STRATEGI PENGEMBANGAN UKM MELALUI ANALISIS SWOT PADA BENGKEL FIRDANA SERVICE DI DESA TAWAR SEDENGE, KECAMATAN BANDAR, KABUPATEN BENER
MERIAH
SKRIPSI
Disusun dan Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Guna Memperoleh Gelar Strata Satu (S-1) Pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Sumatera Utara
Disusun Oleh :
IRFAN ALHADI 110907006
PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI NIAGA/BISNIS
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
ABSTRACT
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH MELALUI ANALISIS SWOT PADA BENGKEL FIRDANA SERVICE DESA TAWAR SEDENGE, KECAMATAN BANDAR, KABUPATEN BENER MERIAH
Name : Irfan Alhadi
NIM : 110907006
Dept : Science Business Administration Faculty : Social Science and Political Science Advisor : Lagut Sutandra S.SOS M.SP
In the middle of 1997. The state aconomy suffered a prolongled financial
crisis. Realizing that, the small and medium enterprises (SME) was the best
solution because SME can created jobs that can reduced the problemof
unemployments in Indonesia. Firdana repair car Service is one of growing SME in
Bener meriah. Especially in Bandar Sub-district. In this modern Era four-Wheel
transpaortation (Car) have become a fundamental requirement for upper middle
class society. It's proved by increasingly demanded the number of new and used
car every year. With high rated grow of the car, that's mean the rated of car
damage can be even more because of the oppurtunity was not wasted ny SME
Firdana reapir car service. In that location also contained a similar business, this
repair car service needs a strategy to always competitive and can more develop the
business then others competitors.
To create a business development strategy, it's need SWOT analysis, in
which, in analyze with using SWOT it will be used grouping internal and
and SWOT matriks, then phased the business development strategies that have
been implemented.
The form of research that have been used in this research was used
descriptive kualitatif method. Informant in this reasearch was set into two,
namely, key informant and main informant. If looked from source of the data,
then the data collection it used the primary and secondary sources. And tehnique
analysis the data in this research was used. SWOT analysis, there are
identification and classification of internal and eksternal factors. To find out the
strength, weakness, opportunities and threats, then analyzed to determined the
condition of firdana car repair service and then to formulated the development of
strategy to be implemented.
The result of this research showed that firdana car repair service was in
quadran I. In cartesian diagram where the strength high than weakness and
opportunities was high than threat. Based on SWOT analysis, the strategy that can
be applied to firdana repair car service is an strategy that supported with an agresif
policy, in firdana car reapair service was diversification strategy, penetration
market, and four alternative strategy SO ( Strength Opportunity)
Keyword : SME, Firdana car repair service,SWOT analysis, EFAS,IFAS,
carteciant diagram,matriks swot, descriptive kualitatif research,
ABSTRAK
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH MELALUI ANALISIS SWOT PADA BENGKEL FIRDANA SERVICE DESA TAWAR SEDENGE, KECAMATAN BANDAR, KABUPATEN BENER MERIAH
Nama : IRFAN ALHADI
NIM : 110907006
Prodi : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Pembimbing : Lagut Sutandra, S.SOS M.SP
Pertengahan tahun 1997 kondisi perekonomian Negara mengalami krisis
moneter yang berkepanjangan, menyadari hal tersebut maka Usaha Kecil
Menengah (UKM) merupakan solusi yang terbaik karena UKM dapat
menciptakan lapangan pekerjaan yang dapat mengurangi masalah pengangguran
di Indonesia. Bengkel Mobil Firdana Service adalah salah satu bentuk UKM
bengkel yang sedang berkembang di Kabupaten Bener Meriah, khususnya di
Kecamatan Bandar. Di era modern ini alat transportasi roda empat (mobil) sudah
menjadi kebutuhan mendasar bagi masyarakat kalangan menengah keatas, terbukti
dengan semakin tingginya angka pembelian mobil baru maupun bekas disetiap
tahunnya. Dengan tingginya angka pertumbuhan mobil, maka tingkat kerusakan
mobil pun akan semakin banyak. Oleh sebab itu. Peluang ini tidak disia-siakan
oleh UKM Bengkel Mobil Firdana Service. Dilokasi bengkel mobil juga terdapat
usaha yang sejenis. Bengkel mobil ini perlu memiliki strategi untuk dapat tetap
bersaing dan bahkan dapat lebih mengembangkan usahanya dibanding dengan
Untuk menciptakan suatu strategi pengembangan usaha diperlukan analisis
SWOT, dimana dalam menganalisis menggunakan SWOT, akan dilakukan tahap
pengelompokkan faktor internal dan eksternal usaha, kemudian tahap EFAS
IFAS, diagram Cartesius, dan Matriks SWOT. Setelah itu, maka didapatlah
strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan.
Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Informan dalam penelitian ini
ditetapkan menjadi dua, yaitu informan kunci dan informan utama. Bila dilihat
dari sumber datanya, maka pengumpulan data dapat menggunakan sumber primer
dan sumber sekunder. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah analisis deskriptif kualitatif. Penelitian ini menggunakan analisis SWOT,
yakni identifikasi dan pengklasifikasian faktor internal dan faktor eksternal untuk
mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, kemudian dianalisis
untuk mengetahui kondisi Bengkel Firdana Service yang diteliti serta
merumuskan strategi pengembangan untuk kemudian dapat diimplementasikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Bengkel Mobil Firdana Service
berada di kuadran I. Pada diagram Cartesius dimana Strength lebih besar daripada
Weakness, dan Opportunity lebih besar daripada Threat. Berdasarkan Analisis SWOT tersebut pada strategi yang dapat diterapkan Bengkel Mobil Firdana
Service adalah strategi yang mendukung akan agresif. Strategi yang mendukung
kebijakan agresif pada Bengkel Mobil Firdana Service adalah Strategi
Diversifikasi dan Penetrasi Pasar, serta empat alternatif strategi SO (Strength
KATA PENGANTAR
Alhamdulillaahi rabbil’alaamiin. Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat
Allah yang Maha Kuasa atas limpahan rahmat, taufik, dan hidayah-Nya, penulis
dapat menyelesaikan skripsi dengan tepat sesuai dengan waktu yang direncakan.
Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana
Administrasi Bisnis (S.AB) pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Program
Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Universitas Sumatera Utara. Dalam rangka
memenuhi kewajiban tersebut maka penulis menyusun skripsi ini dengan judul
“Strategi Pengembangan Usaha Kecil Menengah (UKM) Melalui Analisis SWOT Pada Bengkel Firdana Service di Desa Tawar Sedenge Kecamatan
Bandar, Kabupaten Bener Meriah”.
Penulis mempersembahkan terima kasih dan rasa hormat yang
sedalam-dalamnya kepada kedua Orang tua saya yaitu, Abah saya Tgk. Abdurrahman dan
Ibu saya Sabariah yang telah memberikan motivasi dengan penuh kesabaran dan
kasih sayang, serta telah memberikan bantuan moril, materil dan do’a selama
penulis menjalankan perkuliahan hingga selesainya skripsi ini.
Segala bimbingan, bantuan, serta fasilitas yang tidak ternilai selama penulis
melaksanakan penelitian hingga selesainya penulisan skripsi ini, maka penulis
mengucapkan terima kasih yang sebesarn-besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial
dan ilmu politik, Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Marlon Sihombing, MA, Selaku Ketua Program Studi
3. Bapak Muhammad Arifin Nasution, S.Sos, MSP, selaku Sekertaris
Jurusan Program Studi Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis, Universitas
Sumatera Utara.
4. Bapak Lagut Sutandra, S.Sos M.SP, selaku dosen pembimbing.
5. Kak Siswati Saragi, S.Sos, MSP, selaku Administrator Program Studi
Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis, Universitas Sumatera Utara.
6. Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Program Studi Ilmu Administrasi
Niaga/Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas
Sumatera Utara.
