BAB II
KAJIAN PUSTAKA DAN PENDEKATAN PENELITIAN
2.1 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut Fred R. David (2008:17), ”Strategi adalah tindakan potensial yang
membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam
jumlah yang besar”. Hal ini sejalan dengan J. David Hunger & Thomas L. Wheelen
(2003:16), bahwa ”Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan
komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya”.
Sedangkan Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008:6):
Jadi, strategi adalah alat atau sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan
jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua
sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.
2.1.2 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen Strategi merupakan bidang ilmu yang melihat pengelolaan
perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan mengapa beberapa
perusahaan berkembang dan maju secara pesat, sedangkan yang lainnya tidak maju
dan akhirnya bangkrut. Manajemen strategi lebih menekankan pada pengambilan
keputusan strategis. Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang
dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan. Menurut J. David Hunger
dan Thomas L. Wheelen (2003:4) “Manajemen Strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam
jangka panjang”.
Pengertian manajemen strategi menurut Fred R. David (2008:5):
“Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya”.
Berdasarkan pengertian di atas, manajemen strategis berfokus pada
penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Menurut John A. Pearce dan Richard B. Robinson (2008:5) :
“Manajemen strategik (strategic management) didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan”.
Manajemen strategi lebih menekankan pada pengambilan keputusan strategis.
Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka
panjang untuk organisasi secara keseluruhan. Menurut J. David Hunger dan Thomas
L.Wheelen (2003:4), “Manajemen Strategis adalah serangkaian keputusan dan
tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang”.
Tujuan manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan
peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang, perencanaan jangka panjang dan
mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa yang akan datang.
Tahapan dalam manajemen strategis adalah formulasi strategis, implementasi strategis
dan evaluasi strategis.
Formulasi strategi meliputi mengembangkan visi dan misi perusahaan,
alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Keputusan
formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya dan
teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang (Freddy Rangkuti,
2003:138).
2.1.3 Tingkatan Strategi
Perusahaan bisnis multidivisional yang besar, biasanya memiliki tiga level
strategi, yaitu korporasi, bisnis dan fungsional.
a. Strategi Korporasi
Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:24), strategi di tingkat
korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai
sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen
berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio
produk dan jasa. Sebagai tambahan, strategi perusahaan adalah:
Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang
perusahaan sebaiknya terlibat.
Arus keuangan dan sumber daya lainnya ke dan dari divisi-divisi
Hubungan antara perusahaan dengan kelompok-kelompok utama
dalam lingkungan perusahaan.
Strategi perusahaan terdiri atas stabilitas, pertumbuhan dan pengurangan.
b. Strategi Bisnis
Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada
level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk berupa
barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang
dilayani oleh divisi tersebut.
Strategi bisnis divisi mungkin menekankan pada peningkatan laba dalam
produksi dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan. Strategi bisnis juga
sebaiknya mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk mencapai
tujuan divisi. Strategi bisnis (persaingan) merupakan salah satu dari overall
cost leadership, atau diferensiasi.
c. Strategi Fungsional
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya
produktif. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar
mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk
memperbaiki kinerja. Sebagai contoh, strategi khas dari departemen
pemasaran adalah mengembangkan cara untuk meningkatkan penjualan pada
tahun sekarang agar lebih besar daripada tahun sebelumnya. Dengan
menggunakan strategi fungsional pengembangan pasar, departemen
pemasaran berusaha menjual produk yang ada sekarang kepada pelanggan
yang berbeda pada pasar yang ada atau kepada pelanggan baru di wilayah
geografi yang baru.
2.1.4 Strategi Fungsional
Menurut Thomas L. Wheelen (2003:262), strategi fungsional memaksimalkan
produktivitas sumber daya, mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang
memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam
batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan beragam
kegiatan dan kompetensi dari setiap fungsi untuk meningkatkan kinerja. Sebagai
contoh, bagian pemanufakturan peduli dengan pengembangan sebuah strategi yang
menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas keluarannya. Di lain pihak, pemasaran
berkepentingan dengan pengembangan strategi yang meningkatkan penjualan.
Strategi-strategi fungsional semacam itu perlu dikembangkan apabila manajer
fungsional ingin mengimplementasikan strategi perusahaan dan divisional dengan
tepat.
A. Pemasaran
1. Ekspansi penjualan ke dalam kelompok pelanggan baru (misalnya ekspansi geografis, perluasan lini produk, pengembangan produk baru)
2. Meningkatkan penetrasi dalam segmen pasar konsumen yang sudah ada
(misalnya membuat produk pesanan khusus, mencari bauran harga dan
layanan untuk memberikan keunggulan kompetitif, mencari teknik
promosional untuk mengimbangi iklan kompetitif)
3. Mempertahankan pangsa pasar (misalnya meniru dan tidak melakukan
inovasi, menawakan layanan khusus pada pelanggan)
B. Keuangan
1. Pinjaman jangka pendek (misalnya batas kredit, nota bank atau piutang
dagang)
2. Pinjaman jangka panjang (misalnya obligasi, surat utang atau surat-surat
komersial)
3. Pendanaan ekuitas (misalnya penempatan swasta, atau penempatan
pemerintah)
4. Pendanaan ulang (misalnya likuidasi utang dengan menjual saham, membeli
5. Kebijakan deviden (misalnya menaikkan pembagian deviden, mengurangi
pembagian deviden atau menghentikan pembagian deviden)
C. Research & Development (R & D)
1. Meningkatkan atau mengurangi pendanaan 2. Membaurkan usaha dasar dan aplikasi
3. Menekankan bauran produk dan teknologi proses. D. Operasi
1. Memperluas kapasitas produksi yang ada
2. Membangun kapasitas produksi baru
3. Menambah jam kerja/giliran
4. Mengurangi persediaan
5. Mendapatkan sumber impor baru
6. Mengganti bahan
7. Sentralisasi pembelian
9. Menggunakan konsep tim
10. Superotomasi dengan robot dan komputer
E. Sumber Daya Manusia
1. Membentuk program pengembangan manajemen
2. Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan dan bisnis
3. Menggunakan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan internal atau
eksternal
4. Membuat pusat penilaian untuk seleksi dan pengembangan
F. Sistem Informasi
1. Meningkatkan prosesor sentral mainframe
2. Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak tersentralisasi
3. Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak terdesentralisasi
Dalam lingkungan yang bersaing secara global, sumber keunggulan bersaing
tradisional, seperti biaya tenaga kerja, biaya modal dan bahan baku tidaklah efektif.
