ANALISIS FINANSIAL DAN STRATEGI PENGEMBANGAN
USAHA BANDREK LAMPUNG PADA
UNIT USAHA THP HERBALIST
Oleh
ARIS ASMARANTAKA
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar SARJANA PERTANIAN
Pada
Jurusan Agribisnis
Fakultas Pertanian Universitas Lampung
FAKULTAS PERTANIAN
UNIVERSITAS LAMPUNG
ABSTRAK
ANALISIS FINANSIAL DAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BANDREK LAMPUNG PADA UNIT USAHA THP HERBALIST
Oleh
ARIS ASMARANTAKA
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui keadaan finansial dan merumuskan strategi pengembangan bagi usaha Bandrek Lampung. Penelitian ini berlokasi di Kelurahan Hajimena, Kecamatan Natar Kabupaten Lampung selatan dan dilakukan dengan metode studi kasus. Alat analisis untuk mengkaji aspek finansial usaha adalah keuntungan usaha (π), R/C ratio, payback period (PBP), titik impas (BEP), Gross B/C rasio, Net B/C rasio, dan return on investment (ROI). Alternatif strategi dirumuskan dengan matrik SWOT. Strategi prioritas pengembangan usaha dirumuskan dengan metode FGD.
menemukan subtitusi dalam resep; dan melakukan inovasi produk.
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL vii
DAFTAR GAMBAR viii
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Rumusan Masalah 10
1.3 Tujuan Penelitian 10
1.4 Kegunaan Penelitian 10
II. TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Tinjauan Pustaka 11
2.1.1. Tinjauan Agronomis Jahe 11
2.1.2. Agroindustri 12
2.1.3. Minuman Bandrek 16
2.1.4. Kajian Finansial Usaha 18
2.1.5. Manajemen Strategi 24
2.1.5.1. Konsep Manajemen Strategi 24
2.1.5.2. Analisis SWOT 29
2.1.6. Focus Group Discussion 35
2.2. Kajian Penelitian Terdahulu 39
2.3. Kerangka Pemikiran 42
III. METODE PENELITIAN
3.4.1. Analisis Finansial Usaha 49
V. HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Lingkungan Usaha 59
5.2. Analisis Finansial Usaha 75
5.2.1 Keuntungan Usaha 75
5.3 Strategi Pengembangan 79
5.3.1 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan 79 5.3.2 Identifikasi Peluang dan Ancaman 83
5.3.3 Formulasi Strategi 86
6.1 Kesimpulan 98
6.2 Saran 99
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Teori ekonomi pembangunan modern memuat pandangan bahwa sektor pertanian sangat potensial untuk menjadi basis pembangunan ekonomi sebuah bangsa. Hal ini dengan syarat jika pertanian telah mampu menjadi pengganda pendapatan (income multiplier) dan pengganda tenaga kerja (employment multiplier).
Pengganda pendapatan maksudnya ialah jika pertanian telah mampu
meningkatkan pendapatan bagi aktifitas yang berkaitan langsung dengan sektor ini. Pengganda tenaga kerja ialah jika sektor pertanian mampu menyerap tenaga kerja dan terbukanya peluang kerja baru di luar pertanian, terutama karena keterkaitan sektor ini dengan industri pengolahan hasil pertanian yang mampu menciptakan nilai tambah bagi produk dan meningkatkan sarana produksi dan infrastruktur ekonomi lainya (Arifin, 2005). Pertumbuhan sektor pertanian selayaknya perlu terus dipacu untuk mewujudkan peran sebagai pengganda pendapatan dan pengganda tenaga kerja tersebut. Pertumbuhan tidak dalam arti hanya pada sisi produksi, namun juga harus berorentasi pasar.
Lampung, 2010). Pertumbuhan tersebut tercermin dalam produk domestik regional bruto (PDRB) Provinsi Lampung yang disajikan dalam Tabel 1.
Tabel 1. Produk domestik regional bruto atas dasar harga berlaku dari sektor pertanian (juta rupiah)
18.166.620 22.732.966 28.802.380 35.504.650 39.671.283
a Bahan makanan 7.853.896 9.247.871 11.330.605 15.036.500 18.053.022
b Non-pangan 3.337.242 4.648.344 6.575.287 6.529.876 6.999.511
c Peternakan 2.594.662 2.939.343 3.614.931 4.164.902 4.102.245
d Kehutanan 286.280 389.450 436.122 488.814 539.393
e Perikanan 4.094.541 5.507.958 6.845436 8.284.558 9.977.111
Sumber : BPS Provinsi Lampung, 2010
Tabel 1 mengungkapkan bahwa PDRB dari hampir semua bidang dalam sektor pertanian (terbagi dalam lapangan usaha pertanian, peternakan, kehutanan, perikanan) menunjukkan kenaikan sejak 2006 hingga 2010, meski sempat
mengalami sedikit penurunan. Lapangan usaha bidang bahan makanan (tanaman pangan), kehutanan, dan perikanan tercatat konsisten dalam kenaikan
produksinya. Prestasi bagus dalam PDRB Provinsi Lampung tersebut perlu disambut dengan langkah lanjutan yang tepat. Berkaca pada revolusi hijau tahun 1980an, kebijakan pertanian yang lebih berat orientasinya pada peningkatan hasil semata sangat rentan dengan ekses suplai dan berujung pada anjloknya harga produk. Strategi pertanian perlu juga lebih berlandaskan demand driven (Arifin, 2005).
meningkatkan ekonomi dan pendapatan petani, namun juga mampu menyerap tenaga kerja dan menciptakan lapangan kerja baru (Arifin, 2005). Tabel 2 menunjukkan hasil kerja industri pengolahan di Provinsi Lampung yang tercatat dalam PDRB.
Tabel 2. Produk domestik regional bruto atas dasar harga berlaku dari industri pengolahan (juta rupiah)
No Lapangan Usaha 2006 2007 2008 2009 2010 Industri
pengolahan
6.146.604 8.313.988 9.798.072 12.514.338 17.166.731
a Migas 0 0 0 0 0
b Non-migas 6.146.604 8.313.988 9.798.072 12.514.338 17.166.731
Makanan,
minuman, tembakau
4.232.989 4.743.156 6.160.849 7.614.894 10.445.846
Tekstil, barang dari kulit dan alas kaki
88.846 143.650 210.272 265.739 364.531
Industri lain 1.824.769 3.427.182 3.426.951 4.633.705 6.356.354
Sumber : BPS Provinsi Lampung, 2010.
Sebagai penyerap tenaga kerja, sektor industri pengolahan baik yang berbasis produk pertanian maupun bukan, telah tumbuh seiring dengan peningkatan produksi pertanian hingga tahun sensus 2010. Pertumbuhan paling tinggi tercatat pada industri pengolahan makanan, minuman, tembakau yaitu 37 persen di tahun 2010 dibandingkan dengan tahun 2009 (BPS Provinsi Lampung, 2010).
Tabel 3. Kontribusi lapangan usaha terhadap produk domestik regional bruto atas dasar harga berlaku (persen)
No Lapangan Usaha 2006 2007 2008 2009 2010 dari kulit, dan alas kaki Sumber : BPS Provinsi Lampung, 2010
Pertumbuhan di bidang industri pengolahan makanan, minuman, dan tembakau erat kaitannya dengan konsep demand driven sebagai strategi pembangunan pertanian masa kini. Industri ini mengolah bahan baku dari hasil pertanian, sehingga meningkatkan nilai jual terhadap produk itu sendiri. Pengolahan yang dilakukan menjadikan produk akhir yang lebih sesuai dengan beragam selera konsumen. Peningkatan secara kontinyu bidang makanan dan minuman di Lampung ini juga sama dengan pola yang terjadi dalam skala nasional. Setidaknya dalam periode dua tahun terakhir tercatat terus meningkatnya
Tabel 4. Pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut kelompok barang tahun 2010 dan 2011
No Kelompok barang Perkotaan Pedesaan
2010 2011 2010 2011
1 Makanan
Padi-padian 40.796 39.524 52.352 50.835
Umbi-umbian 1.234 1.378 1.118 1.923
Makanan dan minuman jadi
63.251 80.291 22.895 39.905
Komoditi lain 165.900 184.541 124.548 153.563
Jumlah makanan 271.181 305.734 200.913 246.226
2 Bukan makanan Jumlah bukan makanan
314.309 351.031 146.368 186.338
Total 585.489 656.766 347.281 432.564 Sumber : BPS Indonesia, 2011
Data dalam Tabel 4 mengungkapkan bahwa konsumsi terbesar masyarakat untuk kelompok makanan terletak pada produk-produk makanan dan minuman jadi. Masyarakat perkotaan ataupun pedesaan sama-sama menunjukkan peningkatan dalam jumlah pengeluaran per kapita untuk konsumsi makanan dan minuman jadi pada periode tahun 2010 hingga 2011. Pengeluaran per kapita meningkat sebesar 27 persen untuk produk makanan dan minuman jadi di daerah perkotaan,
sedangkan di pedesaan lebih besar, mencapai 74,2 persen (BPS Indonesia, 2011).
Salah satu industri rumah tangga dengan produk minuman siap saji berbahan dasar jahe telah berdiri di Provinsi Lampung. Industri dengan produk bermerek dagang Bandrek Lampung ini berlokasi di Kelurahan Hajimena Kecamatan Natar, Kabupaten Lampung Selatan. Industri Bandrek Lampung ini termasuk Industri Rumah Tangga (IRT) karena memiliki tenaga kerja kurang dari lima (5) orang (BPS, 2012). Usaha yang berdiri sejak tahun 2008 ini mengolah kelimpahan produksi di wilayah sekitarnya. Data produksi jahe per kabupaten di Provinsi Lampung ditampilkan dalam Tabel 5.
