ABSTRACT
The aim of this research is to see the influence of motivation, leadership style, stress, and conflict toward employees performance on CIPTALIFT SEJAHTERA. The respondent in this research is 30 employees in CIPTALIFT SEJAHTERA, taken by convenience sampling method.
This reseach used multiple linier regression analyze. The results of the research show that as partially, motivation and leadership style have significant influence on performance, while stress and conflict doesn’t have significant influence on performance.
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja karyawan CIPTALIFT SEJAHTERA. Metode penentuan sampel adalah convenience sampling. Responden dalam penelitian ini berjumlah 30 orang karyawan CIPTALIFT SEJAHTERA.
Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis Regresi Linier Berganda. Hasil penelitian secara parsial motivasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja, sedangkan stres kerja dan konflik kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmaanirrahim
Dengan memanjatkan rasa syukur kehadirat Allah SWT karena dengan
rahmat dan kasih sayang-Nya yang tiada terkira kepada hambanya, salawat dan
salam tercurah kepada junjungan Nabi besar Muhammad SAW, sehingga penulis
mampu menyelesaikan skripsi ini dengan sebaik-baiknya.
Skripsi ini bertujuan untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana
Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.
Skripsi ini memiliki judul: “PENGARUH MOTIVASI, GAYA KEPEMIMPINAN, STRES KERJA, DAN KONFLIK KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN”. Semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat kepada semua pihak dan memberikan wawasan bagi pembaca.
Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Ayah dan Ibu penulis yang tercinta, Ayah Wariyono dan Ibu Susi Dariyanti,
motivator utama penulisan skripsi ini. Terima kasih atas semua pelajaran
kehidupan yang telah diberikan, yakni kasih sayang, kerja keras, dan
kejujuran, serta atas doa dan dukungannya selama ini. Semoga kelak aku
dapat membahagiakan kalian dan memberikan yang terbaik yang bisa
kulakukan. Amien.
2. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan
Bisnis UIN Jakarta.
3. Bapak Prof. Dr. Ahmad Rodoni MM selaku Pudek I bidang akademik,
Bapak Indoyama Nasarudin SE, MAB selaku Pudek II bidang administrasi,
dan Bapak Herni Ali HT,SE, MM selaku Pudek III bidang kemahasiswaan
yang telah memberikan motivasi dan pendidikan yang baik untuk penulis.
4. Bapak Suhendra S.Ag, MM selaku Ketua Jurusan Manajemen sekaligus
Manajemen yang telah banyak membantu penulis dalam berbagai acara dan
kegiatan
5. Bapak Dr. Yahya Hamja, MM selaku pembimbing I
6. Seluruh dosen, asisten dosen, karyawan dan staf Fakultas Ekonomi dan
Bisnis yang telah memberikan ilmu pengetahuan yang tak ternilai serta
pelayanan akademik selama ini bagi penulis.
7. Teman-temanbasementyang sebagian besar telah lulus.
8. Teman-teman Bank Mini yang telah memberikan persahabatan yang baik.
9. Teman-teman Manajemen SDM 2007 yang telah bersahabat selama ini
dalam perkuliahan maupun diluar perkuliahan.
10. Teman-teman rokar yang selalu terikat
11. Seluruh teman-teman Manajemen angkatan 2007, maaf tidak bisa
disebutkan satu persatu.
12. Seluruh teman-teman FEB UIN dari berbagai angkatan.
13. Seluruh pihak yang turut mendukung dan membantu penulis, namun tidak
dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam penyusunan
skripsi ini, oleh karena itu kritik dan saran membangun sangat penulis harapkan.
Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua
pihak.
Pamulang, 13 September
2011
DAFTAR ISI
Halaman
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
ABSTRACT i
ABSTRAK ii
KATA PENGANTAR iii
DAFTAR ISI vi
DAFTAR TABEL viii
DAFTAR GAMBAR ix
DAFTAR LAMPIRAN x
BAB I PENDAHULUAN 1
A. Latar Belakang Penelitian 1
B. Rumusan Masalah 5
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 8
A. Landasan Teori 8
1. Motivasi 8
2. Gaya Kepemimpinan 14
3. Stres Kerja 22
4. Konflik Kerja 27
B. Penelitian Terdahulu 46
C. Kerangka Pemikiran Teoritis 47
E. Hipotesis 48
BAB III METODE PENELITIAN 51
A. Ruang Lingkup Penelitian 51
B. Metode Penentuan Sampel 51
C. Metode Pengumpulan Data 51
D. Metode Analisis 54
E. Operasional Variabel Penelitian 64
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN 68
A. Gambaran Umum Objek Penelitian 68
B. Gambaran Umum Responden 68
B. Analisis Data dan Pembahasan 70
Bab V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI 87
A. Kesimpulan 87
B. Implikasi 88
C. Keterbatasan Penelitian 92
DAFTAR TABEL
Nomor Keterangan Halaman
2.1 Penelitian Terdahulu 44
4.1 Responden Penelitian Berdasarkan Usia 67
4.2 Responden Penelitian Berdasarkan Tingkat
Pendidikan 68
4.3 Hasil Uji Validitas 69
4.4 Hasil Uji Reliabilitas 72
4.5 Hasil Uji Multikolinearitas 73
4.6 Hasil Uji Autokorelasi 76
4.7 Hasil Regresi Berganda 77
4.8 Hasil Koefisien Korelasi 78
DAFTAR GAMBAR
Nomor Keterangan Halaman
2.1 Kerangka Berfikir 48
4.1 Uji Normalitas (P-PlotdanHistogram) 76
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Keterangan Halaman
1 Kuesioner 88
2 Data Kuesioner 92
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang Penelitian
Pada saat sekarang ini, sumber daya manusia menjadi hal yang penting
untuk dipertimbangkan perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Sumber
daya manusia sudah tidak bisa disamakan dengan sumber daya yang lainnya
seperti mesin, kantor, dan sebagainya. Karena sumber daya manusia pada
dasarnya adalah suatu hal yang unik. Dalam masa sekarang ini, perusahaan
membutuhkan pasokan sumber daya yang terbilang banyak dan berkualitas
demi mengimbangi ketatnya persaingan era globalisasi seperti saat sekarang
ini. Perawatan sumber daya ini cukup menghabiskan waktu dan biaya yang
sangat banyak. Perhatian ekstra harus dicurahkan oleh perusahaan yang
menginginkan kemenangan dalam persaingan ketat tersebut.
Manusia bukan hanya konsumen produk yang menghasilkan
organisasi-organisasi tersebut tetapi manusia pula merupakan komponen utama
memproses input menjadi output
Proses input menjadi output tentu sangat dipengaruhi oleh kepribadian
manusia yang berbeda-beda misalnya sifat, nilai-nilai, keinginan dan minat.
Dengan adanya perbedaan kepribadian pada diri manusia tersebut
kemungkinannya akan terjadi konflik dalam suatu organisasi tidak dapat
Untuk mencapai kinerja yang baik tersebut terdapat banyak sekali cara.
Motivasi adalah salah satu cara agar kinerja karyawan baik, logikanya, tingkat
kinerja karyawan menjadi semakin meningkat karena karyawan dengan kinerja
baik akan tetap dipertahankan oleh perusahaan karena memberikan kontribusi
yang positif juga terhadap perusahaan. Sedangkan apabila karyawan memiliki
kinerja yang buruk, maka kinerja perusahaan dikhawatirkan akan menurun.
Cara yang paling efisien untuk melakukan pekerjaan berulang dan
memotivasi karyawan adalah dengan sistem intensifikasi upah semakin banyak
yang dihasilkan oleh karyawan semakin besar pula upahnya (Stonner et. al.,
1996). Dalam memotivasi karyawan harus menggunakan cara yang tepat agar
karyawan merasa dirinya termotivasi. Karena apabila tidak, mereka akan
merasa bahwa mereka tidak punya hasrat untuk bekerja dan akan
mempengaruhi kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing karyawan.
Seseorang yang tidak memiliki hasrat dalam melakukan sesuatu akan
mengerjakan sesuatu dengan tidak sepenuh hati pula.