Alasan utama untuk hal ini adalah keuntungan yang diciptakan oleh sumber-sumber
ini dapat diatasi dengan mudah melalui suatu strategi global. Dengan demikian,
tuntutan dan sifat persaingan global membuat para manajer puncak berpikir kembali
mengenai konsep perusahaan. Penting bagi jenis pemikiran ini adalah bahwa suatu
perusahaan merupakan sekumpulan sumber daya, kemampuan dan kompetensi inti
yang heterogen, yang dapat digunakan dalam menciptakan posisi pasar eksklusif.
Pandangan ini menyatakan bahwa setiap perusahaan memiliki paling tidak sedikit
sumber daya dan kemampuan khusus yang tidak dimiliki oleh perusahaan lainnya,
dan paling tidak dalam kombinasi yang berbeda. Sumber daya adalah sumber
kemampuan, yang merupakan sebagian kompetensi inti perusahaan. Dengan
menggunakan kompetensi intinya, perusahaan mampu melakukan aktivitas yang
dapat menciptakan nilai yang lebih baik daripada pesaingnya atau melakukan
aktivitas pencipta nilai yang tidak dapat ditiru pesaing.
Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan di bidang fungsional yang dimiliki oleh perusahaan, seperti manajemen
keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, operasi, Research & Development.
Eksekutif tidak boleh memilih satu di antara sekian banyak peluang yang ada pada
suatu ketika yang mungkin membuahkan sukses besar kepadanya, kecuali eksekutif
mampu menghadapi ancaman lingkungan dengan efektif, kecuali kalau mereka secara
teratur menganalisis kelemahan mereka. Dengan demikian, penilaian ini harus
dikombinasikan dengan analisis lingkungan, sehingga keputusan dapat diambil
tentang cara menggunakan atau menambah kekuatan dan memperkecil kelemahan.
2.1.5.1 Manajemen Keuangan
Menurut Lukas Setia Atmaja (2008:2), “Manajemen keuangan perusahaan
adalah bidang keuangan yang berhubungan dengan perusahaan tersebut”. Sedangkan
Benny Alexandria (2009:6) berpendapat bahwa “Manajemen keuangan adalah seluruh
aktivitas yang bersangkutan dengan usaha untuk mendapatkan dana dan
menggunakan serta mengalokasikan dana tersebut”.
Dari definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen keuangan
merupakan manajemen terhadap fungsi-fungsi keuangan. Sejalan dengan
perkembangan ilmu manajemen keuangan, fungsi dan peranan seorang manajer
keuangan menjadi lebih luas daripada hanya mencari dana dan mengalokasikan dana
tersebut di dalam perusahaan. Menurut Arief Sugiono (2009:5), dalam manajemen
keuangan modern sekarang ini, fungsi manajer keuangan meliputi:
1. Memutuskan Alternatif Pembiayaan (Financing Decision)
2. Menetapkan Pengalokasian Dana (Investment Decision)
Manajer keuangan berkepentingan dengan penentuan jumlah aktiva yang
layak dari investasi pada berbagai aktiva dan pemilihan sumber-sumber dana untuk
membelanjai aktiva tersebut. Untuk memperoleh dana, manajer keuangan dapat
memperolehnya dari dalam maupun luar perusahaan. Sumber dari luar perusahaan
berasal dari pasar modal, bisa berbentuk utang atau modal sendiri. Dengan sumber
dana tersebut, maka tugas manajer keuangan adalah merencanakan untuk
memaksimumkan nilai perusahaan.
Untuk mengetahui kondisi dan prestasi keuangan perusahaan, kita dapat
melakukan penilaian dengan berbagai metode, salah satu metode yang dikenal adalah
analisis rasio (financial ratio). Analisis rasio adalah suatu angka yang menunjukkan
hubungan antara unsur-unsur dalam laporan keuangan. Hubungan tersebut dinyatakan
dalam bentuk matematis yang sederhana. Rasio dibuat berdasarkan tujuan dari pihak
si penganalisis dalam mengevaluasi kinerja suatu perusahaan berdasarkan laporan
keuangannya. Analisa yang dilakukan mempunyai tekanan yang berbeda antara
kreditor jangka pendek, kreditor jangka panjang dan pemilik perusahaan. Ada yang
lebih tertarik pada posisi likuiditas dan ada yang tertarik pada profitabilitas.
Pada umumnya rasio keuangan yang dihitung bisa dikelompokkan menjadi
empat jenis, yaitu :
1. Rasio Likuiditas. Rasio ini untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk membayar utang yang harus segera dibayar dan dipenuhi oleh aktiva lancar.
diketahui dengan membandingkan jumlah harta lancar dengan utang jangka
pendek.
2. Rasio Solvabilitas. Rasio ini digunakan untuk mengukur berapa besarnya aktivitas perusahaan dipermodali oleh pinjaman dari luar dan dapat diketahui
dengan cara membandingkan antara jumlah semua utang dengan seluruh jumlah
aktiva.
