PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG DIINTERAKSIKAN DENGAN PENGENDALIAN SIKAP INDIVIDU (LOCUS OF
CONTROL) TERHADAP PRESTASI KERJA PADA PUSAT PENELITIAN
KELAPA SAWIT (PPKS) MEDAN
TESIS
Oleh
REFFIANY 067019114/IM
S
E K O L AH
P A
S C
A S A R JA
NA
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG DIINTERAKSIKAN DENGAN PENGENDALIAN SIKAP INDIVIDU (LOCUS OF
CONTROL) TERHADAP PRESTASI KERJA PADA PUSAT PENELITIAN
KELAPA SAWIT (PPKS) MEDAN
TESIS
Untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Magister Ilmu Ekonomi pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
REFFIANY 067019114/IM
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI DAN GAYA KEPEMIMPINAN YANG DIINTERAKSIKAN DENGAN PENGENDALIAN SIKAP INDIVIDU (LOCUS OF CONTROL) TERHADAP PRESTASI KERJA PADA PUSAT PENELITIAN KELAPA SAWIT (PPKS) MEDAN Mahasiswa : Reffiany
Nomor Pokok : 067019114
Program Studi : Ilmu Manajemen
Menyetujui Komisi Pembimbing:
(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Drs. Syahyunan, M.Si) K e t u a Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Prof. Dr. Rismayani, SE, MS) (Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B.,M.Sc)
Telah diuji pada
Tanggal : 19 Desember 2008
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : 1. Prof. Dr. Hj. Rismayani, MS Anggota :2. Drs. Syahyunan, M.Si
3. Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si 4. Dr. Elisabet Siahaan, M.Ec
LEMBARAN PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa Tesis yang berjudul:
“PENGARUH BUDAYA ORGANISASI, MOTIVASI KERJA DAN GAYA
KEPEMIMPINAN YANG DIINTERAKSIKAN DENGAN PENEGENDALIAN
SIKAP INDIVIDU (LOCUS OF CONTROL) TERHADAP PUSAT PENELITIAN
KELAPA SAWIT (PPKS) MEDAN”
Adalah benar hasil karya saya sendiri dan belum dipublikasikan oleh siapapun
sebelumnya.
Sumber-sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara
benar dan jelas.
Medan, 19 Desember 2008 Yang membuat pernyataan
ABSTRAK
Prestasi kerja merupakan faktor utama yang dituntut setiap perusahaan. Budaya organisasi, motivasi dan gaya kepemimpinan serta adanya locus of control
berperan dalam pencapaian prestasi karyawan. Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah; 1) sejauhmana budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan terhadap pengendalian sikap individu (locus of control), 2) sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja, 3) sejauhmana pengaruh locus of control terhadap prestasi kerja dan 4) sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan serta interaksinya dengan locus of control terhadap prestasi kerja. Penelitian ini dilakukan di Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.
Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah teori budaya organisasi, teori motivasi, teori kepemimpinan, teori lokus kontrol, dan teori prestasi kerja.
Penelitian dilakukan dengan pendekatan survey dengan menggunakan 39 sample dari 65 populasi. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif dan sifat penelitian adalah ekplanatori. Pengujian hipotesis dilakukan dengan metode regresi linier sederhana dan berganda pada tingkat kepercayaan 95% ( = 0,05).
Hasil penelitian yang diperoleh; 1) secara serempak dan parsial, budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pengendalian sikap individu (locus of control) dan koefisien determinasi (R2) sebesar 0.078; 2) secara serempak, budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja dengan tingkat signifikan sebesar 0.000 dan koefisien determinasi (R2) sebesar 0.429, sedangkan secara parsial, motivasi kerja merupakan variabel yang dominan berpengaruh terhadap prestasi kerja; 3) secara serempak dan parsial, locus of control tidak mempunyai pengaruh secara nyata terhadap prestasi kerja dan koefisien determinasi (R2) sebesar 0.017; 4) secara serempak, budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan dan yang diinteraksikan locus of control) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja dengan tingkat signifikan sebesar 0.000 dan koefisien determinasi (R2) sebesar 0.557, sedangkan secara parsial locus of control merupakan variabel yang dominan berpengaruh pada prestasi kerja.
Kesimpulan dari penelitian ini adalah budaya organisasi , motivasi kerja dan gaya kepemimpinan yang tidak diinteraksikan maupun yang dinteraksikan dengan variabel pemoderasi berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja. Dengan mengabaikan variabel moderasi, maka motivasi kerja merupakan variabel yang dominan yang mempengaruhi prestasi kerja sedangkan dengan menggunakan variabel moderasi, maka sikap pengendalian individu (locus of control) merupakan variabel yang dominan mempengaruhi prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.
ABSTRACT
Performances is the main factor which is persecuted by company. Organization culture, motivation, and leadership with locus of control contribute in achieving the performances. The cases of this research are 1) how cultural organization, motivation and management style influenced locus of control; 2) how cultural organization, motivation and management style influenced performance; 3) how locus of control influenced performance and 4) how cultural organization, motivation and management style and their interactions with locus of control influenced performance. The research took place in Pusat Penelitian Kelapa Sawit Medan.
Theories used in this research are cultural organization, motivation, leadership, locus of control and performance.
This research is descriptive quantitative and explanatory with survey approach. The analyze method used simple and multiple regressions with significant level of 95% ( = 0, 05) towards 39 samples of 65 population.
The results are 1) cultural organization, motivation and management style has no significant influence to locus of control simultaneously and partially. The coefficient of determination (R2) is 0.078; 2) simultaneously shows that cultural organization, motivation and management style has significant influence to performance with significant level 0.000 and partially shows that motivation is dominant variable influenced the performance. The coefficient determination (R2) is 0.429; 3) simultaneously and partially shows that locus of control has no significant influence to performance. The coefficient determination (R2) is 0.017 and 4) simultaneously shows that the interaction of locus of control as a moderating variable on relationship of cultural organization, motivation and management style has significant influence to performance with significant level 0.000 The coefficient determination (R2) is 0.557.
Conclusion of this research are cultural organization, motivation and management style by their interactions with locus of control or none are significantly influenced to performance of Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan. By using the moderating variable then locus of control is dominant variable influenced performance while without involving moderating variable then motivation is dominant variable influenced performance of Pusat Penelitian Kelapa Sawit Medan.
KATA PENGANTAR
Penulis mengucapkan Alhamdulillah, puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang
Maha Esa dan Pengasih yang telah mencurahkan kasih dan anugrahNya kepada
penulis selama masa proses menuntut ilmu dan menyelesaikan tugas akhir penulisan
tesis ini.
Penelitian ini merupakan tugas akhir pada Program Magister Ilmu Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang meneliti tentang prestasi kerja
dengan judul “Pengaruh Budaya Orgaanisasi, Motivasi Kerja dan Gaya
Kepemimpinan Yang Diinteraksikan Dengan Pengendalian Sikap Individu (Locus of
Control) Pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan”.
Selama menyelesaikan tesis ini maupun selama mengikuti proses perkuliahan,
penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materil dari berbagai pihak, oleh
karena itu pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang
tulus kepada:
1. Bapak Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K)., selaku Rektor
Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, M.Sc., selaku Direktur Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Prof. Dr. Hj. Rismayani, MS, selaku Ketua Program Studi Magister Ilmu
Manajemen dan juga selaku Ketua Komisi Pembimbing yang telah banyak
memberikan pengarahan dan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan
4. Bapak Drs. Syahyunan, M.Si., selaku Sekretaris Program Studi Magister Ilmu
Manajemen dan juga selaku Anggota Komisi Pembimbing yang telah banyak
memberikan pengarahan daan bimbingan kepada penulis dalam menyelesaikan
tesis ini.
5. Ibu Prof. Dr. Arnita Zainoeddin, M.Si, Ibu Dr. Elisabet Siahaan, M.Ec dan
Bapak Drs. H. B. Tarmizi, SU, selaku Anggota Komisi Pembanding yang telah
banyak memberikan masukan dan pengarahan demi kesempurnaan tesis ini.
6. Seluruh Staf Pengajar Program Studi Magister Ilmu Manajemen Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan ilmu
pengetahuan yang bermanfaat bagi penulis.
7. Seluruh Staf Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah
banyak membantu selama masa perkuliahan.