7. Bang Ahmad Farid, selaku Administrator Program Studi Ilmu
Administrasi Niaga/Bisnis, Universitas Sumatera Utara.
8. Bapak Sarhamija, Bapak Hadian, Karyawan dan Teknisi, serta
Pelanggan Bengkel Firdana Service, yang telah meluangkan waktunya
untuk memberikan penulis informasi dengan penuh keramahan.
9. Adik-adik saya Ainul husna, Nurul Safira, Rafiqa Hidayana, Dila
Sabila yang selalu mendorng saya agar dapat menyelesaikan skripsi
dengan baik.
10.Sahabat terhebat Mawardi (Ono), Razmi Syahputra, Sesy Tamera Sari,
Nico, Tomy, Tambah, yang selalu membantu dan memberikan
motivasi saya dalam menyelesaikan skripsi ini.
11.Komting Terhebat Sepanjang Masa, Boni Andreas Pasaribu.
12.Teman-teman AB`011 A-B, yang tidak dapat saya sebutkan satu per
Semoga Allah Yang Maha Kuasa Membalas amal dan kebaikan yang telah
diberikan berbagai pihak untuk penulis selama ini . Penulis menyadari bahwa
didalam penulisan skripsi ini mengandung banyak kekurangan, oleh karena itu
penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun sebagai masukan bagi
penulis untuk kesempurnaan skripsi ini.
Kiranya dengan adanya skripsi ini, dapat bermanfaat bagi kita semua.
Medan, Juni 2015 Penyusun
DAFTAR ISI
ABSTRAK
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR GAMBAR ... vi
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR LAMPIRAN ... viii
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1
1.5 Batasan Masalah Penelitian ... 8
1.2 Rumusan Masalah ... 9
1.3 Tujuan Penelitian ... 9
1.4 Manfaat Penelitian ... 10
1.6 Sistematika Penulisan ... 11
BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Penelitian Terdahulu ... 12
2.2 Strategi ... 14
2.2.1 Konsep Strategi ... 14
2.2.2 Strategi Bisnis ... 15
2.2.3 Tipe Strategi ... 15
2.2.4 Formulasi Strategi Melalui Pendekatan SWOT ... 19
2.2.5 Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman) ... 25
2.2.6 Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan) ... 26
2.3 Pengertian Jasa ... 27
2.4 Pengertian Usaha Kecil Menengah (UKM) ... 32
2.4.1 Kriteria Usaha Kecil ... 34
2.5 Pengertian Bengkel ... 35
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Bentuk Penelitian ... 38
3.2 Lokasi Penelitian ... 38
3.3 Informan Penelitian ... 38
3.4 Defenisi Konsep ... 39
3.5 Teknik Pengumpulan Data ... 40
3.6 Teknik Analisis Data ... 41
BAB IV HASIL PENELITIAN 4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ... 42
4.1.1 Profil UKM Bengkel Mobil Firdana Service ... 42
4.1.2 Biaya Operasional Bulanan Bengkel Firdana Service ... 44
4.1.3 Struktur Organisasi Bengkel Firdana Service ... 46
4.2 Penyajian Data ... 48
4.3 Analisis Data ... 53
4.4 Pembahasan ... 61
BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan ... 65
5.2 Saran ... 66
DAFTAR GAMBAR
No.Gambar Judul Halaman
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
Tabel 2.2.4.1 Matriks Internal Factor Analysis Summar(IFAS)…..;21 Tabel2.2.4.2 Matriks Eksternal Factor Analysis Summary(EFAS)…….22 Tabel 2.2.4.4 Matriks Analisis SWOT………..25 Tabel 4.2 Faktor Internal dan Faktor Eksternal Bengkel Mobil
Firdana service………..……..49
Tabel 4.3 Matriks Internal Factor Analysis Summary Bengkel
Mobil Firdan Service………..….54
Tabel 4.4 Matriks External Factor Analysis Summary Bengkel
Mobil Firdana Service………..56
DAFTAR LAMPIRAN
No. Lampiran Judul
Lampiran 1 : Hasil Wawancara
Lampiran 2 : Gambar Tempat Penelitian Lampiran 3 : Pengajuan Judul Skripsi
Lampiran 4 : Surat Permohonan Pengajuan Judul Skripsi Lampiran 5 : Kartu Kendali Bimbingan Skripsi
Lampiran 6 : Kartu Seminar
Lampiran 7 : Surat Undangan Seminar Proposal Skripsi Lampiran 8 : Daftar Hasil Peserta Seminar Proposal Lampiran 9 : Surat Izin Penelitian
ABSTRACT
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH MELALUI ANALISIS SWOT PADA BENGKEL FIRDANA SERVICE DESA TAWAR SEDENGE, KECAMATAN BANDAR, KABUPATEN BENER MERIAH
Name : Irfan Alhadi
NIM : 110907006
Dept : Science Business Administration Faculty : Social Science and Political Science Advisor : Lagut Sutandra S.SOS M.SP
In the middle of 1997. The state aconomy suffered a prolongled financial
crisis. Realizing that, the small and medium enterprises (SME) was the best
solution because SME can created jobs that can reduced the problemof
unemployments in Indonesia. Firdana repair car Service is one of growing SME in
Bener meriah. Especially in Bandar Sub-district. In this modern Era four-Wheel
transpaortation (Car) have become a fundamental requirement for upper middle
class society. It's proved by increasingly demanded the number of new and used
car every year. With high rated grow of the car, that's mean the rated of car
damage can be even more because of the oppurtunity was not wasted ny SME
Firdana reapir car service. In that location also contained a similar business, this
repair car service needs a strategy to always competitive and can more develop the
business then others competitors.
To create a business development strategy, it's need SWOT analysis, in
which, in analyze with using SWOT it will be used grouping internal and
and SWOT matriks, then phased the business development strategies that have
been implemented.
The form of research that have been used in this research was used
descriptive kualitatif method. Informant in this reasearch was set into two,
namely, key informant and main informant. If looked from source of the data,
then the data collection it used the primary and secondary sources. And tehnique
analysis the data in this research was used. SWOT analysis, there are
identification and classification of internal and eksternal factors. To find out the
strength, weakness, opportunities and threats, then analyzed to determined the
condition of firdana car repair service and then to formulated the development of
strategy to be implemented.
The result of this research showed that firdana car repair service was in
quadran I. In cartesian diagram where the strength high than weakness and
opportunities was high than threat. Based on SWOT analysis, the strategy that can
be applied to firdana repair car service is an strategy that supported with an agresif
policy, in firdana car reapair service was diversification strategy, penetration
market, and four alternative strategy SO ( Strength Opportunity)
Keyword : SME, Firdana car repair service,SWOT analysis, EFAS,IFAS,
carteciant diagram,matriks swot, descriptive kualitatif research,
ABSTRAK
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH MELALUI ANALISIS SWOT PADA BENGKEL FIRDANA SERVICE DESA TAWAR SEDENGE, KECAMATAN BANDAR, KABUPATEN BENER MERIAH
Nama : IRFAN ALHADI
NIM : 110907006
Prodi : Ilmu Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas : Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Pembimbing : Lagut Sutandra, S.SOS M.SP
Pertengahan tahun 1997 kondisi perekonomian Negara mengalami krisis
moneter yang berkepanjangan, menyadari hal tersebut maka Usaha Kecil
Menengah (UKM) merupakan solusi yang terbaik karena UKM dapat
menciptakan lapangan pekerjaan yang dapat mengurangi masalah pengangguran
di Indonesia. Bengkel Mobil Firdana Service adalah salah satu bentuk UKM
bengkel yang sedang berkembang di Kabupaten Bener Meriah, khususnya di
Kecamatan Bandar. Di era modern ini alat transportasi roda empat (mobil) sudah
menjadi kebutuhan mendasar bagi masyarakat kalangan menengah keatas, terbukti
dengan semakin tingginya angka pembelian mobil baru maupun bekas disetiap
tahunnya. Dengan tingginya angka pertumbuhan mobil, maka tingkat kerusakan
mobil pun akan semakin banyak. Oleh sebab itu. Peluang ini tidak disia-siakan
oleh UKM Bengkel Mobil Firdana Service. Dilokasi bengkel mobil juga terdapat
usaha yang sejenis. Bengkel mobil ini perlu memiliki strategi untuk dapat tetap
bersaing dan bahkan dapat lebih mengembangkan usahanya dibanding dengan
Untuk menciptakan suatu strategi pengembangan usaha diperlukan analisis
SWOT, dimana dalam menganalisis menggunakan SWOT, akan dilakukan tahap
pengelompokkan faktor internal dan eksternal usaha, kemudian tahap EFAS
IFAS, diagram Cartesius, dan Matriks SWOT. Setelah itu, maka didapatlah
strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan.