3. Rasio Profitabilitas. Rasio ini digunakan untuk mengukur efektivitas manajemen yang dilihat dari laba yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi
perusahaan.
4. Rasio Rentabilitas. Rasio ini digunakan untuk mengukur seberapa besar modal sendiri dapat menghasilkan deviden, dapat dihitung dengan cara membandingkan
jumlah deviden dengan jumlah kekayaan bersih.
2.1.5.2 Manajemen Pemasaran
Pemasaran merupakan kegiatan yang penting dalam dunia usaha yang terus
berubah dewasa ini, karena aktivitas pemasaran merupakan salah satu faktor yang
menunjang keberhasilan perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin
ketat. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus merencanakan dan melaksanakan
kegiatan pemasaran dengan sebaik-baiknya. Pemasaran mencakup kegiatan yang
kebutuhan dan keinginan masyarakat melalui suatu proses penciptaan, penawaran dan
pertukaran produk berupa barang dan jasa.
Konsep pemasaran sebenarnya secara sederhana, yaitu sebagai usaha untuk
mempertemukan barang dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan kepada konsumen,
untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan, sehingga kepuasan mereka tercapai.
Untuk mengetahui lebih jelas tentang pemasaran, berikut ini dikemukakan beberapa
pendapat dari para ahli, diantaranya menurut Kotler (2006:8), “Marketing is a
societal process by which individuals and groups obtain what they need and want
through creating, offering and freely exchanging product and services of value with
other”.
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat kita simpulkan bahwa pemasaran
merupakan suatu proses sosial, dimana individu dan kelompok mendapatkan apa
yang mereka butuhkan dan inginkan melalui proses penciptaan, penawaran dan
pertukaran produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan Stanton
(2002:6) memberikan definisi, “Marketing is a total system of business activities
designed to plan, price, promote, and distribute want satisfying product to target
markets to achieve organizational objectives”. Definisi ini menekankan bahwa
pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan
untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan
produk yang dapat memuaskan kebutuhan pada pasar sasaran untuk mencapai sasaran
Dari definisi pemasaran diatas, dapat disimpulkan bahwa pemasaran
mencakup segala kegiatan yang dirancang untuk menciptakan, menyalurkan dan
mempertukarkan barang dan jasa dengan selalu memperhatikan bahwa barang
ataupun jasa yang dijual sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Selain
itu, dalam menyampaikan produknya kepada pelanggan, bagian pemasaran harus
menekankan pada pemenuhan kebutuhan konsumen dan juga pencapaian tujuan
perusahaan dan tidak semata-mata mementingkan produknya saja.
2.1.5.3 Manajemen Sumber Daya Manusia
Hakikat sumber daya manusia pada setiap organisasi atau perusahaan adalah
diperlukan adanya suatu sumber daya manusia sebagai tenaga kerja. Oleh karena itu,
bahwa yang dimaksud dengan sumber daya manusia adalah tenaga kerja yang
menduduki suatu posisi atau orang-orang yang mempunyai tanggung jawab untuk
melaksanakan tugas atau pekerjaan pada suatu organisasi atau instansi tertentu.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Henry Simamora
(2004: 45):
“Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian keputusan yang mempengaruhi hubungan antara karyawan dan majikan; berpengaruh terhadap berbagai pihak yang berkepentingan serta dimaksudkan pula untuk mempengaruhi efektifitas karyawan dan majikan”.
“Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi oleh manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin - mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola faktor-faktor produksi lainnya tersebut”.
Sejalan dengan definisi dari para ahli tersebut, Malayu S. P. Hasibuan (2008 :
10) kemudian mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai : “Ilmu dan
seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat”.
Hal yang penting untuk diperhatikan oleh organisasi adalah bagaimana
memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan dan posisi yang akan diduduki,
bagaimana mengembangkan dan memelihara tenaga kerja, menggunakan serta
mengevaluasi hasil kerjanya. Untuk menghadapi keunggulan bersaing di era
globalisasi saat ini, maka kompetensi tenaga kerja harus selalu ditingkatkan dan
diarahkan pada peningkatan mutu dan kualitas dalam bekerja. Moh. Abdul Mukhyi
dan Hadir Hudiyanto mengemukakan 3 faktor yang mempengaruhi kegiatan
pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia, yaitu :
1. Reputasi perusahaan di mata angkatan kerja
3. Tersedianya tenaga kerja dengan kualifikasi pendidikan dan keterampilan
sesuai dengan kebutuhan perusahaan
Berdasarkan hal tersebut, maka sumber daya manusia merupakan tenaga kerja
yang secara keseluruhan menempati suatu tempat atau posisi yang dalam posisinya
itu memiliki suatu tanggung jawab untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya. Hal ini tentunya harus didukung oleh kemampuan atau
keterampilan yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja, sehingga tugas pekerjaan dapat
dilaksanakan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Maksud dari manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki kontribusi
produktif orang-orang terhadap organisasi dengan cara yang bertanggung jawab
secara strategis, etis dan sosial. Dan tujuan dari manajemen sumber daya manusia
adalah tujuan kemasyarakatan, tujuan organisasional, tujuan fungsional dan tujuan
pribadi.
Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, manajemen sumber daya
manusia terdiri dari aktivitas-aktivitas yaitu:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Perencanaan Kepegawaian
4. Penilaian Kinerja
5. Pelatihan dan Pengembangan
6. Pemberian Kompensasi
7. Pemeliharaan Karyawan
8. Hubungan Karyawan
Aktivitas sumber daya manusia ini merupakan berbagai tindakan yang diambil
untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi.