8. Bapak Dr. Witjaksana Darmosarkoro, selaku Direktur, Bapak Dr. Angga
Jatmika, selaku Kepala Kelompok Penelitian Sosial Teknologi dan Ekonomi,
Bapak Dr. Ir. Edy Sigit Sutarta, selaku Kepala Kelompok Penelitian Ilmu Tanah
dan Agronomi, Bapak Dr. Ir. Donald Siahaan, selaku Kepala Kelompok
Penelitian Pengolahan Hasil dan Mutu, Bapak Dr. Ir. Erwinsyah, MSc., selaku
Kepala Kelompok Penelitian Enjinering dan Lingkungan, dan seluruh pihak
Manajemen Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan yang telah memberi
izin dan membantu penulis untuk melakukan penelitian di PPKS, serta para
peneliti dan teknisi yang telah menjadi responden penelitian.
9. Seluruh sahabat Angkatan XI Program Studi Ilmu Manajemen Sekolah
penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu, memotivasi dan memberi
semangat dalam menyelesaikan tesis ini.
10. Khususnya dan teristimewa kepada kedua orang tua saya tercinta, ayahanda
Reban Effendy dan ibunda Mahdiar dan saudara/i saya tercinta, terima kasih
atas kasih sayangnya, doa, motivasi, dan dukungan baik secara moril maupun
materil sehingga penulis dapat melanjutkan dan menyelesaikan jenjang
pendidikan Strata dua.
11. Khususnya kepada Mr. Godert William Sobels selaku Presiden Direktur PT.
Montys Indonesia, yang telah banyak memberi dukungan baik secara moril
maupun materil sehingga penulis dapat melanjutkan dan menyelesaikan jenjang
pendidikan Strata dua.
12. Khususnya kepada Jimmy Johansyah dan para sahabat dan teman – teman
lainnya di dalam maupun diluar lingkungan universitas, pekerjaan dan lainnya
yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, terima kasih atas segala doa dan
dukungannya.
Semoga Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa dan Kuasa selalu memberikan
rahmat dan karuniaNya kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan
perhatian kepada penulis baik ketika dalam perkuliahan maupun penulisan tesis.
Penulis menyadari tesis ini belum sempurna, namun demikian diharapkan nantinya
dapat berguna bagi banyak pihak, khususnya bagi penelitian di bidang Manajemen
Sumber Daya Manusia.
Medan, 19 Desember 2008
Penulis,
RIWAYAT HIDUP
Reffiany Mahyar Diana, lahir pada tanggal 07 Sepetember 1977 di Pematang
Siantar, anak ke dua dari tujuh bersaudara dari Bapak Reban Effendy dan Ibu
Mahdiar. Belum menikah, dan saat ini masih berdomisili di kota Medan - Delitua.
Pendidikan dimulai pada tahun 1980 di Taman Kanak-Kanak (TK) Putra Yani
Panti Pematang Siantar sampai dengan tahun 1983. Pada tahun 1983 di Sekolah
Dasar (SD) Taman Siswa Pematang Siantar, lulus dan tamat tahun 1989. Kemudian
melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 4 Pematang Siantar, lulus
dan tamat tahun 1992. Selanjutnya pada tahun 1992 meneruskan pendidikan ke
Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 2 Pematang Siantar, lulus dan tamat tahun
1995. Pada tahun 1996 melanjutkan pendidikan ke Fakultas Ekonomi Universitas
Simalungun (USI) Pematang Siantar sampai pada tahun 1998. Kemudian pada tahun
2000 melanjutkan dan menyelesaikan studi Strata 1 di Fakultas Ekonomi Universitas
Darma Agung (UDA) Medan, lulus dan tamat tahun 2002. Pada tahun 2006
melanjutkan studi ke Sekolah Pascasarjana Strata 2 Program Studi Ilmu Manajeman
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan, lulus dan tamat tahun
2008. Saat ini bekerja di hotel JW Marriott Medan.
D AFTAR IS I
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
RIWAYAT HIDUP ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xv
DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
BAB I.
PENDAHULUAN
1
I.1. Latar Belakang ... 1
I.2. Perumusan Masalah ... 7
I.3. Tujuan Penelitian ... 7
I.4. Manfaat Penelitian ... 8
I.5. Kerangka Berpikir ... 9
1.6. Hipotesis ………... 12
BAB
II.
TINJAUAN
PUSTAKA
13
II.1. Penelitian Terdahulu ... 13
II.2. Teori Tentang Budaya Organsiasi ... 17
II.2.2. Fungsi Budaya Organisasi ... 18
II.2.3. Karakteristik Budaya Organisasi ... 19
II.3. Teori Tentang Motivasi ... 21
II.3.1. Pengertian dan Konsep Dasar Motivasi ... 22
II.3.2. Manfaat Motivasi Kerja ... 25
II.3.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja . 26 II.4. Teori Tentang Gaya Kepemimpinan ... 26
II.4.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan ... 27
II.4.2. Tipe dan Jenis Gaya Kepemimpinan ... 29
II.5. Teori Tentang Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) ... 30
II.5.1. Sejarah Locus Of Control ... 31
II.5.2. Konsep Dasar Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) ... 33
II.6. Pengertian dan Teori Tentang Prestasi Kerja ... 35
II.6.1. Penilaian Prestasi Kerja ... 38
II.6.2.Faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja Karyawan 38 II.6.3. Teknik Penilaian Prestasi Kerja ... 39
BAB III. METODE PENELITIAN ... 41
III.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 41
III.2. Metode Penelitian ... 41
III.4. Teknik Pengumpulan Data ... 44
III.5. Jenis dan Sumber Data ... 44
III.6. Pengujian Validitas dan Realibilitas ... 45
III.6.1. Uji Validitas ... 45
III.6.2. Uji Reliabilitas ... 48
III.7. Model Analisis Data ... 49
III.7.1. Hipotesis Pertama ... 49
III.7.1.1. Identifikasi Variabel Penelitian Hipotesis Pertama 50 III.7.1.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Pertama ... 51
III.7.2. Hipotesis Kedua ... 51
III.7.2.1. Identifikasi Variabel Penelitian Hipotesis Kedua 52
III.7.2.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Kedua ... 52
III.7.3. Hipotesis Ketiga ... 53
III.7.3.1. Identifikasi Variabel Penelitian Hipotesis Ketiga 54
III.7.3.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Ketiga ... 54
III.7.4. Hipotesis Keempat ... 54
III.7.4.1.Identifikasi Variabel Penelitian Hipotesis Keempat 55 III.7.4.2. Definisi Operasional Variabel Penelitian Hipotesis Keempat ... 56
III.9. Uji Asumsi Klasik ... 61
III.9.1. Uji Normalitas ... 61
III.9.2. Uji Multikolinieritas ... 62
III.9.3. Uji Heteroskedastisitas... 62
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 63
IV.1. Hasil Penelitian ... 63
IV.1.1.Gambaran Umum Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan ... 63
IV.1.2.Struktur Organisasi Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) ... 64
IV.1.3.Karakteristik Responden... 67
IV.1.3.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 67
IV.1.3.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia 68 IV.1.3.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Status 68 IV.1.3.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Tanggungan ... 69
IV.1.3.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 69
IV.1.3.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Pekerjaan ... 70
IV.1.3.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 71
IV.1.4. Penjelasan Responden ... 72
IV.1.4.1. Penjelasan Responden Atas Variabel Budaya Organisasi ... 72
IV.1.4.2. Penjelasan Responden Atas Variabel Motivasi Kerja ... 77
IV.1.4.3. Penjelasan Responden Atas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 82
IV.1.4.4. Penjelasan Responden Atas Variabel Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) ... 85
IV.1.4.5. Penjelasan Responden Atas Variabel Prestasi Kerja ... 91
IV.2. Pembahasan ... 98
IV.2.1. Pengujian Hipotesis Pertama ... 98
IV.2.1.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 98
IV.2.1.2. Persamaan Regresi Linier Berganda 3 Variabel ... 101
IV.2.2. Pengujian Hipotesis Kedua ... 106
IV.2.2.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 106
