LANDASAN TEOR
3.2 Kualitas Pelayanan
3.2.3 Peranan Pelanggan dan Karyawan Dalam Sistem Jasa
Dalam berbagai jenis jasa, partisipasi pelanggan dalam proses jasa sangat diperlukan. Partisipasi pelanggan mengacu pada tingat usaha dan eterlibatan pelanggan, baik mental maupun fisik, yang dibutuhkan dalam rangka memproduksi dan menyampaikan suatu jasa. Dalam hal ini, penyedia jasa tergantung pada informasi pelanggan menyangkut kriteria atau keperluan spesifik akan jasa yang disampaikan atau dipergunakan, dan seterusnya. Selain itu, beberapa proses jasa menuntut partisipasi pelanggan selama semua atau sebagian
operasi jasa. Sebagai co-producer (Edvarsson, et al. , 1994) atau partial empoyee
(Schneider & Bowen, 1983), pelanggan bisa memainkan peran aktif dalam operasi jasa. Partisipasi bisa juga terbatas pada bentuk keterlibatan yang lebih pasif, misalnya dalam bentuk: (1) kebutuhan akan kehadiran fisik, misalnya operasi ginjal atau tambal gigi; (2) kebutuhan akan kehadiran pelanggan secara mental, misalnya jasa pendidikan; dan (3) kebutuhan untuk memulai dan mengakhiri proses jasa, misalnya reparasi mobil (Hoffman & Bateson, 1997). Menurut McColl-Kennedy, 2003, tingkat partisipasi pelanggan dalam produksi penyampaian jasa bisa dikelompokkan menjadi tiga macam:
1. Sekedar menyediakan informasi kepada penyedia jasa. Contohnya pasien
memaparkan secara rinci gejala-gejala penyakit yang dideritanya sehingga dokter bisa membuat diagnosis secara akurat.
2. Produksi bersama (joint production) dengan bantuan dari pekerja jasa. Situasi
ini berlangsung manakala karyawan jasa dan pelanggan sama-sama
4
Tjiptono, Fandy dan G. Chandra. 2007. Service, Quality & Satisfaction. Edisi kedua. Yogjakarta: Penerbit Andi.
berpartisipasi dalam produksi jasa. Contohnya dapat dijumpai dalam perkuliahan interaktif (seperti kelas seminar) yang menuntut semua mahasiswa untuk berpartisipasi aktif dalam diskusi kelas dan bukan sekedar menjadi pendengar setia.
3. Pelanggan merupakan produsen tunggal (swalayan) yang mengerjakan semua
aspek service encounter spesifik. Contohnya, ATM, Internet banking, online
ticketing, dan pompa bensin swalayan.
Ditinjau dari sudut pandang penyedia jasa, peningkatan partisipasi pelanggan berpotensi meningkatkan efisiensi, karena pelanggan mengambil ahli sebagian atau semua tugas yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan perusahaan. Tingkat partisipasi pelanggan juga berkaitan positif dengan persepsi pelanggan terhadap kualitas jasa dan kepuasan pelanggan. Dengan terlibat langsung dalam proses penciptaan jasa, pelanggan menerima sebagian tanggung jawab atas kualitas hasil jasa yang tercipta.
Ketergantungan penyedia jasa pada partisipasi pelanggan bisa menimbulkan kesulitan dan pengelolaan proses jasa secara efisien dan efektif, karena kontribusi pelanggan hanya bisa dipengaruhi penyedia jasa sampai pada tingkat spesifik tertentu (Flie & Kleinaltenkamp, 2004). Peninggkatan partisipasi pelanggan berpotensi meningkatkan tuntutan atau beban pada manajemen proses jasa.
Kontribusi pelanggan yang tertunda (delayed), hilang (missing) atau unqualified
mempengaruhi biaya, waktu, dan tugas yang dikerjakan para karyawan penyedia jasa (Zeithaml & Bitner, 2003).
Sementara itu, peran stategik karyawan jasa dalam sistem jasa juga tidak boleh diabaikan. Riset Schneider, et al. (1998, 2002) menemukan bahwa iklim
atau suasana jasa (service climate) tempat kerja karyawan jasa mempengaruhi
kepuasan pelanggan secara signifikan. Dengan kata lain, iklim jasa yang positif berkaitan erat dengan tingkat kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, terutama apabila tingkat intangibilitas penawaran tinggi; jika tingkat kendala waktu (penyampaian jasa harus dirampungkan dengan cepat) dan kebutuhan bekerja sama dengan orang lain tinggi; serta manakala semua karyawan menyepakati bahwa kualitas jasa merupakan prioritas strategik organisasi (Gittell, 2002). Scheider (2004) mengungkapkan bahwa kesimpulan ini konsisten pada sejumlah industri jasa, seperti bank, perusahaan asuransi, pasar swalayan, perusahaan pendanaan mobil, perusahaan ritel, hotel, dan restoran.