Gaya kepemimpinan merupakan sebuah proses dalam menginspirasi
orang lain untuk bekerja keras dengan tujuan menyelesaikan tugas-tugas
penting (Schemerhorn, 2002). Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh
perusahaan haruslah sesuai dengan kondisi karyawan yang bekerja pada sebuah
perusahaan. Kepemimpinan yang baik dapat menentukan kearah mana
perusahaan akan dibawa oleh sang pemimpin. Dalam suatu organisasi, gaya
yang dipimpin. Gaya kepemimpinan buruk, maka organisasi tersebut akan
buruk pula dalam banyak hal.
Stress ini terjadi pada diri karyawan sebetulnya bukan hanya karena
konflik yang dialami saja tetapi faktor-faktor lain yang mempengaruhi. Sumber
stres yang penting dan telah diteliti adalah sebagai berikut : (1) kekaburan
peran dan konflik peran (2) kelebihan beban kerja (3) tanggung jawab atas
orang lain (4) perkembangan karier (5) Kurangnya kohesi Kelompok (6)
Dukungan kelompok yang tidak memadai (7) Struktur dan Iklim organisasi (8)
Wilayah dalam Organisasi (9) karakteristik tugas dan (10) Pengaruh
kepemimpinan (ilmiahmanajemen.blogspot.com).
Sebetulnya stres merupakan keadaan yang wajar karena terbentuk pada
diri manusia sebagai respon dan merupakan bagian dari kehidupan sehari-hari
dari diri manusia terlebih menghadapi jaman kemajuan segala bidang yang
dihadapi dengan kegiatan dan kesibukan yang harus dilakukan, disalah satu
pihak beban kerja di satuan unit orgaisasi semakin bertambah. Keadaan ini
akan menuntut energi karyawan yang lebih besar dari keadaan yang
sebelumnya.
Stres mempunyai dampak positif dan negatif. Dampak positif stress pada
tingkat rendah sampai pada tingkat moderat bersifat fungsional dalam arti
berperan sebagai pendorong peningkatan kinerja pegawai. Sedangkan pada
dampak negatif stress pada tingkat yang tinggi adalah penurunan pada kinerja
MSDM mempunyai beberapa fungsi operasional, salah satu diantaranya
adalah pemeliharaan yang menitik beratkan pada pemeliharaan kondisi fisik
pegawai yaitu keselamatan dan kesehatan kerja serta pemeliharaan sikap
menyenangkan yaitu hubungan yang harmonis
(ilmiahmanajemen.blogspot.com)
Dengan adanya perbedaan kepribadian pada diri manusia tersebut
kemungkinannya akan terjadi konflik dalam suatu organisasi tidak dapat
dihindari. Secara sederhana bahwa konflik menunjukan pada setiap ketegangan
yang dialami oleh seseorang bila ia berpandangan bahwa kebutuhan atau
keinginannya dihambat atau dikecewakan.
Misalnya pekerja pada perusahaan menginginkan kebutuhan hidup
mereka dapat dipenuhi oleh perusahaan sedang pemilik perusahaan mempunyai
kepentingan lain untuk mengembangkan perusahaan perlu memperkuat posisi
persaingan. Persaingan dapat diperkuat bila perusahaan mampu menguasai
pasar. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain dengan menekan harga
dibawah harga perusahaan lain. Penekaanan harga hanya dimungkinkan bila
menekan biaya produksi, penekanan biaya produksi bisa ditempuh diantaranya
dengan menekan biaya tenaga kerja, sedangkan karyawan berkeinginan
memperoleh gaji yang mencukupi. Perbedaan semacam ini sering kali diantara
menjadi pemicu terjadinya konflik-konflik yang terjadi dalam kehidupan
perusahaan, bila tidak ditangani secara serius akan menimbulkan dampak yang
rendahnya kinerja karyawan secara keseluruhan akan mempengaruhi
produktifitas perusahaan (ilmiahmanajemen.blogspot.com).
Di dalam perusahaan CIPTALIFT SEJAHTERA terdapat beberapa
struktur operasional perusahaan yang melibatkan seluruh jajaran karyawan dari
mulai paling rendah hingga paling tinggi jabatannya. Didalam struktur
perusahaan tersebut ditempati oleh orang-orang dengan berbagai macam
karakter dan sifat. Dalam SDM hal tersebut dianggap sebagai sebuah keunikan
tersendiri. Peneliti ingin mengetahui seberapa besar pengaruh hal-hal tersebut
terhadap kinerja karyawan pada perusahaan servis alat berat tersebut.
Selanjutnya riset dan penelitian ini akan diberi judul:
“Pengaruh Motivasi, Gaya Kepemimpinan, Stres Kerja, Dan Konflik Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. CIPTALIFT SEJAHTERA”
Alasan mengapa peneliti menggunakan karyawan PT. CIPTALIFT
SEJAHTERA untuk sampel penelitian adalah menurut sepengetahuan peneliti,
karayawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA berasal dari berbagai macam daerah
yang memungkinkan memiliki sifat dan karakter yang berbeda.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka dirumuskan
masalah sebagai berikut:
2. Apakah motivasi secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan
3. Apakah gaya kepemimpinan secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan
4. Apakah stres kerja secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan
5. Apakah konflik kerja secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan
C. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan permasalahan yang telah dirumuskan, maka tujuan yang
ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan
2. Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
3. Untuk mengetahui pengaruh konflik dan stress kerja terhadap kinerja karyawan
D. Manfaat Penulisan
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat baik secara
langsung atau tidak langsung bagi :
1. Penulis
Hasil penelitian ini diharapkan sebagai sarana untuk melatih
berfikir secara ilmiah dengan berdasar pada disiplin ilmu yang
diperoleh di bangku kuliah khusunya lingkup manajemen keuangan,
dan menerapkannya pada data yang diperoleh dari objek yang diteliti.
2. Akademis dan Pembaca
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah khasanah
perpustakaan dengan tambahan referensi bagi penelitian selanjutnya
yang akan dilakukan di kemudian hari.
3. Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan
masukan dan informasi yang dapat membantu manajemen dalam
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori 1. Motivasi
Motivasi dalam bahasa latin adalahmovere yang berarti mendorong
atau menggerakan. Motivasi didefinisikan sebagai hasrat atau keinginan
sesorang meningkatkan upaya untuk mencapai target atau hasil (Irawan. et,
all. 2000).Motivation is the inner state that cause an individual to behave in
a way that ensures the accomplishment of some goals. Maksudnya motivasi
merupakan keadaan batin yang menyebabkan seorang individu untuk
berperilaku dalam cara yang menjamin tercapainya beberapa tujuan (Certo,
2003). Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang
mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan
tujuan individu (Rivai, 2004). Motivasi adalah kerelaan untuk melakukan
usaha-usaha tingkat tinggi guna mencapai tujuan organisasi, dipersyaratkan
oleh kemampuan usaha tadi untuk memuaskan kebutuhan individu tertentu
(Robbins dan Coulter, 2002).
Untuk mengetahui besarnya pengaruh motivasi terhadap kinerja
pegawai/karyawan, maka akan digunakan pendapat para ahli. Menurut
Taylor menyatakan bahwa cara yang paling efisien untuk melakukan
pekerjaan berulang dan memotivasi karyawan adalah dengan sistem
besar pula upahnya (Stonner et.al., 1996). Model ini terlalu
menyederhanakan karena menganggap bahwa motivasi karyawan
terfokuskan pada satu faktor yaitu uang.
Kemudian Mayo menyatakan bahwa “manajer dapat memotivasi
karyawan dengan memberikan kebutuhan sosial serta dengan membuat
mereka merasa bermanfaat dan penting”. Model ini juga terlalu
menyederhanakan bahwa motivasi karyawan hanya terkait pada satu faktor,
yaitu kebutuhan sosial. Selain itu model ini hanyalah merupakan pendekatan
yang lebih canggih untuk memanipulasi karyawan (Stonner et.al., 1996).
Gregor mengidentifikasikan dua set asumsi yang berbeda mengenai
karyawan. Yaitu teori X dan Y. Teori X berpendapat bahwa dalam diri
seseorang terdapat sikap tidak suka terhadap pekerjaan. Sedangkan, dalam
teori Y menyatakan bahwa dalam diri seseorang terdapat sikap menyukai
terhadap pekerjaan (Robbins dan coulter, 2002).