Bentuk penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode
penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Informan dalam penelitian ini
ditetapkan menjadi dua, yaitu informan kunci dan informan utama. Bila dilihat
dari sumber datanya, maka pengumpulan data dapat menggunakan sumber primer
dan sumber sekunder. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini
adalah analisis deskriptif kualitatif. Penelitian ini menggunakan analisis SWOT,
yakni identifikasi dan pengklasifikasian faktor internal dan faktor eksternal untuk
mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, kemudian dianalisis
untuk mengetahui kondisi Bengkel Firdana Service yang diteliti serta
merumuskan strategi pengembangan untuk kemudian dapat diimplementasikan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa Bengkel Mobil Firdana Service
berada di kuadran I. Pada diagram Cartesius dimana Strength lebih besar daripada
Weakness, dan Opportunity lebih besar daripada Threat. Berdasarkan Analisis SWOT tersebut pada strategi yang dapat diterapkan Bengkel Mobil Firdana
Service adalah strategi yang mendukung akan agresif. Strategi yang mendukung
kebijakan agresif pada Bengkel Mobil Firdana Service adalah Strategi
Diversifikasi dan Penetrasi Pasar, serta empat alternatif strategi SO (Strength
BAB I
PENDAHULUAN
1. Latar Belakang Masalah
Pertengahan tahun 1997 kondisi perekonomian Negara mengalami krisis
moneter yang berkepanjangan, memberi dampak besar terhadap banyak bidang
kehidupan masyarakat Indonesia, fenomena ini mennggambarkan tingginya
tingkat inflasi, tingginya tingkat pegangguran, pertumbuhan ekonomi yang negatif
pada umumnya dan perkembangan industri pada khususnya. Dalam kondisi krisis
tersebut ternyata Usaha Kecil Menengah (UKM) dapat bertahan dan berkembang.
Usaha Kecil Menengah memiliki kemampuan dalam penyedia barang dan jasa
bagi konsumen dan memberikan kontribusi besar dalam peningkatan devisa
Negara.
Berdasarkan fenomena yang terjadi, maka perlu dicari solusi untuk dapat
keluar dari permasalahan ekonomi agar roda ekonomi dapat berputar. Menyadari
peranan usaha kecil menengah (UKM) merupakan solusi yang terbaik karena
UKM dapat menciptakan lapangan pekerjaan yang dapat mengurangi masalah
pengangguran. Sektor usaha kecil dan menengah (UKM) mempunyai peluang
pasar yang besar karena selalu ada pasar bagi produksi barang dan jasa mereka
mengingat sektor usaha kecil menengah (UKM) merupakan penghasil barang dan
jasa khususnya bagi masyarakat golongan menengah kebawah dengan daya beli
yang relatif rendah.
Adanya UKM menjadi salah satu solusi penurunan tingkat pengangguran
menyerap tenaga kerja potensial. Pengembangan UKM menjadi suatu hal yang
krusial mengingat UKM mempunyai peranan yang demikian penting untuk
pertumbuhan ekonomi sebuah negara termasuk di negara Indonesia.
Pembangunan perekonomian Indonesia yang lebih mengutamakan ekonomi
makro dari pada ekonomi mikro sebagai indikator keberhasilan pembangunan
nasional ikut memberi andil terjadinya krisis ekonomi yang terjadi sejak tahun
1997. Selain itu terpuruknya sektor perbankan dan meningkatnya suku bunga
pinjaman ikut memperparah keterpurukan sektor usaha dari segi permodalan,
khususnya industri berskala besar. Sebagian besar bahan baku industri skala besar
di Indonesia masih bergantung kepada pasokan impor. Oleh karena itu ketika
krisis ekonomi melanda, biaya bahan baku ikut naik akibat nilai rupiah yang turun
terhadap nilai tukar dolar. Usaha Kecil dan Menengah (UKM) memang turut
terpengaruh dampak dari krisis tersebut, tetapi hal tersebut tidak berlangsung
lama, karena relatif sedikit menggunakan bahan baku impor. Itulah mengapa pada
saat terjadi krisis ekonomi banyak perusahaan-perusahaan besar mengalami
colaps, sedangkan usaha kecil dan menengah relatif mampu bertahan, bahkan pertumbuhannya menunjukan peningkatan.
Analisa yang dikemukakan oleh banyak pihak, terutama para pengamat
ekonomi mengungkapkan bahwa usaha kecil menengah (UKM) memperlihatkan
untuk tetap survive meskipun mereka diterpa badai krisis. Hal ini tidaklah
mengherankan karena memang selama ini mereka eksis di atas usaha sendiri,
sumberdaya pribadi. Kemudian untuk perusahaan besar tidak cukup kuat
pondasinya untuk tetap bertahan dari terpaan badai krisis yang terjadi. Mereka
sumber pendanaan pada faktor eksternal. Kemampuan UKM untuk survive
dengan sumber daya pribadi inilah membuat banyak kalangan merasa optimis
bahwa UKM dimasa sekarang dan dimasa depan merupakan tonggak
penyelamatan ekonomi nasional. Kemudian yang menjadi permasalahan pada hal
ini adalah ketika orang –orang yang mempunyai pendapatan terbatas untuk
menjalani kehidupannya yang ahirya mereka menginginkan untuk membangun
usaha sendiri tetapi sebagian banyak dari mereka tidak mempuyai banyak dana.
Maka dalam pembahasan ini yaitu bertujuan untuk mendeskripsikan berbagai
persoalan yang berkaitan dengan prospek dan problem yang dihadapi oleh usaha
kecil dan menengah sebagai sendi ekonomi nasional. Kekuatan usaha kecil dan
menengah dalam mendukung program pemerintah menghapus kemiskinan dan
pengangguran. Selanjutnya yaitu meskipun UKM menjanjikan bagi masa depan
ekonomi nasional, namun dalam perkembangannya seringkali dihadapkan oleh
berbagai dilema. Persoalan pendanaan, persaingan merupakan beberapa dilema
yang krusial bagi kelanjutan usaha kecil menengah (UKM).
Strategi pengembangan UKM yang mengintegrasikan keunggulan atau
potensi lokal UKM dengan peluang-peluang eksternal yang ada. Secara makro,
strategi yang dirumuskan dalam penelitian ini diawali dengan melakukan analisis
potensi dan masalah terhadap setiap sektor UKM yang ada, sehingga mampu
mengidentifikasi sektor UKM mana yang lebih berpotensi dan tepat untuk
dikembangkan, kemudian dirumuskan strategi pengembangannya berdasarkan
pada pendekatan kualitatif dan kuantitatif.
Dengan semakin berkembangnya ekonomi, baik perusahaan produk
Defenisi jasa mulanya berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh seorang
pelayan untuk majikannya. Lambat laun, pengertian yang lebih luas mulai
berkembang menjadi suatu tindakan melayani, membantu, atau menguntungkan
yang dilakukan untuk kesejahteraan atau keuntungan pihak lain.
