BAB 3 TENTANG TEKNOLOGI: SISI MANUSIA DARI DIGITALISASI
3.4 Mengelola Perubahan Organisasi dalam Transformasi Digital
bahwa manajemen harus terbuka untuk kebutuhan dan peluang digitalisasi dan untuk membangun pola pikir digital seperti itu di seluruh organisasi dan di semua tingkat hierarki.
Misalnya, sehubungan dengan Big Data, organisasi yang sukses adalah mereka yang mengadopsi budaya Big Data yang sesuai. Budaya semacam ini dijelaskan oleh Davenport (2014) dengan beberapa atribut: Ketidaksabaran dengan status quo dan rasa urgensi, fokus yang kuat pada inovasi dan eksplorasi, keyakinan yang kuat pada teknologi sebagai sumber disrupsi, budaya komitmen, dan organisasi non-hierarkis dan meritokratis. Namun, menyelaraskan budaya perusahaan yang ada dengan realitas digital baru akan sulit dan dianggap sebagai salah satu tantangan utama dalam transisi digital organisasi.
Menurut Schein (2010) budaya organisasi adalah konsep kompleks yang mencakup tiga tingkatan yang berbeda: Tingkat pertama mengacu pada artefak yang terlihat dan masuk akal seperti gedung atau ruang kantor, perilaku yang diamati serta proses atau struktur organisasi. Layer kedua menggambarkan nilai-nilai yang dianut yang kurang terlihat seperti keyakinan bersama tentang standar, norma, atau aturan perilaku. Akhirnya, tingkat ketiga dan terdalam berkaitan dengan asumsi dasar bersama yang mendasari suatu organisasi. Ini tidak disadari, diterima begitu saja sebagai keyakinan, persepsi, pikiran, dan perasaan yang merupakan sumber utama nilai dan tindakan. Budaya organisasi hanya dapat dipahami dengan menganalisis ketiga Layer tersebut. Mengubah budaya organisasi akan sulit karena budaya inilah yang memberikan makna bagi karyawan dan membuat hidup lebih dapat diprediksi bagi mereka masing-masing. Setiap upaya untuk mengubah budaya perusahaan menyebabkan kecemasan dan penolakan terhadap perubahan.
Misalnya, sebuah organisasi dapat memiliki asumsi dasar bahwa waktu adalah uang dan ini diperlukan untuk meningkatkan kualitas, akurasi, dan efisiensi. Keyakinan bersama ini mendorong norma, nilai, dan perilaku manajemen dan karyawan. Sangat mungkin bahwa inisiatif digital yang membutuhkan pengambilan risiko dan memiliki hasil yang tidak terduga dapat menghadapi perlawanan. Digitalisasi akan jauh lebih berhasil jika budaya organisasi didorong oleh asumsi bersama bahwa waktu menciptakan ruang untuk otonomi dan eksperimentasi organisasi. Tanda-tanda yang terlihat dari asumsi semacam itu pada tingkat artefak mungkin adalah ruang kantor yang fleksibel yang dapat dengan cepat ditugaskan ke tim proyek atau ketersediaan lingkungan Design Thinking yang tersebar luas.
Penting untuk dicatat bahwa kepemimpinan sangat penting dalam memulai menciptakan budaya dan juga harus mengelola dan terkadang mengubahnya. Digitalisasi membutuhkan bentuk kepemimpinan, keterampilan, dan kapabilitas organisasi baru yang berpotensi mengembangkan budaya organisasi menuju budaya yang lebih terbuka untuk inovasi berbasis teknologi.
manajemen perubahan dapat membantu dalam mengatasi beberapa hambatan utama untuk mendapatkan manfaat dari digitalisasi, hambatan seperti kurangnya visi digital, kekurangan dalam keterampilan digital, keterlibatan kepemimpinan dan karyawan yang terbatas atau sistem insentif yang tidak selaras (lihat Gambar 3.1).
Transformasi digital sebuah organisasi adalah sebuah proses yang membutuhkan pendekatan terkelola yang merangkul semua karyawan. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh McAfee dan Welch, “membuat cara kerja digital baru tetap bertahan adalah masalah memenangkan hati dan pikiran Masyarakat di semua tingkatan dalam organisasi.”
Manajemen perubahan organisasi yang tertanam dalam program transformasi digital dapat membantu mendapatkan tingkat dukungan dan keterlibatan yang diperlukan untuk inisiatif transformasi digital.