Menurut Frederick Herzberg mengemukakan teori motivasi higienis
bahwa faktor intrisik terkait dengan kepuasan dan motivasi kerja, sedangkan
faktor ekstrinsik terkait dengan ketidakpuasan kerja. Dia meyakini bahwa
hubungan individu dengan pekerjaannya itu merupakan hubungan yang
mendasar dan bahwa sikap individu tersebut terhadap pekerjaannya
menentukan kesuksesan atau kegagalan (Robbins dan coulter, 2002).
Kemudian dengan adanya keterbatasan, muncul teori selanjutnya.
Menurut Landy dan Backer, pandangan mengenai motivasi dikelompokkan
kategori, yaitu teori kebutuhan, teori penguatan, teori keadilan, teori
harapan, teori penetapan sasaran (Stonner et.al., 1996).
Dalam penelitian ini penulis menggunakan teori motivasi dengan
pendekatan kebutuhan dengan alasan bahwa pemenuhan kebutuhan
merupakan faktor yang masih dominan dalam memotivasi pegawai dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Menurut Maslow, bahwa di dalam diri manusia ada suatu jenjang
hierarki kelima kebutuhan sebagai berikut (Robbins dan Coulter, 2002):
a. Fisik (fisiologis), rasa lapar, haus, pakaian, rumah, seks dan
kebutuhan ragawi.
b. Keamanan, keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik
dan emosional.
c. Sosial, kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik dan persahabatan.
d. Harga diri, mencakup rasa hormat internal, harga diri, otonomi,
prestasi dan faktor hormat external misalnya status pengakuan dan
perhatian.
e. Aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu,
mencakup pertumbuhan, mencapai potensial dan pemenuhan diri.
Menurut teori ini, dikatakan meskipun tidak ada kebutuhan yang
pernah dipenuhi secara lengkap, suatu kebutuhan yang dipuaskan secara
cukup banyak (substansialnya) tidak lagi memotivasi.
Jadi bila akan memotivasi seseorang, menurut maslow perlu
memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan di atas tingkat itu.
Maslow memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai order tinggi dan order
rendah yaitu kebutuhan fisik dan keamanan sebagai order rendah sedangkan
kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi diri
merupakan kebutuhan order tinggi.
Kelima kebutuhan tersebut sangat penting dan terkait dalam bentuk
tingkatan yang teratur. Satu tingkat kebutuhan menjadi kuat setelah tingkat
kebutuhan yang lebih rendah terpenuhi kepuasannya.
Teori kebutuhan menurut Alderfer menyatakan bahwa motivasi
karyawan dapat diukur menurut hierarki kebutuhan, yaitu kebutuhan
existensim yang merupakan kebutuhan mendasar, kemudian kebutuhan
keterkaitan (relatedness) yang merupakan kebutuhan hubungan antar
pribadi dan kebutuhan pertumbuhan (growth) yang merupakan kebutuhan
akan kretivitas pribadi atau pengaruh produktif (Stonner st. Al, 1996).
Teori kebutuhan Mc. Clelland mengemukakan bahwa dalam hidup
manusia ada tiga kebutuhan, yaitu (Robbins dan coulter, 1999):
a. Kebutuhan Berprestasi (n Ach)
Kebutuhan pegawai akan prestasi yaitu dorongan untuk
memperoleh dan mengungguli prestasi dari rekan kerja
sehubungan dengan seperangkat standar pekerjaan yang telah
b. Kebutuhan Berafiliasi (n Aff)
Kebutuhan akan afiliasi yaitu hasrat untuk hubungan antar
pribadi yang ramah dan karib. Kebutuhan yang bersifat human
relation yaitu kebutuhan sosial yang menekankan pada
persahabatan, termasuk penghargaan, penghormatan cinta kasih.
Pegawai yang mempunyai afiliasi tinggi mempunyai keinginan
yang kuat dalam membina persahabatan secara erat saling
menerima kasih sayang dari rekan lain terus menerus.
c. Kebutuhan Terhadap Kekuasaan (n Pow)
Kebutuhan ini sangat logis dimana organisasi akan terdapat
hierarki, saling pengaruh mempengaruhi dalam kehidupan kerja
yang melahirkan sekelompok penguasa maupun kelompok yang
dikuasasi.
Pada kelompok masing-masing seorang pegawai akan mempunyai
tingkat kebutuhan kekuasaan. Pegawai yang mempunyai tingkat kebutuhan
kekuasaan tertinggi akan cenderung memilih situasi dimana mereka akan
dapat memperoleh dan mempertahankan kekuasaan untuk mempengaruhi
orang lain.
Teori motivasi dengan pendekatan kebutuhan yang lain adalah
teori dua faktor Herzberg. Herzberg menyatakan teori dua faktor yang
menyebutkan bahwa “ketidakpuasan kerja dan kepuasan kerja muncul dari
membuat orang tidak puas (dissatisfiers) dan faktor yang membuat orang
menjadi puas (satisfiers)”. (Stonner. Et. al, 1996).
Faktor-faktor adanya ketidakpuasan (dissatisfiers) antara lain
penggajian/upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status pekerjaan,
kebijaksanaan dan administratif, kualitas pengendalian, serta kualitas dari
hubungan interpersonal di antara teman sejawat, atasan dan bawahan.
Sedangkan faktor penyebab kepuasan kerja (satisfiers) antara lain
keberhasilan, pengakuan, tanggung jawab, pengembangan dan
pertumbuhan.Satisfiersdisebut jugaintrinsic factors, job content, motivator
sedangkan dissatisfiers disebut juga sebagai extrinsic factors, atau higyene
factors(Stonner. Et. al, 1996).
Dalam perkembangan selanjutnya apabila dibandingkan dengan
teori Maslow, satisfiers berhubungan dengan higher order needs (social
needs and self actualisation needs) sedangkan dissatisfiers disebutkan
sebagai tempat pemenuhan lower order needs yaitu safety dan security
needs.
dikemukakan Maslow, Alderfer, Mc. Cleland dan Herzberg, yaitu
mereka sama-sama mengemukakan bahwa seseorang termotivasi atas dasar
kebutuhan, bukan atas dasar keadilan ataupun harapan.
Sedangkan perbedaan terlihat dari pendapatnya Maslow yang
menyatakan bahwa kebutuhan manusia itu berjenjang dan setelah berada
pada anak tangga tertentu, maka akan mencapai anak tangga yang berada
bahwa kebutuhan manusia itu juga berjenjang tetapi karena kondisi tertentu
kebutuhan seseorang tersebut dapat naik ataupun turun dari anak tangga
yang satu menuju anak tangga yang lain.
Berdasarkan berbagai teori tentang motivasi diatas, maka penulis
mencoba untuk mengkaji dan menganalisis motivasi kerja yang ada di
lingkungan karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA dengan menggunakan
teori Herzberg, yaitu bahwa intrinsic factors merupakan faktor yang
mempengaruhi motivasi, yaitu antara lain keberhasilan dalam melakukan
pekerjaan, pengakuan, tanggung jawab, wewenang, dan perkembangan.
2. Gaya Kepemimpinan
Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan
kepemimpinannya untuk mengarahkan bawahan dalam mengerjakan
sebagian pekerjaannya untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimipin adalah
seorang yang memiliki kemampuan memimpin, artinya memiliki
kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain atau kelompok, tanpa
mengindahkan bentuk alasannya (Hasibuan dalam Irawan. et, al. 2000).
Pemimipin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan
memiliki wewenang manajerial (Martoyo dalam Irawan. et, al. 2000).