IV.2.2.2. Persamaan Regresi Linier Berganda 3 Variabel... 109
IV.2.3. Pengujian Hipotesis Ketiga ... 115
IV.2.3.1. Pengujian Asumsi Klasik ... 115
IV.2.3.2. Persamaan Regresi Linier Sederhana ... 117
IV.2.4. Pengujian Hipotesis Keempat ... 121
IV.2.4.2. Persamaan Regresi Linier Berganda 7
Variabel... 123
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 132
V.1. Kesimpulan ... 132
V.2. Saran ... 134
DAFTAR TABEL
No. Judul Halaman
III.1. Distribusi Populasi ... 42
III.2. Distribusi Sampel ... 44
III.3. Hasil Uji Validitas Variabel Budaya Organisasi ... 46
III.4. Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja ... 46
III.5. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan ... 47
III.6. Hasil Uji Validitas Variabel Locus of Control ... 47
III.7. Hasil Uji Validitas Prestasi Kerja ... 48
III.8. Hasil Uji Reliabilitas ... 49
III.9. Operasionalisasi Variabel Budaya Organisasi ... 59
III.10. Operasionalisasi Variabel Motivasi Kerja ... 59
III.11. Operasionalisasi Variabel Gaya Kepemimpinan ... 60
III.12. Operasionalisasi Variabel Locus of Control ... 60
III.13. Operasionalisasi Variabel Prestasi Kerja ... 61
IV.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 67
IV.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 68
IV.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Status ... 68
IV.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 70
IV.6. Karakteristik Responden Berdasarkan Pekerjaan ... 70
IV.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 71
IV.8. Karakteristik Responden Berdasarkan Penghasilan ... 71
IV.9. Uji Multikolonieritas ... 99
IV.10. Hasil Regresi Linier Berganda ... 101
IV.11. Hasil Uji Determinasi ... 102
IV.12. Hasil Uji F (Serempak) ... 104
IV.13. Hasil Uji T ... 105
IV.14. Hasil Uji Multikolonieritas ... 108
IV.15. Hasil Regresi Linier Berganda ... 109
IV.16. Hasil Uji Determinasi ... 110
IV.17. Hasil Uji F (Serempak) ... 112
IV.18. Hasil Uji t ... 113
IV.19. Uji Multikolonieritas ... 116
IV.20. Hasil Regresi Linier Sederhana ... 118
IV.21. Hasil Uji Determinasi ... 119
IV.22. Hasil Uji F (Serempak) ... 120
IV.23. Uji Multikolonieritas ... 122
IV.24. Hasil Regresi Linier Berganda ... 124
IV.26. Hasil Uji F (Serempak) ... 127
IV.27. Hasil Uji Parsial ... 128
DAFTAR GAMBAR
No. Judul Halaman I.1. Kerangka Berpikir Pertama ... 11I.2. Kerangka Berpikir Kedua ... 12
I.3. Kerangka Berpikir Ketiga ... 12
I.4. Kerangka Berpikir Keempat ... 12
II.1. Ciri Orang yang Termotivasi ... 25
IV.1. Struktur Organisasi Pusat Penelitian Kelapa Sawit ... 67
IV.2. Grafik Normal Plot ... 99
IV.3. Uji Heteroskedastisitas ... 100
IV.4. Hasil Uji Normalitas ... 107
IV.5. Hasil Uji Heteroskedastisitas ... 109
IV.6. Hasil Uji Normalitas ... 115
IV.7. Uji Heteroskedastisitas ... 117
IV.8. Hasil Uji Normalitas ... 121
DAFTAR LAMPIRAN
No. Judul Halaman
1. Uji Validitas ... 142
2. Uji Realibilitas... 147
3. Output Regresi... 148
Reffiany : Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Yang Diinteraksikan Dengan BAB I
PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang
Perkembangan industri kelapa sawit yang cukup pesat, telah menjadikan
industri kelapa sawit Indonesia sebagai salah satu agribisnis unggulan. Luasnya areal
kelapa sawit juga mengalami perkembangan yang pesat, sehingga sebagai sistem
agribisnis, perkembangan industri pendukung, baik sektor hulu maupun hilir.
Beberapa industri pendukung di sektor hulu, seperti industri benih, industri pupuk
dan industri pestisida turut merasakan pengaruh perkembangan perkebunan kelapa
sawit, sementara beberapa industri di sektor hilir seperti industri pangan, oleokimia
dan mesin pertanian juga menunjukkan kemajuan yang pesat.
Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) adalah lembaga penelitian kelapa sawit
yang berdiri sejak tahun 1916 dan merupakan satu – satunya lembaga milik
pemerintah yang bergerak dalam penelitian dan pengembangan komoditas kelapa
sawit di semua aspek. Sebagai lembaga yang menawarkan jasa penelitian untuk
indusrti perkelapasawitan, tentunya sumberdaya manusia yang ada, terutama tenaga
peneliti dan teknis diharapkan memiliki prestasi kerja yang unggul agar lembaga
tersebut dapat bersaing dengan lembaga-lembaga sejenis dalam menyediakan
pelayanan jasa penelitian.
Banyaknya permintaan terhadap jasa penelitian baik yang datang dari
terlayani oleh Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) dikarenakan kurangnya tenaga
peneliti dan kurangnya pengetahuan. Adanya kesalahan dalam hasil penelitian juga
terkadang bisa muncul dan hal ini dapat menimbulkan rasa tidak puas bahkan
kekecewaan terhadap hasil kerja jasa pelayanan oleh Pusat penelitian Kelapa Sawit
(PPKS). Adanya keterlambatan dalam pelaporan hasil penelitian kepada atasan akan
berdampak kepada keterlambatan hasil laporan penelitian kepada pihak klien. Hal ini
disinyalir diakibatkan oleh kurangnya kordinasi dan komunikasi antar departemen
maupun tenaga peneliti dan tenaga teknis serta departemen yang terkait dalam hasil
penelitian.
Perkembangan manajemen perusahaan dewasa ini khususnya dalam
manajemen sumber daya manusia dipacu dengan adanya tuntutan untuk lebih
memperhatikan kebijaksaan yang diterapkan perusahaan terhadap pekerjanya.
Sumber daya manusia terutama tenaga peneliti dan teknis bagi organisasi seperti
Pusat penelitian Kelapa sawit (PPKS) dipandang sebagai asset perusahaan yang
penting, karena mereka merupakan sumber daya yang dinamis yang dibutuhkan
dalam setiap proses produksi barang maupun jasa (out put) dari lembaga itu sendiri.
Perkembangan ilmu pengetahuan, informasi dan teknologi yang sangat pesat
juga membawa perubahan dalam proses penelitian dan perubahan-perubahan ini
secara sadar maupun tidak sadar akan menuntut setiap tenaga peneliti dan teknis
untuk meningkatkan nilai diri dalam wujud prestasi kerja pribadi maupun organisasi.
mendukung proses dan hasil penelitian menyebabkan hasil yang kurang akurat dan
tidak mampu memenuhi kebutuhan atas jenis permintaan dalam peneltian dalam
industri perkelapasawitan.
Banyak perubahan atau serangkaian perubahan cepat serta kurangnya
tindakan perusahaan dalam menyikapi perubahan-perubahan tersebut dapat
menggoyahkan keseimbangan tim penelitian dan organisasi, yang secara serius jika
tidak diatasi secara tepat oleh manajemen menengah maupun puncak akan
mengurangi kekuatannya dan keberadaannya sebagai suatu lembaga penelitian.
Perilaku – perilaku anggota tim dan organisasi baik pimpinan dan yang
dipimpin akan mempengaruhi tindakan-tindakan dalam tim dan organisasi yang dapat
menjadi dan membentuk budaya dalam suatu tim dan organisasi. Tindakan–tindakan
atau budaya tersebut jika tidak sesuai ataupun bertentangan dengan harapan dan
kebutuhan anggota tim penelitian dan teknis maupun organisasi secara keseluruhan
akan membawa dampak buruk terhadap sikap bekerja dalam tim maupun organisasi
tersebut, sehingga dapat menghambat jalannya proses produksi organisasi dan
pencapaian tujuan penelitian dan perusahaan.
Banyak ditemui di dalam tim penelitian, mereka tidak mengenali
kekuatan-kekuatan maupun kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh masing-masing anggota
tim. Sedikit dari anggota tim menilai diri terlalu tinggi, yang terkadang menimbulkan
sikap arogansi terhadap masing-masing dan diantara anggota tim itu sendiri dan
jarak diantara manajemen yang akan mengganggu jalannya proses dan kinerja
organisasi.