2.1.5.4 Manajemen Operasi
Istilah operasi menunjuk pada konsep perubahan dengan penekannya yaitu
nilai tambah. Menurut Sobarsa Kosasih (2009:3), “Operasi didefinisikan sebagai
suatu kegiatan yang mengolah faktor-faktor produksi untuk menciptakan produk
(barang atau jasa) agar bernilai tambah (added value) melalui proses transformasi”.
Faktor faktor produksi tersebut meliputi bahan-bahan yang dihasilkan oleh alam
seperti berbagai hasil tambang, pertanian, peternakan, kehutanan, perikanan atau
perkebunan. Semuanya itu disebut sumber daya alam (natural resources). Faktor
produksi bukan hanya sumber daya alam saja, tetapi juga sumber daya manusia
(human resources), sumber daya modal (capital resources), mesin-mesin, metode
kemudian dirancang (designed) dan diolah (processed) menjadi produk (output) yang
bernilai tambah. Proses transformasi tersebut ditunjukkan oleh gambar di bawah 2.1
ini:
Gambar 2.1 Proses Transformasi Sumber: Sobarsa Kosasih (2009:4)
Bagaimana agar penciptaan nilai tambah itu efesien, merupakan tugas dari
kegiatan manajemen, seperti merencanakan (planning), mengorganisir (organizing),
menentukan orang-orang (staffing), mengarahkan (directing), melaporkan (reporting)
dan menilai (evaluating).
Menurut Haming Murfidin (2009:17):
Tujuan manajemen operasi adalah memproduksi atau mengatur produksi
barang-barang dan jasa-jasa dalam jumlah, kualitas, harga, waktu serta tempat
tertentu sesuai dengan kebutuhan.
a. Macam - Macam Wujud Proses Produksi
Macam-macam wujud produksi adalah sebagai berikut:
1. Proses kimia, adalah proses produksi yang menggunakan sifat kimia.
2. Proses perubahan bentuk, adalah proses produksi dengan merubah bentuk.
3. Proses asembling, adalah proses produksi menggabungkan
komponen-komponen menjadi produk akhir.
4. Proses transportasi, adalah proses produksi menciptakan perpindahan barang.
5. Proses penciptaan jasa-jasa administrasi, adalah proses produksi berupa
penyiapan data informasi yang diperlukan.
b. Jenis - Jenis Proses Produksi
Jenis-jenis proses produksi adalah sebagai berikut:
1. Proses produksi terus-menerus, adalah proses produksi yang memiliki pola
atau urutan yang pasti, sejak masih berupa bahan baku sampai menjadi barang
jadi.
2. Proses produksi terputus-putus, adalah proses produksi yang tidak memiliki
2.1.5.5 Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Penelitian dan pengembangan (litbang) atau Research and Development
(R&D) adalah kegiatan yang memiliki kepentingan komersial dalam kaitannya
dengan riset ilmiah murni dan pengembangan aplikatif di bidang teknologi. Litbang
ini memegang peranan penting dan menjadi indikator kemajuan dari suatu negara.
Aktivitas litbang biasanya dilakukan oleh suatu unit, lembaga atau pusat
khusus yang dimiliki oleh suatu perusahaan, perguruan tinggi, atau lembaga negara.
Dalam konteks bisnis, “ penelitian dan pengembangan” biasanya merujuk pada
aktivitas yang berorientasi ke masa yang akan datang dan untuk jangka panjang baik
dalam bidang ilmu maupun dalam bidang teknologi.
2.1.5.6 Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan
menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan
sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajamen. Mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting
dalam menjalankan audit internal.
Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja
suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem
menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat
menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis.
Sistem Informasi Manajemen (SIM) menerima bahan mentah dari evaluasi
internal dan eksternal dari suatu organisasi. Sistem ini mengumpulkan data tentang
pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara
internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,
peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetisi secara eksternal. Data diintegrasikan
dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
2.1.6 Analisis Faktor-faktor Eksternal
Menurut John A. Pearce & Richard B. Robinson (2008:112), terdapat
sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan
tindakan, yang pada akhirnya juga mempengaruhi struktur organisasi dan proses
internalnya. Faktor-faktor ini yang membentuk lingkungan eksternal (external
environment) yang dapat dibagi menjadi tiga sub kategori yang saling terkait,yaitu
faktor-faktor dalam lingkungan jauh (umum), faktor-faktor dalam lingkungan
industri, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi. Tetapi dalam kajian ini hanya
akan dibahas mengenai lingkungan umum dan lingkungan industri. Tujuan penting
dalam mempelajari lingkungan eksternal adalah untuk mengidentifikasi berbagai
peluang dan ancaman. Peluang (opportunities) adalah kondisi-kondisi dalam
Sedangkan ancaman (threats) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang
dapat mengganggu usaha perusahaan dalam mencapai daya saing strategis.
2.1.6.1 Lingkungan Umum
Pengamatan lingkungan umum dilakukan untuk mengidentifikasi
peluang-peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari yang dapat
mempengaruhi kegiatan bisnis suatu perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada
lingkungan umum adalah sebagai berikut:
1. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu
perusahaan beroperasi dan bersaing. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh
kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus
mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya.
Baik pada tingkatan nasional maupun internasional, manajer harus mempelajari
lingkungan ekonomi untuk mengidentifikasi perubahan, kecenderungan dan implikasi
strategisnya.
Faktor–faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi perekonomian suatu negara
diantaranya adalah :
1. Tingkat pendapatan masyarakat
Dengan menganalisis tingkat pendapatan masyarakat, perusahaan dapat
2. Tingkat inflasi
Secara umum inflasi dapat diartikan sebagai kenaikan tingkat harga barang
dan jasa secara umum dan terus-menerus selama waktu tertentu.
