016). Alat ukur ini dinilai memiliki nilai yang stabil dalam mengukur agility dari seorang karyawan sehingga WAQ dapat diterima.
2.2. Innovative Work Behavior
2.2.1. Definisi Innovative Work Behavior
Revolusi industri 4.0 membuat lingkungan dunia bisnis saat ini menjadi sangat dinamis karena pada era ini setiap perusahaan dituntut untuk bergerak cepat. Dalam menanggapi perubahan lingkungan ini perusahaan dituntut untuk terus melakukan inovasi bagi perusahaannya agar dapat tetap bertahan di dunia bisnis ini. Perusahaan juga dinilai tidak bisa hanya mengandalkan culture yang sudah lama terdapat di perusahaan, mereka harus melakukan inovasi terhadap culture tersebut akan tetapi, tidak menghilangkan apa yang menjadi value dari perusahaan. Kemudian, sebagai penggerak inovasi di perusahaan karyawan juga
dituntut untuk memiliki innovative work behavior yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan dan juga membantu perusahaan untuk dapat bertahan di dunia bisnis. Hal tersebut dilakukan para karyawan juga guna mempertahankan eksistensinya di perusahaan tersebut.
Scott dan Bruce, (1994) menyebutkan bahwa innovative work behavior berangkat dari pemahaman terkait inovasi individu itu sendiri terhadap pekerjaan dan organisasinya. Pemahaman terkait inovasi individu dimulai dengan pengenalan masalah dan generasi ide atau solusi, baik yang baru maupun yang diadopsi. Maka dari itu, inovasi dipandang sebagai proses dengan berbagai tahapan yang didalamnya terdapat aktivitas yang berbeda serta perilaku individu yang berbeda di setiap tahapnya. Inovasi ini sebenarnya terjadi karena aktivitas yang tidak berkesinambungan dengan tahapan berurutan, dalam hal ini individu dapat terlibat dalam pembentukan kombinasi apapun dari perilaku pada satu waktu. (Scott & Bruce, 1994).
Menurut West dan Farr dalam De Spiegelaere et al., (2014) innovative work behavior didefinisikan sebagai semua perilaku karyawan yang diarahkan pada pembuatan, pengenalan ataupun penerapan terkait peran, kelompok atau organisasi, yang meliputi ide, proses, produk atau prosedur, baru untuk unit adopsi yang relevan. Definisi ini membatasi perilaku inovatif pada upaya yang disengaja untuk memberikan hasil baru yang memberikan manfaat bagi organisasi (Janssen, 2000). Kemudian, definisi innovative work behavior juga disebutkan oleh Kleysen, (2001) sebagai tindakan yang dilakukan oleh individu karena terjadinya kemunculan, pengenalan serta penerapan ide-ide baru yang dinilai
menguntungkan organisasi di berbagai tingkatan (Kleysen & Street, 2001). Maka dari itu, innovative work behavior dianggap sebagai sebuah perilaku yang memberikan manfaat bagi sebuah organisasi (De Spiegelaere et al., 2014).
Yuan & Woodman, (2010) menyebutkan bahwa innovative work behavior merupakan niat dari karyawan untuk membuat, memperkenalkan serta menerapkan ide-ide baru yang mereka miliki dalam kelompok atau organisasi tempat mereka bekerja, yang dimaksudkan untuk mengoptimalkan kinerja dari kelompok ataupun organisasinya. Innovative work behavior juga didefinisikan sebagai suatu perilaku kompleks yang terdiri dari tiga tugas berbeda, yaitu:
pembentukan ide, promosi ide serta realisasi ide. Innovative work behavior dimulai dengan pembuatan ide, atau produksi ide atau solusi baru, yang dapat berupa orisinal atau diadaptasi dari produk atau proses yang ada (Fang et al., 2015).
Innovative work behavior adalah semua perilaku karyawan yang diarahkan pada pembuatan, pengenalan atau penerapan ide, proses, produk atau prosedur, baru untuk unit adopsi yang relevan yang seharusnya secara signifikan menguntungkan unit yang relevan (De Spiegelaere et al., 2012). Janssen, (2000), menyebutkan bahwa innovative work behavior merupakan hasil dari kreatifitas yang sengaja dilakukan oleh karyawan, pengenalan dan penerapan ide-ide baru dalam peran kerja, pada kelompok ataupun organisasi tempat mereka bekerja dengan tujuan memberikan manfaat pada kinerja peran, kelompok atau organisasi.
