PELAKSANAAN PROGRAM DAN KEGIATAN
NO AREA NILAI POSITIF* NILAI KRITIS**
2. Program Manajemen Perubahan
Mengelola perubahan adalah sebuah pekerjaan besar yang akan terus berlangsung selama proses perubahan atau pembaruan di Mahkamah Agung berjalan. Pengelolaan perubahan akan menentukan seberapa nyata perubahan atau pembaruan akan terwujud di Mahkamah Agung dan Badan-badan Peradilan di bawahnya.
Bagi Mahkamah Agung, kesadaran mengelola perubahan diperkuat dengan hasil evaluasi terhadap program dan kegiatan pembaruan yang dilaksanakan pada tahun 2008. Evaluasi ini dilaksanakan sebagai persiapan untuk penyusunan Cetak Biru Mahkamah Agung berikutnya. Hasil evaluasi akan digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan program perubahan apalagi yag diperlukan dan seberapa besar perubahan tersebut perlu dilakukan. Selain itu juga didorong oleh adanya kesadaran dari segenap Pimpinan Mahkamah Agung bahwa reformasi birokrasi haruslah menjadi bagian integratif dari proses
pembaruan peradilan secara umum. Oleh karena itu, evaluasi ini penting untuk mengidentifikasi bagaimana memposisikan reformasi birokrasi agar bisa mendorong proses pembaruan peradilan yang memang difokuskan pada aspek-aspek teknis peradilan.
Hasil evaluasi tersebut menyatakan bahwa keberhasilan program dan capaian yang diperoleh Mahkamah Agung, baru mencapai 30%. Angka 30% keberhasilan di sini sesungguhnya menunjukkan tingkat keberlanjutan dari keluaran suatu program atau aktivitas, bukan merujuk pada jumlah program atau aktivitas yang dijalankan. Bila melihat angka pencapaian ini, memang dirasakan sangat kecil, mengingat upaya perumusan kegiatan dan penyusunan sistem baru serta sosialisasinya telah memakan waktu, tenaga dan biaya yang besar.
Evaluasi terhadap program
89 Hasil ini dikonfirmasi dengan hasil penilaian organisasi (ODA = Organizational Diagnostic Assessment) yang dilakukan pada tahun 2009. Bila evaluasi sebelumnya dilakukan terhadap program dan kegiatan, ODA
dilakukan terhadap pelaku dan penerima program serta kegiatan tersebut. Hasil ODA menunjukkan bahwa kinerja lembaga peradilan masih tetap mendapatkan sorotan dari berbagai kalangan, antara lain mengenai informasi proses peradilan yang tertutup, biaya berperkara yang tinggi, masih sulitnya akses masyarakat miskin dan terpinggirkan, serta proses penyelesaian perkara yang dirasakan masih sangat lama. 17
Hasil tersebut memberi gambaran bahwa tiga faktor penting dalam proses pembaruan peradilan, yaitu program dan kegiatan; pelaku/pelaksaa program dan kegiatan; dan penerima manfaat dari program dan kegiatan, tidak terkoneksi dengan baik satu sama lain. Koneksi yang dimaksud adalah belum dirumuskan strategi terhadap ikatan perencanaan, pelaksanaan dan evalusasi yang
secara khusus, komprehensif dan terstruktur untuk membawa program dan kegiatan individu, tim dan organisasi dari keadaan sekarang ke keadaan masa depan yang diinginkan dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan tersebut. Apa dituliskan terakhir ini, adalah apa yang biasa disebut sebagai manajemen perubahan yang didukung dengan strategi komunikasi.
Oleh karena itu segera setelah Cetak Biru Pembaruan Peradilan 2010 – 2035 (yang merupakan keberlanjutan dari Cetak Biru Pembaruan Peradilan 2004) selesai pada tahun 2010, maka disusunlah Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi. Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi Mahkamah Agung, secara khusus dikembangkan dengan maksud:
1. Merencanakan bagaimana rekomendasi-rekomendasi Cetak Biru Pembaruan Peradilan 2010 – 2035 dapat dilaksanakan dan berhasil, baik terhadap organisasi maupun aparat peradilan serta yang terpenting adalah bagi para pencari keadilan dan pengguna pengadilan.