3. Pertumbuhan ekonomi
Merupakan proses kenaikan output per kapita dalam jangka panjang.
Pertumbuhan ekonomi diartikan sebagai kemampuan negara itu untuk
menyediakan barang-barang ekonomi yang terus meningkat bagi
penduduknya. Pertumbuhan kemampuan ini berdasarkan pada kemajuan
teknologi dan kelembagaan serta penyesuaian ideologi yang dibutuhkannya.
Selain faktor-faktor tersebut di atas, manajer juga harus mempertimbangkan
ketersediaan kredit, tingkat simpanan personal maupun perusahaan, defisit
atau surplus perdagangan, dan kecenderungan konsumsi. Tingkat suku bunga
dan tren pertumbuhan produk nasional bruto merupakan faktor-faktor
ekonomi lainnya yang harus dipantau, karena sehatnya perekonomian suatu
negara mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri.
2. Kebijakan Pemerintah
Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah akan mempengaruhi
perusahaan beroperasi dari hari ke hari. Kebijakan pemerintah dalam hubungannya
dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu.
Tindakan pemerintah juga mempengaruhi pilihan strategi usaha. Tindakan ini
dapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau adakalanya keduanya.
Perubahan kebijakan juga dapat menimbulkan peluang bagi beberapa perusahaan dan
ancaman bagi perusahaan lainnya. Tetapi, sebagian besar menimbulkan ancaman bagi
industri. Akhirnya, perusahaan mencapai titik di mana sikap proaktif semakin banyak
terlihat berusaha mempengaruhi pemerintah. Tentu saja, ada usaha untuk
mempengaruhi legislator dan pengatur (regulator) atau pejabat pemerintah. Apa yang
paling dikuatirkan para perencana strategi terhadap pemerintah adalah ketidakpastian.
Perubahan terus-menerus atau penafsiran atau upaya baru dapat mempersulit
perencanaan. Singkatnya, perusahaan harus meneliti lingkungan, mencoba
mempengaruhi kebijakan pemerintah dan mencoba memanfaatkan peluang serta
meredakan ancaman yang ditimbulkan oleh kebijakan pemerintah.
3. Geografi
Perencana strategi yang efektif juga perlu menelaah lingkungan geografis
untuk melihat peluang dan ancaman. Pada hakikatnya, perencana strategi mencoba
menentukan apakah terdapat kondisi yang lebih baik di tempat lain untuk mencapai
tujuan perusahaan atau SBU. Para perencana strategi mencari lokasi untuk menambah
lokasi yang telah ada. Atau perencana strategi mencari daerah dalam lingkungan
pertimbangan kondisi geografis/alam yang dapat berpengaruh terhadap kegiatan
operasi perusahaan tersebut.
4. Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan
harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi
industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan
produk baru atau perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur
dan pemasaran.
Terobosan teknologi dapat menimbulkan dampak yang dramatis dan seketika
terhadap lingkungan suatu perusahaan. Terobosan ini dapat menciptakan pasar dan
produk baru yang canggih atau secara signifikan memperpendek umur dari fasilitas
manufaktur. Dengan demikian, semua perusahaan, terutama perusahaan yang berada
dalam industri yang tumbuh dengan cepat, harus berusaha memahami kemajuan
teknologi saat ini dan kemungkinan kemajuan di masa depan yang dapat
mempengaruhi produk dan jasanya. Kuasi ilmu pengetahuan yang mencoba
meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu
organisasi dikenal sebagai peramalan teknologi (technological forecasting).
Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan memperbaiki
profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh. Hal tersebut dapat
peluang yang menjanjikan. Kunci dari peramalan kemajuan teknologi yang
bermanfaat terletak pada pemrediksian kapabilitas teknologi masa depan serta
dampak yang mungkin ditimbulkannya secara akurat. Analisis komprehensif
mengenai dampak perubahan teknologi melibatkan studi mengenai perkiraan dampak
teknologi baru terhadap lingkungan umum, terhadap situasi bisnis yang kompetitif,
serta terhadap hubungan antara perusahaan dan komunitas.
Dalam beberapa kasus, perusahaan perlu melakukan investasi dalam
penelitian dan pengembangan untuk memperbaiki produk, sehingga daur hidupnya
dapat diperpanjang atau mengganti produk itu ketika mendekati akhir daur hidupnya.
Pada kasus lain, pengamatan terhadap lingkungan diperlukan untuk mengidentifikasi
perubahan teknologi yang mempengaruhi produk yang sekarang telah ada dalam hal
proses produksi. Cepat lambatnya perubahan teknologi merupakan fungsi kreativitas
masyarakat, penerimaaan dari segi industri, dan tersedianya modal usaha.
5. Ekologi
Istilah ekologi (ecology) mengacu pada hubungan antar manusia dengan
makhluk hidup lainnya, udara, tanah dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap
ekologi yang mempengaruhi kehidupan manusia, yang terutama disebabkan oleh
aktivitas manusia dalam komunitas industri secara umum yang disebut polusi
(pollution). Keprihatinan spesifik mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan
Sebagai penyumbang utama terhadap polusi ekologi (udara, air dan tanah),
saat ini perusahaan-perusahaan dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan
racun yang dihasilkan dari proses manufakturnya dan membersihkan kerusakan
lingkungan yang ditimbulkan sebelumnya. Manajer semakin diwajibkan oleh
pemerintah atau diharapkan oleh publik untuk mempertimbangkan keprihatinan
ekologis dalam pengambilan keputusan. Peraturan lingkungan hidup
mempengaruhi strategi perusahaan di seluruh dunia. Banyak perusahaan
mengkhawatirkan konsekuensi dari undang-undang lingkungan hidup yang mahal dan
sangat membatasi. Tetapi, beberapa produsen memandang pengendalian baru ini
sebagai peluang, menangkap pasar dengan produk yang membantu pelanggan untuk
memenuhi standar hukumnya sendiri. Produsen lain berpendapat bahwa biaya yang
dihabiskan untuk lingkungan hidup menghambat pertumbuhan dan produktivitas
operasinya.