Tabel 5. Produksi tanaman jahe menurut kabupaten / kota di Provinsi Lampung tahun 2008-2010 (kg)
No Kabupaten/Kota 2008 2009 2010 1 Kabupaten
Lampung Barat 1.963.362 1.907.395 1.938.614
Tanggamus 192.157 466.804 139.286
Lampung Selatan 78.591 106.868 178.089
Lampung Timur 578.853 599.380 1.299.349
Lampung Tengah 392.124 715.994 681.760
Lampung Utara 473.548 561.767 389.526
Way kanan 1.332.275 2.153.007 308.796
Tulang Bawang 121.894 122.892 73.119
Pesawaran 180.157 640.145 71.389
Pringsewu 0 0 1.738
Bandar Lampung 32.892 44.732 44.182
Metro 204.808 29.142 28.170
Total 5.550.661 7.348.126 5.201.437 Sumber : BPS Provinsi Lampung, 2010
hasilnya ke industri ini, mendapatkan jaminan permintaan yang berkesinam-bungan. Keberadaan agroindustri pengolahan jahe menjadi minuman bandrek ini telah membawa manfaat bagi warga sekitar lokasi sekaligus juga petani jahe.
Selain dari peran dan manfaat keberadaannya, industri Bandrek Lampung masih mengalami beberapa kendala dalam usahanya. Beberapa masalah tersebut antara lain minimnya modal usaha. Masalah permodalan dapat diatasi salah satunya dengan opsi yaitu peminjaman ke lembaga keuangan atau mengajukan bantuan ke Dinas terkait. Solusi ini belum dapat diupayakan karena pemberian pinjaman modal membutuhkan persyaratan seperti laporan/pencatatan keuangan usaha yang bersangkutan. Hal ini menjadi kendala lanjutan karena industri rumah tangga, termasuk juga Bandrek Lampung, umumnya belum memiliki pencatatan yang lengkap dengan rasio finansial yang dibutuhkan terhadap usahanya. Pendapatan agroindustri juga cenderung tetap atau mungkin rentan mengalami penurunan. Penurunan pendapatan dapat disebabkan karena kenaikan harga bahan baku atau faktor produksi lain. Masalah pendapatan ini akan memberikan gambaran mengenai stabil atau tidaknya usaha yang sedang berjalan tersebut.
kurang handal akan mudah tergusur oleh pesaing-pesaing tersebut. Tabel 6 mengungkapkan keberadaan industri pengolahan yang menghasilkan produk minuman jadi di Kabupaten Lampung Selatan.
Tabel 6. Industri Pengolahan Minuman di Kabupaten Lampung Selatan hingga 2011
No Jenis Industri Jumlah Skala
usaha Alamat
1 Pengolahan kopi dan teh 4 IRT, kecil Kalianda, Katibung Natar
2 Pengolahan susu 4 IRT Katibung, Palas,
Penengahan
3 Minuman ringan 2 IRT,
menengah
Tanjung Bintang, Natar
4 Minuman kesehatan, jahe,
temulawak
3 IRT Katibung, Sidomulyo,
Natar
5 Sirup, limun 3 IRT, kecil Sidomulyo, Natar,
Jatiagung Total 16
Sumber: Disperindagkop dan UKM Kab. Lampung Selatan, 2011
Tabel 6 memberikan informasi bahwa telah ada enam belas (16) industri pengolahan dengan produk minuman jadi yang menjadi pesaing maupun bukan bagi Bandrek Lampung dari kabupaten asalnya. Industri minuman kesehatan hingga tahun 2011 baru ada tiga (3) industri yang terdaftar dan bersertifikat. Hal ini menjadi peluang bagi usaha Bandrek Lampung karena pangsa pasar produk masih terbuka lebar dengan belum banyaknya produk lokal untuk lingkup
Lampung Selatan yang masuk ke pasar (Diskoperindag dan UKM Kab. Lampung Selatan, 2011).
merangkap atau overlap. Manajer/pemilik kadang merangkap bagian lain sehingga tugas utamanya justru terlewatkan.
Masalah selanjutnya yang terkait sumber daya manusia adalah belum adanya kerangka kerja atau strategi bagi kelanjutan usaha oleh manajer. Manajemen yang memiliki panduan strategis dalam menyelesaikan masalah usaha akan membawa manajer berfikir cepat dan kreatif. Masalah kemampuan manager/pemilik dalam mengelola bisnisnya adalah hal sangat krusial. Kurangnya keterampilan
mengelola bisnis memiliki kontribusi jauh lebih besar dalam jatuhnya sebuah usaha dibandingkan dengan masalah kurangnya modal (Singer, 2006).
Masih terkait dengan kerangka kerja sebuah usaha, penelitian menunjukkan bahwa 24 persen dari perusahaan baru yang muncul bangkrut dalam dua tahun, dan 63 persen akan bernasib sama dalam lima tahun pertamanya. Kejadian menyedihkan ini disebabkan karena ketidaklayakan sistem akuntansi sampai kegagalan yang bersangkutan mengantisipasi pertumbuhan. Masalah inti sebenarnya adalah karena kurangnya manajemen strategis secara keseluruhan, mulai dari tidak mampu merencanakan strategi menggaet pelanggan hingga pada kegagalan mengontrol kinerja perusahaannya. Dalam hampir semua kasus usaha kecil/rumah tangga, perencanaan yang dilakukan pemilik sangat minim dan usaha dijalankan hanya sebagai rutinitas (Hunger dan Wheelen, 2003).
Mencermati permasalahan berupa modal yang kecil, pendapatan yang fluktuatif, belum adanya kajian terhadap aspek finansial usaha, struktur organisasi
difokuskan untuk mempelajari kondisi usaha tumah tangga Bandrek Lampung dari segi finansial serta merumuskan langkah-langkah bagi pengembangan usahanya. Strategi usaha yang tepat akan membawa industri ini tidak hanya sekedar bertahan namun juga mampu memenangkan persaingan.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian yang dikemukakan pada subbab 1.1, maka perumusan masalah penelitian ini adalah:
1. Apakah usaha Bandrek Lampung menguntungkan secara finansial? 2. Bagaimana strategi pengembangan usaha Bandrek Lampung?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengetahui keuntungan usaha Bandrek Lampung secara finansial. 2. Merumuskan strategi pengembangan usaha Bandrek Lampung.
1.4. Kegunaan Penelitian
Adapun kegunaan dari penelitian ini antara lain:
1. Sebagai bahan informasi bagi pemilik usaha untuk mengembangkan usahanya.
II. TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Tinjauan Pustaka
2.1.1 Tinjauan Agronomis Jahe
Uraian tentang tanaman jahe disarikan dari naturindonesia.com. Jahe merupakan tanaman obat berumpun dan berbatang semu. Tanaman yang berasal dari Asia Pasifik dan tersebar dari India sampai Cina ini termasuk dalam suku temu-temuan (Zingiberaceae), satu famili dengan temu-temuan lainnya seperti temu lawak (Cucuma xanthorrizha), temu hitam (Curcuma aeruginosa), kunyit (Curcuma domestica), kencur (Kaempferia galanga), lengkuas (Languas galanga) dan
lain-lain. Nama daerah jahe antara lain halia (Aceh), jahi (Lampung), jae (Jawa dan Bali), dan beberapa nama lain. Klasifikasi ilmiah tanaman jahe sebagai berikut. Kingdom : Plantae
Super Divisi : Spermatophyta Divisi : Magnoliophyta Kelas : Liliopsida Ordo : Zingiberales Keluarga : Zingiberaceae Genus : Zingiber
Tanaman jahe memiliki ciri-ciri berbatang semu setinggi 30 cm sampai 1 meter, daun sedikit berbulu, rimpang berwarna kuning atau jingga, dan rimpang berasa pedas. Jahe yang saat ini dibudidayakan terdiri dari tiga jenis, yaitu jahe gajah / jahe badak, jahe emprit / jahe kecil, dan jahe merah. Rimpang jahe dapat
digunakan sebagai bumbu masak, pemberi aroma dan rasa pada makanan seperti roti, kue, biskuit, kembang gula dan berbagai minuman. Tanaman ini digunakan pada industri obat, minyak wangi, industri jamu tradisional, diolah menjadi asinan jahe, acar, lalap, bandrek, sekoteng dan sirup. Saat ini para petani cabe
menggunakan jahe sebagai pestisida alami. Jahe dijual dalam bentuk segar, kering, jahe bubuk dan awetan jahe. Hasil olahan jahe yang lain adalah minyak astiri dan koresin yang diperoleh dengan cara penyulingan yang berguna sebagai bahan pencampur dalam minuman beralkohol, es krim, campuran sosis dan lain-lain.
Jahe tumbuh dengan baik di daerah tropis dan subtropis dengan ketinggian 0-2.000 mdpl. Tanaman ini membutuhkan sinar matahari dalam jumlah besar dan curah hujan antara 2.500-4.000 mm/tahun. Wilayah penanamannya tersebar di seluruh provinsi di Indonesia, biasa ditanam di kebun atau pekarangan. Negara lain yang menjadi produsen jahe diantaranya Australia, Sri Lanka, Cina, Mesir, India, Jepang, Jamaika, dan beberapa negara lain. Jahe asal Jamaika dikenal memiliki kualitas terbaik di dunia saat ini (naturindonesia.com, 2012).