Selanjutnya, Yuan dan Woodman, (2010), mengkonseptualisasikan innovative work behavior sebagai perilaku kompleks yang terdiri dari kegiatan yang
berkaitan dengan pengenalan ide-ide baru (baik itu yang didapat dari diri sendiri ataupun diadopsi dari pemahaman orang lain) serta merealisasikan atau mengimplementasikan ide-ide baru tersebut. Dalam hal ini, pelaksanaan innovative work behavior dinilai akan memberikan keuntungan bagi kelompok ataupun perusahaaan.
De Jong & Den Hartog, (2010), mendefinisikan innovative work behavior sebagai suatu perilaku individu yang mengarah pada peran kerja, proses, produk, atau prosedur baru yang bermanfaat. Lebih lanjut lagi, De Jong & Den Hartog, (2010), memandang innovative work behavior sebagai suatu 'kesediaan' dari seorang karyawan untuk mengembangkan inovasi. Istilah kesediaan disini merujuk pada sikap atau niat karyawan lebih dari perilaku karyawan yang efektif.
Selanjutnya Carmeli dkk, dalam De Spiegelaere et al., (2014) mendeskripsikan innovative work behavior mengacu pada berbagai aktivitas yang dapat dimasukkan sebagai perilaku yang inovatif dari diri karyawan. Definisi ini membicarakan tentang bagaimana menghasilkan dan mengembangkan ide, menemukan dukungan dan implementasi inovasi yang efektif di tempat kerja.
Carmeli dkk, juga menyebutkan secara jelas terkait maksud dari adanya inovasi untuk berkontribusi pada kinerja organisasi. Sebaliknya, definisi ini sangat menyarankan bahwa satu karyawan harus bertanggung jawab atas semua fase inovasi (De Spiegelaere et al., 2014).
Definisi innovative work behavior disebutkan oleh Tuominen dan Toivonen adalah seluruh kegiatan yang bertujuan untuk berkontribusi pada penciptaan dan pemanfaatan hal-hal baru yang bermanfaat bagi kelompok ataupun
perusahaan. Pengertian ini menghilangkan ketergantungan akan hasil dari definisi innovative work behavior dengan menyatakan bahwa dalam penerapannya innovative work behavior perlu fokus pada hal-hal baru yang positif. Akan tetapi, definisi ini memiliki satu kelemahan kecil yaitu definisi ini tidak secara jelas menunjukkan bahwa inovasi yang dilakukan oleh karyawan harus selalu baru untuk konteks tertentu (Spiegelaere, n.d.).
Innovative work behavior berkaitan dengan bagaimana karyawan menemukan, menyarankan dan menerapkan ide-ide baru yang bermanfaat dengan pekerjaan mereka (De Spiegelaere et al., 2014). Kemudian, innovative work behavior dinilai sebagai niat dari suatu individu untuk menciptakan, memperkenalkan serta menerapkan ide-ide baru yang dimilikinya dengan tujuan untuk mengoptimalkan kinerja dari kelompok dan juga organisasi. Singkatnya innovative work behavior merupakan niat dari suatu individu yang diekspresikan dalam pekerjaan terhadap kelompok dan juga organisasi mereka. Dalam penerapannya innovative work behavior merupakan suatu kondisi yang dapat diciptakan oleh setiap individu yang ada, karena setiap individu memiliki potensi untuk berinovasi terkait pekerjaannya yang dibantu dengan iklim dan lingkungan organisasi yang memadai.
Innovative work behavior dapat dibedakan dari konsep seperti kreativitas karyawan karena dua alasan utama, yaitu kreativitas berfokus secara eksklusif pada fase 'idea generation’, karena innovative work behavior mencakup semua perilaku karyawan yang berkaitan dengan proses inovasi itu. Selanjutnya, kreativitas secara umum mengacu pada penciptaan sesuatu yang 'benar-benar
baru', dalam hal ini innovative work behavior berfokus pada sesuatu yang baru, untuk unit adopsi yang relevan (Spiegelaere et al., 2015).