Kepimpinan adalah cara pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar
mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan
organisasi (Robbins dan Coulter, 2002). Kepemimpinan adalah keseluruhan
aktivitas dalam rangka mempengaruhi orang-orang agar mau bekerja sama
2000). Leadership is the process of directing the behavior of others toward
the accomplishment of some objective yang berarti sebuah proses
mengarahkan perilaku orang lain dalam menyelesaikan beberapa tugas
(Certo, 2003).Leadership is the process of inspiring others to work hard to
accomplish important tasks yang berarti kepemimpinan adalah sebuah
proses dalam menginspirasi orang lain untuk bekerja keras dengan tujuan
menyelesaikan tugas-tugas penting (Schemerhorn, 2002). Leadership is
generally defined as influencing others to work willingly toward achieving
objectives, yang berarti kepemimpinan secara umum didefinisikan sebagai
mempengaruhi orang lain untuk bekerja sukarela untuk mencapai tujuan
(Dessler, 2002). Leadership is the process of influencing others to achieve
group or organizational goals, yang berarti kepemimpinan merupakan
sebuah proses dalam mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
kelompok atau organisasi (Williams, 2009).
Hasil studi Tannenbaum dan Schmid menunjukkan bahwa gaya dan
efektifitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh (Kadarman, et.al. 1996):
a. Diri Pemimpin.
Kepribadian, pengalaman masa lampau, latar belakang dan
harapan pemimpin sangat mempengaruhi efektifitas
kepemimpinan disamping mempengaruhi gaya kepemimpinan
b. Ciri Atasan.
Gaya kepemimpinan atasan dari manajer sangat mempengaruhi
orientasi kepemimpinan manajer.
c. Ciri Bawahan.
Respon yang diberikan oleh bawahan akan menentukan
efektivitas kepemimpinan manajer. Latar belakang pendidikan
bawahan sangat menentukan pula cara manajer menentukan gaya
kepemimpinannya.
d. Persyaratan Tugas.
Tuntutan tanggungjawab pekerjaan bawahan akan mempengaruhi
gaya kepemimpinan manajer.
e. Iklim Organisasi dan Kebijakan.
Ini akan mempengaruhi harapan dan prilaku anggota kelompok
serta gaya kepemimpinan yang dipilih oleh manajer.
f. Perilaku dan Harapan Rekan.
Rekan sekerja manajer merupakan kelompok acuan yang penting.
Segala pendapat yang diberikan oleh rekan-rekan manajer sangat
mempengaruhi efektivitas hasil kerja manajer.
Pendekatan-pendekatan studi kepemimpinan dapat diklasifikasikan
menjadi tiga, yaitu pendekatan kesifatan, perilaku, dan situasional
(Handoko, 2003). Pendekatan kesifatan menemukan bahwa pemimpin
cenderung lebih tinggi, mempunyai tingkat kecerdasan lebih tinggi, lebih
akan kekuasaan yang lebih besar. Pendekatan perilaku menunjukkan bahwa
perilaku-perilaku kepemimpinan yang sesuai dalam suatu situasi tidak perlu
harus cocok dalam situasi lain. Pendekatan perilaku lebih memusatkan
perhatiannya pada dua aspek perilaku kepemimpinan, yaitu fungsi-fungsi
(yang berhubungan dengan tugas dan fungsi pemeliharaan kelompok) dan
gaya kepemimpinan (gaya dengan orientasi tugas dan gaya dengan orientasi
karyawan). Pendekatan situasional menggambarkan bahwa gaya yang
digunakan bergantung pada faktor-faktor seperti situasi, karyawan, tugas,
organisasi dan variabel-variabel lingkungan lainnya.
Pendekatan tersebut menempuh cara-cara, yaitu membangun
komunikasi dua arah dan menciptakan suasana yang menyenangkan, serta
suasana yang dapat menyebabkan pemimpin dapat menyesuaikan diri
dengan yang dipimpinnya, disamping itu pemimpin dapat memanfaatkan
hubungan yang harmonis tersebut sebagai media menyampaikan
gagasannya atau ide yang perlu mendapat dukungan dari yang dipimpinnya.
Dari kedua pendekatan tersebut lahirlah berbagai ragam gaya
kepemimpinan yang digunakan seorang pemimpin dalam mempengaruhi
bawahannya atau orang yang dipimpinnya, antara lain: gaya kepemimpinan
otokratis, gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan laissez
faire, hal ini sesuai dengan pendapat Sugandha, yang membagi tiga gaya
a. Gaya Otokratik
Dikatakan bahwa pemimpin yang otokratik memiliki serangkaian
karakteristik yang negatif, dimana ditandai dengan ciri perilaku
pemimpin yang keras terhadap bawahannya, berorientasi pada
pelaksanaan tugas ke arah tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya oleh
pemimpin tersebut, dan menentukan standar bagaimana bawahan
melakukan tugas, penyelesaian tugas tanpa mengaitkan tugas itu dengan
kepentingan dan kebutuhan bawahan, mengabaikan peranan bawahan
dalam mengambil keputusan, bawahan dituntut hanya melaksanakan saja,
selalu menuntut ketaatan bawahannya, bernada keras dalam pemberian
perintah atau instruksi.
b. Gaya Kepemimpinan demokratis
Ditandai dengan ciri keikut sertaan bawahan dalam proses
pengambilan keputusan, adanya aktivitas diskusi antar pemimpin dan
bawahan, pimpinan memberi berbagai alternatif yang dapat dipilih, para
anggota kelompok bebas untuk bekerja dengan siapa yang mereka
kehendaki dan pembagian tugas ada ditangan kelompok tidak mutlak ada
pada pimpinan, pimpinan bersifat objektif dalam pujian dan keritik dan
memberi kesempatan pada bawahan untuk berinisiatif dan
mengemukakan ide-idenya.
c. Gaya Laissez Faire
Ditandai dengan adanya pandangan bahwa pada umumnya
mengetahui tugasnya, pimpinan ini cenderung pasif dan membiarkan
organisasi berjalan menurut jalannya sendiri tanpa banyak mencampuri
bagaimana organisasi harus berjalan, prakarsa dalam menyusun struktur
tugas bawahannya sangat minim, meletakkan tanggung jawab
pengambilan keputusan sepenuhnya kepada bawahan, kepemimpinan
ditandai adanya kebebasan. Dari konsep-konsep yang dikemukakan di
atas, tampak adanya posisi peran serta tanggung jawab pemimpin.
Pemimpin memiliki kelebihan-kelebihan tertentu dalam aspek untuk
mendinamisir organisasi, kemampuan kerja sama ataupun menciptakan
kerjasama, memotivasi, mengadakan interaksi dan memberikan peran
dan tugas kepada anggotanya.
Ciri-ciri utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah
(Davis dalam Reksohadiprojo dan Handoko, 1992):
1. Kecerdasan (intelligence), penelitian-penelitian pada umumnya
menunjukkan bahwa seorang pemimpin yang mempunyai tingkat
kecerdasan yang lebih tinggi daripada pengikutnya, tetapi tidak sangat
berbeda.
b. Kedewasaan sosial dan hubungan sosial yang luas, pemimpin
cenderung mempunyai emosi yang dan dewasa atau matang, serta
mempunyai kegiatan dan perhatian yang luas.
c. Motivasi diri dan dorongan berprestasi pemimpin secara relatif
mempunyai motivasi dan dorongan berprestasi yang tinggi, mereka
d. Sikap-sikap hubungan manusiawi, seorang pemimpin yang sukses
akan mengakui harga diri dan martabat pengikutnya mempunyai
perhatian yang tinggi dan berorientasi pada bawahan.
beberapa peranan yang dilakukan oleh seorang pemimpin, yaitu
(Stadgill dalam Suganda, 1991):
a. Integration, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah kepada
peningkatan koordinasi.
b. Communication, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada
meningkatnya saling pengertian, penyebaran informasi (transmission
of information)
c. Product emphasis, yaitu tindakan-tindakan yang berorientasi pada
volume pekerjaan yang dilakukan.
d. Fraternization, yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin
dan bagian dari kelompok.
e. Organization, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada perbedaan
dan penyesuaian daripada tugas.
f. Evaluation, yaitu tindakan-tindakan yang berkenaan dengan
pendistribusian ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman.
g. Innitation, yaitu tindakan-tindakan yang menghasilkan
perubahan-perubahan pada organisasi.
h. Domination, yaitu tindakan-tindakan yang menolak
Pengukuran gaya kepemimpinan pada seseorang pada skala yang
menunjukkan tingkat seseorang menguraikan secara menguntungkan atau
merugikan rekan sekerjanya merupakan hal yang paling tidak disukai
(LPC,Least Preferred Co-worker) (Fiedler dalam Sunarcaya, 2008).