2.1.2 Agroindustri
utamanya. Agroindustri meliputi industri pengolahan hasil pertanian, industri yang memproduksi peralatan dan mesin pertanian, industri input pertanian dan industri jasa pertanian. Industri jenis ini sering disebut sebagai industri off farm atau yang sekarang lebih popular dengan sebutan agroindustri (Prasetyo, 2009). Apabila dilihat dari sistem agribisnis, agroindustri merupakan bagian (subsistem) agribisnis yang memproses dan mentranformasikan bahan-bahan hasil pertanian (bahan makanan, kayu dan serat) menjadi barang setengah jadi, barang jadi, dan barang atau bahan hasil produksi industri yang digunakan dalam proses produksi seperti traktor, pupuk, pestisida, mesin pertanian dan lain-lain (Suprapto, 2012).
Batasan di atas menerangkan bahwa agroindustri merupakan sub sektor yang luas yang meliputi industri hulu sektor pertanian sampai dengan industri hilir. Industri hulu adalah industri yang memproduksi alat-alat dan mesin pertanian serta
industri sarana produksi yang digunakan dalam proses budidaya pertanian. Industri hilir merupakan industri yang mengolah hasil pertanian menjadi bahan baku atau barang yang siap dikonsumsi atau merupakan industri pascapanen dan pengolahan hasil pertanian.
Dalam kerangka pembangunan pertanian, agroindustri merupakan penggerak utama perkembangan sektor pertanian, terlebih dalam masa yang akan datang posisi pertanian merupakan sektor andalan dalam pembangunan nasional sehingga peranan agroindustri akan semakin besar. Ini artinya upaya mewujudkan sektor pertanian yang tangguh, maju dan efisien sehingga mampu menjadi leading sector (sektor pemimpin) dalam pembangunan nasional, harus ditunjang melalui
Agroindustri memiliki setidaknya empat poin sumbangan nyata bagi
pembangunan pertanian khususnya negara berkembang. Pertama, agroindustri adalah pintu berkembangnya sektor pertanian. Produk agroindustri memiliki pasar yang lebih luas, sehingga permintaan jumlah dan ragam produksi pertanian akan meningkat. Permintaan ini mendorong petani untuk mengadopsi aneka teknologi baru, selain juga memacu pengembangan prasarana (jalan, listrik, dan sebagainya). Agroindustri yang berbasis industri kecil menengah mampu meningkatkan pertumbuhan ekonomi yang tangguh dan tahan gejolak ekonomi. Penyerapan tenaga kerja yang banyak oleh agroindustri ini pun mempercepat terwujudnya distribusi pendapatan yang merata (Bakce, 2008).
Poin kedua ialah agroindustri sebagai dasar sektor manufaktur. Transformasi penting lainnya dalam agroindustri kemudian terjadi karena permintaan terhadap makanan olahan semakin beragam seiring dengan pendapatan masyarakat dan urbanisasi yang meningkat. Poin selanjutnya agroindustri menghasilkan komoditas ekspor penting. Produk agroindustri termasuk produk dari proses sederhana seperti pengeringan, mendominasi ekspor kebanyakan negara berkembang sehingga menambah perolehan devisa. Poin terakhir adalah
agroindustri pangan merupakan sumber nutrisi yang beraneka ragam. Semua poin tersebut akan terlihat nyata jika dikelola serius dari semua pihak yang
berkepentingan (Suprapto, 2012).
Masih terkait dengan keempat poin tersebut, agroindustri berperan dalam
komparatif ini seharusnya bisa menjamin keberlanjutan agroindustri. Selanjutnya agroindustri menaikkan nilai tambah hasil pertanian sehingga memperbesar pangsa pasar. Semua ini diharapkan mampu berujung pada berubahnya struktur ekonomi nasional dari pertanian ke industri (Tarigan dan Supriyati, 2008).
Secara umum agroindustri di Indonesia masih menghadapi beberapa
permasalahan pokok dalam pengembangannya. Masalah tersebut antara lain dalam bidang kemampuan teknologi, kualitas sumber daya manusia (SDM) pengelola, koordinasi dan sinkronisasi program kelembagaan, iklim yang belum kondusif, infrastruktur pendukung dan pengembangan yang masih terbatas dan masih langkanya SDM berkualitas yang berminat menekuni agroindustri terutama di pedesaan. Permasalahan dalam bidang teknologi berupa ketergantungan pada teknologi luar negeri untuk mengolah produk pertanian. Hal ini karena teknologi buatan lokal yang tepat guna dan siap digunakan terbatas ketersediaannya.
Tabel 7. Permasalahan agroindustri sekarang dan harapan masa datang Permasalahan Kondisi sekarang Kondisi harapan
Orientasi industri Kurangnya budaya kewirausahaan Agroindustri yang berorientasi
pasar
Kondisi SDM Rendahnya kemampuan SDM SDM berkualitas dan
kompeten
Kondisi teknologi Penguasaan teknologi rendah Peningkatan dan penguasaan
iptek yang mendukung inovasi
Perilaku pasar Kurang informasi pasar Peningkatan manajemen
informasi untuk memperluas pangsa pasar
Perilaku organisasi Belum memiliki bentuk organisasi yang
adaptif terhadap perubahan
Manajemen profesional dan adaptif
Perilaku masyarakat Sebagian masih lebih menyukai produk
impor
Meningkatnya budaya cinta produk dalam negeri
Peran pemerintah Kurangnya political will pemerintah Pemerintah lebih berpihak
pada petani dan usaha kecil Sumber : Prasetyo, 2009
2.1.3 Minuman Bandrek
Bandrek merupakan minuman tradisional khas masyarakat Sunda. Minuman ini berbahan baku jahe, namun bercita rasa yang jauh berbeda dengan wedang jahe pada umumnya. Bandrek dikonsumsi untuk menaikkan kehangatan tubuh atau sekadar untuk minuman selingan. Minuman ini biasa disajikan pada cuaca dingin atau malam hari. Bandrek yang awalnya hanya ada di Jawa Barat kini telah menyebar. Produsen minuman bandrek instan juga tidak lagi berasal dari Jawa Barat, misalnya produk terkenal yang bermerek dagang Bandrek Sorbah diproduksi di Medan, Sumatera Utara (Muchlis, 2013).
pengemasan dan daya tahan produk. Rempah-rempah yang dimasukkan dalam komposisinya juga disesuaikan dengan rasa yang diinginkan, atau menciptakan kekhasan dari produk itu sendiri.
Resep bandrek tradisional umumnya terdiri dari jahe, gula merah, daun pandan, cengkih, kayu manis, dan garam. Diagram alir pembuatan bandrek tradisional disajikan dalam Gambar 1 (Muchlis, 2013).
Gambar 1. Diagram alir pembuatan bandrek
Resep Bandrek Lampung juga berasal dari resep tradisional ini, akan tetapi sedikit ditambah rempah-rempah untuk memberikan ciri yang membedakan dari jenis yang lain. Komposisi produk minuman Bandrek Lampung terdiri dari jahe emprit, gula putih, gula aren, lada hitam, cabai jawa, kayu manis, pala, kapulaga,
Gambar 2. Diagram alir pembuatan Bandrek Lampung
2.1.4 Kajian Finansial Usaha
Tujuan penilaian terhadap sebuah usaha adalah melihat apakah usaha tersebut secara teknis, ekonomis, dan komersial cukup menguntungkan untuk dilaksanakan atau tidak. Penilaian umumnya dilakukan berdasarkan rencana bisnis yang
(Kadariah, 2001). Ada lima aspek yang harus dicermati pada saat melihat keragaan sebuah usaha, yaitu aspek pasar dan pemasaran, teknis dan teknologi, manajemen operasional, finansial, dan aspek yuridis (Wibowo, 2005).
Analisis finansial memiliki arti menilai dan menentukan satuan rupiah terhadap aspek-aspek yang dianggap layak dari keputusan yang dibuat dalam tahapan analisis usaha. Alur analisis secara finansial ini digolongkan dalam tiga tahap, yaitu membuat rekap penerimaan, membuat rekap semua biaya yang telah diputuskan, dan menguji apakah aliran kas masuk yang dihasilkan layak berdasarkan kriteria yang ada. Kegiatan analisis finansial yang dilakukan disesuaikan dengan semua kepentingan dari pihak-pihak yang terkait dengan rencana pendirian usaha, meliputi pemilik usaha, pemberi pinjaman, dan
pemerintah (Sofyan, 2004). Beberapa metode dapat digunakan secara bersamaan untuk menilai sebuah usaha tertentu dari segi finansial.
Metode Pay Back Period (PBP) mengandung pengertian sebagai suatu periode yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi (initial cash investment) dengan menggunakan aliran kas, dengan kata lain PBP merupakan
rasio antara initial cash investment dengan keuntungannya yang hasilnya merupakan satuan waktu. Selanjutnya nilai rasio ini dibandingkan dengan maksimum PBP yang dapat diterima.
Apabila waktu PBP hasilnya lebih pendek dari umur ekonomi (PBP maksimum) maka usaha dikatakan layak dijalankan. Metode ini tidak memperhatikan konsep
X 1 tahun Nilai investasi
∑ laba selama umur usaha Modal usaha
nilai waktu uang (time value of money) dan juga aliran kas masuk pasca PBP (Sofyan, 2004).