2.1.6.2 Lingkungan Industri
Selain menganalisis lingkungan umum, perusahaan juga perlu menganalisis
terhadap lingkungan industri yang mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan
produk atau jasa serupa. Berikut adalah faktor-faktor yang ada di dalam lingkungan
industri:
Menurut Fred R. David (2008:131), inti dari formulasi strategi adalah
mengatasi persaingan. Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan
kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh
suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif dibanding strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.
Lebih lanjut, dalam perebutan pangsa pasar, kompetisi tidak hanya
termanifestasi dalam pihak lain. Melainkan, persaingan dalam suatu industri berakar
dari perekonomian yang mendasarinya, dan terdapat kekuatan kompetitif yang
melampaui para pihak yang saling bersaing dalam suatu industri.
Kombinasi atas lima kekuatan yang memacu persaingan industri tersebut
Gambar 2.2
Porter’s Five Forces Model
Sumber: Fred R. David (2008:131)
Menurut Porter (Fred R. David, 2008:130), hakikat persaingan suatu industri
dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu:
1. Persaingan antarperusahaan sejenis
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk substitusi
4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
Dalam kebanyakan industri, perusahaan bersaing secara aktif satu dengan
lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Dengan demikian,
persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada satu
atau lebih perusahaan yang merasakan tekanan persaingan, atau apabila mereka
mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Persaingan ini
seringkali terjadi atas dasar harga, kualitas, inovasi produk dan tindakan lain untuk
mencapai pembedaan produk (seperti pelayanan, kampanye iklan yang unik dan
jaminan produk). Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri bergantung
satu sama lain, maka tindakan satu perusahaan seringkali mengundang reaksi dari
pesaingnya.
2. Pemasok
Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara
potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap
perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak
dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya,
profitabilitasnya akan berkurang akibat tindakan pemasok.
Kekuatan dari setiap kelompok pemasok tergantung pada sejumlah
karakteristik situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi
industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Kelompok pemasok
1. Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi
daripada industri yang menjadi pembeli mereka.
2. Produk pengganti yang baik tidak tersedia bagi pembeli.
3. Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok.
4. Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan yang tinggi bagi
pembeli.
5. Pemasok merupakan ancaman serius apabila berintegrasi ke depan ke arah
industri pembeli (misalnya produsen pakaian yang memilih membuka toko
pakaian sendiri). Kredibilitas meningkat apabila pemasok memiliki sumber
daya yang besar dan menyediakan produk yang sangat bermutu.
3. Pembeli
Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan pengembalian atas
modal mereka. Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin,
di mana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat
diterima. Untuk mengurangi biaya, pembeli akan menuntut kualitas yang lebih tinggi,
pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah. Hasil ini dapat dicapai
dengan mendorong persaingan antara perusahaan dalam suatu industri.
Kelompok pembeli dikatakan berkuasa apabila :
2. Produk yang dibeli dari suatu industri merupakan porsi yang signifikan dari
biaya pembeli.
3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang rendah.
4. Produk pemasok tidak eksklusif atau standar, dan memiliki ancaman yang
kuat untuk berintegrasi ke belakang ke dalam industri pemasok. Rangkaian
besar pengecer bersifat membahayakan apabila mereka menjual produk
dengan label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman untuk integrasi
ke belakang.
2.1.7 Tahap Analisis Strategi
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi
tersebut ke dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam penelitian ini,
penulis menggunakan model Matriks Internal Eksternal dan Matriks BCG untuk
mengetahui posisi dan menentukan strategi bisnis di tingkat korporat dan Matriks
SWOT untuk mengetahui strategi dan program kerja di level fungsional.
2.1.7.1 Matriks Internal Eksternal (IE)
Menurut J David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:227), matriks internal
eksternal ini dikembangkan oleh General Electric dengan bantuan McKinsey and
internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model
ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih rinci.
Gambar 2.3
Matriks Internal Eksternal Sumber: Freddy Rangkuti (2009:42)
Gambar 2.3 di atas dapat mengidentifikasi 9 (Sembilan) sel strategi
perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi
tiga strategi utama, yaitu:
a. Growth strategy, yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2
dan 5), atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
b. Stability strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah
strategi yang telah ditetapkan.
c. Retrenchment strategy (sel 3,6 dan 9), adalah usaha memperkecil atau
mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan
strategi yang terdapat pada Sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan
dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau
kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk
melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari
Large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi
pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian,
sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung
melakukan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.
Jika perusahaa tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui
integrasi horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumber dayanya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui
konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi
pertumbuhan adalah sel 1,2,5,7 dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan
cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara
forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi
utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high
market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,
perusahaan ini harus melakukan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang
Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun
eksternal. Keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta
meningkatnya koordinasi dan kendali. Hal ini merupakan cara terbaik bagi
perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam
industri yang atraktif.
4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan untuk
memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain, dan meningkatkan
jenis produk serta jasa.
Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2),
tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara
memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun
pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive
industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif
lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan
teknologi melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan
kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya
adalah untuk menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara
bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya
sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat
dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
(average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut
memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi
pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya
memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk
itu, strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih
pada sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada
strategi diversifikasi konsentris).
Matriks portofolio BCG adalah matriks yang paling sederhana yang dibuat
oleh Boston Consulting Group yang digambarkan pada gambar 2.4. Seorang analis
meletakkan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan
tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relatif
sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industri dibagi dengan pesaing
terbesar lainnya. Dengan perhitungan tersebut, pangsa pasar relatif di atas 1,0 adalah
milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan
pasar, yaitu persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah
meningkat.