Sebaliknya, banyak juga yang menilai diri terlalu rendah, padahal mereka
sangat potensial. Mereka rendah diri, tidak percaya diri dan tidak memiliki
keberanian untuk memunculkan ide-idenya maupun menyelesaikan tugas dan
tanggung jawabnya. Perasaan takut ditertawakan, takut salah, takut dipecat, takut
gagal, kurang punya nyali, kurang dihargai dan lain-lain yang sifatnya negatif
ditambah kurangnya motivasi maupun gaya kepemimpinan yang tidak effektif dapat
menghambat dan bahkan menurunkan potensi dan kinerja.
Beratnya medan penelitian yang harus dihadapi oleh tim peneliti di lapangan
juga merupakan salah satu beban fisik dan mental bagi tim penelitian dalam
menerima tanggung jawab tugas penelitian. Kurangnya sarana dan prasarana dalam
tim juga mempengaruhi sikap kerja dan hasil kerja anggota tim tersebut. Dalam
kondisi ini, sikap pimpinan tim dalam memotivasi dan membuat kebijakan akan
berperan atas keberhasilan tim tersebut dalam melakukan penelitian.
Gaya kepimpinan yang dimiliki oleh seorang pimpinan dalam suatu tim
penelitian untuk memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan, membimbing dan
berkomunikasi atau berdialog dengan para bawahannya akan menentukan efektivitas
pimpinan tersebut dalam mengkoordinir operasi penelitian agar dapat bersaing dan
bertahan hidup dalam menghadapai perubahan-perubahan maupun tantangan dan
Apabila prestasi kerja yang dicapai oleh anggota tim tidak cukup mendapat
perhatian maupun penghargaan akan berakibat kepada kinerja dari tim ataupun
lembaga tersebut secara keseluruhan, seperti hasil kerja yang kurang optimal.
Penilaian terhadap suatu penelitian merupakan suatu tahap evaluasi kerja yang
dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas pekerjaan bagi kelangsungan aktivitas
perusahaan di dalamnya. Pekerjaan yang diinginkan oleh organisasi terhadap para
peneliti dan teknis memiliki standar mutu (quality) untuk mengukur keberhasilan
kerja. Namun kualitas dan kuantitas kerja dari beberapa peneliti dan teknis terkadang
tidak sesuai dengan standar mutu yang diberlakukan. Suatu saat situasi dan kondisi
tidak memungkinkan untuk mencapai tujuan dan harapan penelitian tersebut,
sehingga menyebabkan penilaian terhadap prestasi kerja yang dihasilkan
(performance) menjadi menurun.
Dalam konsekuensi dari prestasi kerja maka hal utama yang dituntut oleh
penelitian adalah prestasi kerja para peneliti dan teknis yang sesuai dengan standar
yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Prestasi kerja mereka akan membawa dampak
bagi departemen yang bersangkutan maupun perusahaan. Rendahnya prestasi kerja,
kurangnnya rasa aman anggota penelitian dalam bekerja dapat menurunkan tingkat
kualitas, kuantitas dan produktivitas kerja, meningkatkan tingkat keluar masuk
anggota, yang pada akhirnya akan berdampak pada penurunan pendapatan
Bagi seorang peneliti maupun teknis, tingkat prestasi kerja yang tinggi dapat
memberikan keuntungan tersendiri, seperti meningkatkan gaji, memperluas
kesempatan untuk dipromosikan, menurunnya kemungkinan untuk didemosikan,
serta membuat ia semakin ahli dan berpengalaman dalam bidang pekerjaannya.
Adanya pengabaian tingkat prestasi kerja para peneliti dan teknis maupun
karyawan lainnya oleh perusahaan menunjukkan adanya catatan maupun kesan buruk
atas peneliti tersebut yang dianggap tidak kompeten dalam pekerjaannya, akibatnya
sukar untuk dipromosikan ke jenjang pekerjaan yang tingkatannya lebih tinggi,
memperbesar kemungkinan untuk didemosikan, dan pada akhirnya dapat juga
menyebabkan peneliti tersebut mengalami pemutusan hubungan kerja. Jika hal-hal ini
dibiarkan oleh perusahaan maka perusahaan akan kehilangan orang-orang terbaiknya.
Suatu lembaga penelitian juga dituntut untuk meningkatkan efektifitas sistem
pengendalian manajemen dalam melakukan pekerjaan, misalnya ketelitian dalam
pencatatan dan pelaporan penelitian. Adanya ketidaktelitian dalam pencatatan dan
pelaporan akan berdampak pada ketidakakuratan hasil penelitian. Dimasa mendatang,
hal ini dikhawatirkan akan berdampak kepada kredibilitas perusahaan tersebut
sebagai suatu lembaga penelitian kelapa sawit.
Sistem pengendalian manajemen yang efektif memastikan tingkat keselarasan
tujuan yang tinggi antara individu dan organisasi melalui timbulnya pengendalian
sikap individu (locus of control) dari anggota tim penelitian maupun perusahaan.
variabel pemoderasi diharapkan dapat menunjukkan dan memberikan kontribusi yang
lebih kuat terhadap hubungan-hubungan antara variabel-variabel penelitian.
Penelitian ini berusaha membuktikan pengaruh faktor organisasi yang difokuskan
pada budaya organisasi, motivasi kerja dan gaya kepemimpinan dengan
mempertimbangkan munculnya perilaku individu yaitu locus of control terhadap
pertasi kerja pada Pusat penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.
I.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai
berikut:
1. Sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan
terhadap pengendalian sikap individu (locus of control) pada Pusat Penelitian
Kelapa Sawit (PPKS) Medan?
2. Sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan
terhadap prestasi kerjapada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan?
3. Sejauhmana pengaruh pengendalian sikap individu (locus of control) terhadap
prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan?
4. Sejauhmana pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan
serta interaksinya dengan pengendalian sikap individu (locus of control) terhadap
prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan?
Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja
dan gaya kepemimpinan terhadap pengendalian sikap individu (locus of control)
pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja
dan gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa
Sawit (PPKS) Medan.
3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pengendalian sikap individu (locus
of control) terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS)
Medan.
4. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja
dan gaya kepemimpinan serta interaksinya dengan pengendalian sikap individu
(locus of control) terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit
(PPKS) Medan.
I.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah:
a. Sebagai bahan masukan bagi aparatur Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS)
Medan didalam menyikapi fenomena yang terjadi terkait dengan pengaruh
budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan dengan
b. Sebagai penambah khasanah ilmu pengetahuan dan mengembangkan wawasan
bagi penulis dalam bidang manajemen sumber daya manusia khususnya tentang
pengaruh budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan dengan
mempertimbangkan munculnya perilaku individu (locus of control).
c. Sebagai bahan masukan dan referensi bagi peneliti lain dalam melakukan
penelitian selanjutnya.
I.5. Kerangka Berpikir
Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan dalam mendukung kegiatannya
melakukan berbagai bidang usaha seperti pengadaan dan penyaluran bahan tanaman
kelapa sawit unggul, jasa penelitian dan penyampaian hasil penelitian, serta analisis
dan sarana produksi. Pelayanan di bidang sarana produksi dan jasa analisis mencakup
penjualan beberapa produk PPKS dan analisis laboratorium. Selain sebagai sumber
dana, kegiatan-kegiatan tersebut sekaligus sebagai bentuk keikutsertaan PPKS dalam
mengembangkan industri kelapa sawit di Indonesia.
Perkembangan industri kelapa sawit yang cukup pesat ini, juga diikuti oleh
berkembanganya luas areal kelapa sawit dan telah menjadikan industri kelapa sawit
Indonesia sebagai salah satu agribisnis unggulan. PPKS didirikan berdasarkan surat
keputusan Ketua DPH-AP31 No.084/Kpts/DPH/XII/1993 pada tanggal 24 Desember
1992, sebagai gabungan dari 3 (tiga) lembaga penelitian yaitu Pusat Penelitian
Perkebunan (Puslitbun) Medan, Pusat Penelitian Perkebunan Marihat dan Pusat
Dalam hal ini, penggabungan ketiga lembaga penelitian ini akan
menimbulkan perubahan budaya yang dianaut. Penggabungan atau perpindahan dari
satu tempat ketempat lain dengan budaya yang lain pula dengan perubahan perlahan
yang terjadi dalam lingkungan mereka sekarang. Para anggota organisasi perlu
belajar menyesuaikan diri dengan situasi tersebut untuk menghindari kemungkinan
timbulnya konsekuensi negatif dalam prestasi kerja mereka.