Break Event Point (BEP) adalah metode yang digunakan untuk mengetahui kapan
atau berapa tepatnya sebuah usaha mencapai titik impas. Titik impas dicapai dengan penjualan sejumlah tertentu yang seimbang dengan biaya yang
ditanggung. Kondisi ini mendudukkan usaha pada titik tidak untung dan tidak pula rugi. Nilai BEP per tahun dapat dihitung melalui persamaan (Wibowo, 2005):
Persentase untuk BEP dapat dihitung melalui persamaan:
Kapasitas pada BEP per tahun suatu usaha dihitung dengan persamaan berikut.
Metode lain yang digunakan untuk menilai kelayakan tanpa melihat nilai waktu uang ialah metode marginal efficiency of capital (MEC). MEC adalah
perbandingan antara laba yang diperoleh selama umur usaha dengan modal yang telah dikeluarkan. Usaha dinyatakan layak jika nilai MEC>1 (Sofyan, 2004). MEC dihitung dengan persamaan:
MEC = BEP =
Total biaya tetap 1 – total biaya variabel penerimaan
Persentase BEP = Total biaya tetap
penerimaan – biaya variabel
X 100%
P.V. dari gross benefit P.V. dari gross cost
Metode gross benefits per cost ratio(gross B/C) diterapkan dengan menghitung biaya modal (capital cost) atau biaya investasi permulaan dan biaya operasional serta pemeliharaan sebagai gross cost. Gross benefit selanjutnya dihitung dari nilai total produksi (Kadariah, 2001). Gross B/C dapat dihitung dengan persamaan:
Net B/C ialah perbandingan antara present value dari net benefit yang positif dengan present value dari net costs. Periode pertama dari usaha biasanya akan menghasilkan gross cost lebih besar dari gross benefit, sehingga net benefit akan negatif. Hal ini disebut dengan net costs. Waktu selanjutnya, gross benefit
umumnya lebih besar dari gross cost, sehingga net benefit akan positif (Kadariah, 2001). Usaha dinyatakan layak dijalankan atau dikembangkan jika nilai gross B/C dan net B/C lebih besar dari 1. Net B/C dapat dihitung dengan persamaan:
B/C ratio atau profitability index (P.I) adalah perbandingan antara aliran kas positif dalam periode tertentu dengan modal awal investasi. Usaha dinyatakan layak jika nilai B/C ratio > 1 (Sofyan, 2004). B/C ratio dihitung dengan persamaan:
Penilaian terhadap pendapatan usaha mempunyai dua tujuan yaitu
menggambarkan keadaan sekarang suatu kegiatan usaha dan menggambarkan Gross B/C =
Net B/C = ∑ P.V. net B positif
Net benefit ∑ P.V. net B negatif Net costs =
keadaan yang akan datang dari perencanaan atau tindakan. Semakin tinggi fluktuasi pendapatan usaha menandakan sebuah usaha yang semakin tidak stabil.
Pendapatan kotor usaha atau penerimaan merupakan hasil perolehan total sumberdaya
yang digunakan dalam usaha. Pendapatan atau keuntungan adalah selisih antara
pendapatan kotor dengan pengeluaran total usaha (Soekartawi, 1995). Pendapatan
usaha (π) dihitung dengan mengurangkan total revenue (TR) dengan total cost (TC)
dalam persamaan:
Analisis revenue per cost ratio (R/C ratio) adalah perbandingan antara penerimaan dengan biaya. Penggunaan R/C ratio dalam analisis pendapatan bertujuan untuk mengetahui sejauh mana hasil kegiatan usaha menguntungkan selama waktu tertentu. Usaha dinilai menguntungkan dan layak dijalankan jika nilai R/C ratio > 1 (Soekartawi, 1995). Semakin tinggi nilai R/C maka efisiensi penggunaan input semakin tinggi. Nilai ini menggambarkan berapa rupiah hasil yang dapat dicapai dari setiap rupiah yang dikorbankan. R/C ratio dihitung dengan persamaan:
Perhitungan R/C ratio dibedakan menjadi R/C ratio atas biaya tunai dan R/C ratio atas biaya total. R/C ratio atas biaya tunai dihitung dengan membandingkan antara penerimaan total dengan biaya tunai sedangkan, R/C ratio atas biaya total dihitung dengan membandingkan antara penerimaan total dengan biaya total yang dikeluarkan.
R/C ratio =
Total revenue
Biaya operasi
Formula diatas digunakan untuk menghitung R/C ratio atas biaya total, sedangkan R/C ratio atas biaya tunai dihitung dalam persamaan:
Penerimaan total dalam usaha juga dapat dimanfaatkan untuk memperoleh nilai rasio operasi. Rasio operasi adalah indikator kemampuan manager untuk mengawasi biaya-biaya yang digunakan untuk operasi. Rasio operasi juga bermanfaat untuk mengecek ada atau tidaknya pemborosan biaya (Gittinger, 1986). Persamaan rasio operasi sebagai berikut.
Besarnya biaya yang dikeluarkan untuk operasi juga terlihat dari pengembalian atas penjualan. Pengembalian atas penjualan menunjukan besarnya biaya operasi perusahaan dalam penjualannya. Nilainya ditentukan dengan membagi
pendapatan neto dengan penerimaan total. Semakin rendah nilai pengembalian atas penjualan, maka semakin besar penjualan yang harus diperoleh agar pengembalian atas investasi secara memadai dapat tercapai (Gittinger, 1986). Pengembalian atas penjualan dinyatakan dengan persamaan:
Rasio operasi (persen) = Rasio operasi (persen) = Rasio operasi (persen) =
Σ Keuntungan usaha Umur ekonomis
Σ Keuntungan usaha - investasi investasi
Proses menilai efektivitas perusahaan dalam menghasilkan keuntungan dari investasi yang telah dilakukannya dapat dikerjakan dengan indikator ROI (return on investment). ROI dapat dinyatakan dengan formula berikut (Sofyan, 2004).
Semakin tinggi nilai ROI berarti semakin efektif sebuah usaha menghasilkan keuntungan dari investasinya. Konsep tentang pengembalian atas investasi ini dapat dimodifikasi sesuai situasi dan tujuan penggunanya. Hal ini menunjukkan bahwa tidak ada formula yang “lebih benar”. Sebagai contoh, ROI juga bisa
dinyatakan sebagai perbandingan selisih keuntungan usaha dengan nilai investasi terhadap investasi itu sendiri (investopedia.com, 2013).
2.1.5 Manajemen Strategi
2.1.5.1 Konsep Manajemen Strategi
Analisis mengenai manajemen strategi merupakan salah satu topik yang banyak dipelajari secara serius di bidang akademis. Hal ini disebabkan karena setiap saat terjadi perubahan, seperti persaingan yang semakin ketat, peningkatan inflasi, penurunan pertumbuhan ekonomi, perubahan teknologi yang semakin canggih, dan perubahan kondisi demografis, yang mengakibatkan berubahnya selera konsumen secara cepat. Perusahaan atau pelaku ekonomi secara umum membutuhkan analisis langkah-langkah strategis yang harus diambil untuk menjawab semua tantangan tersebut.
ROI (persen) = : investasi
Manajemen strategi mengkombinasikan pola berpikir strategis dengan proses manajemen. Segala sesuatu yang bersifat strategi tidak hanya berhenti pada proses perencanaan saja tetapi dilanjutkan sampai pada tingkat operasi dan pengawasan. Keberhasilan merencanakan, menerapkan, serta mengawasi penerapan strategi yang telah dibuat akan membawa perusahaan tumbuh dan berkembang. Manajemen strategi juga mencakup pola baru yang terjadi dalam persaingan bisnis. Pola itu adalah peralihan perencanaan menjadi keunggulan bersaing, peralihan dari elitisme menjadi egalitarianisme, peralihan dari kalkulasi menjadi kreativitas, dan peralihan dari sifat kaku menjadi fleksibel (Wahyudi, 1996).
Keempat pola peralihan dalam dunia bisnis tersebut kembali menegaskan
pentingnya menyusun strategi yang sinergis dengan pola manajemen. Manajemen strategi didefinisikan sebagai serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang akan menentukan kinerja perusahaan bersangkutan dalam jangka panjang.
Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi, evaluasi, serta pengendalian. Manajemen strategi menekankan pada pengamatan dan evaluasi terhadap peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan (Hunger dan Wheelen, 2003).
Tahap pembuatan strategi yang meliputi pengamatan lingkungan dan perumusan strategi, merupakan tahap paling menantang dalam manajemen strategi.
Pembuatan strategi adalah proses menyatukan perusahaan dengan lingkungannya, kemudian menelurkan strategi-strategi yang sesuai dengan lingkungan untuk mencapai tujuan perusahaan. Elemen dalam pembuatan strategi adalah
identifikasi masalah strategis, mengembangkan alternatif strategi, evaluasi dari tiap alternatif, dan penentuan pemilihan strategi terbaik (Porter, 1980 dalam Wahyudi, 1996).
tersebut yaitu teknik analisis kesenjangan, matrik strategi umum, matrik Boston Consulting Group, matrik SWOT, dan analisis daur hidup produk.
Strategi yang telah dirumuskan perlu dijalankan dengan sungguh-sungguh. Penerapan dari rencana adalah sebuah proses pemindahan misi, tujuan, dan strategi menjadi suatu hasil dan melibatkan semua aspek dalam perusahaan. Ini adalah proses yang rumit, serta tidak kalah vital dari pembuatan strategi untuk keberhasilan usaha. Tahap ini membutuhkan komitmen dan kerjasama dari seluruh unit, tingkat, dan anggota jika ingin berhasil sesuai target. Apabila hal itu tidak terpenuhi, maka strategi yang telah disusun hanya akan menjadi impian. Keterkaitan antar elemen perusahaan dalam pengaplikasian strategi terlihat dalam Gambar 3.
