SKRIPSI
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN PEMBERDAYAAN TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA
PT. PERTAMINA (PERSERO) MARKETING OPERATION REGION I MEDAN
OLEH:
RIZKA DANI ANGGITA NASUTION 100502052
PROGRAM STUDI S-1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja (X1) dan pemberdayaan (X2) terhadap kepuasan kerja (Y) pada karyawan
PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan.
Penelitian ini merupakan jenis penelitian kausal yang mengukur hubungan-hubunganan antar variabel penelitian dan berguna untuk menganalisis bagaimana suatu variabel menmpengaruhi variabel lain. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation region I Medan. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara dan kuesioner. Data diproses dengan menggunakan SPSS 18.0 for windows. Metode analisis data menggunakan metode deskriptif dan metode kuantitatif yaitu dengan metode Analisis Regresi Linear Berganda yang digunakan untuk mengukur pengaruh penilaian prestasi dan pemberdayaan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan.
Berdasarkan uji-F variabel bebas (penilaian prestasi kerja dan pemberdayaan), secara bersama-sama memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel terikat (kepuasan kerja). Berdasarkan uji-t, diperoleh bahwa variabel penilaian prestasi kerja (X1) berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja sedangkan variabel pemberdayaan (X2)
berpengaruh secara negatif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan pengujian koefisien korelasi (R) diperoleh bahwa tingkat korelasi atau hubungan antara penilaian prestasi dan pemberdayaan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan merupakan hubungan yang cukup erat.
ABSTRACT
This research aims to determine the influence of performace appraisal (X1)
and empowerment (X2) on job satisfaction (Y) to the employees of PT. Pertamina
(Persero) Marketing Operation Region I Medan.
This research is kind of causal type that measures the relationships among variables and useful to analyze how a variable affects another variable. The population in this research are all of the employees in PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan. The methods which are used to collect data were by interview and questionnarie. The data is processed by using SPSS 18.0 for windows. The methods to analyze data are using descriptive and quantitative method, by multiple linear regression analysis which use to measure the influence of performance appraisal and empowerment on job satisfaction to the employees of PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan.
Based on-F test of independent variables (performance appraisal and empowerment), simultaneously have a positive and significant influence on dependent variable (job satisfaction). Based on t test, showed that performance appraisal variable have a postive and significant influence on job performance meanwhile empowerment variable have a negative and insignificant influence on job satisfaction. Based on correlation coefficient test (R2) showed that the level of correlation among performance appraisal and empowerment on job satisfaction to the employees of PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan is close enough.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan berkah, rahmat dan kasih sayang-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini guna memenuhi salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Departemen Manajemen Universitas Sumatera Utara, Medan. Adapun judul penelitian skripsi ini adalah “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan”.
Ucapan terima kasih yang begitu besar untuk kedua orang tua tercinta Alm. Rusli Nasution dan Hj. Dra. Rosnilah Siregar, M.Pd. atas kasih sayang, doa, dukungan, dan semangat yang tidak pernah putus kepada penulis. Pada kesempatan ini, penulis juga ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Azhar, M.Ec., Ac selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Dr. Isfenti Sadali SE, M.E., selaku Ketua Departemen Manajemen dan Ibu Dra. Marhayanie, M.Si., selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE., M.Si., selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Dra. Yulinda M.Si., selaku Dosen Pembaca Penilai atau Pembanding I yang telah banyak memberikan arahan, saran serta kritik untuk kesempurnaan skripsi ini.
6. Seluruh dosen pengajar dan staf pegawai Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara serta semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini.
7. Ruri Eka Fauziah Nasution SE., kakak tersayang atas doa, dukungan serta telah menjadi inspirasi yang begitu hebat bagi penulis.
8. Seluruh teman-teman Manajemen 2010, khususnya Widya, Ari, Niki, Anto, Winnie, Alfin, Andy, Febri, Maulin, Monik dan teman-teman lainnya atas dukungan dan bantuannya semasa perkuliahan maupun dalam penyelesaian skripsi ini.
9. Untuk para sahabat, Tieas, Dila, Dicky, Arep, Ijol, Oji, Rudin dan Faiz. Terima kasih atas doa, dukungan dan keceriannya.
Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pembaca dan peneliti lainnya, serta penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun untuk penyempurnaan skripsi ini.