Menurut kotler dan keller (2009), jasa adalah segala tindakan dan
performa yang ditawarkan satu pihak untuk kepentingan pihak lain yang memiliki
sifat tidak berwujud dan tidak menimbulkan perpindahan kepemilikan. Jasa
mengarah pada kegiatan atau proses yang dilakukan oleh suatu perusahaan dan
ditujukan untuk memenuhi kebutuhan serta keinginan pengguna jasa.
Menurut kotler dan keller, (2006) terdapat lima kategori yang dapat
membedakan antara lain:
1. Pure tangible good atau murni produk
Produk merupakan penawaran utama yang dilakukan oleh perusahaan.
Tidak ada jasa yang melengkapi produk seperti ban mobil, oli kendaraan,
dan accu mobil.
2. Tangible good with accompanying services atau produk yang dilengkapi jasa penawaran produk yang dilakukan oleh perusahaan disertai oleh satu
atau dua jasa. Semakin tinggi teknologi yang digunakan, semakin besar
kebutuhan akan pendukung jasa seperti agen tunggal pemegang merek
mobil.
3. Hybrid
Penawaran produk dan jasa memiliki nilai yang sama. Contohnya, orang
yang datang berkunjung ke bengkel selain melakukan perbaikan mobil,
4. Major service with accompanying minor goods and services
Perusahaan memberikan penawaran mayoritas jasa dengan produk sebagai
pendukung seperti jasa asuransi mobil kendaraan.
5. Pure service
Perusahaan hanya bergerak dalam jasa.
Di era modern ini alat transportasi roda empat atau mobil sudah menjadi
kebutuhan mendasar bagi masyarakat kalangan menengah keatas, terbukti dengan
semakin tingginya angka pembelian mobil baru maupun bekas disetiap tahunnya,
jumlah pengguna transportasi jenis roda empat atau mobil ini semakin tidak
terkendali hingga menyebabkan permasalahan yang kian rumit, seperti kemacetan
jalan raya yang semakin tidak terkendali, dan berpengaruh terhadap tingginya
tingkat kerusakan mobil. Tingginya angka pertumbuhan kendaraan roda empat
merupakan bukti bahwa adanya peluang bisnis yang terbuka lebar bagi jasa
bengkel mobil. Sehingga seiring berjalannya waktu pelaku bisnis di bidang jasa
bengkel mobil inipun semakin menjamur, dengan bermacam harga dan fasilitas
yang dimilikinya, yang akan memberikan pilihan bagi konsumen dalam
menggunakan jasa bengkel tersebut.
Bengkel otomotif adalah tempat dimana kendaraan diperbaiki oleh teknisi
atau tenaga mekanik. Bengkel dapat dibagi menjadi bengkel repair shop dan body
shop. Bengkel repair shop melakukan pekerjaan seperti perbaikan mesin kendaraan, rem, knalpot, transmisi, ban, kaca mobil dan penggantian oil. Bengkel
body shop melakukan pekerjaan seperti perbaikan cat terhadap goresan, lecet dan penyok terhadap kerusakan kendaraan serta kerusakan yang disebabkan oleh
Untuk itu paling tidak ada beberapa alasan mengapa bengkel mobil
dibutuhkan:
1. Mobil adalah salah satu alat transportasi yang tingkat komponen
consumable-nya (habis terpakai) sangat tinggi, misalkan saja :
a. Filter oli
b. Busi
c. Release bearing, Kopling
d. Dan sebagainya
2. Keterbatasan kemampuan pemakai mobil dalam memperbaiki mobil saat
memasang komponen sesuai dengan spesifikasi teknis
3. Keterbatasan alat untuk memasang komponen mobil, karena mobil adalah
salah satu alat tranportasi yang membutuhkan alat yang khusus saat
memasang komponen tertentu
4. Keterbatasan waktu, memperbaiki mobil bagi yang belum terbiasa dapat
menghabiskan waktu yang sangat lama, maka dari itu biasanya pemakai
mobil lebih memfokuskan pemakaian mobil bukan untuk membuang
waktu dirinya dalam memperbaiki mobil itu sendiri.
Persaingan yang semakin ketat ini, akan berdampak pada kinerja suatu
UKM. Keadaan ini, tidak terkecuali akan dihadapi oleh Bengkel Firdana Service.
Suatu manajerial sangat sederhana yang terdapat di dalamnya, sangat
membutuhkan perumusan strategi pengembangan yang tepat sebagai prioritas
utama untuk menghadapi persaingan pada lingkungan industri, sebagai upaya
menperluas pasar. Lingkungan industri UKM Bengkel Firdana Service ini
eksternal. Lingkungan internal maupun lingkungan eksternal dapat digunakan
sebagai identifikasi kondisi lingkungan industri yang menunjukan strategi
pengembangan yang tepat untuk UKM Bengkel Firdana Service.
Kecamatan bandar merupakan salah satu Kota kecil di Kabupaten Bener
Meriah. UKM berkembang pesat di Kota Bandar pada beberapa tahun terakhir.
Usaha yang bergerak di bidang industri kecil, menengah, bahkan industri non
formal pun terus mengalami pertumbuhan dalam jumlahnya. Dampak positif yang
jelas terlihat dari fenomena yang terjadi di Kecamatan Bandar berkurangnya
pengangguran di usia produktif karena industri yang ada mampu terus menyerap
tenaga kerja. Dapat diketahui bahwa usaha yang berkembang pesat dikecamatan
Bandar didominasi oleh skala usaha kecil dan non formal yang mampu
memberikan lapangan pekerjaan bagi tenaga kerja. Kebijakan pemerintah Kota
yang lebih memperhatikan UKM dibanding usaha yang telah berpredikat
perusahaan besar menjadi alasan utama berkembangnya UKM di kota Bandar.
UKM yang berkembang diKota bandar didominasi oleh potensi daerah yang
berkarakter. Seperti yang diketahui bandar merupakan Kota peghasil Kopi terbaik
di bener Meriah yang tersohor di Indonesia dengan julukan Kopi Gayo. Selain
dari itu UKM yang berkembang dan terus tumbuh di Kota Bandar adalah industri
penjualan alat spare part dan Jasa service mobil. Pertumbuhan ekonomi
masyarakat Bandar menjadi faktor berkembagnya idustri dibidang “JASA
SERVICE MOBIL” salah satu betuk UKM penjualan alat sparepart dan jasa
service. Dalam usahanya, bengkel ini tidak melakukan produksi barang maupun
produk tetapi hanya melakukan penjualan barang dan jasa service. Dalam
usahanya serupa, pesaing yang ada antara lain Indah motor, Rezki Motor, Rahmat
Motor, RG Motor, Utama Motor, dan masih ada beberapa pesaing lainnya. Tetapi
dari begitu banyaknya pesaing, Bengkel Firdana Service masih menjadi yang
unggul baik dalam kualitas penjualan produk dan jasa service kendaraan roda
empat.
Dari paparan latar belakang di atas maka penulis berkeinginan untuk dapat
mempelajari sekaligus menganalisa lebih mendalam salah satu usaha Bengkel
penjualan alat spare part dan Jasa service mobil yang berada di Kecamatan Bandar
tersebut. Maka penulis akan mengambil judul “STRATEGI
PENGEMBANGAN USAHA KECIL MENENGAH MELALUI ANALISIS SWOT (STUDI PENELITIAN BENGKEL FIRDANA SERVICE DI DESA TAWAR SEDENGE KECAMATAN BANDAR KABUPATEN BENER MERIAH)”
1.2 Batasan Masalah Penelitian
Pembatasan masalah merupakan hal yang sangat penting untuk
menghindari kesimpangsiuran dalam pembahasan pada penelitian ini. Adapun
yang menjadi batasan masalah yang diteliti adalah:
1. Penelitian ini dilakukan pada usaha kecil menengah Bengkel Firdana
Service, di Desa Tawar Sedenge, Kecamatan Bandar, Kabupaten Bener
Meriah
2. Penelitian ini dilakukan untuk merumuskan strategi dalam
mengembangkan usaha kecil menengah Bengkel Firdana Service agar
3. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana perkembangan data
keuntungan 3 tahun terahir pada usaha kecil menengah Bengkel Firdana
Service.