Secara umum, mendukung program transformasi bisnis skala besar dengan metodologi dan perangkat manajemen perubahan yang terbukti bukanlah hal baru.
Pertanyaannya adalah apakah metodologi ini harus disesuaikan untuk memenuhi persyaratan khusus digitalisasi. Menurut McAfee dan Welch (2013) banyak konsep dan alat manajemen perubahan tradisional masih berlaku untuk transformasi digital. Alat digital menawarkan peluang baru untuk memberikan manajemen perubahan. Mereka membantu untuk terhubung dengan karyawan dalam skala besar dan dengan cara baru. Misalnya, blog menyediakan forum untuk berbagi perspektif dan mengumpulkan umpan balik, video membantu menciptakan komunikasi eksekutif yang lebih kaya dan lebih pribadi, platform sosial memberi karyawan kesempatan untuk berbagi ide, berkolaborasi dengan kolega, dan membuat kontribusi mereka transparan.
Namun memanfaatkan alat digital untuk mendukung perubahan organisasi hanyalah salah satu dari banyak peluang yang ditawarkan digitalisasi. Karena digitalisasi mempercepat laju perubahan dan cara kerja yang luar biasa (lihat di atas), dapat diasumsikan bahwa cara penyampaian manajemen perubahan harus disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan digitalisasi. Misalnya, pendekatan yang terkenal untuk manajemen perubahan adalah proses delapan langkah memimpin perubahan yang diperkenalkan oleh John Kotter pada tahun 1996.
Kotter menyadari bahwa dunia berubah dengan kecepatan yang jauh lebih cepat daripada di awal 1990-an dan bahwa tingkat perubahan ini sekarang di depan kemampuan untuk mengelolanya. Kesimpulannya terletak pada pembaruan aspek-aspek tertentu dari pendekatan manajemen perubahannya agar efektif di lingkungan saat ini. Tabel 3.2 mengidentifikasi empat perbedaan utama dalam cara memimpin perubahan saat ini versus 1996 Pendekatan manajemen perubahan organisasi yang diusulkan mempertimbangkan perubahan persyaratan digitalisasi dan mencakup empat bidang utama yang diuraikan dalam paragraf berikut (lihat Gambar 3.2).
Tabel 3.2 Perbedaan utama dalam memimpin perubahan saat ini versus 1996 Perubahan terkemuka: proses 8 langkah
(1996)
Percepatan: proses 8 langkah (2022)
Menanggapi atau mempengaruhi perubahan episodik dengan cara yang
Jalankan langkah-langkahnya secara bersamaan dan terus menerus
kaku, terbatas, dan berurutan (langkah demi langkah).
Dorong perubahan dengan kelompok inti yang kecil dan kuat
Bentuk pasukan sukarelawan besar dari atas, bawah, dan di seluruh organisasi untuk menjadi mesin perubahan
Fungsi dalam hierarki tradisional Berfungsi dalam jaringan secara fleksibel dan gesit di luar, tetapi dalam hubungannya dengan, hierarki tradisional
Fokus untuk melakukan satu hal baru dengan sangat baik secara linier dari waktu ke waktu
Beroperasi seolah-olah strategi adalah kekuatan dinamis dengan terus mencari peluang, mengidentifikasi inisiatif untuk memanfaatkannya, dan menyelesaikannya dengan cepat dan efisien
Gambar 3.2 Pendekatan manajemen perubahan organisasi untuk digitalisasi
Selaraskan Kepemimpinan
Menyelaraskan kepemimpinan pada digitalisasi adalah area terpenting dalam program transformasi digital dan merupakan dasar yang diperlukan untuk perubahan organisasi.
Ciptakan Urgensi untuk Digitalisasi
Langkah pertama dalam mengelola perubahan digital adalah penciptaan dan pemeliharaan rasa urgensi seputar digitalisasi. Urgensi berarti bahwa, "sejumlah besar orang bangun setiap pagi dan memiliki, di suatu tempat di kepala dan hati mereka, keinginan kuat untuk melakukan sesuatu untuk menggerakkan organisasi menuju peluang strategis yang besar". Digitalisasi adalah peluang besar. Namun, kepuasan diri, sebagai orientasi yang berlawanan, mempengaruhi banyak organisasi dan dipandang sebagai hambatan utama transformasi digital.
Orang yang berpuas diri tidak melihat alasan mengapa mereka harus mengubah apa pun.