Medan, Agustus 2014
Penulis
DAFTAR ISI
1.4 Manfaat Penelitian ... 10
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 11
2.1 Uraian Teoritis ... 11
2.1.1 Penilaian Prestasi Kerja ... 11
2.1.1.1 Sistem Penialain Prestasi Kerja ... 12
2.1.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja ... 15
2.1.1.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja ... 17
2.1.1.4 Masalah dalam Penilaian Prestasi Kerja ... 19
2.1.2 Pemberdayaan ... 21
2.1.2.1 Perlunya Pemberdayaan ... 26
2.1.2.2 Manfaat Pemberdayaan ... 27
2.1.3 Kepuasan Kerja ... 28
2.1.3.1 Teori Kepuasan Kerja ... 30
2.1.3.2 Keterkaitan Pemahaman tentang Kepuasan Kerja.... 32
2.1.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ... 34
2.1.3.4 Upaya Peningkatan Kepuasan Kerja ... 37
2.2 Penelitian Terdahulu ... 39
2.3 Kerangka Konseptual ... 41
2.4 Hipotesis ... 43
BAB III METODE PENELITIAN ... 44
3.1 Jenis Penelitian ... 44
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 44
3.3 Batasan Operasional ... 44
3.4 Defenisi Operasional Variabel ... 45
3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 47
3.6 Populasi dan Sampel ... 48
3.7.1 Data Primer ... 50
3.7.2 Data Sekunder ... 51
3.8 Metode Pengumpulan Data ... 51
3.8.1 Penelitian Kepustakaan ... 51
3.8.2 Wawancara ... 51
3.8.3 Kuesioner ... 51
3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 52
3.9.1 Uji Validitas ... 51
3.9.2 Uji Reliabilitas ... 54
3.10 Teknik Analisis ... 55
3.10.1 Metode Analisis Deskriptif ... 55
3.10.2 Uji Asumsi Klasik ... 56
3.10.2.1 Uji Normalitas ... 56
3.10.2.2 Uji Heteroskedastisitas ... 56
3.10.2.3 Uji Multikolinearitas ... 57
3.10.3 Metode Analisis Regresi Linear Berganda ... 57
3.10.4 Uji Hipotesis ... 58
3.10.4.1 Uji Signifikan Simultan (Uji-F) ... 58
3.10.4.2 Uji Signifikan Parsial (Uji-t) ... 58
3.10.4.3 Identifikasi Determinan (R²)... 59
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN... 60
4.1 Gambaran Umum Perusahaan... 60
4.1.1 Sejarah Perusahaan ... 60
4.1.2 Visi, Misi, dan Tata Nilai Perusahaan ... 62
4.1.3 Bidang Usaha PERTAMINA ... 63
4.1.3.1 Usaha Hulu... 63
4.1.3.2 Usaha Hilir ... 65
4.2 Hasil Penelitian... 66
4.2.1 Metode Analisis Deskriptif... 66
4.2.1.1 Analisis Deskriptif Responden ... 66
4.2.1.2 Analisis Deskriptif Variabel ... 69
4.2.2 Uji Asumsi Klasik ... 75
4.2.2.1 Uji Normalitas ... 75
4.2.2.2 Uji Heteroskedastisitas ... 77
4.2.2.3 Uji Multikolinearitas ... 77
4.2.3 Metode Analisis Linear Berganda ... 78
4.2.4 Uji Hipotesis... 80
4.2.4.1 Uji Signifikansi Simultan (Uji-F) ... 80
4.2.4.2 Uji Signifikansi Parsial (Uji-t)... 82
4.2.4.3 Pengujian Koefisien Determinan (R2) ... 83
4.3 Pembahasan ... 84
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN... 88
5.2.1 Saran bagi Perusahaan ... 89
5.2.2 Saran bagi Peneliti Selanjutnya ... 90
DAFTRA PUSTAKA ... 91
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1 Rata-rata Jumlah Menit yang Hilang Akibat Keterlambatan Pada PT. (Persero) Marketing Operation Region I Medan
Periode 1-28 Februaru 2014... 4
1.2 Persentasi Prestasi Karyawan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan ... 7
2.1 Penelitian Terdahulu... ... 41
3.1 Operasional Variabel. ... 47
3.2 Instrumen Skala Likert ... 48
3.3 Jumlah Fungsi dan Karyawan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan ... 48
3.4 Proporsi Penyebaran Sampel ... 50
4.1 Validitas Variabel Penilaian Prestasi (X1) ... 52
4.2 Validitas Variabel Pemberdayaan (X2) ... 53
4.3 Validitas Variabel Kepuasan Kerja (Y) ... 53
4.4 Reliabilitas Variabel Penilaian Prestasi (X1) ... 54
4.5 Reliabilitas Variabel Pemberdayaan (X2) ... 55
4.6 Reliabilitas Variabel Kepuasan Kerja (Y)... 55
4.7 Tabulasi Silang Jenis Kelamin dan Pendidikan ... 67
4.8 Tabulasi Silang Jenis Kelamin dan Lama Bekerja... 67
4.9 Tabulasi Silang Jenis Kelamin dan Usia... 68
4.10 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Penilaian Prestasi ... . ... ... 70
4.11 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Pemberdayaan... ... ... 71