Rivai (2004) menyatakan bahwa : budaya organisasi merupakan kerangka kerja
yang menjadi pedoman perilaku sehari-hari, bagaimana harus bekerja dalam suatu
lingkungan organisasi dan mengarahkan tindakan mereka untuk mencapai tujuan
organisasi.
Siagian (2003) menyatakan bahwa: motivasi merupakan keadaan kejiwaan yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan usaha dan menyalurkan perilaku sikap dan tindak tanduk dengan kemauan keras bagi seseorang untuk berbuat sesuatu yang selalu terkait dengan pencapaian tujuan, baik tujuan organisasi, maupun tujuan pribadi dari masing-masing anggota.
Handoko (2003) menyatakan bahwa: motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subjek yang penting bagi manajer, karena menurut defenisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi. Motivasi adalah juga subjek membingungkan, karena motif tidak dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang banyak
Gibson (1997) menyatakan bahwa: kepemimpinan adalah suatu upaya
penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan (concoersive) untuk memotivasi
orang-orang mencapai tujuan tertentu. Para pemimpin memainkan peranan yang penting
mereka. Para pemimpin juga dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja,
keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi.
Banyak perusahaan yang tampaknya akan bangkrut seakan mendapat energi
baru ketika direktur utamanya diganti. Pemimpin yang efektif mempunyai sifat-sifat
atau kualitas tertentu yang diinginkan, misalnya, karisma, berpandangan ke depan
dalam visi dan misi, intensitas, integritas, kapabilitas, kepercayaan diri dan
lain-lainnya, bahkan terkadang dituntut untuk mendekati kesempurnaan dalam fisik dan
non fisiknya. Sifat-sifat ini yang akan membentuk gaya kepemimpinan yang dianut
oleh pimpinan suatu organisasi.
Rotter menyatakan bahwa: formulasi lokus kontrol diklasifikasikan secara umum adalah kepercayaan tentang apa yang mempengaruhi hal-hal bersama yang berkutub pada dua dimensi yaitu dari internal ke eksternal kontrol dimana kontrol internal adalah istilah yang digunakan untuk menjelaskan bahwa kontrol dari hasil masa depan terutama berada dalam diri, sedangkan kontrol eksternal merujuk kepada harapan yang di luar dari kontrol diri, seperti di tangan orang lain atau karena nasib dan kesempatan.
Hasibuan ( 2003): prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Ukuran terakhir keberhasilan
manajemen sumberdaya manusia adalah prestasi atau pelaksanaan kerja (perfomance)
karyawan maupun organisasi. Baik manajemen maupun para karyawan memerlukan
umpan balik atas upaya-upaya mereka sebagai suatu pencapaian prestasi kerja yang
Dari kerangka berpikir di atas, maka diperoleh empat kerangka berpikir
berdasarkan perumusuan masalah yang ada dalam penelitian ini, sebagai berikut:
Budaya Organisasi
Motivasi
Pengendalian sikap individu (Locus of
Control)
Gaya Kepemimpinan
Gambar I.1. Kerangka Berpikir Pertama
Budaya Organisasi
Motivasi Prestasi Kerja
Gaya Kepemimpinan
Gambar I.2. Kerangka Berpikir Kedua
Prestasi Kerja Pengendalian Sikap Individu (Locus of
Control)
Gambar I.3. Kerangka Berpikir Ketiga
Budaya Organisasi
Gambar I.4. Kerangka Berpikir Keempat
1.6. Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka dihipotesiskan sebagai berikut:
1. Budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan berpengaruh
terhadap pengendalian sikap individu (locus of control) pada Pusat Penelitian
2. Budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan berpengaruh dan
terhadap prestasi kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.
3. Pengendalian sikap individu (locus of control) berpengaruh terhadap prestasi
kerja pada Pusat Penelitian Kelapa Sawit (PPKS) Medan.
4. Budaya organisasi, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan serta interaksinya
dengan pengendalian sikap individu (locus of control) berpengaruh terhadap
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
II.1. Penelitian Terdahulu
Ma’rifah (2005) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Motivasi
Kerja dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pekerja Sosial Di Unit Pelaksana
Teknis Dinas Sosial Propinsi Jawa Timur ” dengan mengambil sampel 30 responden.
Penelitian ini menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan secara
bersama-sama antara motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja pekerja sosial.
Sementara itu, secara parsial budaya organisasi memiliki pengaruh yang lebih kuat
untuk menentukan kinerja pekerja sosial daripada motivasi kerja.
Sari (2006) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Kapasitas Individu
Yang diinteraksikan Dengan Locus of Control Terhadap Budgetary Slack”. Penelitian
ini menyimpulkan kapasitas individu berpengaruh positif terhadap budgetary slack
dengan locus of control sebagai variabel pemoderasinya
.Ariadi, D (2006) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Anggaran
Partisipatif Melalui Budaya Organisasi, Gaya Manajemen, dan Motivasi Kerja
Sebagai Variabel Intervening Terhadap Kinerja Manajerial Dan Kepuasan Kerja di
PT. Socfindo Indonesia”. Penelitian ini menemukan, secara langsung anggaran
partisipatif memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dan terhadap
parsial anggaran partisipatif memiliki pengaruh terhadap kinerja manajerial dan
kepuasan kerja melalui budaya organisasi, gaya manajemen, dan motivasi kerja.
Hamid (2002) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Budaya
Organsisasi Baru Terhadap Motivasi Kerja dan Prestasi Kerja di PTP Nusantara IV
(Persero) Sumatera Utara”. Hasil penelitian yang diperoleh adalah (a) budaya
organisasi baru berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja, (b)
motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja, (c) budaya
organisasi baru berpengaruh negatif dan signifikan terhadap prestasi kerja, dan (d)
budaya organisasi baru berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja
secara tidak langsung melalui pemberian motivasi kerja secara intensif sebagai
variabel antara ”.
Beberapa faktor motivasi yang berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja
karyawan secara tidak langsung antara lain pemberian insentif, menumbuhkan
penghargaan terhadap lingkungan kerja (social attribution), dan pendekatan fisiologis
yang dapat memenuhi kebutuhan materi dan mental mereka. Motivasi melalui
pendekatan penghargaan lingkungan kerja dapat memperkecil stress di tempat kerja
sebagai akibat merger. Sedangkan pendekatan fisiologis dapat memenuhi kebutuhan
staf yang lebih tinggi. Lebih jauh lagi motivasi insentif dapat mengarahkan perilaku
mereka meningkatkan komitmen kerja, inisiatif kerjasama, kontrol sosial, dan prestasi
Di pihak lain, kontrol ketat di dalam perusahaan terutama untuk menghadapi
perilaku staf yang tidak efisien dan sekaligus koreksi terhadap sistem, prosedur dan
kebijakan perusahaan sangat diperlukan untuk memperkecil kemungkinan terjadinya
pelanggaran nilai-nilai moral (moral hazard).
Norman (2007) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Kemampuan
dan Motivasi Kerja Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada Dinas Pekerja Umum
Kabupaten Lampung Selatan”. Hasil penelitian menemukan bahwa terdapat
hubungan secara Mier antara kemampuan dan motivasi kerja terhadap prestasi kerja.
Sementara pengujian keberartian koefisien regresi berdasarkan nilai probabilitas,
kedua variabel mempengaruhi variabel prestasi kerja. Berdasarkan hasil olah data,
kemampuan dan motivasi kerja terhadap prestasi kerja mempunyai hubungan berupa
garis linier.
Novitasari (2005) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh Stess Kerja
dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. HM. Sampoerna”. Hasil
penelitian menunjukkan stress kerja yang terdiri dari konflik kerja, beban kerja,
waktu kerja, karakteristik tugas, dukungan kelompok dan pengaruh kepemimpinan
secara simultan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, dan
sebaliknya variabel-variabel tersebut tidak mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap motivasi. Sementara itu, motivasi memiliki pengaruh yang signifikan
Darmawanti (2005) melakukan penelitian dengan judul ”Pengaruh
Pelimpahan Wewenang Dan Locus of Control Sebagai Variabel Moderating
Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dengan Kinerja Manajerial Dan
Kepuasan Kerja:”. Hasil penelitian menunjukkan partsipasi anggaran berpengaruh
terhadap kinerja, pelimpahan wewenang berpengaruh terhadap hubungan antara
partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial, tetapi pelimpahan wewenang tidak
berpengaruh terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kepuasan kerja, locus of
control tidak berpengaruh terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja
managerial, namun locus of control berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi
anggaran dan kepuasan kerja.