Asumsi dasar metode ini adalah: jika hal-hal lain sama, maka pasar yang
sedang tumbuh merupakan industri yang menarik. Garis yang memisahkan posisi
antara kompetitif relatif tinggi dengan rendah ditentukan 1,5 kali. Sebuah lini produk
atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sekurang-kurangnya dari magnitudo
tersebut, untuk memastikan bahwa perusahaan akan memiliki posisi dominan yang
dibutuhkan agar menjadi “Star” atau “Cash cow”. Kontrasnya, sebuah lini produk
yang memiliki posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status “Dog”. Setiap produk
atau unit pada gambar 2.4 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang
menunjukkan signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan
Gambar 2.4 Matriks Portofolio BCG
Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:224)
Matriks pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan dengan daur hidup
produk. Perusahaan-perusahaan pada industri yang tumbuh dengan cepat biasanya
memperkenalkan produk-produk baru. Awalnya, produk itu disebut “Question mark”
atau tanda Tanya. “Question mark” adalah produk-produk baru yang memiliki
potensi untuk sukses tetapi membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya.
Apabila satu dari produk-produk tersebut memperoleh pangsa pasar cukup untuk
menjadi pemimpin pasar dan akhirnya menjadi “Star” atau bintang, maka dana harus
“Star” adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada puncak daur hidup
produknya dan menghasilkan kas yang banyak untuk mempertahankan pangsa
pasarnya. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya melambat, “Star” menjadi produk
“Cash cow”. “Cash cow” atau sapi perah biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih
banyak dari yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya.
Sebagaimana produk-produk tersebut bergerak sepanjang tahap penurunan
dalam daur hidupnya, manajemen ‘mengerahkan’ mereka untuk memperoleh kas
untuk diinvestasikan pada produk-produk “tanda tanya” baru. Produk-produk
“Question mark” yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat
pertumbuhan industri melambat, akan bergeser menjadi “Dog”.
“Dog” adalah produk-produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki
potensi (karena keberadaannya dalam industri yang tidak menarik) untuk
menghasilkan banyak kas. Menurut matriks BCG, “Dog” sebaiknya dijual atau
dikelola dengan hati-hati.
Yang mendasari konsep BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci
kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki potensi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomis,
diantara hal-hal yang lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,
pasar. Ketika sebuah produk menjadi “Star”, produk tersebut memang ditakdirkan
sebagai produk yang sangat profitable karena masa depannya sebagai “Cash cow”
tidak dapat dihindarkan.
Penelitian pada matriks BCG secara umum mendukung asumsi-asumsi dan
rekomendasi-rekomendasinya kecuali untuk “Dogs” yang harus segera dilikuidasi.
Produk dengan pangsa pasar rendah dalam industri yang menurun, mungkin saja
masih menguntungkan apabila produk tersebut memiliki sebuah ceruk yang
permintaan pasarnya tetap stabil dan dapat diduga. Apabila kompetisi yang ada
meninggalkan industri, pangsa pasar sebuah produk dapat meningkat dengan
sendirinya sampai produk “Dogs” menjadi pemimpin pasar dan kemudian menjadi
“Cash cow”. Beberapa perusahaan dapat memilih untuk mempertahankan “Dog”
karena kehadirannya akan menjadi penghalang bagi pesaing potensial.
2.1.7.3 Matriks SWOT
Menurut John A. Pearce & Richard B. Robinson (2008, 200), SWOT
merupakan akronim dari Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) internal
dari suatu perusahaan, serta Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman)
lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan teknik
historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara
cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisi ini didasarkan pada asumsi
daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya
(peluang dan ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan
peluang perusahaan, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Strengths atau kekuatan, merupakan sumber daya, keterampilan atau
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin
dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan
keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam
sumber daya manusia, keuangan atau kepemimpinan pasar.
Weaknesses atau kelemahan, merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam
sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan. Sumber-sumber kelemahan ada pada fasilitas, sumber daya
keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran dan citra merek.
Opportunities atau peluang, merupakan situasi penting yang menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan
salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen yang tadinya terabaikan, perubahan
pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi serta membaiknya
hubungan dengan pembeli atau pemasok.
Treaths atau ancaman, merupakan situasi penting yang tidak menguntungkan
pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan penawaran pembeli atau pemasok
penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi
ancaman. Matrik SWOT ditunjukkan oleh diagram 2.5 dibawah ini ini:
Gambar 2.5 Matriks SWOT
Sumber : Freddy Rangkuti (2009:35)
Dari gambar di atas, dapat disimpulkan bahwa Matriks SWOT merupakan
matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat
tipe strategi, yaitu :
a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi ini memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
c. Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
d. Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan
untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Ada 8 (delapan) langkah yang terdapat dalam pembuatan matriks SWOT,
yaitu:
1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi
SO dalam sel yang ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
Strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Teknologi Informasi (TI) adalah kumpulan atas sistem komputerisasi yang
digunakan oleh organisasi sedangkan Sistem Informasi (SI) adalah kumpulan atas
subsistem yang mengumpulkan data, memproses, menyimpan dan menghasilkan
informasi yang digunakan untuk pengambilan keputusan (Josua Tarigan, Onno Purbo,
dan Ridwan Sanjaya, 2010:32).
Secara umum terdapat dua pandangan mengenai Teknologi Informasi (TI) dan
Sistem Informasi (SI), dimana pandangan yang pertama mengatakan bahwa TI
merupakan bagian dari SI. Hal ini disebabkan SI memiliki elemen hardware,
software, database, networks, sehingga TI dipandang sebagai subsistem dari SI.