Tiga macam situasi kepemimpinan atau variabel yang membantu
menentukan gaya kepemimpinan yang akan efektif, yaitu (Fiedler dalam
Sunarcaya, 2008):
a. Hubungan antara pemimpin dengan bawahan (leader-member
relations) maksudnya bagaimana tingkat kualitas hubungan yang
terjadi antara atasan dengan bawahan. Sikap bawahan terhadap
kepribadian, watak, dan kecakapan atasan.
b. Struktur tugas (task structure) maksudnya di dalam situasi kerja
apakah tugas-tugas telah disusun kedalam suatu pola yang jelas atau
sebaliknya.
c. Kewibawaan kedudukan kepemimpinan (leader’s position power)
maksudnya adalah kewibawaan formal pemimpin di mata bawahan.
Dari teori Fiedler diatas dapat diambil kesimpulan bahwa indikator
gaya kepemimpinan ada tiga, yaitu hubungan antara pemimpin dengan
bawahan, struktur tugas yang ada dalam pekerjaan tersebut dan
kewibawaan pimpinan.
Berdasarkan teori-teori tentang gaya kepemimpinan, maka penulis
menentukan teori yang paling sesuai dengan kondisi di PT. CIPTALIFT
3. Stres Kerja
Stress is a state of tension experienced by individuals facing
extraordinary demands, constraints, or opportunities. Maksudnya, stres
adalah keadaan ketegangan yang dialami oleh individu yang menghadapi
tuntutan luar biasa, kendala, atau peluang (Schemerhorn, 2002).
Stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang menciptakan adanya
ketidakseimbangan fisik dan psikis, yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir, dan kondisi seorang karyawan (Rivai, 2004).
Stres disebabkan oleh dua faktor, yaitu on the job dan off the job.
Penyebabon the jobadalah (Handoko, 2003):
a. Beban kerja yang berlebihan
b. Tekanan atau desakan waktu
c. Kualitas supervisi yang jelek
d. Iklim politis yang tidak aman
e. Wewenang yang tidak mencukup untuk melaksanakan tanggung
jawab
f. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dengan pegawai
g. Konflik antara pribadi dan antar kelompok
h. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai
i. Kemenduaan peran (role ambiguity)
j. Berbagai bentuk perubahan
k. Frustasi
a. Kekuatiran Finansial
b. Masalah-masalah yang bersangkutan dengan anak
c. Masalah-masalah fisik
d. Masalah-masalah perkawinan (misal, perceraian)
e. Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal
f. Masalah-masalah pribadi lainnya, seperti kematian sanak saudara
Terdapat dua perndekatan stres kerja, yaitu pendekatan individu dan
perusahaan (Rivai, 2004). Pendekatan-pendekatan ini dapat mengurangi
atau bahkan menghilangkan stres.
a. Pendekatan individu meliputi:
1. Meningkatkan keimanan
2. Melakukan meditasi dan pernafasan
3. Melakukan relaksasi
4. Dukungan sosial dari teman-teman dan keluarga
5. Menghindari kebiasaan rutin yang membosankan
b. Pendekatan perusahaan meliputi:
1. Melakukan perbaikan iklim organisasi
2. Melakukan perbaikan terhadap lingkungan fisik
3. Menyediakan sarana olahraga
4. Melakukan analisis dan kejelasan tugas
5. Meningkatkan partisiasi dalam proses pengambilan keputusan
7. Menerapkan konsep manajemen berdasarkan sasaran
Cara mengelola stres kerja (Rivai, 2004)
a. Program klinis
Program ini penanggulangannya didasarkan atas
pendekatan medis tradisional. Beberapa unsur dari program
tersebut mencakup:
1. Diagnosis. Orang yang mempunyai masalah meminta
pertolongan. Orang atau petugas pada unit kesehatan
karyawan mencoba mendiagnosis masalah.
2. Pengobatan (Treatment). Disediakan penyuluhan atau
terapi dorongan. Jika staf dalam perusahaan tidak dapat
menolong, karyawan tersebut dianjurkan berkonsultasi
kepada ahli di lingkungan tersebut.
3. Penyaringan (Screening). Pemeriksaan individu secara
berkala dalam pekerjaan yang penuh dengan
ketegangan diadakan untuk mendeteksi indikasi
masalahsecara dini.
4. Pencegahan (Prevention). Pendidikan dan bujukan
dilakukan untuk meyakinkan karyawan yang
mempunyai pekerjaan dengan resiko besar bahwa
sesuatu harus dilakukan untuk menolong mereka
b. Program keorganisasian.
Program ini ditujukan untuk seluruh karyawan. Kadang
program ini merupakan perluasan program klinis. Program
tersebut sering didorong oleh masalah-masalah yang ditemukan
dalam kelompok atau suatu unit, atau oleh perubahan
penangguhan seperti relokasi pabrik, penutupan pabrik, atau
pemasangan peralatan baru. Yang termasuk ke dalam program
yang dapat menangani stres adalah manajemen berdasarkan
sasaran (management by objectives), program pengembangan
organisasi, pengayaan pekerjaan, perancangan kembali struktur
organisasi, pembentukan kelompok kerja otonom, pembentukan
jadwal kerja variabel, penyediaan fasilitas kesehatan karyawan.
c. Penanggulangan secara mandiri
1. Tenang, ambil nafas panjang dan cobalah untuk santai dan
tenangkan diri.
2. Kenali permasalahan, coba kenali akar permasalahannya, apa
yang membuat diri resah.
3. Terapi, ikutilah kegiatan sosial sehingga dapat menghindari
permasalahan sejenak.
4. Hadapilah, sebaiknya hadapi dan selesaikan agar tidak
mengganggu lagi.
5. Atur jadwal, buat jadwal yang harus diprioritaskan lebih
peluang untuk timbulnya stres dengan mempersibuk diri
sendiri.
6. Diskusi, diskusikan masalah yang menyebabkan timbulnya
stres dengan atasan atau psikolog.
7. Sharing, ceritakan masalah yang dihadapi pada keluarga atau
pasangan.
8. Buat keseimbangan, stres muncul karena terlalu fokus pada
pekerjaan, bagilah waktu antara pekerjaan dan keluarga.
Melakukan hal-hal bersama keluarga akan membuat kembali
segar.
9. Pahami tugas dan kewajiban sebagai karyawan, mungkin
inilah yang jelas-jelas akan mengurangi stres yang dialami di
tempat kerja. Dengan mengetahui kewajiban akan mampu
mengatur waktu dan rutinitas sehingga peluang stress akan
makin kecil.
10. Selain itu dapat pula diatasi dengan kekuatan yang bersumber
dari dalam diri sendiri/kekuatan yang datang dari dalam diri,
berupa: keberanian menerima cobaan dengan berdoa, ikhlas
menerima akan membantu menyelesaikan masalah, mampu
mengendalikan perasaan, lebih mementingkan kesehatan
badan, mampu sebagai pendengar yang baik, mendengar
keluhan orang, mampu menempatkan diri sebagai sahabat
mendapatkan dukungan dari keluarga dalam menghadapi
berbagai masalah sulit, mampu bereaksi cepat dalam
menghadapi masalah, mampu menyelesaikan setiap masalah
selangkah demi selangkah, bilamana perlu mengubah filosofi
kehidupan, selalu positif thinking, selalu bersyukur bilamana
menghadapi masalah, selalu senyum dalam menghadapi
berbagai masalah.
Dari teori stres kerja diatas, penulis menggunakan teori menurut Rivai
yang menyatakan bahwa stres kerja disebabkan oleh faktor on the job dan
off the job.