Hidayat (2003) melakukan penelitian dengan judul: ”Hubungan Motivasi
Pegawai dan Efektivitas Kerja Terhadap Prestasi Kerja Pegawai di Kantor Sekretariat
Daerah Propinsi Kalimantan Timur”. Dari hasil penelitian terhadap 63 orang pegawai
ini menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara motivasi pegawai dengan
prestasi kerja. Perolehan koefisien korelasi (r) sebesar 0,84 menunjukkan hubungan
positif yang sangat kuat. Ini berarti bahwa dalam rangka untuk meningkatkan prestasi
kerja pegawai perlu adanya motivasi yang diperoleh dari motivasi materil dan
motivasi immateril.
Dari penelitian ini bahwa tidak selamanya motivasi kerja pegawai didorong
oleh kebutuhan bersifat mendasar (fisiologis), ternyata ada sebagian pegawai tingkat
kesempatan promosi jabatan, penghargaan dan suasana tempat kerja yang
menyenangkan.
Menurut E. Mulyana (2000), bahwa ada beberapa faktor determinan terhadap
produktivitas kerja antara lain: iklim kepemimpinan (leadership climate), tipe
kepemimpinan (type of leadership), dan pemimpin (leader), dari 33 faktor lain yang
berpengaruh. Lebih lanjut dikemukakan enam faktor yang turut menentukan tingkat
produktifitas, yaitu: pendidikan, teknologi, tata nilai, iklim kerja, derajat kesehatan,
dan tingkat upah minimal. Keenam faktor tersebut mengandung produktivitas tenaga
kerja. Kesimpulannya adalah bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
kinerja pegawai untuk meningkatkan produktivitas kerja dalam mencapai tujuan.
II.2. Teori Tentang Budaya Organisasi
Deal dan Kennedy (1982) dalam Setyorini (2004) menyatakan bahwa: budaya pada hakekatnya merupakan pola yang terintegrasi dari perilaku manusia yang mencakup pikiran, ucapan, tindakan, artifak-artifak dan bergantung pada kapasitas manusia untuk belajar dan mentransmisikannya bagi keberhasilan generasi yang ada.
Dari pengertian ini dapat ditangkap bahwa budaya organisasi tidak bisa begitu
saja ditangkap dan dilihat oleh orang luar, namun dapat dipahami dan dirasakan
melalui perilaku-perilaku anggotanya serta nilai-nilai yang mereka anut. Budaya
mempengaruhi cara manusia bertindak dalam organisasi termasuk dalam birokrasi.
Rivai (2004) menjelaskan bahwa budaya organisasi merupakan kerangka
kerja yang menjadi pedoman perilaku sehari-hari, bagaimana harus bekerja dalam
tujuan organisasi. Definisi lain yang bersifat operasional dikemukakan oleh Ndraha
(2005) bahwa budaya organisasi merupakan pola asumsi dasar yang dimiliki bersama
yang dipelajari oleh kelompok untuk memecahkan masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal yang telah berlangsung cukup baik untuk dianggap sah dan
diterima.
Menurut Setiawan (2002) birokrasi di Indonesia adalah birokrasi patrimonial yang menjadikan jabatan dan perilaku dalam keseluruhan hirarki birokrasi lebih didasarkan pada hubungan familiar, hubungan pribadi, dan hubungan patron-client. Perhatian yang diberikan pada client bersifat pemenuhan aspek kebutuhan sosial, material, spiritual, dan emosional. Client yang memperoleh perlindungan itu dengan segala loyalitasnya dan sukarela akan memenuhi perintah patron, dan berusaha untuk menyenangkannya.
II.2.1.Tingkatan BudayaOrganisasi
Budaya terkenal dengan konsep yang sulit untuk dirumuskan. Namun budaya
itu sendiri terbentuk oleh faktor internal dan eksternal yang saling mempengaruhi,
baik manusianya maupun lingkungan dalam sikap dan perilakunya yang dapat
menjadi karakter atau ciri khas dari suatu komunitas atau organisasi.
organisasi seperti kepercayaan, persepsi ataupun perasaan yang menjadi sumber nilai dan tindakan.
II.2.2. Fungsi Budaya Organisasi
Menurut Rivai (2004) fungsi budaya dalam suatu organisasi adalah :
a. Sebagai pembeda yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi lainnya. b. Budaya merupakan identitas bagi anggota organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen bagi pencapaian tujuan
organisasi.
d. Budaya meningkatkan kemantapan sistem sosial.
e. Budaya akan memandu dan membentuk sikap dan perilaku individu-individu dalam organisasi.
II.2.3. Karakteristik Budaya Organisasi
Budaya organisasi tidak muncul begitu saja melainkan harus diciptakan,
dipelihara, dirawat dan diperkuat, bahkan diubah dan disesuaikan dengan tuntutan
internal dan eksternal organisasi.
Menurut Lako (2004) budaya organisasi diidentifikasikan atas enam karakteristik penting, yaitu; (1) Observed behavioral regulities, yaitu perilaku dari individu-individu yang apabila berinteraksi satu sama lain, maka mereka akan menggunakan media komunikasi berupa bahasa, istilah-istilah atau cara-cara yang sama yang menunjukkan rasa hormat atau cara betindak yang dapat diterima, (2)
Norms, yaitu aturan-aturan perilaku yang ada yang membatasi atau mengatur para individu untuk melakukan sesuatu atau perbuatan-perbuatan yang boleh dan yang tidak boleh dilakukan, (3) Dominant values, yaitu nilai-nilai utama yang menjadi harapan organisasi untuk dilaksanakan oleh anggota organisasi dalam upaya pencapaian tujuan organisasi, misalnya kesungguhan dalam menghasilkan produk yang berkualitas, tingkat absensi yang rendah dan tingkat efisiensi yang tinggi, (4) Philosophy, yaitu sejumlah kebijakan yang menjadi keyakinan organisasi mengenai bagaimana organisasi memperlakukan karyawan atau pelanggan, (5)
Rules, yaitu aturan yang menjadi pedoman pasti tentang cara berinteraksi dengan sesama anggota organisasi, (6) Organizational climate, yaitu cara bagaimana para anggota organisasi berinteraksi, memperlakukan diri mereka ketika menghadapi pihak luar seperti pelanggan, pemerintah atau lainnya.
a. Profesionalisme, merupakan ukuran kecakapan atau keahlian yang dimiliki oleh pekerja dalam organisasi. Suatu jabatan yang ditempati oleh seorang pekerja yang profesional atau suatu pekerjaan yang dilaksanakan oleh pekerja yang profesional akan membuahkan hasil yang optimal. Dalam organisasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai profesionalisme, semua pekerja akan mencurahkan perhatiannya pada pekerjaan sebagai bentuk dari tanggung jawab yang harus dilaksanakan. Seorang pekerja yang profesional akan menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya tanpa banyak mengeluh, karena ia yakin bahwa dia dapat menyelesaikannya walaupun di bawah tekanan (under pressure), seperti harus memenuhi deadline yang ketat dan atas keyakinan dan kemampuannya menyelesaikan tugas, seorang yang professional cenderung akan menuntut penghasilan yang lebih baik atau
reward yang berbeda dari pekerja lainnya.