4.12 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja.. ... .... ... 73
4.13 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test... 76
4.14 Uji Heteroskedastisitas... .... ... 77
4.15 Uji Multikolinearitas... .... ... 78
4.16 Variables Entered/Removedb ... 79
4.17 Coefficientsa ... ... .... ... 79
4.18 Uji F (Uji Signifikansi Simultan)... 81
4.19 Uji t (Uji Signifikansi Parsial) ... 83
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
2.1 Rangkaian Kesatuan Pemberdayaan... 25
2.2 Kerangka Konseptual ... 43 5.1 Histogram... ... 75 5.2 Normal P-Plot of Regression
LAMPIRAN
No. Lampiran Judul Halaman
LAMPIRAN 1 Kuesioner…... 94 LAMPIRAN 2 Tabulasi Validitas dan
Reliabilitas ... 97 LAMPIRAN 3 Tabulasi Regresi ... 99
LAMPIRAN 4 Output Uji Validitas dan
Reliabilitas... 102 LAMPIRAN 5 Analisis Deskriptif... 104
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh penilaian prestasi kerja (X1) dan pemberdayaan (X2) terhadap kepuasan kerja (Y) pada karyawan
PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan.
Penelitian ini merupakan jenis penelitian kausal yang mengukur hubungan-hubunganan antar variabel penelitian dan berguna untuk menganalisis bagaimana suatu variabel menmpengaruhi variabel lain. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation region I Medan. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara dan kuesioner. Data diproses dengan menggunakan SPSS 18.0 for windows. Metode analisis data menggunakan metode deskriptif dan metode kuantitatif yaitu dengan metode Analisis Regresi Linear Berganda yang digunakan untuk mengukur pengaruh penilaian prestasi dan pemberdayaan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan.
Berdasarkan uji-F variabel bebas (penilaian prestasi kerja dan pemberdayaan), secara bersama-sama memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variabel terikat (kepuasan kerja). Berdasarkan uji-t, diperoleh bahwa variabel penilaian prestasi kerja (X1) berpengaruh secara positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja sedangkan variabel pemberdayaan (X2)
berpengaruh secara negatif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan pengujian koefisien korelasi (R) diperoleh bahwa tingkat korelasi atau hubungan antara penilaian prestasi dan pemberdayaan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan merupakan hubungan yang cukup erat.
ABSTRACT
This research aims to determine the influence of performace appraisal (X1)
and empowerment (X2) on job satisfaction (Y) to the employees of PT. Pertamina
(Persero) Marketing Operation Region I Medan.
This research is kind of causal type that measures the relationships among variables and useful to analyze how a variable affects another variable. The population in this research are all of the employees in PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan. The methods which are used to collect data were by interview and questionnarie. The data is processed by using SPSS 18.0 for windows. The methods to analyze data are using descriptive and quantitative method, by multiple linear regression analysis which use to measure the influence of performance appraisal and empowerment on job satisfaction to the employees of PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan.
Based on-F test of independent variables (performance appraisal and empowerment), simultaneously have a positive and significant influence on dependent variable (job satisfaction). Based on t test, showed that performance appraisal variable have a postive and significant influence on job performance meanwhile empowerment variable have a negative and insignificant influence on job satisfaction. Based on correlation coefficient test (R2) showed that the level of correlation among performance appraisal and empowerment on job satisfaction to the employees of PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan is close enough.