4. Konflik kerja
Konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik
antara dua atau lebih pihak (Handoko, 2003). Konflik kerja adalah
ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok
(dalam suatu organisasi/perusahaan) yang harus membagi sumber daya yang
terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa
mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi (Rivai,
Penyebab-penyebab konflik adalah (Handoko, 2003):
a. Komunikasi
Salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat bahasa yang
sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap,
serta gaya individu manajer yang tidak konsisten.
b. Struktur
Pertarungan kekuasaan antar departemen dengan
kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan,
persaingan untuk memperebutkan sumber daya-sumber daya yang
terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih
kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
c. Pribadi
Ketidaksesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi
karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka,
dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi.
Penyebab konflik (Rivai, 2004):
a. Saling ketergantungan tugas
Ketergantungan tugas terjadi jika dua atau lebih kelompok
tergantung satu sama lainnya dalam menyelesaikan tugasnya.
Potensi meningkatnya konflik tergantung pada sejauhmana kadar
dari saling ketergantungan tersebut. Semakin tinggi saling
semakin tinggi kemungkinan timbulnya konflik. Ada tiga jenis
ketergantungan yang diidentifikasi:
b. Ketergantungan yang dikelompokkan
Ketergantungan yang dikelompokkan terjadi jika
masing-masing kelompok dalam melakukan aktivitasnya tidak tergantung
antara kelompok yang satu dengan yang lainnya, akan tetapi
prestasi yang dikelompokkan akan menentukan prestasi organisasi
secara keseluruhan. Potensi timbulnya konflik dengan adanya
ketergantungan yang dikelompokkan relatif rendah.
c. Ketergantungan berurutan
Ketergantungan berurutan terjadi jika suatu kelompok baru
dapat memulai tugasnya jika kelompok yang lainnya telah
menyelesaikan tugasnya. Ketergantungan seperti ini sangat
potensial menimbulkan adanya konflik. Dalam perusahaan karoseri
misalnya, bagian pengecatan baru dapat dilakukan jika bagian
pengelasan telah selesai melakukan tugasnya.
d. Ketergantungan timbal balik
Ketergantungan timbal balik terjadi jika prestasi kelompok
saling tergantung antara kelompok yang satu dengan yang lainnya.
Saling ketergantungan timbal balik terjadi pada berbagai
organisasi, seperti berbagai unit dalam lembaga rumah sakit:
anastesia semuanya tergantung pada keahlian satu sama lain dalam
menyembuhkan pasien.
e. Perbedaan tujuan dan prioritas
Perbedaan orientasi dari masing-masing subunit atau
kelompok mempengaruhi cara dari masing-masing subunit atau
kelompok tersebut dalam mengejar tujuannya. Dan seringkali
tujuan dari masing-masing subunit atau kelompok saling
bertentangan.
f. Faktor birokratik (Lini-staff)
Jenis konflik birokratik yang bersifat klasik adalah konflik
antara fungsi atau wewenang garis dan staf. Fungsi atau wewenang
garis adalah terlibat secara langsung dalam menghasilkan keluaran
perusahaan. Manajer lini atau garis mempunyai wewenang dalam
proses pengambilan keputusan dalam lingkup bidang
fungsionalnya. Sedangkan staf adalah memberikan rekomendasi
atau saran dan tidak berhak mengambil suatu keputusan.
g. Kriteria penilaian prestasi yang saling bertentangan
Kadang kala konflik antar-subunit atau kelompok dalam
perusahaan tidak disebabkan oleh karena tujuan yang saling
bertentangan, tetapi karena cara organisasi dalam menilai prestasi
yang dikaitkan dengan perolehan imbalan membawanya ke dalam
h. Persaingan terhadap sumber daya yang langka
Persaingan dalam memperebutkan sumber daya tidak akan
menimbulkan konflik manakala sumber daya yang tersedia secara
berlimpah sehingga masing-masing subunit dapat
memanfaatkannya sesuai dengan kebutuhannya. Akan tetapi ketika
sumber daya yang ada tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan diri
masing-masing subunit atau kelompok, maka masing-masing
subunit atau kelompok berupaya mendapatkan porsi sumber daya
yang langka tersebut lebih besar dari yang lain, maka di sini konflik
mulai muncul.
i. Sikap mengalah
Jika dua kelompok berinteraksi dalam persaingan kalah
menang, maka dengan mudah bisa dipahami mengapa konflik itu
terjadi. Dalam kondisi seperti itu maka ada kelompok yang menang
dan ada kelompok yang kalah. Ada sejumlah kondisi yang
memungkinkan terjadinya sikap mengalah:
1. Jika satu kelompok mengejar kepentingannya saja.
2. Jika kelompok tertentu mencoba untuk meningkatkan
kekuasaan posisinya.
3. Jika kelompok tertentu menggunakan ancaman untuk
mencapai tujuannya.
4. Jika kelompok tertentu selalu berusaha untuk
5. Jika kelompok tertentu berusaha mengisolasi kelompok
yang lainnya.
Konflik dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok (Rivai, 2004),
yaitu:
a. Berdasarkan pelakunya
Konflik dapat bersifat internal atau eksternal bagi individu yang
mengalaminya.
b. Berdasarkan penyebabnya
Konflik disebabkan karena mereka yang bertikai ingin memperoleh
keuntungan sendiri atau karena timbulnya perbedaan pendapat,
penilaian dan norma.
c. Berdasarkan akibatnya
Konflik dapat bersifat baik atau buruk.
Bentuk konflik dalam batasan pengaruhnya terhadap perusahaan
(Rivai, 2004):
a. Konflik fungsional
Konfrontasi di antara kelompok yang menambah keuntungan
kinerja perusahaan.
b. Konflik disfungsional
Setiap atau interaksi diantara kelompok yang tidak menambah
c. Konflik dan kinerja perusahaan
Konflik dapat mempunyai dampak positif atau negatif
terhadap kinerja perusahaan, tergantung pada sifat konflik dan
bagaimana konflik itu dikelola.
Jenis-jenis konflik (Rivai, 2004):
a. Konflik dalam diri seseorang
Seseorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya
karena ia harus memilih tujuan yang saling bertentangan. Ia merasa
bimbang mana yang harus dipilih atau dilakukan. Konflik dalam
diri seseorang juga dapat terjadi karena tuntutan tugas yang
melebihi kemampuannya.
b. Konflik antar individu
Konflik antar individu seringkali disebabkan oleh adanya
perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan dimana hasil
bersama sangat menentukan
c. Konflik antar-anggota kelompok
Suatu kelompok dapat mengalami konflik substantif atau
konflik afektif. Konflik substantif ialah konflik yang terjadi karena
latar belakang keahlian yang berbeda. Jika anggota dari suatu
komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data yang
sama, dikatakan kelompok tersebut mengalami konflik substantif.
Sedangkan konflik afektif adalah konflik yang terjadi didasarkan
d. Konflik antarkelompok
Konflik antarkelompok terjadi karena masing-masing
kelompok ingin mengejar kepentingan atau tujuan kelompoknya
masing-masing. Misalnya konflik yang mungkin terjadi antara
bagian produksi dengan bagian pemasaran. Bagian produksi,
misalanya menginginkan adanya jadwal produksi yang tetap dan
standar sehingga pengawasan dapat dilakukan dengan lebih mudah.
Sedangkan bagian pemasaran menginginkan adanya jadwal
produksi yang fleksibel, sehingga mampu mengikuti fluktuasi
permintaan pasar.
e. Konflik intraperusahaan
Konflik intraperusahaan meliputi empat subjenis, yaitu
konflik vertikal, horizontal, lini-staff, dan konflik peran. Konflik
vertikal terejadi antara manajer dengan bawahan yang tidak
sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan suatu tugas.