Gambar 3. Model 7S Mc Kinsey
Implementasi strategi adalah tentang mengorganisasi tindakan. Gambar 3 juga mangungkapkan bahwa yang akan mengimplementasikan strategi berjumlah lebih banyak dari yang membuat. Mulai dari manajemen puncak hingga karyawan paling bawah harus sejalan dan memiliki semangat yang sama. Ketidakselarasan dalam tindakan umumnya karena bawahan kadang tidak dilibatkan dalam
perumusan strategi. Untuk mencapai kinerja usaha yang lebih baik, seluruh lapisan dalam perusahaan sebaiknya dilibatkan dalam keseluruhan proses (Hunger dan Wheelen, 2003).
Lingkungan usaha yang berubah dengan cepat menuntut para pelaku ekonomi untuk selalu mengevaluasi strategi bisnisnya. Pelaku bisnis harus mengadakan penyesuaian dalam strateginya untuk merespon perubahan lingkungan yang terjadi. Tindakan mengevaluasi dan mengontrol segala aktifitas perusahaan dilakukan agar setiap bagiannya selalu berada pada jalur yang direncanakan. Proses evaluasi terhadap kinerja perusahaan kaitannya dengan strategi yang dicanangkan dapat dilakukan dengan beberapa tahapan.
2.1.5.2 Analisis SWOT
Matrik SWOT digunakan dalam identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini menggunakan logika dalam memaksimalkan pemakaian kekuatan dan peluang untuk memanipulasi kelemahan dan meminimalkan ancaman. Analisis SWOT memainkan peran penting dalam proses pengambilan keputusan strategis seperti disajikan dalam Gambar 4 (Rangkuti, 2004).
Gambar 4. Proses pengambilan keputusan strategis
Gambar 5. Kuadran analisis SWOT
Kuadran I mengungkapkan kondisi usaha yang didukung peluang besar dan kekuatan memadai. Kondisi ini menguntungkan dan harus direspon dengan strategi berorentasi pertumbuhan (growth oriented strategy). Selanjutnya kuadran II , perusahaan memiliki keunggulan internal namun menghadapi ancaman, misalnya persaingan ketat. Kuadran III menggambarkan kondisi pasar yang potensial dengan banyaknya peluang yang ada, namun terkendala internal perusahaan. Kendala internal harus segera diatasi agar peluang yang ada dapat termanfaatkan. Kuadran IV menggambarkan perusahaan yang menghadapi ancaman dan kelemahan internal sekaligus.
Perumusan strategi dengan bantuan matrik SWOT dilalui dengan enam langkah (Yusa, 2011), yaitu:
1. Menentukan semua faktor eksternal perusahaan (O,T). 2. Menentukan semua faktor internal perusahaan (S,W).
5. Mencocokan faktor S dan T untuk mendapatkan strategi ST. 6. Mencocokan faktor W dan T untuk mendapatkan strategi WT.
Menentukan faktor eksternal atau lingkungan eksternal yang berpengaruh dilakukan dengan bantuan kolom EFAS (external factors strategy). Contoh bentuk kolom EFAS tersaji dalam Tabel 8.
Tabel 8. Kolom EFAS
Faktor eksternal Bobot Rating B x R Komentar Opportunities:
1. 2. Threats: 1. Total
Sumber: Rangkuti, 2004
Semua faktor yang menjadi peluang dan ancaman dituliskan dalam kolom faktor eksternal untuk diberi bobot dan rating. Tiap faktor diberi bobot antara 1,0 (sangat penting) hingga 0,0 (tidak penting) dampaknya terhadap kondisi
perusahaan. Pembobotan memerlukan perhitungan matang karena jumlah total bobot maksimal adalah 1,0. Kemudian setiap faktor diberi rating. Faktor peluang yang paling besar pengaruhnya diberi rating empat (4), sedangkan peluang
terkecil diberi rating satu (1). Faktor ancaman terbesar dapat diberi rating satu (1), sedangkan jika ancaman kecil diberi rating empat (4).
menunjukan bagaimana perusahaan ini bereaksi terhadap faktor eksternal yang terjadi.
Penyusunan faktor-faktor internal yang berpengaruh dilakukan dengan bantuan kolom IFAS (internal factors strategy). Bentuk kolom IFAS tersaji dalam Tabel 9.
Tabel 9. Kolom IFAS
Faktor internal Bobot Rating B x R Komentar Strenght:
1. 2.
Weakness: 1.
Total
Sumber: Rangkuti, 2004
Langkah pembobotan dan rating hingga nilai total mengikuti aturan yang sama dengan kolom EFAS. Kekuatan terbesar diberi rating empat (4) dan terkecil satu (1). Kelemahan terbesar diberi rating satu (1), sedangkan terkecil adalah empat (4). Nilai total menunjukan bagaimana perusahaan ini bereaksi terhadap faktor internal yang berpengaruh pada kondisi usaha itu sendiri.
faktor peluang dengan faktor ancaman pada kolom EFAS. Nilai akhir dari kolom IFAS dan EFAS tersebut selanjutnya dicocokan dalam kuadran untuk mengetahui acuan bagi strategi pengembangan usaha ini.
Posisi pada kuadran I berarti orientasi strategi perusahaan sebaiknya agresif (growth oriented strategy) karena kondisi internal dan eksternal yang memadai. Jika berada pada kuadran II berarti strategi perusahaan sebaiknya bersifat
diversifikasi. Jika berada pada kuadran III berarti strategi perusahaan sebaiknya bersifat turn around atau penciutan. Apabila posisi perusahaan berada di kuadran IV maka strategi kedepan sebaiknya bersifat defensif.
Selanjutnya strategi alternatif dapat dirumuskan melalui matrik SWOT. Matrik ini membantu perencana memadukan tiap unsur internal dengan eksternal untuk merumuskan strategi menghadapi persaingan. Matrik kombinasi ditampilkan dalam Tabel 10.
Tabel 10. Matrik kombinasi strategi
Kekuatan (S) Kelemahan (W) Peluang (O) Strategi SO: menggunakan
kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO: mengatasi kelemahan untuk mengambil peluang
Ancaman (T) Strategi ST: menggunakan kekuatan untuk meminimalisir ancaman
Strategi WT: mengatasi kelemahan untuk meminimalisir ancaman Sumber: Rangkuti, 2004 dan Wahyudi, 1996
kombinasi strategi. Faktor kekuatan yang memiliki poin BxR terbesar ditulis pertama kali, kemudian diikuti faktor yang memiliki poin BxR terbesar kedua dan seterusnya. Faktor dengan nilai BxR terbesar berarti faktor tersebut adalah kekuatan terbesar sekaligus berpotensi menimbulkan dampak yang besar bagi perusahaan. Aturan penulisan poin ini berlaku pula untuk sel kelemahan, peluang, dan ancaman.
Strategi SO berarti menggunakan kekuatan internal sebesar-besarnya untuk
meraih semua peluang yang ada. Strategi WO bertujuan memperbaiki kekurangan internal dengan memanfaatkan peluang. Strategi ST ini menggunakan kekuatan internal untuk mengurangi dampak ancaman ekternal. Strategi WT adalah taktik paling defensif untuk memanipulasi kekurangan dan menghindari dampak ancaman lingkungan.
Jumlah strategi alternatif yang ada dalam sel SO, ST, WO, dan WT adalah
2.1.6 Focus Group Discussion (FGD)
Focus group discussion (FGD) merupakan salah satu metode dalam penelitian
sosial. Pemakaian metode FGD dalam penelitian sosial memiliki kelebihan dalam memberikan kemudahan dan peluang bagi peneliti untuk menjalin keterbukaan, kepercayaan, dan memahami persepsi. FGD juga mampu menggali sikap, serta pengalaman yang dimiliki responden. Metode FGD memungkinkan peneliti dan responden berdiskusi intensif dan fleksibel untuk membahas topik yang spesifik. Metode FGD juga memungkinkan peneliti mendapat hasil secara cepat dan akurat dari peserta yang memiliki latar belakang berbeda-beda. Dinamika kelompok (interaksi pelaku FGD) yang terjadi selama berlangsungnya proses diskusi seringkali memberikan informasi penting yang tidak terduga sebelumnya.
Focus group discussion (FGD) didefinisikan sebagai suatu proses pengumpulan
data dan informasi yang sistematis mengenai suatu permasalahan spesifik melalui diskusi kelompok (Irwanto, 2006 dalam Yusuf, 2011). Metode FGD yang
dilakukan hendaknya memenuhi beberapa prinsip berikut (Irwanto, 2006 dalam Zebua, 2007).
peserta. Kondisi ideal FGD terjadi jika topik atau masalah yang diberikan moderator ditanggapi oleh responden A, kemudian disanggah oleh B lalu dikomentari lagi oleh C dan demikian seterusnya.
2. FGD adalah group (kelompok) bukan individu. Interaksi lebih lebih mungkin terjadi jika moderator melempar topik untuk dikomentari
bersama. Apabila sejak awal moderator menanyakan langsung ke peserta (orang per orang), maka interaksi baik komentar maupun sanggahan akan lebih sulit terjadi.