1.3 Rumusan Masalah
Permasalahan dan kondisi yang telah dideskripsikan pada latar belakang
sebelumnya, dari permasalahan yang ada, maka perumusan masalah penelitian
pada UKM Bengkel Firdana Service adalah:
1. Faktor apa saja yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan
UKM Bengkel Firdana Service?
2. Bagaimana strategi bisnis yang tepat dalam pengembangan UKM Bengkel
Firdana Service untuk menghadapi persaingan?
1.4 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah disusun di atas, penelitian ini
bertujuan untuk:
1. Mengetahui dan mendeskripsikan faktor-faktor yang menjadi peluang,
ancaman, kekuatan dan kelemahan sebagai strategiyang diterapkan di
UKM Bengkel Firdana Service Desa Tawar Sedenge, Kecamatan Bandar,
Kabupaten Bener Meriah.
2. Menentukan strategi bisnis yang tepat dalam pengembangan UKM
1.5 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat member manfaat bagi:
1. Bagi UKM Bengkel Firdana Service
Penelitian ini dapat dijadikan sebagai masukan dan informasi akan
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan dalam
memberikan pelayanan kepada para konsumen. Selain itu, sebagai
masukan dan informasi akan strategi yang tepat dan dapat menerapkannya
dalam kegiatan operasional sehari-hari untuk meningkatkan pelayanannya
kepada para konsumen.
2. Bagi penulis
Penelitian ini menambah pengetahuan penulis tentang bagaimana
menjalankan suatu bisnis bengkel mobil sekaligus pengaplikasian
ilmu-ilmu tentang bisnis yang selama ini dipelajari selama perkuliahan.
3. Bagi peneliti lain
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan ataupun referensi
1.6 Sistematika Penulisan
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini memuat tentang Latar Belakang Penelitian, Batasan
Masalah, Rumusan Masalah, Tujuan Penelitian, Manfaat
Penelitian, dan Sistematika Penulisan.
BAB II : KERANGKA TEORI
Bab ini terdiri dari Penelitian Terdahulu dan Teori.
BAB III : METODE PENELITIAN
Bab ini terdiri dari Bentuk Penelitian, Lokasi Penelitian, Informan
Penelitian, Defenisi Konsep, Teknik Pengumpulan Data, dan
Teknik Analisis Data.
BAB IV : HASIL PENELITIAN
Bab ini berisi Deskripsi Lokasi Penelitian, Penyajian Data, dan
Analisis Data.
BAB V : PENUTUP
BAB II
KERANGKA TEORI
2.1Penelitian Terdahulu
Untuk mengadakan penelitian, tidak terlepas dari penelitian yang dilakukan
oleh peneliti terdahulu dengan tujuan untuk memperkuat hasil dari penelitian yang
sedang dilakukan, selain itu juga bertujuan untuk membandingkan dengan
penelitian yang dilakukan sebelumnya. Sebagai bahan pertimbangan dalam
penelitian ini akan dicantumkan beberapa hasil penelitian terdahulu yang pernah
penulis baca diantaranya :
Abdillah (2013), dengan judul Upaya Pengembangan Usaha Rumah Kost
Melalui Pendekatan Analisis SWOT, pada penelitian tersebut dijelaskan bahwa
berdasarkan analisis pada penelitian ini diambil kesimpulan usaha rumah kost
kelas c dikawasan Padang Bulan berada pada Kuadran ke II yaitu dimana strategi
yang tepat untuk diimplementasikan merupakan strategi Turn-Around
(Retrenchment), dimana yang termasuk dalam strategi tersebut adalah
pengembangan pasar, penetrasi pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi
horizontal.
Budiono (2013) Pengembangan Strategi Bisnis Dalam Upaya
Mempertahankan Eksistensi Bisnis Di Perusahaan X, menyimpulkan bahwa
strategi bisnis dilakukan melalui beberapa langkah analisis. Analisis internal dan
eksternal, evaluasi situasi bisnis, formulasi strategi korporat, pengembangan
strategi. Alternatif strategi dipilih dengan menggunakan Quantitative Strategic
Planning Matrix dan alternatif yang terpilih adalah strategi pengembangan usaha
dengan membuka cabang baru perusahaan.
Maulansyah (2012), dengan judul Analisis Faktor Internal Dan Eksternal
Melalui Pendekatan SWOT Dalam Upaya Penentuan Strategi Pengembangan
Bisnis Di Rumah Makan Khas Sunda Pak H.Ihin Jl. Raya Puncak Km 92 Cipanas
Cianjur, menyimpulkan bahwa strategi yang perlu diterapkan adalah dengan
strategi agresif, yaitu menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang.
Sulistiono dan Mulyana (2012) Strategi Pengembangan Pemasaran UKM
Pengrajin Sepatu Sandal, menyimpulkan bahwa strategi pengembangan yang bisa
dilakukan oleh para pengarajin adalah, peningkatan kreatifitas, saluran pemasaran,
memperluas relasi, pemanfaatan website, dan pengalokasian dana.
Wijaya (2006), dengan judul Perencanaan Bisnis Bengkel Cat Mobil Pada
PT. Cahaya Ragam Sakti, menyimpulkan bahwa industry otomotif di Indonesia
mengalami perkembangan. Perkebangan otomotif ini memicu beberapa masalah,
bertambah padatnya kendaraan di jalan raya, polusi semakin meningkat, serta
tingkat konsumsi bahan bakar minyak meningkat. Akibat bertambah padatnya
kendaraan dijalan raya, membuat situasi dijalan raya tidak bisa ditebak, jumlah
kecelakaan kecil pada kendaraan semakin kerap terjadi. Namun hal ini justru
menghasilkan pemasukan bagi pada bengkel cat mobil.
Afgoni (2009), dengan judul Perancangan Informasi Administrasi Di
perancangan system informasinya menggunakan model object oriented, data
base, user interfase, bahwa system informasi yang telah dirancang sedemikian rupa secara teoritis dapat menghemat waktu kerja hingga 219 menit dan
meminimalkan tingkat kesalahan operator.
2.2 Strategi
2.2.1 Konsep Strategi
Tjiptono (2008:3) istilah strategi berasal dari kata Yunani strategeia
(stratos = militer; dan ag = memimpin), yang artinya seni atau ilmu untuk menjadi
seorang jenderal. Konsep ini relevan dengan situasi zaman dulu yang sering
diwarnai perang, dimana jenderal dibutuhkan untuk memimpin suatu angkatan
perang agar dapat selalu memenangkan perang. Strategi juga bisa diartikan
sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan
material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu.
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert, Jr. (1995) dalam Tjiptono (2008:3).
Konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua dua perspektif yang beda,
yaitu:
1) Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan (intends to do)
2) Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya dilakukan (eventually
does).
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan sebagai
program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap
lingkungannya sepanjang waktu.
Strategi (Solihin 2012:24) didefenisikan sebagai berbagai cara untuk
mencapai tujuan. Sejalan dengan perkembangan konsep manajemen strategik,
strategi tidak hanya didefenisikan sebagai cara untuk mencapai tujuan karena
strategi dalam konsep manajemen strategik mencakup juga penetapan berbagai
tujuan itu sendiri yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan
kompetitif perusahaannya. Menurut Porter dalam Solihin (2012:25) tujuan utama
pembuatan strategi oleh perusahaan adalah agar perusahaan mampu menghadapi
perubahan lingkungan yang terjadi.
Menurut David (2010:18), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan
jangka panjang. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi,
akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi,
dan usaha patungan atau joint venture.