Konflik horizontal terjadi antara karyawan atau departemen yang
memiliki hierarki yang sama dalam organisasi. Konflik lini-staff
yang sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang
keterlibatan staff (staf ahli) dalam proses pengambilan keputusan
oleh manajer lini. Akhirnya konflik peran dapat terjadi karena
sesorang memiliki lebih dari satu peran yang saling bertentangan.
subbagian proses produksi dan di pihaklain ia menjabat sebagai
kepala serikat pekerja. Suatu saat karyawan menuntut adanya
kenaikan upah yang disebabkan kenaikan biaya hidup yang
semakin meningkat, sementara itu di lain pihak kondisi perusahaan
tidak memungkinkan untuk memenuhi tuntutan tersebut karena
perusahaan sedang dilanda kesulitan finansial. Kondisi seperti itu
dapat menyebabkan konflik yang dialami oleh kepala subbagian
produksi, karena sebagai kepala serikat pekerja merasa mempunyai
kewajiban moral untuk memperjuangkan kesejahteraan karyawan,
tetapi sebagai unsur pimpinan dalam perusahaan ia memiliki
kewajiban menjaga kelangsungan hidup dan perkembangan
perusahaan.
f. Konflik antarperusahaan
Konflik juga bisa terjadi antarorganisasi karena mereka
memiliki saling ketergantungan satu sama lain terhadap pemasok,
pelanggan, maupun distributor. Seberapa jauh konflik terjadi
tergantung kepada seberapa besar tindakan suatu organisasi
menyebabkan adanya dampak negatif terhadap perusahaan yang
lainnya, atau mencoba mengendalikan sumber-sumber vital
Metode pengelolaan konflik (Handoko, 2003)
a. Stimulasi konflik
Konflik dapat menimbulkan dinamika dan pencapaian
cara-cara yang lebih baik dalam pelaksanaan kegiatan kerja suatu
kelompok. Situasi dimana konflik terlalu rendah akan
menyebabkan para karyawan takut berinisiatif dan menjadi pasif.
Kejadian-kejadian, perilaku dan informasi yang dapat mengarahkan
orang-orang bekerja lebih baik diabaikan, para anggota kelompok
saling bertoleransi terhadap kelemahan dan kejelekan pelakasanaan
kerja. Manajer dari kelompok seperti ini perlu merangsang
timbulnya persaingan dan konflik yang dapat mempunyai efek
penggemblengan.
Metode stimulasi konflik meliputi (Handoko, 2003):
1. Pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok
2. Penyusunan kembali organisasi
3. Penawaran bonus, pembayaran insentif dan penghargaan untuk
mendorong persaingan.
4. Pemilihan manajer-manajer yang tepat
5. Perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan
b. Pengurangan konflik
Manajer biasanya lebih terlibat dengan pengurangan konflik
daripada stimulasi konflik. Metoda pengurangan konflik menekan
metoda ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan
suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula
menimbulkan konflik.
Dua metoda dapat digunakan untuk mengurangi konflik,
pendekatan efektif pertama adalah mengganti tujuan yang
menimbulkan persaingan dengan tujuan yang lebih bisa diterima
kedua kelompok. Metoda efektif kedua adalah mempersatukan
kedua kelompok yang bertentangan untuk menghadapi “ancaman”
atau “musuh” yang sama.
c. Penyelesaian konflik
Ada tiga metoda penyelesaian konflik yang sering digunakan
(Handoko, 2003):
1. Dominasi dan Penekanan
Dominasi dan penekanan dapat dilakukan dengen
beberapa cara, yaitu:
a. Kekerasan (forcing), yang bersifat penekanan
otokratik
b. Penenangan (smoothing), merupakan cara yang lebih
diplomatis
c. Penghindaran (avoidance), di mana manajer
d. Aturan mayoritas (majority rule), mencoba untuk
menyelesaikan konflik antarkelompok dengan
melakukan pemungutan suara (voting) melalui
prosedur yang adil
2. Kompromi
Melalui kompromi, manajer mencoba menyelesaikan
konflik melalui pencarian jalan tengah yang dapat diterima oleh
pihak-pihak yang bersangkutan. Bentuk-bentuk kompromi
berupa:
a. Pemisahan (separation), dimana pihak-pihak yang
sedang bertentangan dipisahkan sampai mereka
mencapai persetujuan
b. Arbitrasi, di mana pihak ketiga (biasanya manajer)
diminta memberi pendapat, kembali ke
peraturan-peraturan yang berlaku, dimana kemacetan
dikembalikan pada ketentuan-ketentuan tertulis yang
berlaku dan menyetujui bahwa peraturan-peraturan
yang memutuskan penyelesaian konflik
c. Penyuapan (bribing), di mana salah satu pihak
menerima kompensasi dalam pertukaran untuk
3. Pemecahan masalah integratif
Dengan metoda ini, konflik antar kelompok diubah
menjadi situasi pemecahan masalah bersama yang dapat
diselesaikan melalui teknik-teknik pemecahan masalah. Dalam
hal ini, manajer perlu mendorong bawahannya bekerja sama
untuk mencapai tujuan bersama, melakukan pertukaran gagasan
secara bebas, dan menekankan usaha-usaha pencarian
penyelesaian yang optimum, agar tercapai penyelesaian
integratif. Ada tiga jenis metode penyelesaian konflik integratif
(Handoko, 2003):
a. Konsensus, dimana pihak-pihak yang sedang
bertentangan bertemu bersama untuk
mencaripenyelesaian terbaik masalah mereka, dan
bukan mencari kemenangan suatu pihak.
b. Konfrontasi, dimana pihka-pihak yang saling
berhadapan menyatakan pendapatnya secara
langsung satu sama lain, dan dengan kepemimpinan
yang terampil dan kesediaan untuk menerima
penyelesaian, suatu penyelesaian konflik yang
rasional sering dapat diketemukan.
c. Penggunaan tujuan-tujuan yang lebih tinggi
penyelesaian konflik bila tujuan tersebut disetujui
bersama.
Dari teori konflik diatas, maka penulis menggunakan teori penyebab
konflik menurut Handoko karena dianggap mewakili keadaan PT.
CIPTALIFT SEJAHTERA.
5. Kinerja
Istilah kinerja mengandung berbagai macam pengertian. Kinerja dapat
ditafsirkan sebagai “hasil akhir kegiatan” (Robbins dan Coulter, 2002).
Kinerja adalah gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan
dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada
masing-masing individu dalam organisasi (Waldman dalam Koesmono, 2005).
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai
oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara dalam Koesmono, 2005).
Terdapat enam kriteria yang digunakan untuk mengukur sejauh mana
kinerja karyawan secara individu, yaitu kualitas, kuantitas, ketepatan waktu,
efektifitas, kemandirian dan komitmen kerja (Bernardin dan Russel dalam
Husnawati, 2006).
Banyak fakor yang dapat mempengaruhi kinerja, tetapi terdapat tiga
faktor utama yang mempengaruhi kinerja individual yaitu, kemampuan
individual untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang
dicurahkan, dan dukungan organisasi (Mathis dan Jackson, 2006). Kinerja
kesediaan untuk bekerja, adanya imbalan/upah yang layak dan mempunyai
harapan masa depan (Prawirosentono dalam Cokroaminoto.wordpress.com).
Kinerja individu ditingkatkan sampai tingkat di mana ketiga komponen
tersebut ada dalam diri karyawan.
Akan tetapi, kinerja berkurang apabila salah satu faktor ini dikurangi
atau tidak ada. Sebagai contoh, anggap saja beberapa pekerja memiliki
kemampuan untuk melakukan pekerjaannya dan bekerja keras, tetapi
organisasi memberikan peralatan yang kuno atau gaya manajemen
supervisor menimbulkan reaksi negatif dari pekerja. Sebagian unit SDM
dalam organisasi ada untuk menganalisis dan menyampaikan bidang ini.
Peran yang sebenarnya dari unit SDM dalam organisasi “seharusnya”
tergantung pada apa yang diharapkan oleh manajemen atas. Sehubungan
dengan fungsi manajemen mana pun, aktivitas manajemen SDM harus
dikembangkan, dievaluasi, dan diubah bila perlu sehingga mereka dapat
memberikan kontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu di
tempat kerja. Kinerja cenderung tinggi ketika tujuan yang menantang hadir,
moderator (kemampuan, komitmen tujuan, umpan balik, dan kompleksitas
tugas) yang hadir, dan mediator (arah, usaha, ketekunan, dan strategi tugas)
beroperasi.
a. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan
diketahui bagaimana kondisi riil pegawai dilihat dari kinerja dan dapat
dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan.
Adapun tujuan penilaian adalah (Werther dan Davis dalam
ekonomimanajemen.blogspot.com):
1)Performance Improvement.
Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil
tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja
2)Compensation Adjusment.