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Perkembangan global yang menimbulkan wacana mengenai globalisasi di berbagai aspek kehidupan telah sejak lama berkembang . Globalisasi yang terjadi di berbagai bidang termasuk bisnis memberikan banyak tantangan yang perlu diperhatikan serta dijawab oleh perusahaan. Banyak perubahan signifikan yang telah terjadi seperti teknologi yang semakin canggih, persaingan yang kian sengit, pelanggan yang semakin kritis dan faktor lain yang turut menyebabkan perusahaan harus merevisi kembali strategi yang telah diterapkan sebelumnya. Perubahan-perubahan ini dapat dijadikan sebagai kekuatan atau dapat pula menjadi ancaman bagi perusahaan. Maka dari itu, perusahaan tidak seharusnya hanya bersikap pasif dan berdiam diri atas perubahan yang terjadi tetapi mampu berperan aktif dengan menindaklanjuti serta menyikapi perubahan tersebut untuk tetap menciptakan keberhasilan perusahaan yang berkesinambungan dalam jangka panjang.
yang menuntut kesigapan serta kesiapan karyawannya dalam menghadapi tantangan-tantangan sehubungan dengan perubahan yang kian sering terjadi harus memikirkan aspek-aspek penting yang mampu mendorong serta meningkatkan kinerja para karyawannya.
Kepuasan kerja adalah salah satu aspek penting yang harus diperhatikan oleh pihak perusahaan terhadap para karyawannya. Karyawan yang memiliki kepuasan kerja pada umumnya juga akan berpengaruh pada peningkatan kinerjanya. Menurut Sutrisno (2012 : 75), kepuasan kerja adalah perasaan senang atau tidak senang para pekerja dalam memandang dan menjalankan pekerjaannya. Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor tersebut dapat berbeda dalam mempengaruhi tingkat kepuasan kerja antara satu karyawan dengan karyawan lain. Faktor-faktor tersebut dapat berasal dari gaji, prestasi, penghargaan, kenaikan jabatan, hubungan baik dengan rekan kerja, pujian, pengawasan dan banyak faktor pendukung lainnya.
Apabila seseorang senang terhadap pekerjaannya, maka orang tersebut akan puas terhadap pekerjaannya dan menunjukkan sikap yang positif atas pekerjaannya. Ketidakpuasan yang dirasakan karyawan atas pekerjaan mereka akan menimbulkan beragam reaksi, dari mulai yang ditunjukkan secara aktif maupun secara pasif. Beragam reaksi atas ketidakpuasan yang dirasakan karyawan tentunya akan menyebabkan kerugian baik bagi karyawan itu sendiri terlebih untuk perusahaan.
pekerjaannya. Yang pertama adalah exit, yaitu perilaku meninggalkan organisasi termsauk mencari posisi baru atau mengundurkan diri. Selanjutnya, voice, yaitu ketidakpuasan yang ditunujukkan secara aktif dan konstruktif, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dan berbagai bentuk aktivitas perserikatan. Yang ketiga yaitu loyality, ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistis dengan menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi, mempercayai organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar. Dan yang terakhir adalah neglect, reaksi atas ketidakpuasan yang ditunjukkan melalui tindakan secara pasif, membiarkan kondisi semakin buruk, termasuk kemangkiran atau keterlambatan, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan.
PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan merupakan bagian dari PT. Pertamina yang bergerak pada sektor usaha hilir. Kegiatan usaha Pertamina di sektor usaha hilir meliputi bisnis pengolahan, pemasaran dan niaga, serta bisnis LNG. Dalam rangka meningkatkan performa karyawannya agar terus memberikan yang terbaik bagi perusahaan, PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan berusaha untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan guna menunjang produktivitas karyawannya termasuk menaruh perhatian besar pada aspek kepuasan kerja.