2.2.2 Strategi Bisnis
Strategi bisnis (business strategy) merupakan strategi yang dibuat pada level
unit bisnis dan strateginya lebih ditekankan untuk meningkatkan posisi bersaing
produk atau jasa perusahaan di dalam suatu industri atau segmen pasar tertentu
(Solihin 2012:196). Strategi bisnis sering juga disebut strategi bisnis secara
fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan
manajemen, seperti strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi
distribusi, strategi organisasi, dan strategi-strategi yang berhubungan dengan
2.2.3 Tipe Strategi
Strategi pada tingkat bisnis bertujuan untuk mengembangkan suatu bisnis
yang akan memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif atas
pesaingnya dalam suatu pasar atau industri. David (2006:224) menyatakan ada
dua belas tipe strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang dikelompokkan
dalam empat bagian, yaitu:
1. Strategi Intergrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. Strategi ini
memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas
distributor, pemasok, atau pesaing.
a. Integrasi ke depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan
kendali pada distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor
organisasi sangat mahal, mutu distributor terbatas, organisasi bersaing
dalam industri sedang bertumbuh, organisasi mempunyai modal dan
keunggulan produk stabil sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang
besar.
b. Integrasi ke belakang, yaitu merujuk pada strategi mencari kepemilikan
dari atau kendali besar pada perusahaan pemasok. Strategi ini strategi
tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidk bisa
diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan.
c. Integrasi horizontal, yaitu merujuk pada strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas perusahaan pesaing. Hal ini
dalam bidang atau wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industri
yang sedang tumbuh, meningkatnya skala ekonomis memberikan
keunggulan bersaing yang besar, organisasi mempunyai modal dan sumber
daya manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan perusahaan,
pesaing ragu-ragu karena tidak memiliki kemampuan manajerial.
2. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena
mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk
atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih besar.
Strategi ini banyak digunakan sendiri atau dengan kombinasi strategi lain.
b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah
ada ke wilayah geografi baru.
c. Pengembangan produk, yaitu sebuah strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah
ada atau mengembangkan produk atau jasa yang baru.
3. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus),
horizontal, dan konglomerat.
a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi
berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru tetapi berkaitan
b. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru tetapi tidak
berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Strategi ini digunakan untuk
meningkatkan pendapatan.
c. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi
tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika penjualan dan laba
menurun.
4. Strategi Defensif
Strategi defensif adalah strategi yang bertujuan untuk bertahan. Adapun jenis
dari strategi ini adalah sebagai berikut:
a. Retrechment (Penciutan), yaitu mengubah pengelompokkan lewat penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun.
b. Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Strategi ini digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisis atau
investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan
strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang
tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain.
c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah,
untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emosional. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan
2.2.4 Formulasi Strategi Melalui Pendekatan SWOT
Formulasi strategi merupakan perencanaan jangka panjang perusahaan. Formulasi strategi dimulai dengan kegiatan analisis situasi. Alat analisis situasional yang banyak dilakukan dalam melakukan formulasi strategi adalah analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah keseluruhan evaluasi tentang kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan (Kotler 2009:51). Analisis situasi ini
mengharuskan para manager strategis untuk menemukan kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, di samping memperhatikan ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal. Dari hasil analisis SWOT akan diperoleh strategi alternatif perusahaan untuk membantu manajer strategis memutuskan ke arah mana perusahaan dapat tumbuh dan berkembang.
Setiap perusahaan harus melakukan analisis SWOT agar mampu
memenangkan persaingan bisnis. Tanpa memiliki strategi yang baik, maka usaha tersebut akan mengalami kemerosotan.
Dalam menggunakan SWOT, setelah pengklasifikasian faktor internal dan
faktor eksternal diidentifikasi, maka selanjutnya dilakukan tahap penyusunan
Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan Matriks Eksternal Factor
Analysis Summary (EFAS). Berikut ini adalah tahap-tahap penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS) :
1) Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan
perusahaan dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. (Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat
baik). Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya,
jika kelemahan perusahaan besar sekali, maka nilainya adalah 1,
sedangkan jika kelemahan dibawah rata-rata, maka nilainya adalah 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-maing faktor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Jumlahkan seluruh hasil perkalian dari bobot dan rating, dan letakkan pada
sub total. Setelah mendapatkan sub total pada kekuatan dan kelemahan,
maka selanjutnya dicari selisih diantara keduanya untuk kemudian angka
tersebut diaplikasikan pada kuadran analisis SWOT.
Tabel 2.2.4.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Faktor-faktor Strategis Internal Bobot Rating
Bobot x Rating
Kekuatan (Strength)
Sub Total
Kelemahan (Weakness)
Sub Total
Selisih Skor Kekuatan dengan Skor
Kelemahan
Sumber : Rangkuti (2009:25)
Tahap-tahap penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :
1) Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang serta ancaman perusahaan
dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 tidak penting, berdasarkan pengaruh
faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. (Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori peluang) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat
baik). Sedangkan varibel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya,
jika ancaman perusahaan besar sekali, maka nilainya adalah 1, sedangkan
jika ancaman dibawah rata-rata, nilainya adalah 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-maing faktor yang nilainya bervariasi mulai
5) Jumlahkan seluruh hasil perkalian dari bobot dan rating, dan letakkan pada
sub total. Setelah mendapatkan sub total pada peluang dan ancaman, maka
selanjutnya dicari selisih diantara keduanya untuk kemudian angka
tersebut diaplikasikan pada kuadran analisis SWOT.
Tabel 2.2.4.2 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS)
Faktor-faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Bobot x
Rating
Peluang(Opportunity)
Sub Total
Ancaman(Threat)
Sub Total
Total 1.00
Selisih Skor Peluang dengan Skor
Ancaman
Sumber : Rangkuti (2009:24)
Setelah mendapatkan selisih skor dari kekuatan dengan kelemahan, dan
peluang dengan ancaman, selanjutnya hasil dari selisih skor tersebut diaplikasikan
ke Diagram Cartesius Analisis SWOT, agar diketahui berdasarkan skor tersebut,
perusahaan/organisasi lebih cocok pada kuadran berapa. Diagram Cartesius
Analisis SWOT dapat dilihat sebagai berikut.
3.Mendukung Strategi Turn-Around 1.Mendukung Strategi Agresif
4. Mendukung Strategi Defensif 2.Mendukung Strategi Diversifikasi
Sumber : Rangkuti (2009:19)
Dari Gambar 2.2.4.3 Diagram Cartesius Analisis SWOT, dapat
diterangkan hal sebagai berikut :
Kuadaran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar, tetapi di lain
pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadaran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
Pada dasarnya alternatif strategi yang diambil harus diarahkan pada usaha-usaha untuk menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan, memanfaatkan peluang-peluang bisnis serta mengantisipasi ancaman. Sehingga dari matriks SWOT tersebut akan diperoleh empat kelompok alternatif strategi yang disebut dengan strategi SO, strategi WO, strategi ST, dan strategi WT (Kuncoro 2006:51).
Adapun matriks dari analisis SWOT dapat dilihat seperti berikut.
Tabel 2.2.4.4 Matriks Analisis SWOT
IFAS
Daftar semua peluang yang
dapat diidentifikasi.
Sumber : Kuncoro (2006) (diolah penulis)
IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary
2.2.5 Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Analisis lingkungan eksternal perusahaan terutama bertujuan untuk
mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di lingkungan
eksternal perusahaan. Peluang (oppotunities) merupakan tren positif yang berada di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila peluang tersebut dieksploitasi
oleh perusahaan maka peluang usaha tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba
bagi perusahaan secara berkelanjutan.
Adapun yang dimaksud dengan ancaman (threats) adalah berbagai tren negatif yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman ini
tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman tersebut berpotensi
menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
Perusahaan harus melakukan analisis lingkungan eksternal perusahaan
dengan tujuan untuk memperoleh potensi keuntungan dari peluang usaha dan
meminimalkan terjadinya risiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman (Solihin
2012:128).