Dalam pandangan yang kedua, SI dilihat sebagai bagian dari TI, dimana TI sebagai
kumpulan atas sistem informasi (SI), user dan juga pihak manajemen yang
bersentuhan dengan TI (Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya,
2010:31-32).
2.3 Teknologi Informasi dalam Dunia Bisnis
Azhar Susanto (2004:10) menyatakan bahwa sistem informasi dan teknologi
informasi yang digunakan dapat berperan sangat besar dalam menerapkan berbagai
macam strategi dalam dunia bisnis seperti:
1. Strategi biaya, dengan menggunakan teknologi informasi perusahaan
dapat memproduksi dengan biaya lebih murah, menurunkan biaya yang
dikeluarkan oleh pelanggan saat mau membeli produk dan menurunkan biaya
yang harus dikeluarkan oleh pemasok saat menjual barang.
2. Strategi diferensiasi (menbuat produk yang unik), membangun cara
konsumen akan mempersepsikan bahwa produk dan jasa yang dihasilkan
memiliki bentuk dan keuntungan tersendiri. Misalnya memberikan layanan
kepada konsumen dengan cepat dan lengkap melalui situs di internet.
3. Strategi inovasi, memperkenalkan produk dan jasa yang unik atau
belum ada sebelumnya dengan melibatkan unsur teknologi informasi.
Misalkan menggunakan teknologi informasi untuk merubah secara radikal
proses bisnis sehingga terjadi perubahan mendasar dalam cara berbisnis.
Misalkan konsumen mendesain sendiri produk yang dipesannya melalui
internet.
2.4 Penyelarasan Bisnis dan Teknologi Informasi
Luftman dan Brier (2004) mendefinisikan penyelarasan bisnis dan teknologi
informasi sebagai penerapan sistem teknologi informasi di waktu dan cara yang tepat
dan harmoni dengan strategi-strategi, tujuan-tujuan, dan kebutuhan-kebutuhan bisnis
(Ardi Hamzah, 2007:3). Definisi yang lain dikemukakan oleh Josua Tarigan, Onno
Purbo, dan Ridwan Sanjaya (2010:11) bahwa penyelarasan bisnis dan teknologi
informasi adalah penyelarasan antara strategi bisnis organisasi dengan strategi
departemen TI.
2.5 Enterprise Resource Planning
Teknologi informasi memiliki banyak andil dalam mengintegrasikan organisasi
dan salah satu perannya diwujudkan dalam konsep Enterprise Resource Planning
2.5.1 Pengertian Enterprise Resource Planning (ERP)
Turban (1999) menyatakan bahwa sistem ERP merupakan sebuah software
yang memberikan solusi untuk mengintegrasikan dan mengendalikan seluruh proses
bisnis yang ada dalam suatu organisasi. Software ini menjanjikan keuntungan mulai
dari meningkatkan efisiensi, kualitas, produktivitas, dan profitabilitas (Azhar Susanto,
2004:320).
Sejalan dengan Turban, Wilkinson (2000) menyatakan bahwa sistem ERP
merupakan sebuah software aplikasi yang terintegrasi untuk digunakan pada berbagai
fungsi perusahaan seperti akuntansi dan keuangan, manajemen sumber daya manusia,
serta produksi dan logistik (Azhar Susanto, 2004:320).
2.5.2 Manfaat Sistem Enterprise Resource Planning (ERP)
Keuntungan menggunakan sistem (software) ERP baik langsung maupun tidak
langsung diantaranya adalah meningkatkan efisiensi, meningkatkan integritas
informasi untuk pengambilan keputusan yang lebih baik serta meningkatkan
kecepatan respons terhadap permintaan konsumen. Manfaat tidak langsung termasuk
memberikan citra yang baik terhadap perusahaan dan meningkatkan kepuasan
2.6 Pendekatan Penelitian
Salah satu tugas manajemen dalam suatu perusahaan adalah merumuskan
rencana atau strategi perusahaan untuk masa yang akan datang, baik perencanaan
jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam membuat rencana perusahaan,
manajemen akan melakukan pengamatan terhadap faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan. Hal ini sesuai dengan pendapat John A. Pearce II dan Richard
B. Robinson (2008:6) bahwa strategi (strategy) bagi para manajer adalah rencana
berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi
persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana
permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia,
keuangan dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi
keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai
bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan
akan sebaiknya bersaing; dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing.
Sebagai suatu organisasi, strategi dalam perusahaan perlu dikelola secara baik
agar dapat mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini sejalan dengan Fred
R. David (2008:5), bahwa manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan,
penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat
memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah
mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan
kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Berdasarkan pengertian di atas, manajemen strategis berfokus pada
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Dalam proses manajemen strategi, langkah pertama yang harus dilakukan oleh
perusahaan adalah menganalisis dan mendiagnosis masalah. Langkah ini meliputi
identifikasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan
serta kekuatan dan kelemahan yang berasal dari internal perusahaan. Setelah
mengevaluasi kondisi internal perusahaan maka tahap selanjutnya adalah
merumuskan visi, misi, tujuan dan nilai inti perusahaan untuk jangka waktu minimal
lima tahun ke depan.
Dari visi, misi, tujuan dan nilai inti yang telah dirumuskan oleh perusahaan
tersebut, maka perusahaan dapat melakukan pemilihan strategi perusahaan dan
menurunkannya ke dalam strategi bisnis ataupun fungsional serta
mengimplementasikan strategi dalam bentuk program kerja. Agar pelaksanaan
strategi berjalan dengan baik maka perlu membangun struktur yang mendukung dan
mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. Secara lengkap dan