3. Metode FGD merupakan diskusi terfokus, bukan diskusi bebas. Meskipun interaksi merupakan hal utama dalam FGD, namun tetap harus sesuai jalur. Moderator harus selalu fokus kepada tujuan yang ingin dicapai dari
diskusi. Moderator dituntut handal dalam mencairkan suasana (ice breaking) ketika suasana mulai kaku. Proses ini juga tidak boleh
berlebihan. Jika peserta mulai membicarakan hal yang terlalu jauh dari topik diskusi, moderator perlu segera meluruskan. Ketegasan moderator dibutuhkan agar tujuan dapat tercapai sebelum kehabisan waktu atau peserta lelah berdiskusi.
1. Alasan filosofi maksudnya informasi yang diperoleh dari narasumber dengan latar belakang pengalaman berbeda dalam sebuah proses diskusi, seringkali lebih luas dibanding jika hanya berasal dari komunikasi peneliti dengan narasumber satu per satu.
2. Alasan metodologi maksudnya FGD melibatkan masyarakat/kelompok setempat (atau yang paling berkepentingan) sebagai peserta, sehingga metode ini lebih tepat untuk menggali maupun memecahkan masalah yang bersifat spesifik, khas, dan lokal.
3. Alasan praktik maksudnya harus ada kedekatan antara peneliti dan obyek penelitian (responden). Rasa saling memiliki dan membutuhkan perlu dibangun agar rekomendasi yang diberikan peneliti dapat sesuai dan mudah diterima oleh responden. Metode FGD mampu menjadi solusi hal tersebut.
Pelaksanaan FGD memerlukan perencanaan matang. Perencanaan diawali dengan menentukan tujuan diskusi, lalu menyusun topik atau daftar pertanyaan yang akan didiskusikan. Langkah selanjutnya yaitu membentuk tim pelaksana, mengatur tempat dan waktu, menyiapkan logistik (konsumsi dan perlengkapan), dan menentukan peserta.
moderator guidelines. Moderator guidelines disebut juga panduan
jalannya FGD.
Moderator juga harus ahli membaca bahasa tubuh peserta. Ini digunakan untuk menangkap respon yang tersirat. Bahasa tubuh dapat memberi gambaran tentang kondisi pendapat peserta selain dari yang dia ucapkan. Moderator pun memerlukan kemampuan membangun suasana
menyenangkan atau bahkan memberi sedikit humor. Kemampuan yang tidak boleh luput adalah kemampuan mengarahkan peserta untuk berbicara dengan detil, jujur, dan tidak normatif.
2. Mengatur tempat dan waktu. Bagian ini adalah fungsi dari humas. Tempat FGD sebaiknya nyaman dan tenang. Waktu perlu diperhatikan agar peserta FGD dapat terpenuhi kehadirannya.
3. Menyiapkan logistik. Logistik dapat berupa konsumsi selama diskusi maupun perlengkapan seperti kertas, pena, dan lain-lain. Logistik dapat disesuaikan dengan kebutuhan penelitian.
4. Menentukan peserta. Menentukan maksudnya adalah menentukan jumlah peserta dan menentukan siapa saja yang akan dilibatkan. Sebagai contoh jika FGD akan dilakukan untuk menggali dan mencari solusi permasalahan suatu desa, maka peserta yang ikut FGD hendaknya mewakili dari semua golongan dan pihak berkepentingan dari desa tersebut.
Pelaksanaan FGD dilakukan berdasarkan panduan yang telah dibuat sebelumnya. Hasil dari FGD merupakan kesepakatan bersama semua pihak yang terlibat
(ditegaskan kembali) oleh moderator maupun dianalisis terlebih dahulu, hal ini bergantung pada pokok masalah maupun tujuan awal penyelenggaraan. Kesimpulan dari FGD diharapkan dapat memberi kepuasan karena merupakan aspirasi kelompok (Irwanto, 2006 dalam Yusuf, 2011).
2.2 Kajian Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai pola maupun strategi pengembangan agroindustri telah dilakukan oleh para peneliti sebelumnya. Salah satu penelitian adalah tentang karakter, penerapan, dan pengembangan agroindustri hasil pertanian di Indonesia (Suprapto, 2012). Hasil penelitian ini menyebutkan bahwa pengembangan
teknologi pada agroindustri dapat menjadi solusi untuk menaikkan daya saing dan menjawb tantangan perubahan zaman. Hal ini karena pengaplikasian teknologi maju dan mesin produksi berkapasitas besar dapat mengurangi biaya peubah (variable cost) seperti biaya tenaga kerja per unit output serta dapat memperkuat posisi perusahaan di pasar produknya karena kualitas output yang tinggi dan konsisten, serta volume produksi besar sehingga bisa menarik pembeli dalam jumlah lebih besar pula. Tingkat produksi dan pemakaian teknologi tinggi ini juga harus diimbangi dengan prasarana, manajemen, dan SDM yang terampil.
keterkaitan struktural agroindustri, dan ditunjang dengan kebijakan makro mikro yang mendukung. Agroindustri harus mampu berhadapan dengan cepatnya perubahan dan dinamika tuntutan masyarakat (konsumen/pasar). Hal-hal berupa peningkatan dan perbaikan teknologi produksi, distribusi, dan pemasaran sangat diperlukan untuk menjawab tuntutan tersebut (Djamhari, 2004).
Penelitian lain tentang upaya pengembangan agroindustri terpadu di pedesaan salah satunya mengungkapkan mengenai pentingnya semangat wiraswasta bagi kesuksesan usaha. Sikap kewiraswastaan yang tangguh dapat ditanamkan melalui pendidikan, transfer teknologi, dan pembinaan manajemen. Upaya pembinaan sikap kewiraswastaan dilakukan sejalan dengan upaya pengembangan agroindustri yang bersangkutan. Upaya tersebut yaitu pengembangan modal, pengembangan kepemimpinan, dan pengembangan inovasi (Sa’id, 1996). Pengembangan modal dimaksudkan untuk perluasan usaha, bisa berupa perkreditan dengan pihak perbankan. Pengembangan kepemimpinan dimaksudkan untuk meningkatkan tanggung jawab wiraswasta terhadap pencapaian tujuan usaha. Pengembangan inovasi dilakukan dengan berbagai pembaharuan dengan maksud untuk perluasan usaha dan peningkatan pendapatan.
Penelitian berikutnya yang pernah dilakukan adalah mengenai omzet penjualan dan strategi pengembangan minuman kesehatan merek “Dia” di Malang, Jawa Timur. Penelitian ini dilakukan dengan analisis kuantitatif menggunakan regresi linear dan analisis kualitatif dengan matrik SWOT. Alternatif strategi
1 Strategi SO : Bekerjasama dengan pemasok bahan baku untuk
meningkatkan kualitas, kuantitas, dan kontinuitas produk, memperluas pangsa pasar dengan mengefektifkan kegiatan promosi, dan meningkatkan kerjasama dengan pemerintah daerah agar tenaga kerja lebih terampil dan handal.
2 Strategi ST : Membeli bahan baku dari pemasok yang memberikan harga terjangkau dan meningkatkan kemampuan manajemen dalam agroindustri untuk tetap bertahan di pasaran dengan melakukan perbaikan kualitas produk.
3 Strategi WO : Mengupayakan perbaikan penerapan teknologi untuk meningkatkan kualitas SDM, memperluas lapangan pekerjaan dengan bekerjasama dengan pemerintah setempat dengan memanfaatkan tenaga kerja yang tersedia, dan memperbaiki kegiatan periklanan dan distribusi dalam upaya perluasan daerah pemasaran dengan memanfaatkan isu back to nature.
4 Strategi WT : Melakukan inovasi produk untuk meng-antisipasi
perusahaan pesaing dan perubahan selera konsumen dan membeli bahan baku dalam jumlah besar pada pemasok yang telah melakukan kerjasama untuk mengantisipasi harga bahan baku.
Penelitian berikutnya adalah tentang strategi pengembangan pada usaha minuman kopi herbal instan bermerek Oriental Coffee di CV Agrifamilia Renanthera, Bogor. Analisis yang digunakan adalah analisis fungsional untuk
EFE, matriks IE untuk mengetahui strategi inti perusahaan, matriks SWOT untuk memformulasikan strategi, dan matriks QSP untuk memprioritaskan alternatif strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan.
Prioritas strategi pengembangan yang dapat dijalankan perusahaan berdasarkan penelitian ini secara berurutan adalah meningkatkan kualitas produk dan
pelayanan purna jual kepada distributor (agen); melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam peminjaman modal untuk pengembangan usaha; meningkatkan promosi yang lebih intensif; mengoptimalkan bagian riset dan pengembangan produk; meningkatkan brand image bahwa Oriental Coffee merupakan produk minuman kesegaran yang berbahan dasar kopi;
mengembangkan produk baru berupa inovasi dari produk yang sudah ada; dan memperbaiki manajemen perusahaan (Apriande, 2009).
2.3. Kerangka Pemikiran
berskala lebih besar maupun dalam skala usaha yang sama juga mempengaruhi perjalanan agroindustri ini.
Penelitian ini didasari oleh masalah tersebut, yang jika tidak segera dicarikan solusinya maka agroindustri terutama skala rumah tangga akan rentan bangkrut. Solusi yang diajukan disini ialah pengkajian terhadap aspek finansial usaha yang mungkin membantu dalam penilaian bisnis terkait permodalan. Kajian ini dilakukan untuk melihat sejauh mana kekuatan usaha ini secara finansialnya. Kajian finansial ini dapat dilakukan dengan metode PBP, BEP, MEC, Gross B/C, Net B/C, dan ROI.