dan menghindari berbagai hal yang dapat mengurangi tingkat produktivitas termasuk dengan cara menjaga absensi dan keterlambatan. Berikut ini data mengenai rata-rata jumlah menit yang hilang akibat keterlambatan yang terjadi pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan periode 1 – 28 Februari 2014:
Tabel 1.1
Rata-rata Jumlah Menit yang Hilang Akibat Keterlambatan pada PT. (Persero) Marketing Operation Region I Medan
Periode 1 - 28 Februari 2014
Fungsi Rata-rata jumlah menit
yang hilang
Sr. Spv Ast Mgt Sumbagut 5,290
Mgr IT Region I 3,127
RetFuel Mkt R Mgr I 3,069
Domgas Reg Manager I 2,985
Sr. SPV External Rltn 2.941
Depot FP-LPG Tandem 2,539
IT M&T Medan 2,224
HR Area Sumbagut 2,158
Mgr SSME Partner Prog 2,149
Tech Serv Reg Mgr I 1,921
Fin M&T OS Sup Reg I 1,747
MT Int Audit Smtr 1,728
Bus Sup AM Sumbagut 1,682
S&D Reg Manajer I 1,453
HSSE AM Sumbagut 1,359
Avi AM Sumbagut 1,338
IndFuel Mkt Reg Mgr I 1,147
Medical Sumbagut 668
Sumber: PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan
menit. Dua fungsi memiliki rata-rata jam kerja yang hilang sebanyak tiga menit. Selanjutnya enam fungsi memiliki rata-rata jam kerja yang hilang sebanyak dua menit. Yang paling banyak yaitu delapan fungsi memiliki rata-rata jam kerja yang hilang sebanyak satu menit. Dan yang paling sedikit adalah jumlah menit yang hilang pada satu fungsi yaitu fungsi Medical Sumbagut dimana rata-rata jumlah menit yang hilang tidak mencapai satu menit.
Data ini di dapatkan dari sistem absensi finger print yang baru digunakan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan pada awal tahun 2014. Sebelumnya, sistem absensi yang digunakan masih bersifat manual dimana setiap karyawan menandatangani absen yang disediakan pada masing-masing fungsi yang ada. Dalam wawancara singkat yang dilakukan penulis pada salah seorang karyawan, pada periode tersebut keterlambatan yang terjadi jauh lebih banyak mengakibatkan adanya sejumlah jam kerja yang hilang.
bawahan yang sinergi. Karyawan lambat laun akan memahami objektivitas kerja dan mampu mendorong iklim produktivitas perusahaan.
Proses penilaian prestasi karyawan tidak selalu berjalan dengan baik. Banyak kendala yang kadangkala dijumpai baik yang berasal dari pihak penilai (rater) maupun karyawan yang dinilai. Hambatan dalam penilaian prestasi akan akan menyebabkan hasil penilaian menjadi bias jika rater tidak mampu menghindari ataupun meminimalisirnya. Situasi ini dapat mengakibatkan karyawan akan merasa diperlakukan tidak adil dan menimbulkan rasa ketidakpuasan terhadap pihak perusahaan yang akhirnya akan menurunkan kinerja perusahaan. Untuk itu sangat diperlukan kejelasan standar yang digunakan dalam penilian prestasi yang dapat dipahami tidak hanya oleh rater tapi juga bagi karyawan yang dinilai prestasinya.
Tabel 1.2
Persentasi Prestasi Karyawan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan
Tahun
Sumber: PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan, data diolah
Keterangan: 1 = Tidak memuaskan 5 = Cukup 2 = Kurang memuaskan 6 = Baik
3 = Kurang 7 = Amat baik
4 = Sedang 8 = Istimewa
Tabel 1.2 menunjukkan persentasi prestasi karyawan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan yang senantiasa mengalami fluktuasi. Tidak terdapat karyawan dengan prestasi di skala satu maupun delapan. Prestasi terendah terjadi pada tahun 2010 dimana sebanyak 1,74% karyawan berada pada skala dua. Prestasi terbanyak yang diraih karyawan setiap tahunnya cenderung berada pada skala lima, walaupun pada tahun 2011 terjadi penurunan dari tahun sebelumnya. Hal ini menimbulkan indikasi bahwa terjadi central tendency dalam proses penilaian prestasi karyawan. Untuk prestasi dengan skala tujuh yaitu skala yang tertinggi yang berhasil dicapai oleh karyawan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan, pada tahun 2012 mengalami penurunan yang cukup signifikan dari tahun sebelumnya.
mendorong adanya keterlibatan para pekerja untuk lebih terlibat dalam pembuatan keputusan. Dengan adanya pemberdayaan juga terjadi peningkatan wewenang yang diberikan kepada karyawan sehingga pembuatan keputusan tidak harus selalu mengacu pada seseorang yang lebih senior. Hal ini sangat membantu karyawan yang saat ini tengah bekerja dalam situasi dan iklim kerja yang senantiasa mengalami perubahan.