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja
yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3)Plecement Decicions.
Menentukan posisi, transfer, dan demosi.
4)Training and Development needs.
Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai
agar kinerja mereka lebih optimal.
5)Career Planning and Developmen.
Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat
dicapai.
6)Staffing Process Deficiencies.
Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai
7)Informational Inaccuracies and Job Design Errors.
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam
job-analysis, job design, dan sistem informasi manajemen sumber daya
manusia.
8)Equal Employment Opportunity.
Menunjukan bahwaplacement decicionstidak diskriminatif.
9)External Challenges.
Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi faktor eksternal seperti
keluarga, keuangan pribadai, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya
faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan penilaian kinerja,
faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu
departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi
peningkatan kinerja pegawai.
10)Feedback.
Memberikan umpan balikbagi urusan kepegawaian maupun bagi
pegawai itu sendiri.
Hakekat penilaian kinerja individu adalah hasil kerja yang optimal.
Penilaian kinerja tersebut mencakup (Robbins dan Coulter, 2002):
a) Kemampuan bekerjasama
b) Kualitas pekerjaan
c) Kemampuan teknis
d) Inisiatif
e) Semangat
f) Daya tahan/kehandalan
Secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi organisasi, adalah
(Werther dan Davis dalam ekonomimanajemen.blogspot.com):
1) Memberikanfeedbackbagi pegawai dan urusan kepegawaian
2) Dipergunakan sebagai pertimbangan penentuan sistem reward
(imbalan)
3) Dipergunakan sebagai pertimbangan promosi dan rotasi pegawai
4) Dipergunakan sebagai sumber informasi tentang kebutuhan pelatihan
dan pengembangan pegawai.
b. Tolak ukur kinerja
Mutu kerja karyawan secara langsung mempengaruhi kinerja
perusahaan. Guna mendapatkan kontribusi karyawan yang optimal,
manjemen harus memahami secara mendalam strategi untuk mengelola,
mengukur dan meningkatkan kinerja, yang dimulai dengan terlebih
dahulu menentukan tolak ukur kinerja.
Ada beberapa syarat tolak ukur kinerja yang baik, yaitu (Bestira,
1998):
1) Tolak ukur yang baik haruslah mampu diukur dengan cara yang dapat
dipercaya. Konsep keandalan pengukuran mempunya dua komponen,
yaitu stabilitas dan konsistensi. Stabilitas menyiratkan bahwa
pengukuran kriteria yang dilaksanakan dengan menggunakan metode
yang berbeda atau orang yang berbeda haruslah mencapai hasil yang
2) Tolak ukur yang baik harus mampu membedakan individu-individu
sesuai dengan kinerja mereka. Salah satu tujuan penilaian kinerja
adalah mengevaluasi kinerja anggota organisasi. Jika tolak ukur yang
digunakan memberikan hasil yang identik pada semua orang, maka
kriteria tersebut tidak berguna bagi distribusi pengupahan untuk
kinerja, merekomendasikan kandidat untuk promosi ataupun menilai
kebutuhan-kebutuhan latihan pengembangan.
3) Tolak ukur yang baik harus sensitif terhadap masukan dan
tindakan-tindakan dari pemegang jabatan. Karena tujuan penilaian kinerja
adalah untuk menilai efektivitas indivdu-individu anggota organisasi,
kriteria efektivitas yang dipakai harus dapat digunakan semua individu
di dalam organisasi. Apabila tidak tepat, maka pembuat tolak ukur
harus peka terhadap masukan yang diberikan.
4) Tolak ukur yang baik harus dapat diterima oleh individu yang
mengetahui kinerjanya sedang dinilai. Sangat penting untuk
diperhatikan bahwa orang-orang yang kinerjanya sedang diukur
merasa bahwa tolak ukur yang digunakan memberi petunjuk yang
akurat dan adil mengenai kinerja mereka.
Menurut teori-teori kinerja diatas, maka penulis memutuskan untuk
meneliti menggunakan teori yang mempengaruhi kinerja menurut Robbins
B. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Nama Judul penelitian Variabel Hasil penelitian
Fahmi
Stres kerja tidak berpengaruh
Konflik dan Stres
Kerja tidak
C. Kerangka Pemikiran Teoritis
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang terjadi antara
variabel motivasi, gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja
terhadap kinerja karyawan. Langkah pertama dalam penelitian ini adalah
dengan mengumpulkan teori-teori pendukung dan studi kepustakaan
mengenai variabel-variabel yang diteliti. Selanjutnya dengan menyebarkan
kuesioner kepada karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA yang menjadi
objek dalam penelitian, dimana kuesioner tersebut berisikan
pertanyaan-pertanyaan yang mencakup variabel yang diteliti, yaitu motivasi, gaya
kepemimpinan, stres kerja, konflik kerja, dan kinerja.
Setelah itu, data-data yang diperoleh melalui kuesioner, diolah dengan
menggunakan IBM SPSS 19, pengujian yang pertama dilakukan adalah uji
validitas yang bertujuan untuk mengetahui ketepatan data, dan uji
reliabilitas yang bertujuan untuk mengetahui konsistensi dari alat ukur.
Selanjutnya dilakukan uji asumsi klasik yang terdiri dari uji
multikolinearitas, normalitas, heterokedastisitas, dan autokorelasi, dimana
uji asumsi klasik ini bertujuan untuk mengetahui layak atau tidaknya
penelitian tersebut menggunakan analisis regresi berganda. Pengujian
terakhir yang dilakukan adalah uji regresi berganda. Setelah melalui
beberapa proses pengujian, maka didapatkan hasil untuk ditarik kesimpulan
Gambar 2.1 Kerangka Berfikir
Sumber: Konsep yang telah dikembangkan untuk penelitian ini
D. Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap suatu rumusan
masalah penelitian, oleh karena itu rumusan masalah penelitian disusun
dalam bentuk kalimat pertanyaan. (Sugiyono, 2009). Dalam penelitian ini Karyawan PT.CIPTALIFT SEJAHTERA
Motivasi Gaya kepemimpinan
kinerja
Pra Analisis
Analisis Regresi Berganda
kesimpulan
Stress kerja Konflik
Pengumpulan Data (Kuesioner) Studi Kepustakaan
1. Hipotesis 1:
Ho : Tidak terdapat pengaruh secara simultan antara variabel motivasi,
gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja
karyawan.
Ha : Terdapat pengaruh secara secara simultan antara variabel motivasi,
gaya kepemimpinan, stres kerja, dan konflik kerja terhadap kinerja
karyawan.
2. Hipotesis 2:
Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel motivasi
terhadap kinerja karyawan.
Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel motivasi terhadap
kinerja karyawan
3. Hipotesis 3:
Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara variabel gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
4. Hipotesis 4:
Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel stres kerja
terhadap kinerja karyawan.
Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara stres kerja terhadap kinerja
5. Hipotesis 5:
Ho : Tidak terdapat pengaruh secara parsial antara variabel konflik kerja
terhadap kinerja karyawan.
Ha : Terdapat pengaruh secara parsial antara konflik kerja terhadap
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah PT. CIPTALIFT SEJAHTERA,
dengan objek penelitiannya adalah karyawan PT. CIPTALIFT SEJAHTERA.
Penelitian ini dilakukan pada bulan Agustus 2011 hingga September 2011.
Variabel-variabel yang diteliti untuk dianalisis adalah motivasi, gaya
kepemimpinan, stres kerj, dan konflik kerja sebagai variabel idependen (X),
dan pengaruhnya terhadap kinerja karyawan sebagai variabel dependen (Y)
B. Populasi dan sampel penelitian
Populasi didefinisikan sebagai keseluruhan gejala/satuan yang ingin
diteliti (Prasetyo dan Jannah, 2008). Populasi penelitian ini adalah karyawan
perusahaan yang bersangkutan. sampel adalah bagian dari populasi yang akan
diteliti (Priyatno, 2008). Karyawan dan beberapa manajer menjadi sampel
penelitian ini. Jumlah sampel yang digunakan sebanyak 30 responden.
C. Metode Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini data yang digunakan adalah :
1. Data primer
Data primer adalah sumber data yang langsung memberikan data