Pengkajian terhadap pendapatan usaha dilakukan untuk mengukur keberhasilan usaha dan mengevaluasi usaha yang dilakukan selama rentang waktu tertentu. Analisis ini dilaksanakan dengan mengukur keuntungan usaha, metode R/C ratio, rasio operasi, dan pengembalian penjualan.
Alat analisis yang akan digunakan untuk mengkaji aspek finansial usaha dalam penelitian ini adalah analisis PBP, BEP, tingkat pengembalian modal, ROI, Gross B/C rasio, Net B/C rasio, pendapatan usaha (π), R/C ratio atas biaya total, dan R/C ratio atas biaya tunai (Wibowo, 2005, Kadariah, 2001, Sofyan, 2004 dan Soekartawi, 1995). Pemilihan alat analisis ini disesuaikan dengan kondisi usaha dan ketersediaan data.
Solusi berikutnya yaitu perumusan strategi pengembangan menghadapi
group discussion atau FGD. Perumusan strategi usaha penting dilakukan agar
usaha ini mampu mengungguli pesaing dalam industri minuman siap saji dengan keterbatasan sumberdaya yang ada. Kerangka pemikiran penelitian ini dijabarkan secara skematik pada Gambar 6.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Definisi Operasional, dan Pengukuran Variabel
Penjelasan mengenai definisi operasional dan variabel pengukuran perlu dibuat untuk menghindari kekeliruan dalam pembahasan hasil penelitian ini. Penjelasan tersebut diuraikan sebagai berikut:
1. Agroindustri adalah industri yang menggunakan hasil pertanian sebagai bahan baku utamanya.
2. Faktor internal adalah semua faktor yang mempengaruhi kelangsungan usaha Bandrek Lampung yang berasal dari dalam perusahaan, seperti kekuatan dan kelemahan.
3. Faktor eksternal adalah semua faktor yang mempengaruhi kelangsungan usaha Bandrek Lampung yang berasal dari luar perusahaan, seperti peluang/kesempatan yang dimiliki dan ancaman.
4. Pay back period (PBP) merupakan waktu atau periode yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas. Hasil perhitungan PBP dinyatakan dalam satuan waktu.
6. Revenue per cost ratio (R/C ratio) adalah perbandingan antara penerimaan total dengan biaya total atu disebut juga R/C ratio atas biaya total.
7. R/C ratio atas biaya tunai adalah perbandingan antara penerimaan total dengan biaya tunai.
8. Investasi ialah dana yang dikeluarkan untuk memperoleh manfaat secara ekonomis dan dinyatakan dalam rupiah.
9. Keuntungan atau pendapatan adalah selisih antara total penerimaan dengan total biaya usaha dan dinyatakan dalam rupiah.
10. Penerimaan adalah hasil kali antara harga jual per unit produk Bandrek Lampung dengan jumlah produksinya. Penerimaan dinyatakan dalam rupiah.
11. Umur ekonomis adalah usia alat produksi yang digunakan hingga tidak lagi menguntungkan secara ekonomi meski secara teknis masih dapat dipakai.
12. Biaya tetap adalah biaya yang dikeluarkan secara rutin tiap bulannya yang besarnya tidak terkait dengan jumlah produksi atau penjualan produk perusahaan. Biaya tetap dinyatakan dalam rupiah.
13. Biaya variabel adalah biaya per satuan output. Besarnya tergantung dari jumlah produksi perusahaan. Biaya variabel dinyatakan dalam rupiah. 14. Biaya tunai adalah biaya yang dikeluarkan dalam bentuk tunai (uang). 15. Biaya diperhitungkan adalah biaya yang dikeluarkan untuk produksi
16. Gross B/C rasio adalah perbandingan dari present value nilai total produksi terhadap present value investasi dan biaya total.
17. Net B/C rasio adalah perbandingan present value dari net benefit yang positif dengan present value dari net cost.
18. Strategi pengembangan ialah sebuah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengkombinasikan keadaan internal perusahaan dengan keadaan eksternal perusahaan untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan akan tercapai jika pelaksanaanya tepat.
3.2 Lokasi, Waktu Penelitian, dan Responden
Penelitian ini dilakukan di lokasi usaha (tempat produksi) minuman Bandrek Lampung yang berlokasi di Kelurahan Hajimena, Kecamatan Natar, Kabupaten Lampung Selatan Provinsi Lampung. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa usaha Bandrek Lampung merupakan salah satu agroindustri yang bergerak di bidang pengolahan dan penjualan jahe menjadi minuman bandrek khas Lampung yang memiliki potensi untuk
dikembangkan. Pengambilan data dilaksanakan pada bulan November hingga Desember 2012.
3.3 Metode Penelitian dan Pengumpulan Data
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus (case study) dengan satuan kasusnya adalah industri rumah tangga Bandrek Lampung. Studi kasus merupakan metode dalam penelitian untuk mengungkap kasus tertentu. Penelitian studi kasus memusatkan perhatian pada satu obyek tertentu yang diangkat sebagai sebuah kasus untuk dikaji secara mendalam sehingga mampu menbongkar realitas dibalik fenomena (Rahardjo, 2010).
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden dan lokasi penelitian. Data sekunder diperoleh dari bacaan yang terkait penelitian ini. Data primer diperoleh dari observasi dan wawancara dengan responden
menggunakan kuisioner terkait dengan semua faktor baik kekuatan usaha, kekurangan/kelemahan, maupun peluang dan ancaman yang berdampak pada usaha. Data sekunder diperoleh dari beberapa buku, jurnal, artikel, dan publikasi instansi terkait. Beberapa instansi yang berhubungan dengan penelitian antara lain Badan Pusat Statistik (BPS), Dinas Koperindag Provinsi Lampung, dan Dinas Koperindag dan UKM Kabupaten Lampung Selatan.
3.4 Metode Analisis dan Pengujian Data
dianalisis menggunakan SWOT , dan FGD untuk menentukan strategi pengembangan usaha.
3.4.1 Analisis Finansial Usaha
Beberapa analisis digunakan untuk menilai kekuatan sebuah usaha dari segi finansial. Pemakaian alat analisis ini disesuaikan dengan kondisi usaha dan ketersediaan data yang diperlukan. Pendapatan usaha (π) yaitu selisih total
revenue (TR) dengan total cost (TC) dihitung dengan persamaan:
Alat analisis yang digunakan selanjutnya adalah analisis imbangan penerimaan dan biaya (R/C ratio). Penggunaan R/C ratio bertujuan untuk mengetahui sejauh mana hasil yang diperoleh dari usaha menguntungkan dalam periode tertentu. R/C ratio atas biaya total dihitung dengan persamaan:
Kemudian untuk R/C ratio atas biaya tunai dihitung dengan persamaan:
Keterangan: jika R/C >1 maka usaha untung jika R/C <1 maka usaha rugi.
Total penerimaan Total biaya tunai Total penerimaan Total biaya π = TR - TC
Investasi
Keuntungan bersih per tahun
Total biaya tetap 1 – total biaya variabel penerimaan
P.V. dari gross benefit P.V. dari gross cost
Alat analisis yang digunakan selanjutnya adalah periode balik modal (pay back period/PBP). Penggunaan PBP bertujuan untuk mengetahui waktu yang
diperlukan untuk kembalinya modal. PBP dihitung dengan rumus:
Keterangan: jika PBP < umur ekonomi, maka usaha layak dijalankan jika PBP > umur ekonomi, maka usaha tidak layak.
Selanjutnya dilakukan pula perhitungan break event point (BEP). Perhitungan ini bertujuan untuk mengetahui berapa minimal produk yang harus terjual setiap periodenya agar usaha impas. Hasil dari perhitungan BEP dapat digunakan untuk membandingkan apakah kinerja usaha ini telah melebihi BEP atau belum. Nilai BEP per tahun dapat dihitung melalui persamaan:
Persentase untuk BEP dapat dihitung melalui persamaan:
Kapasitas pada BEP per tahun suatu usaha dihitung dengan persamaan berikut.
Alat analisis berikutnya adalah Gross B/C yang dihitung dengan persamaan berikut.
PBP = X 1 tahun
BEP =
Persentase BEP = Total biaya tetap
penerimaan – biaya variabel
X 100%
Kapasitas BEP = Persentase BEP X jumlah produksi
Σ Keuntungan usaha Umur ekonomis
Selanjutnya dihitung pula Net B/C rasio. Net B/C ialah perbandingan antara present value dari net benefit yang positif dengan present value dari net costs.
Periode pertama dari usaha biasanya akan menghasilkan gross cost lebih besar dari gross benefit, sehingga net benefit akan negatif. Hal ini disebut dengan net costs. Waktu selanjutnya, gross benefit umumnya lebih besar dari gross cost,
sehingga net benefit akan positif. Usaha dinyatakan menguntungkan jika nilai Gross B/C dan Net B/C lebih besar dari 1. Net B/C dapat dihitung dengan persamaan berikut.
Alat analisis untuk menghitung profitabilitas usaha selanjutnya adalah ROI (return on investment). ROI digunakan untuk mengukur sejauh mana usaha ini menghasilkan tingkat keuntungan dengan investasi yang ditanamkan. ROI dihitung dengan persamaan berikut.