Iklim jasa yang kuat terbentuk manakala para karyawan menyepakati bahwa kualitas jasa benar-benar difokuskan dalam organisasinya dan itu tercermin dalam prilaku manajemen. Karakteristik organisasi yang memiliki iklim jasa kuat meliputi: fokus kepemimpinan pada sasaran dan perencanaan jasa/layanan; recognition dan rewards bagi service excellence; setiap service deliverers
mendapatkan dukungan internal dari pihak lain yang terkait; tersedia alat dan
peralatan yang memadai untuk menunjang penciptaan kualitas ajas; rekan kerja kompeten; dan bentuk keyakinan bahwa jasa yang disampaikan berkualitas tinggi (Lytle, Hom & Mokwa (1998)).
Implikasinya, penyedia jasa harus mengelola semua karyawan secara
anggota organisasi yang berinteraksi langsung dengan pelanggan di organization
boundary. Sedangkan organization boundary adalah zone dimana pelanggan eksternal dan lingkungan bertemu atau berhubungan langsung dengan operasi internal organisasi. Dalam industri-industri seperti perbankan, restoran, hotel, dan
jasa ritel, boundary sanners terdiri atas tellers atau staf call centers, waiters,
bellboys, dan asisten penjualan (penunggu toko). Peran-peran semacam ini biasanya adalah posisi yang paling rendah tingkat keterampilan dan gajinya dalam
organisasi. Dalam industri lainnya, boundry spanners organisasi adalah staf
profesional bergaji tinggi dan berkualifikasi pendidikan tinggi, contohnya akuntan, dokter, pengacara, konsultan, dan dosen.
Kesesuaian antara kepribadian dan pekerjaan juga merupakan faktor krusial
yang mendukung keberhasilan pelaksanaan tugas boundry spanners. Banyak
posisi boundry spanners yang menuntut karyawan untuk bersikap luwes,
komunikatif, ramah, murah senyum, tidak gampang tersinggung, dan seterusnya. Dalam program rekrutmen dan seleksi karyawan, perusahaan harus secara cermat menyaring, menyeleksi dan mempekerjakan staf yang bukan saja memiliki kecerdasan emosional dan kepribadian yang sesuai dengan deskripsi pekerjaan. Dibarengi dengan program pelatihan kompetensi kerja, pelatihan manajemen stres dan rotasi pekerjaan, hal ini berpotensi meningkatkan kualitas jasa organisasi di mata pelanggan.
Dalam model Service-Provit Chain, Heskett, et al. (1997) mengemukakan
keterkaitan erat antara kepuasan karyawan dan kepuasan pelanggan (Lihat Gambar). Kepuasan karyawan didapatkan dari desain pekerjaan dan tempat kerja
yang memfasilitasi kualitas jasa internal. Rekrutmen, pelatihan dan kompensasi karyawan juga merupakan kontributor utama bagi terciptanya kualitas jasa internal.
Karyawan yang puas berpeluang untuk loyal pada perusahaan dan meningkatkan produktivitas keseluruhan perusahaan dan penurunan biaya rekrutmen dan pelatihan. Selain itu, peningkatan produktivitas yang dibarengi dengan ketulusan dalam hal membantu pelanggan akan menghasilkan nilai jasa
eksternal (external service value). Sikap dan keyakinan karyawan tentang
organisasi kerapkali tercermin dalam perilaku mereka. Karena pelanggan terlibat dalam proses produksi sebagian jasa, perilaku karyawan akan tampak jelas bagi para pelanggan dan pada gilirannya akan mempengaruhi kepuasan pelanggan. Kepuasan pelanggan berhubungan langsung dengan loyalitas pelanggan, yang tercermin pada pembelian ulang dan komunikasi positif kepada pelanngan lain. Dampak selanjutnya dari retensi pelanggan adalah peningkatan pendapatan dan profitabilitas perusahaan.
Pada saat bersamaan, karyawan juga mendapatkan manfaat langsung dari usaha-usaha yang dilakukannya. Hasil-hasil yang berkaitan dengan kepuasan karyawan (seperti nilai jasa eksternal, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, pertumbuhan pendapatan, peningkatan produktifitas) memperkuat komitmen perusahaan untuk secara berkesinambungan memperbaiki kualitas jasa internal. Sebagai penerima hasil perbaikan kualitas internal dan respons positif pelanggan, karyawan secara langsung merasakan hasil dari upaya-upaya yang mereka lakukan. Dengan demikian, kepuasan karyawan akan diperkokoh dan integritas
service-profit chain dipertahankan. Kesimpulan dari ini semua adalah bahwa perusahaan harus memuaskan para karyawannya dalam rangka mewujudkan kepuasan pelanggan. Secara ringkas (Dowling, 2004) menggambarkan betapa pentingnya peran karyawan dalam setiap organisasi, apalagi penyedia jasa.
Kualitas Jasa Internal Retensi Karyawan Kepuasan Karyawan Produktivitas Karyawan Nilai Jasa Eksternal Kepuasan Pelanggan Loyalitas Pelanggan Pertumbuhan Pendapatan Profitabilitas
Desain tempat kerja
Desain Pekerjaan
Seleksi dan pengembangan karyawan
Sistem imbalan karyawan
Alat-alat untuk melayanan pelanggan Konsep jasa: hasil bagi pelanggan Jasa dirancang dan disampaikan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan sasaran Retensi Bisnis Ulangan Referral
Gambar 3.2 Service Profit Chain
3.3 Kualitas Layanan Internal (Internal Service Quality)