Selain itu, mereka memiliki kecenderungan untuk menyaring informasi apa pun yang tidak sesuai dengan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana sesuatu harus dilakukan.
Mereka pada dasarnya fokus ke dalam dan tidak melihat peluang atau ancaman yang dibawa digitalisasi ke bisnis mereka. Sebuah contoh yang baik tentang bagaimana kepuasan diri dapat membahayakan keberadaan seluruh perusahaan telah dijelaskan oleh Lucas dan Goh (2009) dengan tanggapan Kodak terhadap fotografi digital.
Salah satu strategi untuk mengatasi rasa puas diri dan membangun rasa urgensi yang sebenarnya adalah dengan “membawa yang luar ke dalam”. Ini dapat dilakukan dengan menghubungkan kembali realitas internal dengan risiko dan ancaman eksternal, tetapi juga dengan peluang baru yang terkait dengan digitalisasi, misalnya, kasus penggunaan digital. Hal ini juga membantu untuk mengkomunikasikan informasi tentang apa yang telah dilakukan beberapa manajer dan karyawan untuk bergerak menuju digitalisasi. Strategi ampuh lainnya untuk meningkatkan keterbukaan pikiran pada orang yang berpuas diri adalah teladan oleh kepemimpinan (lihat di bawah).
Kembangkan Visi Digital yang Menarik
Menyelaraskan kepemimpinan menyiratkan pertanyaan apa yang harus diselaraskan.
Transformasi digital membutuhkan visi. Visi seperti itu dilihat sebagai prasyarat penting untuk menyelaraskan kepemimpinan di sekitar masa depan digital organisasi dan untuk mendorong perubahan digital di seluruh organisasi. Visi digital biasanya dirumuskan oleh manajemen tingkat atas dan harus dibagikan oleh tim kepemimpinan senior. Tanpa visi yang sama untuk perubahan, kepemimpinan dan karyawan cenderung melanjutkan 'bisnis seperti biasa', bahkan jika ini tidak lagi berguna di dunia digital.
Kualitas visi itu penting. Visi digital holistik harus menjelaskan mengapa perubahan diperlukan, bagaimana melanjutkan dan bagaimana masa depan akan lebih baik dari situasi saat ini. Karyawan harus merasa bahwa mereka adalah bagian dari visi ini dan memenuhi kebutuhan mereka. Visi harus membantu mereka memahami apakah dan dengan cara apa mereka harus mengubah perilaku mereka dan apa yang dapat mereka ubah sendiri. Proses penerjemahan dari visi digital menjadi tujuan operasional dan nyata harus dilakukan oleh para eksekutif senior. Namun, merumuskan visi digital yang menarik itu menantang. Pesatnya perkembangan teknologi membuat para pemimpin sulit mengantisipasi keadaan masa depan organisasi yang terdigitalisasi.
Pastikan Pemodelan Peran Manajemen Puncak
Komitmen manajemen puncak dipandang sebagai faktor penentu keberhasilan dalam program transformasi digital (lihat Gambar 3.1). CEO harus mengambil alih dan menjadi advokat utama dalam mendukung program transformasi. Salah satu cara ampuh untuk menunjukkan komitmen ini adalah menjadi panutan. Misalnya, eksekutif senior harus terlihat menggunakan teknologi digital dan harus berbagi pengalaman mereka dengan organisasi.
Mereka harus sering memulai dan bergabung dalam percakapan. Ini dapat membantu mengurangi kesenjangan antara eksekutif senior dan staf garis depan dan menghasilkan kepemimpinan dan teladan yang lebih otentik. Mereka harus merayakan setiap peluang digital yang disita untuk menunjukkan gerakan menuju digitalisasi.
Dalam organisasi digital, banyak eksekutif adalah blogger, podcaster, dan pengguna Twitter aktif atau menggunakan platform sosial (misalnya, SAP® Jam) untuk berkomunikasi dengan organisasi mereka tentang topik digital. Dalam memimpin mereka memberi contoh dan menetapkan harapan untuk seluruh organisasi. Oleh karena itu, strategi manajemen perubahan yang efektif harus mencoba memanfaatkan model peran dengan mekanisme sebanyak mungkin, sesering mungkin, dan melibatkan orang sebanyak mungkin. Menjadi panutan yang sukses berarti seiring waktu orang lain mulai berpikir dan bertindak seperti panutan.