3.4.2 Perumusan Strategi Pengembangan Usaha
Perumusan strategi pengembangan usaha dilakukan dengan bantuan matrik SWOT. Data mengenai faktor eksternal dan internal diperoleh dengan metode wawancara. Data ini selanjutnya dikonfirmasi kepada manager untuk
mendapatkan kecocokan dan poin penting lain. Faktor internal yang digali dalam wawancara ini berisi seputar aspek pemasaran, perencanaan, keuangan, produksi, dan aspek sumber daya manusia. Informasi tentang faktor eksternal yang akan
Net B/C = ∑ P.V. net B positif
Net benefit ∑ P.V. net B negatif Net costs
dikumpulkan adalah mengenai pengaruh lingkungan industri yang terkait pelanggan, pesaing, dan pemasok (Primozic, 1991 dalam Wahyudi, 1996).
Aspek pelanggan juga meliputi kekuatan tawar-menawar pembeli. Aspek pesaing adalah mencakup pendatang baru, ancaman produk pengganti, dan persaingan dari perusahaan sejenis. Aspek pemasok disini juga mencakup kekuatan
tawar-menawar dari pemasok/supplier.
Informasi yang didapat dari wawancara tersebut kemudian digabungkan dengan hasil observasi maupun data sekunder yang telah dikumpulkan. Langkah berikutnya ialah mengklasifikasikan beragam informasi ini kedalam daftar kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Langkah selanjutnya adalah melakukan analisis SWOT dengan tahapan membuat kolom IFAS dan EFAS. Berikutnya adalah melihat posisi perusahaan dalam kuadran SWOT untuk menentukan orientasi strategi yang akan diambil.
Tahap selanjutnya adalah membuat matrik SWOT. Semua poin dari faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah dihitung dalam kolom IFAS dan EFAS dimasukan dalam matrik ini. Kemudian menyilangkan SO, ST, WO, dan WT. Tiap-tiap faktor dalam sel S, W, O, dan T disilangkan, misal S1O1, S1O2, S1O3, dan seterusnya.
merupakan bagian sulit untuk mengembangkan strategi-strategi dan memerlukan penilaian teliti. Banyak strategi yang dapat dihasilkan dan kemudian
dikembangkan dari analisis SWOT. Hal ini karena perencana strategi dibekali kerangka kerja yang luas dan terstruktur.
IV. GAMBARAN UMUM
4.1. Gambaran Umum Usaha
Usaha yang mengolah jahe menjadi minuman bandrek ini berdiri resmi bersertifikat sejak tahun 2008. Produk bermerek dagang Bandrek Lampung memperoleh sertifikat pangan industri rumah tangga (PIRT) dengan nomor 312187105207. Produk Bandrek Lampung sebenarnya telah mulai diproduksi sejak tahun 2004, namun belum memiliki sertifikat pangan. Saat masuk ke pasar pada tahun tersebut, Bandrek Lampung diproduksi oleh unit usaha di bawah naungan Jurusan Teknologi Hasil Pertanian (THP), Fakultas Pertanian Universitas Lampung.
Produksi awal Bandrek Lampung dilakukan di laboratorium jurusan hingga tahun 2008. Dalam jangka waktu tersebut terdapat beberapa produk baru yang muncul, ada yang mati karena kurang baik pengelolaannya, ada pula yang masih berjalan contohnya produk bandrek ini. Keuntungan yang dihasilkan dari penjualan sebagian disisihkan untuk tambahan modal usaha sehingga produksi dapat
ditingkatkan, sebagian lagi disimpan. Memasuki tahun 2008 terjadi permasalahan dengan kenaikan harga bahan, harga sewa laboratorium, dan beberapa masalah internal lain yang membuat jalannya usaha menjadi kurang ekonomis. Setelah melalui beragam pertimbangan dan saran dari pihak jurusan, akhirnya pengelola Bandrek Lampung bersama dengan beberapa pengelola produk lain memilih untuk mendirikan usaha secara mandiri. Produk yang mereka kelola kemudian menjadi milik pribadi karena merupakan hasil karya sendiri.
Pemilik usaha Bandrek Lampung ini lalu mendaftarkan produknya ke Dinas Kesehatan untuk mendapat sertifikat pangan. Sertifikat ini penting untuk menaikkan nilai jual dan meyakinkan masyarakat bahwa produk ini aman. Pemilik juga mendirikan pabrik sendiri (terpisah dari rumah) untuk lokasi usaha. Pabrik yang berukuran tiga puluh meter persegi (30 m2
)
inikemudian diberi nama Unit Usaha THP (Teknologi Khaeroni Punya) Herbalist.Sejak tahun 2004, karyawan yang membantu dalam produksi adalah mahasiswa jurusan dan ada pula yang memang bekerja purna waktu. Kemudian ketika usaha ini masih awal berdiri, karyawan pun banyak yang direkrut dari kalangan alumni Unila. Ada yang bekerja secara penuh maupun paruh waktu. Mereka bekerja untuk menambah uang saku, menunggu mendapat pekerjaan lain, dan juga karena memang ingin belajar berbisnis. Sekarang kondisinya hanya ada satu orang bagian produksi, satu orang manager, dan satu orang distributor tetap. Warga sekitar lokasi pabrik terutama kaum ibu kadang kala dilibatkan jika produksi sedang naik.
Penghargaan dari BPOM seperti sertifikat Bintang Pangan pada tahun 2011 sempat diraih berkat produk yang terjaga kualitasnya. Saat ini produksi baru sebatas sepuluh ribu (10.000) sachet per bulan karena kendala alat dan mobilitas pemilik. Pemilik juga sedang mengusahakan sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI) agar nilai jual tawar produk naik dan jangkauan pemasaran bisa lebih luas.
4.2. Visi dan Misi Perusahaan
Industri rumah tangga ini telah memiliki visi dan misi sebagaimana usaha pada umumnya. Visi dan misi merupakan acuan yang jelas bagi masa depan usaha. Visi usaha ini yaitu “menciptakan usaha padat karya yang bermanfaat bagi
masyarakat dan beretika produksi tinggi”. Sedangkan misi usaha ini yaitu:
3. Berinovasi untuk kepuasan konsumen.
4. Mewujudkan usaha yang transparan dan akuntabel.
4.3. Lokasi Perusahaan
Bandrek Lampung diproduksi di Unit Usaha THP Herbalist yang beralamat di Kampung Kebun Bibit, Hajimena, Kecamatan Natar Kabupaten Lampung Selatan. Lokasi usaha berada pada koordinat 5021’40”LS dan 105012’53”BT.
Layout tempat usaha dibuat dengan tipe product oriented layout dan proccess
oriented layout. Tata letak alat produksi maupun barang lain di tempat usaha
disesuaikan untuk jenis produk sedikit namun bervolume banyak, dan alat yang digunakan adalah alat khusus (sudah ditera). Ini merupakan ciri dari product oriented layout. Tata letak pabrik juga memiliki keunggulan berupa fleksibilitas
pengaturan peralatan dan penugasan karyawan, sesuai dengan sifat dari proccess oriented layout. Tata letak seperti ini mengisyaratkan adanya instruksi kerja yang
jelas. Gambar layout pabrik disajikan dalam Lampiran 6.
4.4. Organisasi Usaha
Organisasi usaha menggambarkan hubungan tanggung jawab dan wewenang yang ada di dalam perusahaan. Usaha Bandrek Lampung memiliki satu manajer
sekaligus pemilik usaha, satu karyawan bagian produksi yang bernama Firdaus, dan satu distributor tetap yang bernama Sa’ad. Pemilik sekaligus pimpinan usaha
Distributor tetap telah bekerja sama dengan usaha ini sejak tahun 2008.
Distributor, Sa’ad, yang juga kawan dekat pemilik telah bermitra dengan usaha ini
selama empat (4) tahun terhitung sejak tahun 2008 hingga 2012. Distributor berperan penting dalam kiprah usaha selama ini, terutama dalam perluasan wilayah pemasaran. Distributor memberikan laporan penjualan kepada pemilik dalam periode tertentu. Distributor juga bertanggung jawab menarik produk yang telah kadaluarsa maupun yang direturn (kembalikan) oleh toko pengecer.
4.5. Produk Perusahaan
VI. KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
1. Analisis finansial usaha mendapatkan nilai keuntungan bersih setelah pajak sebesar Rp 43.320.321,- per tahun. Nilai R/C ratio atas biaya tunai per tahun adalah 2,21 dan nilai R/C ratio atas biaya total per tahun adalah 1,7. Nilai titik impas (BEP) diperoleh sebesar Rp 18.643.798,- dan kapasitas pada BEP sebanyak 18.643,8 sachet per tahun
lebih rendah dari produksi yaitu 120.000 sachet per tahun. PBP sebesar 1,65 tahun lebih rendah dari umur ekonomis 10 tahun dengan tingkat pengembalian modal sebesar 71,92 persen. Gross B/C rasio dan Net B/C rasio sebesar 1,44 dan 3,96 dengan nilai ROI sebesar 59,32 persen. Berdasarkan kriteria tersebut maka usaha Bandrek Lampung dinilai menguntungkan secara finansial.
2. Strategi prioritas untuk pengembangan usaha adalah merapikan pembukuan usaha; menjaga kontinuitas produksi dan kontrol mutu; mengajarkan kepada tenaga kerja seluk beluk usaha sehingga dapat
bekerja tanpa pengawasan namun produk yang dihasilkan tetap berkualitas prima; memanfaatkan perkembangan teknologi untuk meningkatkan performa usaha baik dalam sisi produksi, maupun promosi produk;