Karyawan yang diberdayakan akan memberi banyak keuntungan baik bagi dirinya sendiri, kelompok maupun perusahaan. Dalam jangka panjang karyawan yang diberdayakan akan memberikan sumbangan besar yang tak ternilai berupa inisiatif dan gagasan bagi perusahaan dalam menyelesaikan setiap permasalahan yang dihadapi. Pemberdayaan menyebabkan karyawan akan merasa lebih percaya diri dalam melakukan sesuatu yang pada waktu sebelumnya tidak pernah percaya untuk dapat dilakukan serta mampu meningkatkan rasa kepedulian dan rasa kepemilikan (sense of belong) yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kepuasan kerja (Wibowo, 2012 : 419).
Tuntutan-tuntutan pekerjaan yang memerlukan respon cepat dapat dijawab serta diselesaikan oleh karyawan tanpa harus menunggu adanya instruksi dari senior yang kadangkala membutuhkan waktu yang cukup lama.
Dalam wawancara singkat yang dilakukan dengan karyawan yang berada pada fungsi HR PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan, proses pemberdayaan yang berjalan belum sepenuhnya memberikan peningkatan wewenang kepada karyawan. Segala hal mengenai pengambilan keputusan berada pada wewenang seorang manajer dan karyawan masih harus tetap mengacu pada instruksi yang diberikan oleh seseorang yang lebih senior dalam menjalankan pekerjaan. Karyawan hanya melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab yang telah diuraikan pada job describtion yang ada, dimana semakin rendah tingkat jabatan yang seseorang maka semakin sedikit pula wewenang yang dimiliki untuk melakukan tindakan dalam pekerjaannya.
Keterlibatan dalam pengambilan keputusan yang terjadi di perusahaan juga dirasakan belum pada hal-hal yang yang bersifat formal. Bentuk keterlibatan yang terjadi yang diungkapkan salah satu karyawan dalam wawancara yang dilakukan penulis ditunjukkan ketika perusahaan akan mengadakan suatu acara atau rapat yang membutuhkan lokasi di luar kantor. Untuk hal tersebut, maka biasanya karyawan hanya memberi masukan berupa lokasi mana yang akan dipilih.
Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan”.
1.2Rumusan Masalah
Mengacu pada latar belakang masalah yang telah dikemukakan pada bagian sebelumnya maka perumusan masalah yang menjadi dasar dalam penelitian ini adalah “Apakah penilaian prestasi kerja dan pemberdayaan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan”.
1.3Tujuan Penelitian
Sesuai dengan pokok permasalahan yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja dan pemberdayaan terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan.
1.4Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi banyak pihak, di antaranya adalah :
1. Bagi penulis, sebagai usaha untuk menambah pengetahuan serta wawasan dalam bidang yang diteliti secara teoritis maupun aplikasi.
2. Bagi perusahaan, sebagai bahan masukan dalam membuat kebijakan, terutama mengenai sistem penilaian prestasi serta pemberdayaan karyawan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Uraian Teoritis
2.1.1 Penilaian Prestasi Kerja
Manajemen maupun karyawan perlu umpan balik atas kerja mereka. Hasil penilaian prestasi kerja (performance appraisal) karyawan dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Agar pelaksanaan penilaian prestasi kerja dapat dilaksanakan dengan baik, maka perlu dipersiapkan.
Menurut Sutrisno (2009 : 151), prestasi kerja adalah sebagai hasil kerja yang telah dicapai seseorang dari tingkah laku kerjanya dalam melaksanakan aktivitas kerja. Penilaian prestasi kerja akan memberikan informasi mengenai tinggi rendahnya prestasi kerja seorang karyawan.
Justine (2006 : 128), mengungkapkan penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai suatu prosedur yang mencakup:
1. menetapkan standar kerja;
2. menilai prestasi kerja pegawai secara nyata dibandingkan dengan standar kerja yang telah ditetapkan;
3. memberikan umpan balik kepada pegawai dengan tujuan untuk memotivasi pegawai agar meninggalkan prestasi yang buruk dan mempertahankan, bahkan meningkatkan prestasi yang sudah baik.
Berdasarkan defenisi di atas, dapat ditarik kesimpulan mengenai penilaian prestasi kerja yaitu merupakan serangkaian proses formal guna mengevaluasi serta memberikan nilai terhadap hasil kerja yang telah dicapai oleh karyawan dalam periode tertentu yang pada gilirannya mampu memberikan umpan balik kepada karyawan itu sendiri.
Penilaian prestasi kerja perlu dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional dan diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik. Hal ini diperlukan guna menghapus anggapan bahwa pelaksanaan penilaian prestasi kerja secara formal oleh bagian personalia sebenarnya tidak diperlukan dan bahkan dipandang sebagai “gangguan” terhadap pelaksanaan kegiatan operasional.