2. Memastikan prioritas yang jelas dan terukur bagi Mahkamah Agung, sehingga hasil yang diinginkan terjadi tepat waktu, tepat guna dengan kualitas yang baik
17Cetak Biru Pembaruan Peradilan 2010 – 2035, Bab 1 : Pendahuluan, Sub-bab A: Latar Belakang dan Konteks Pembaruan. sekarang ke keadaan masa depan yang diinginkan dan untuk mengelola individu yang akan terkena dampak dari proses perubahan.
tersebut
90 3. Membantu Mahkamah Agung membangun infrastruktur pengelola perubahan:
tim, kapabilitas, monitoring dan evaluasi.
4. Mengantisipasi adanya penolakan-penolakan terhadap perubahan dan merencanakan tindakan-tindakan untuk mengatasi18
Dalam merumuskan strategi manajemen perubahan dan strategi komunikasi, Mahkamah Agung menggunakan hasil evaluasi kinerja organisasi dan organization diagnostic assessment digunakan sebagai titik berangkat pembaruan peradilan (dimana di dalamnya terdapat reformasi birokrasi). Sementara Dokumen Cetak Biru Pembaruan Peradilan sebagai titik tujuan. Dengan menarik garis dari titik berangkat pembaruan ke arah titik tujuan pembaruan, diperoleh gambaran
bahwa sejumlah perubahan yang dibutuhkan adalah perubahan-perubahan yang sifatnya mendasar dan relatif memiliki dampak yang besar, seperti redefinisi visi dan misi serta nilai-nilai, perubahan sistem kamar, pembatasan perkara, struktur organisasi untuk mewadahi perubahan sistem kamar, dan beberapa lainnya yang bisa dilihat pada Dokumen Cetak Biru Pembaruan Peradilan 2010 – 2035.
Dari pemahaman terhadap prioritas serta karakter program dan kegiatan perubahan yang direncanakan, terlihat bahwa strategi yang akan banyak dijalankan adalah strategi power coercive19. Dengan budaya organisasi yang ada sekarang, strategi didasarkan pada pelaksanaan wewenang dan pemberlakuan sanksi ini dipercaya akan berhasil. Dalam implementasinya, aktor utama dari strategi ini adalah Pimpinan Mahkamah Agung dan Badan-badan Peradilan di bawahnya. Oleh karena itu para pemimpin harus memiliki kepemimpinan yang kuat, dan konsisten serta tepat dalam menghitung resiko, baik terhadap organisasi, pegawai maupun kepada sesama pemimpin.
Mengingat sifat-sifat perubahan dan dampak yang akan ditimbulkan serta strategi yang akan digunakan, Mahkamah Agung juga melakukan asesmen kesiapan organisasi untuk berubah. Asesmen ini dilakukan untuk mengetahui tingkat kesiapan berubah dari orang-orang di badan peradilan, sekaligus untuk mendapatkan gambaran seberapa besar tingkat resistensi atau penolakan yang mungkin muncul. Hal ini penting untuk mengenali dan merencanakan program-program untuk mengatasinya. Selain itu dalam asesmen ini juga digali informasi media komunikasi apa yang dianggap paling tepat dalam proses perubahan ini.
18Dokumen Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi, 2010.
19Dokumen Strategi Manajemen Perubahan dan Strategi Komunikasi, 2010.
Dengan menarik garis dari titik berangkat pembaruan ke arah titik tujuan
pembaruan, diperoleh
91 Asesmen dilakukan melalui desktop analysis, kuesioner yang disebarkan kepada Pimpinan Mahkamah Agung, Hakim Agung hingga staf pengadilan di seluruh Indonesia, dan focus group discussion. Hasil dari asesmen20 tersebut dapat dilihat pada tabel berikut:
NO TINGKATAN NILAI PENJELASAN