2.2.6 Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan
memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya. Bisnis dapat mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan menggunakan Analisis Kekuatan
Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk
mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber
daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber daya dan proses
bisnis yang bisnis internal, dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan
proses bisnis internal tersebut memiliki kemampuan yang akan menciptakan
distinctive competencies sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sedangkan bila sumber daya dan proses bisnis internal perusahaan
tidak mampu menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan kalah
bersaing dibandingkan perusahaan pesaing, maka sumber daya dan proses bisnis
internal perusahaan dikatakan memiliki berbagai kelemahan.
Perusahaan melakukan analisis kekuatan dan kelemahan sumber daya dan
proses bisnis internal dengan membandingkan sumber daya dan proses bisnis
internal yang dimiliki perusahaan dengan sumber daya dan proses bisnis internal
yang dimiliki oleh perusahaan pesaing, baik yang menghasilkan produk yang
sejenis maupun perusahaan yang menghasilkan produk subtitusi (Solihin
2012:147).
2.3 Pengertian Jasa
Dengan semakin berkembangnya ekonomi, baik perusahaan produk
maupun jasa mulai mengembangkan faktor jasa dalam kegiatan bisnis mereka.
Perusahaan manufaktur, distribusi, dan retailer mulai menyediakan value-added
service ataupun costumer service untuk membedakan diri mereka. Defenisi jasa pada mulanya berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan seorang pelayanan
menjadi suatu tindakan melayani, mambantu, atau menguntungkan yang
dilakukan untuk kesejahteraan atau keuntungan pihak lain.
Kotler (2002) mendefinisikan jasa sebagai setiap tindakan atau perbuatan
yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain yang pada dasarnya
bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak dapat menghasilkan
kepemilikan sesuatu. Oleh sebab itu, jasa memiliki beberapa karakteristik unik
yang membedakannya dari barang dan berdampak pada cara memasarkannya.
Menurut Tjiptono (2005:18) ada lima karakteristik utama jasa bagi pembeli utamanya, yaitu :
1. Intangibility (tidak berwujud)
Jasa berbeda dengan barang. Bila barang merupakan suatu objek, alat,
atau benda; maka jasa adalah suatu perbuatan, tindakan, pengalaman,
proses, kinerja (performance), atau usaha. Oleh sebab itu, jasa tidak dapat
dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi.
Bagi para pelanggan, ketidakpastian dalam pembelian jasa relatif tinggi
karena terbatasnya search qualities, yakni karakteristik fisik yang dapat
dievaluasi pembeli sebelum pembelian dilakukan. Untuk jasa, kualitas apa
dan bagaimana yang akan diterima konsumen, umumnya tidak diketahui
sebelum jasa bersangkutan dikonsumsi.
2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan)
Barang bisa diproduksi, kemudian dijual, lalu dikonsumsi. Sedangkan
jasa umumnya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan
dikonsumsi pada waktu dan tempat yang sama.
Jasa bersifat variabel karena merupakan non-standarized output,
artinya banyak variasi bentuk, kualitas, dan jenis tergantung kepada siapa,
kapan dan dimana jasa tersebut diproduksi. karena jasa melibatkan unsur
manusia dalam proses produksi dan konsumsinya yang cenderung tidak bisa
diprediksi dan cenderung tidak konsisten dalam hal sikap dan perilakunya.
4. Perishability (tidak tahan lama)
Jasa tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan. Kursi pesawat yang
kosong, kamar hotel yang tidak dihuni, atau kapasitas jalur telepon yang
tidak dimanfaatkan akan berlalu atau hilang begitu saja karena tidak bisa
disimpan.
5. Lack of Ownership
Lack of ownership merupakan perbedaan dasar antara jasa dan barang. Pada pembelian barang, konsumen memiliki hak penuh atas penggunaan dan manfaat produk yang dibelinya. Mereka bisa mengkonsumsi,
menyimpan atau menjualnya. Di lain pihak, pada pembelian jasa, pelanggan mungkin hanya memiliki akses personel atas suatu jasa untuk jangka waktu. 2.3.1 Bauran Pemasaran Jasa
Tjiptono (2008:145) Secara garis besar bauran pemasaran jasa yang pokok
berkaitan dengan tiga hal berikut:
1. Melakukan diferensiasi produk
Perusahaan dapat melakukan diferensiasi melalui inovasi yang bersifat
pre-emptive dalam jangka panjang. Pre-emptive disini adalah implementasi suatu strategi yang baru bagi suatu bisnis tertentu, karena merupakan yang pertama
maka dapat menghasilkan keterampilan atau aset yang dapat merintangi, mecegah
atau menghalangi para pesaing untuk melakukan duplikasi atau membuat
Perusahaan jasa dapat mendiferensiasikan dirinya melalui citra dimata
pelanggan, misalnya melalui simbol-simbol dan merek yang digunakan. Selain itu
perusahaan dapat melakukan diferensiasi kompetitif dalam penyampaian jasa
(service delivery) melalui 3 aspek yang juga dikenal sebagai 3P dalam pemasaran
jasa, yaitu melalui:
a. Orang (people)
Perusahaan jasa dapat membedakan dirinya dengan cara merekrut
dan melatih karyawan yang lebih mampu dan lebih dapat diandalkan
dalam berhubungan dengan pelanggan, daripada karyawan pesaingnya.
b. lingkungan fisik (Physical environment)
Perusahaan dapat mengembangkan lingkungan fisik yang lebih
antraktif.
c. Prosess (Process)
Perusahaan jasa dapat merancang proses penyampaian jasa yang
superior, misalnya home banking yang dibentuk oleh bank tertentu.
2. Mengelola Kualitas Jasa
Cara lain untuk melakukan diferensiasi adalah secara konsisten meberikan
kualitas jasa yang lebih baik daripada pesaing.
Tiga pakar pemasaran jasa, Leonard L. Berry, A Parasuraman, dan Valerie
A. Zeithaml (1985) di kutip dari Tjiptono (2008:146) melakukan penelitian
Dalam penelitian tersebut, mereka mengidentifikasi 5 gap yang menyebabkan
kegagalan penyampain jasa, kelima gap tersebut adalah:
a. Gap antara harapan konsumen dan persepsi manajeman
Pada kenyataannya pihak manajeman suatu perusahaan tidak selalu
dapat merasakan atau memahami apa yang diinginkan para pelanggan
secara tepat. Akibatnya manajeman tidak mengetahui bagaimana suatu
jasa seharusnya didesain, dan jasa-jasa pendukung apa saja yang
diinginkan konsumen.
b. Gap antara persepsi manajeman terhadap harapan konsumen dan
spesifikasi kualitas jasa
Kadangkala manajeman mampu memahami secara tepat apa yang
diinginkan oleh pelanggan, tetapi mereka tidak menyusun suatu standar
kinerja tertentu yang jelas. Hal ini bisa dikarenakan tiga faktor, yaitu tidak
adanya komitmen total terhadap kualitas jasa, kekurangan sumberdaya,
atau karena adanya kelebihan permintaan.
c. Gap antara spesifikasi kualitas jasa dan penyampaiannya
Ada beberapa penyebab terjadinya gap ini, misalnya karyawan
kurang terlatih (belum menguasai tugasnya), beban kerja melampaui batas,
tidak dapat memenuhi standar kinerja, atau bahkantidak mau memenuhi
standar kinerja yang ditetapkan.
d. Gap antara penyamppaian jasa dan komunikasi eksternal
Seringkali harapan pelanggan dipengaruhi oleh iklan dan
kenyataannya janji yang diberikan perusahaan kepada pelanggan tidak
sesuai dengan apa yang diiklankan.
e. Gap antara jasa yang dirasakan dan jasa yang diharapkan
Gap ini terjadi apabila pelanggan mengukur kinerja/prestasi
perusahaan dengan cara berlainan, atau juga bisa juga keliru
mempersepsikan kualitas jasa tersebut.