b. Jarak dari manajemen, yaitu tingkat keterlibatan atasan terhadap masalah-masalah di luar pekerjaan yang dialami oleh bawahan. Hubungan antar pribadi yang terbina baik akan memungkinkan terciptanya iklim kerja yang cerah. Adanya hubungan antar pribadi juga dapat mempengaruhi penilaian terhadap pekerja. Dalam hal melakukan promosi atau mempertahankan orang-orang yang dinilai baik bagi suatu devisi juga melibatkan hubungan antar pribadi. Seorang atasan mungkin akan mempertahankan seorang bawahan bagi devisinya yang menurut penilaiannya bertipe loyal dan mudah dibina walaupun mungkin potensinya belum tentu lebih baik dari pekerja lainnya. c. Kepercayaan kepada rekan kerja, yaitu interaksi yang terbina antara sesama
pekerja dalam organisasi. Sikap yang terbuka, ramah dalam pergaulan dan perilaku yang menunjukkan rasa persaudaraan yang tinggi di antara sesama pekerja, karena merasa senasib dan seperjuangan akan menumbuhkan kepercayaan dan perilaku yang positif. Dengan adanya rasa percaya kepada rekan sekerja yang tertanam dengan baik, masalah-masalah pekerjaan ataupun masalah pribadi akan dapat diatasi dengan perhatian dari rekan-rekan sekerja yang rela membantu memberikan saran.
d. Keteraturan, yaitu kondisi lingkungan kerja yang menunjukkan adanya
aturan-aturan atau ketentuan yang harus dipatuhi oleh anggota organisasi. Tujuannya adalah untuk menjamin adanya keseragaman dalam pelaksanaan, memudahkan koordinasi dan pengawasan. Adanya aturan yang ditetapkan oleh organisasi harus berlaku sama untuk semua orang atau departemen dalam organisasi sehingga mencerminkan adanya rasa keadilan.
antar individu. Disamping itu, karyawan baru mungkin membutuhkan waktu yang lebih lama untuk dapat beradaptasi, diterima sebagai anggota organisasi dan merasa nyaman bekerja pada lingkungan barunya tersebut.
f. Integrasi, yaitu iklim yang terbentuk dalam organisasi dimana pekerja merasa memiliki ikatan yang kuat dengan organisasi. Pekerja akan merasa bangga karena menjadi bagian dari anggota organisasi dan merasa aman dengan pekerjaannya karena merasa dihargai dan dipenuhi kebutuhan hidupnya. Lingkungan kerja yang menyenangkan ini juga didukung oleh kerja sama yang terjalin baik diantara sesama pekerja atau sesama departemen.
II.3. Teori Tentang Motivasi
Motivasi dapat ditafsirkan dan diartikan berbeda oleh setiap orang sesuai tempat
dan keadaan dari para masing-masing orang itu. Pandangan para penulis tentang
motivasi sangat bervariasi menurut sudut pandang masing-masing.
Warsid (2004) menyatakan bahwa: ”Motivasi merupakan fungsi dari berbagai macam variabel yang saling mempengaruhi dan merupakan suatu proses yang terjadi dalam diri manusia atau suatu proses psikologis”. Sejalan dengan hal tersebut Siagian dan Nirman dalam Hamid (2002) menyatakan bahwa: motivasi merupakan keadaan kejiwaan yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan usaha dan menyalurkan perilaku sikap dan tindak tanduk dengan kemauan keras bagi seseorang untuk berbuat sesuatu yang selalu terkait dengan pencapaian tujuan, baik tujuan organisasi, maupun tujuan pribadi dari masing-masing anggota.
Sedangkan Dhanim (2004) menyatakan bahwa: ”Motivasi merupakan
kekuatan, dorongan, kebutuhan, semangat, tekanan atau mekanisme psikologi yang
mendorong seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai prestasi tertentu sesuai
dengan apa yang diinginkannya”. Dalam arti kognitif, motivasi dianggap sebagai
diinginkan. Dalam arti afeksi, motivasi merupakan sikap dan nilai dasar yang dianut
oleh seseoang atau sekelompok orang untuk bertindak atau tidak bertindak.
Dhanim (2004), mengemukakan bahwa terdapat 3 (tiga) unsur esensial yang melekat dalam pengertian motivasi, yaitu pertama, faktor pendorong atau pembangkit motif, baik internal maupun eksternal, kedua, tujuan yang ingin dicapai, dan ketiga, strategi yang diperlukan oleh individu atau kelompok untuk mencapai tujuan tersebut. Faktor internal sebagai sebagai pendorong motif bersumber dari dalam diri individu itu sendiri seperti kepribadian, intelegensi, kebiasaan, kesadaran, minat, bakat, kemauan dan semangat. Sedangkan faktor eksternal berasal dari luar individu, yaitu lingkungan, seperti lingkungan sosial, tekanan dan regulasi keorganisasian.
Dalam kaitannya dengan penelitian ini, teori motivasi yang digunakan adalah
expectancy theory yang dikemukakan oleh Vroom (2004) dan dikembangkan oleh
Ronen dan Livingstone (1975) dalam Lyne (2005). Esensi teori ini adalah bahwa
perilaku individu dipengaruhi oleh berbagai faktor internal dan eksternal. Dalam teori
ini dijelaskan bahwa motivasi adalah proses pilihan diantara beberapa alternatif
kegiatan sukarela. Menurut pandangan Vroom, sebagaian besar individu dianggap
berada dibawah pengendalian orang dan karenanya perlu dimotivasi. Ia
menganjurkan untuk menerapkan prinsip kompensasi (reward) yang berkaitan
dengan perilaku dan harus dilaksanakan secara konsisten.
Inti teori ini menurut Siagian (2004) yang dikutip dari pemikiran Vroom
terletak pada pendapat yang mengatakan bahwa kuatnya kecenderungan seseorang
bertindak dengan cara tertentu tergantung pada besarnya harapan bahwa tindakan
tersebut akan menghasilkan sesuatu dan adanya daya tarik dari hasil tersebut bagi
Expectancy theory ini mengandung 3 (tiga) variabel, antara lain; (1) Daya tarik, yaitu sampai sejauhmana seseorang merasa penting atas hasil atau imbalan yang diperolehnya sebagai akibat dari tugas yang diselesaikan, (2) Hubungan antara prestasi kerja dengan imbalan, yaitu tingkat keyakinan seseorang tentang hubungan antara tingkat prestasi kerjanya dengan imbalan yang diterima, (3) Hubungan antara usaha dan prestasi kerja, yaitu persepsi seseorang tentang kemungkinan bahwa usaha tertentu yang dilakukannya akan menghasilkan prestasi kerja.
II.3.1. Pengertian dan Konsep Dasar Motivasi
Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan dan
memelihara perilaku manusia. Banyak istilah yang digunakan untuk menyebut
motivasi (motivation) atau motif, antara lain kebutuhan (need), desakan (urge),
keinginan (wish) dan dorongan (drive). Motivasi adalah lebih eksklusif dari sekedar
aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk mendorong peningkatan keluaran
(output). Motivasi adalah filsafat atau pandangan hidup yang dibentuk berdasarkan
kebutuhan dan keinginan karyawan.
Dhanim (2004) menemukan 2 (dua) konsep pemikiran yang mendasari motivasi, yaitu pengharapan dan nilai. Pengharapan merupakan keyakinan bahwa usaha seseorang akan membuahkan hasil. Nilai adalah tingkat kesenangan yang ada dalam diri individu untuk memperoleh sejumlah keuntungan. Oleh karenanya, tugas individual cenderung berbeda yang menyebabkan nilai (berupa insentif atau uang, prestasi yang dicapai, kesempatan untuk meningkatkan karir) yang diterima berbeda pula pada setiap kondisi. Jadi, nilai dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang diharapkan dari pekerjaan yang dilakukan.
memilih pekerjaan yang imbalannya besar, (2) Sifat – sifat pekerjaan. Ini meliputi tugas – tugas yang harus dilaksanakan, termasuk tanggung jawab yang harus diemban dan kepuasan yang muncul kemudian. Pekerjaan yang banyak membutuhkan tanggungjawab, misalnya akan mendatangkan kepuasan tertentu dan dapat meningkatkan derajat motivasi, (3) Lingkungan kerja dan situasi kerja karyawan. Seorang individu betah pada lingkungan kerjannya akan senantiasa berinteraksi baik sesama rekan sekerja maupun atasan. Disini, seorang karyawan dapat dimotivasi oleh rekan sekerjanya atau oleh atasannya. Penghargaan yang diberikan oleh atasan baik dalam bentuk materi maupun non materi akan meningkatkan motivasi kerja karyawan.
Motivasi yang ada dalam diri seseorang bukan merupakan indikator yang berdiri
sendiri. Motivasi itu sendiri muncul sebagai akibat dari interaksi yang terjadi didalam
individu.