Singkatnya innovative work behavior berkaitan dengan bagaimana suatu perusahaan dalam menemukan, menyarankan dan menerapkan ide-ide baru yang mereka miliki dan memberikan manfaat bagi pekerjaan mereka. Penelitian ini menggunakan pemahaman innovative work behavior yang di teliti dan dikembangkan oleh De Jong & Den Hartog karena dinilai lebih sesuai dengan keadaan tenaga kerja saat ini. Dalam menemukan ide-ide baru yang berkaitan dengan pekerjaan mereka para tenaga kerja harus melalui beberapa tahapan untuk dapat mengimplementasi suatu ide yang mereka miliki.
2.2.2. Dimensi Innovative Work Behavior
Menurut De Jong & Den Hartog, (2010), terdapat empat dimensi yang berkaitan dengan innovative work behavior adalah idea exploration, idea generation, idea championing dan idea implementation. Adapun penjelasan terkait keempat dimensi yang mempengaruhi innovative work behavior, adalah sebagai berikut:
a. Idea exploration adalah cara untuk meningkatkan produk, layanan atau proses saat ini atau mencoba untuk memikirkannya dengan cara alternatif.
b. Idea generation adalah pembentukkan ide yang mungkin berhubungan dengan produk, layanan atau proses baru, masuk ke pasar baru, perbaikan dalam proses kerja saat ini, atau secara umum, solusi untuk masalah yang teridentifikasi.
c. Idea championing merupakan sebagian besar ide yang dimiliki dan perlu dipromosikan karena seringkali tidak sesuai dengan apa yang telah digunakan dalam kelompok kerja atau organisasi mereka.
d. Idea implementation merupakan upaya yang cukup besar dan sikap yang berorientasi pada hasil diperlukan untuk mewujudkan ide tersebut.
Implementasi ide ini termasuk membuat inovasi sebagai bagian dari proses kerja dan perilaku yang dilakukan dalam mengembangkan produk atau proses kerja baru.
Selanjutnya, penjelasan terkait dimensi yang masih berkaitan dengan dimensi yang dikemukakan De Jong & Den Hartog, (2010) untuk mengukur innovative work behavior dijelaskan kembali oleh Spiegelaere dalam Pradana &
Suhariadi,(2020) hanya terdapat dua dimensi yaitu idea generation (exploring ideas dan generating ideas) dan idea implementation (promotion of ideas dan application of ideas) dalam innovative work behavior. Pemahaman terkait kedua dimensi tersebut adalah sebagai berikut:
a. Exploring ideas (idea exploration). Eksplorasi ide merupakan dimensi yang merupakan tahapan awal dari perilaku inovatif dimana karyawan dapat menemukan peluang atau masalah. ini termasuk menemukan cara untuk mengembangkan produk, layanan, dan proses yang mencoba memikirkan alternatif lain.
b. Generating ideas (idea generation). Karyawan dapat mengenali masalah yang terjadi di dalam organisasi dan kemudian menciptakan ide atau solusi baru yang
berguna. ide atau solusi dapat asli atau dimodifikasi dari produk dan proses kerja yang ada.
c. Promoting ideas (idea championing). Karyawan mempromosikan ide atau solusi baru yang telah diciptakan kepada rekan kerja agar ide tersebut dapat diterima dalam organisasi. Pada tahap ini diharapkan karyawan mulai terpacu untuk mencari dukungan dalam mewujudkan ide inovasi yang telah dihasilkan. Ini termasuk menemukan koalisi sehingga ide-ide baru dapat diterapkan dan mempercayai keberhasilan ide-ide tersebut.
d. Implementation of ideas (idea implementation), dalam hal ini, tenaga kerja akan menghasilkan prototipe atau model ide-idenya menjadi produk dan proses kerja yang berwujud sehingga dapat diterapkan dalam lingkup pekerjaan, kelompok, atau organisasi secara keseluruhan untuk meningkatkan efisiensi kerja organisasi.
2.2.3. Faktor Innovative Work Behavior
2.2.3. Faktor Innovative Work Behavior