3. Mengelola produktivitas
Ada enam pendekatan yang dapat diterapkan untuk meningkatkan
produktivitas jasa yaitu:
a. Penyedia jasa bekerja lebih keras
b. Meningkatkan kuantitas jasa dengan mengurangi sebagian kualitasnya
c. Mengindustrialisasikan jasa tersebut dengan menambah perlengkapan dan
melakukan standarisasi produksi
d. Mengurangi atau menggantikan kebutuhan terhadap suatu jasa tertentu
dengan jalan menemukan suatu solusi berupa produk, seperti halnya TV
menggantikan hiburan luar rumah, pakaian wash and wear mengurangi
kebutuhan akan commercial laundries
e. Merancang jasa yang lebih efektif
f. Memberikan insentif kepada para pelanggan untuk melakukan sebagian
tugas perusahaan.
MenurutTohar (2000:1) Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang
berskala kecil, dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan
tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kegiatan
ekonomi rakyat yang berskala kecil adalah kegiatan ekonomi yang menghidupi
sebagian besar rakyat. Pengertian usaha kecil disini mencakup usaha kecil
informal dan usaha kecil tradisional.
Usaha kecil informal merupakan usaha-usaha yang belum terdaftar, belum
tercatat, dan belum berbadan hukum. Pengusaha kecil yang termasuk dalam
kelompok ini antara lain petani penggarap, pedagang kaki lima, dan pemulung,
sedangkan yang dimaksud dengan usaha kecil tradisional adalah usaha yang
menggunakan alat produksi sederhana yang telah digunakan secara turun temurun,
dan/atau berkaitan dengan seni dan budaya.
Pedagang keliling, pedagang kaki lima, petani penggarap, dan sebagainya
adalah pengusaha kecil yang berjuang untuk menghidupi keluarganya. Tetapi ada
juga pengusaha yang memiliki alat transfortasi seperti truk dan karyawannya, dan
hasil produksinya bisa dikirim keluar daerah sehingga bisa menghidupi para
karyawan dan keluarganya. Lebih dari itu, ada juga pengusaha yang memiliki
banyak transportasi, banyak karyawan, dengan hasil produksi yang bahkan
dikirim keluar negeri. Dan pengusaha tersebut juga membayar pajak kepada
pemerintah dalam jumlah yang besar. Dari kenyataan ini maka timbullah istilah
Pengertian kecil didalam usaha kecil bersifat relatif, sehingga diperlukan
batasan-batasan yang dapat menimbulkan definisi-definisi usaha kecil dari
beberapa segi. Definisi-definisi usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut:
a. Berdasarkan total aset
Berdasarkan total aset, pengusaha kecil adalah pengusaha yang
memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000.00 (dua ratus
juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat membuka usaha.
b. Berdasarkan total penjualan bersih pertahun
Berdasarkan total penjualan bersih pertahun, pengusaha kecil adalah
pengusaha yang memiliki hasil total penjualan bersih pertahun paling
banyak Rp 1.000.000.000.00 (satu milyar rupiah).
c. Berdasarkan status kepemilikan
Berdasarkan status kepemilikan, usaha kecil adalah usaha berbentuk
perseorangan, berbadan hukum atau tidak berbadan hukum, yang
didalamnya termasuk koperasi.
2.4.1 Kriteria Usaha Kecil
Menurut Tohar (2000:2) usaha kecil termasuk koperasi merupakan
kegiatan ekonomi rakyat dengan skala kecil yang memiliki kriteria-kriteria
sebagai berikut.
a. Mimiliki kekayaan bersih atau total aset paling banyak Rp 200.000.000.00
b. Memiliki hasil penjualan bersih pertahun paling banyak Rp
1.000.000.000.00 (satu milyar rupiah)
c. Milik warga negara Indonesia
d. Berdiri sendiri, artinya bukan merupakan anak perusahaan atau cabang
perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung maupun
tidak langsung dengan usaha menengah atau dengan besar
e. Berbentuk usaha perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum,
atau badan usaha yang berbadan hukum termasuk koperasi.
Menurut Tohar (2000:3) Usaha menengah atau usaha besar adalah
kegiatan ekonomi yang mempunyai kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan
lebih besar dari kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan usaha kecil. Usaha
menengah dan usaha besar meliputi usaha nasional (milik Negara atau swasta),
usaha patungan, warga Negara asing dan/atau badan hukum asing yang
melakukan kegiatan ekonomi di negara Indonesia.
2.5 Pengertian Bengkel
Menurut Kamus Bahasa Indonesia Online, Bengkel memiliki arti tempat
memperbaiki kendaraan seperti, mobil, sepeda motor dan lainnya. Bengkel
otomotif adalah tempat dimana kendaraan diperbaiki oleh teknisi atau tenaga
mekanik. Bengkel dapat dibagi menjadi dua yaitu bengkel repai shop dan body
shop. Bengkel refair shop melakukan pekerjaan seperti perbaikan mesin kendaraan, rem, knalpot, transmisi, ban, kaca mobil dan penggantian oli. Bengkel
penyok terhadap kerusakan kendaraan serta kerusakan yang disebabkan oleh
tabrakan dan kecelakaan besar.
Sebuah bengkel menawarkan beberapa kategori jasa utama kepada
pelangganya antara lain:
a. Mekanik
b. Ketok dan cat (denting dan painting)
c. Wheel Aligment And Balancing d. High Pressure Cleaning
Terdapat tiga hal yang harus diperhatikan dalam menjalakan bisnis bengkel
antara lain (SMEDA Pre-Feasibility Study, 2004:4-5):
a. Hands on experience
Memiliki pengetahuan dan pengalaman yang baik dan cermat yang
tentunya berhubungan dengan rincian teknis dalam bisnis bengkel.
Memiliki pengalaman merupakan kunci utama yang mempengaruhi
kesuksesan manajeman.
b. Marketing skill
Perusahaan harus memiliki public relation kemampuan pemasaran
yang baik. Dengan kemampuan pemasaran yang cermat dapat
mengembangkan keinginan bisnis untuk mencapai pelanggan yang
tepat dan mejaga data pelnggan yang sudah ada.
c. Technical skill
Kemampuan teknis terutama dalam melakukan perbaikan mesin dan
sebaiknya mendapatkan pelatihan secara rutin dalam menggunakan
perlatan yang menggunakan teknologi computer.
Semakin mudahnya orang untuk memiliki mobil dan mengkredit mobil
menjadikan pertumbuhan jumlah mobil di Indonesia semakin meningkat dari hari
ke hari, selain itu dengan pesatnya perkembangan industri otomotif menjadikan
Usaha Bengkel Mobil terus berkembang. Pelanggan biasanya mendatangi bengkel
mobil untuk untuk melakukan perawatan dan pemeliharaan pada mobil mereka
antara lain; service mobil mulai dari skala ringan sampai berat, ganti oli, aki, tune
up, modifikasi mobil dan masih banyak lainnya, agar mobil mereka tetap aman
dan nyaman selama dikendarai. Karena merawat dan memelihara mobil sudah
menjadi hal yang wajib dilakukan bagi semua pemilik dan pengguna mobil.
Usaha Bengkel Mobil yang baik dan bagus dituntut untuk memiliki
mekanik yang handal dalam bidang otomotif serta memberikan pelayanan yang
memuaskan dan keramahan dari seluruh pegawai bengkel kepada setiap
pelanggan yang datang, dan biasanya pelanggan akan senang dan menjadi loyal
dengan kembali datang untuk memakai jasa bengkel mobil tersebut, pelanggan
yang puas akan bercerita kepada orang lain dan bisa dipastikan bengkel mobil
tersebut akan bertambah ramai oleh pelanggan-pelanggan baru. Usaha Bengkel
Mobil merupakan salah satu bidang usaha yang menjanjikan keuntungan yang
besar apabila dikelola dengan baik dan benar dengan pangsa pasar yang sangat
luas.
Dengan semua kelebihan Usaha Bengkel Mobil, tidaklah heran bila