Perrek (2005) mengemukakan 6 (enam) indikator yang lazim digunakan untuk mengukur motivasi kerja, yaitu :
1. Prestasi kerja, yaitu sesuatu yang ingin dicapai oleh seorang manajer dibawah lingkungan kerja yang sulit sekalipun. Misalnya dalam menyelesaikan tugas yang dibatasi oleh jadwal waktu (deadline) yang ketat yang harus dipenuhi, seseorang pekerja dapat menyelesaikan tugasnya dengan hasil yang memuaskan.
2. Pengaruh, yaitu upaya yang dilakukan untuk mempertahankan gagasan atau argumentasi sebagai bentuk dari kuatnya pengaruh yang ingin ditanamkan kepada orang lain. Saran – saran atau gagasan yang diterima sebagai bentuk partisipasi dari seseorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika partisipasi dari seseorang pekerja akan menumbuhkan motivasi, apalagi jika gagasan atau pemikiran tersebut dapat diikuti oleh orang lain yang dapat dipakai sebagai metode kerja baru dan ternyata hasilnya positif dan dirasakan lebih baik.
3. Pengendalian, yaitu tingkat pengawasan yang dilakukan oleh atasan terhadap bawahannya. Untuk menumbuhkan motivasi dan sikap tanggung jawab yang besar dari bawahan, seorang atasan dapat memberikan kesempatn kepada bawahannya untuk bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menumbuhkan partisipasi.
5. Pengembangan, yaitu upaya yang dilakukan oleh organisasi terhadap pekerja atau oleh atasan terhadap bawahannya untuk memberikan kesempatan guna meningkatkan potensi dirinya melalui pendidikan ataupun pelatihan. Pengembangan ini dapat menjadi motivator yang kuat bagi karyawan. Disamping pengembangan yang menyangkut kepastian karir pekerja. Pengertian pengembangan yang dimaksudkan disini juga menyangkut metode kerja yang dipakai. Adanya perubahan metode kerja yang dirasakan lebih baik karena membantu penyelesaian tugas juga menjadi motivasi bagi pekerja.
6. Afiliasi, yaitu dorongan untuk berhubungan dengan orang – orang atas dasar sosial. Keterbukaan orang – orang yang berada dilingkungan kerja yang memungkinkan hubungan antara pribadi dapat berjalan dengan baik, saling membantu masalah pribadi akan menjadi motivasi yang positif dari pekerja.
Robbins (2006) mengemukakan bahwa teori kebutuhan McClelland berfokus pada tiga hal yaitu prestasi, kekuasaan dan afiliasi. Menurut McClelland, orang mempunyai dorongan kuat untuk berhasil meraih prestasi pribadi. Mereka mempunyai hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya, dorongan ini adalah kebutuhan untuk berprestasi. Kebutuhan afiliasi merupakan hasrat untuk disukai orang lain atau diterima baik oleh orang lain. Sedangkan kebutuhan kekuasaan merupakan hasrat untuk dapat menguasai orang lain.
II.3.2. Manfaat Motivasi Kerja
Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja,
sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh
karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat
diselesaikan dengan tepat. Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang
benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang
melakukan pekerjaannya.
dapat dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi.
Semangat juang tinggi Merasa berharga
Senang bekerja
Bekerja keras Bekerja sesuai standar
Sedikit pengawasan Orang yang
termotivasi
Gambar II.1. Ciri Orang Yang Termotivasi
II.3.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Motivasi Kerja
Menurut Frederick Herzberg dalam Masithoh (1998) mengembangkan
teori hierarki kcbutuhan Maslow menjadi teori dua faktor tentang motivasi.
Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut
dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance
factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.
Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain; (1) Prestasi yang diraih
(achievement), (2) Pengakuan orang lain (recognition), (3) Tanggungjawab
(responsibility), (4) Peluang untuk maju (advancement), (5) Kepuasan kerja
itu sendiri (the work it self), (6) Kemungkinan pengembangan karir (the
possibility of growth).
factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi; (1) Kompensasi, (2) Keamanan dan keselamatan kerja, (3) Kondisi kerja, (4) Status, (5) Prosedur perusahaan, (6) Mutu dari supevisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.
II.4. Teori Tentang Gaya Kepemimpinan
Menurut Decoster dan Fertakis (2006) gaya kepemimpinan dapat dibagi dalam dua dimensi yaitu pertama, struktur inisiatif (initiating sructure) yang menunjukkan perilaku pemimpin yang dihubungkan dengan kinerja pekerjaan.
Yang kedua, gaya kepemimpinan pertimbangan (consideration) yang
menunjukkan hubungan dekat, saling mempercayai dan saling memperhatikan antara pimpinan dan bawahan. Sedangkan menurut pendekatan teori path-goal
seseorang pemimpin membutuhkan fleksibilitas dalam menggunakan gaya apapun yang sesuai dengan situasi tertentu.
House (2001) dalam Luthans (2006) mengembangkan salah satu pendekatan kepemimpinan yang paling disenangi adalah teori jalur-sasaran (Path-goal theory). Teori path-goal menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada motivasi bawahan, kepuasan dan kinerjanya dan pemimpin diharapkan dapat mengubah perilakunya agar sesuai dengan situasi, dimana pemimpin tidak hanya menggunakan gaya yang berbeda kepada bawahan yang berbeda tetapi menggunakan gaya yang berbeda kepada bawahan yang sama pada situasi yang berbeda.
Daft (2001) mengemukakan bahwa dalam model path goal terdapat dua
kelompok variabel kontinjensi yaitu faktor bawahan dan faktor lingkungan. Faktor bawahan berupa locus of control, pengalaman dan kemampuan yang dirasakan. Sedangkan faktor lingkungan berupa struktur tugas, sistem otoritas formal dan kelompok kerja meliputi tingkat pendidikan dan kualitas hubungan diantara pemimpin dan bawahan.
Menurut model teori jalur tujuan, perilaku pemimpin dapat diterima ketika
secara aktif akan mendukung pemimpinnya selama dia memandang bahwa tindakan
pemimpin dapat meningkatkan tingkat kepuasannya.
Hughes et al (1999) menyatakan: ”Perilaku pemimpin adalah memberikan
motivasi sampai tingkat mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian
tujuan, memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan dan
mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan”.
II.4.1. Pengertian Gaya Kepemimpinan
Makna kata "kepemimpinan" erat kaitannya dengan makna kata "memimpin".
Kata memimpin mengandung makna yaitu kemampuan untuk menggerakkan segala
sumber yang ada pada suatu organisasi sehingga dapat didayagunakan secara
maksimal untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.
Terry (2006) menyatakan bahwa "Leadership is the relationship in which one person, or the leader, influencesothers to work together willingly on related tasks to attain that which the leader desires ". Kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri orang seorang atau pemimpin, mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerjasama secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai yang diiginkan pemimpin.
Ada 3 (tiga) implikasi penting dari definisi tersebut, yaitu : 1) kepemimpinan
menyangkut orang lain, 2) kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan
yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok, 3) selain dapat
memberi pengarahan kepada para bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga
mempergunakan pengaruh.
Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan
manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk
mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.
Manajemen mencakup kepemimpinan tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lain seperti
perencanaan, pengorganisasian dan pengawasan.
II.4.2. Tipe dan Jenis Gaya Kepemimpinan
Menurut House (2001) ada beberapa tipe kepemimpinan yang didefinisikan sebagai berikut :
1. Kepemimpinan yang direktif (mengarahkan), memberikan panduan kepada para karyawan mengenai apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan pekerjaan, dan mempertahankan standar kinerja. 2. Kepemimpinan yang suportif (mendukung), menunjukkan kepedulian terhadap
kesejahteraan dan kebutuhan karyawan, bersikap ramah dan dapat didekati, serta memperlakukan para pekerja sebagai orang yang setara dengan dirinya. 3. Kepemimpinan partisipatif, berkonsultasi dengan para karyawan dan secara
serius mempertimbangkan gagasan mereka pada saat mengambil keputusan 4. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian, mendorong para karyawan
untuk berprestasi pada tingkat tertinggi mereka dengan menetapkan tujuan yang menantang, menekankan pada kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan karyawan.
Menurut Terry (2006) membagi tipe kepemimpinan sebagai berikut:
1. Tipe Kharismatis, yaitu memiliki kekuatan energi, daya tarik dan wibawa yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pegawai-pegawai yang dapat dipercaya.