2.1.1.1 Sistem Penilaian Prestasi Kerja
dimaksud dengan sistem penilaian prestasi kerja ialah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para karyawan di mana terdapat berbagai faktor yaitu:
1. Yang dinilai adalah manusia yang memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan.
2. Penilaian pada serangkaian tolok ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan ditetapkan secara obyektif.
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada karyawan yang dinilai dengan maksud:
a. Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi karyawan yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karir lebih terbuka.
b. Dalam hal penilaian tersebut negatif, karyawan yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.
c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya diberi kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.
5. Hasil penilaian prestasi setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, demosi, alih wilayah, maupun pemberhentian tidak atas permintaan sendiri.
Cascio (dalam Simamora, 2001) menyebutkan adanya lima persyaratan penilaian kinerja yang baik. Kelima persyaratan tersebut antara lain:
1. Relevansi (relevance), menyiratkan bahwa terdapat kaitan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi dan kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis yang akan dinilai pada formulir penilaian.
2. Sensitivitas (sensitivity), menyatakan bahwa suatu sistem penilaian kinerja mampu membedakan antara pelaksana yang efektif dengan yang tidak efektif. 3. Keandalan (reliability), dalam konteks konsistensi penilaian yang harus saling
bersesuaian. Penilaian yang andal berarti bebas dari kelemahan-kelemahan signifikan serta harus berisi subyektivitas minimal yang menyebabkan distorsi. 4. Kemamputerimaan (acceptability), merupakan persyaratan yang paling penting
dari semuanya karena program SDM harus mendapat dukungan dari semua lapisan yang akan menggunakannya.
5. Kepraktisan (practicality), artinya instrumen penilaian mudah untuk dipahami dan digunakan oleh pimpinan dan karyawan.
1. harus bersifat job-related, artinya, penilaian unjuk kerja pegawai harus berkaitan dengan proses analisis jabatan.
2. harus bersifat practical, artinya, alat ukur yang dipakai dapat diterapkan dan dimengerti oleh penilai, juga yang dinilai.
3. harus mempunyai ukuran baku/standar, artinya harus ada tolok ukur yang seragam.
4. menggunakan ukuran yang dapat dipertanggungjawabkan.
2.1.1.2 Tujuan Penilaian Prestasi Kerja
Beberapa tujuan terkait dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja yang dilakukan dalam sebuah organisasi antara lain:
1. Mendorong peningkatan prestasi kerja. Dengan mengetahui hasil kerja, pihak yang terlibat dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan agar prestasi kerja para karyawan lebih meningkat lagi di masa-masa yang akan datang. 2. Sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan. Keputusan
tentang siapa yang berhak menerima berbagai imbalan seperti bonus akhir tahun, hadiah pada hari-hari besar tertentu dapat didasarkan antara lain pada hasil penilaian atas prestasi kerja karyawan yang bersangkutan.
3. Untuk kepentingan mutasi karyawan. Prestasi kerja seseorang di masa lalu merupakan dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya di masa depan, apapun bentuk mutasi tersebut seperti promosi, alih tugas, alih wilayah maupun demosi.
mengembangkan potensi karyawan yang ternyata belum sepenuhnya digali dan yang terungkap melalui penilaian prestasi kerja.
5. Membantu para karyawan menentukan rencana karirnya dan dengan bantuan divisi sumber daya manusia menyusun program pengembangan karir yang paling tepat dalam arti sesuai dengan kebutuhan para karyawan dan dengan kepentingan organisasi.
Di samping berbagai tujuan di atas, penilaian prestasi juga ditujukan kepada pemuasan kebutuhan dan kepentingan para karyawan termasuk guna memenuhi kepuasan kerja. Hasibuan (2007 : 90), menyebutkan bahwa penilaian prestasi dapat menimbulkan rasa puas dalam diri karyawan. Karyawan merasa dengan cara ini (penilaian prestasi) hasil kerja mereka dapat dinilai oleh perusahaan dengan sewajarnya dan sekaligus kelemahan-kelemahan dalam diri individu karyawan dapat diketahui sehingga pada akhirnya timbul dorongan untuk memperbaiki diri.
2.1.1.3 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dapat dilakukan dengan berbagai cara atau metode. Cara mana yang dipilih tergantung kepada kegunaannya. Berbagai metode yang dapat digunakan dalam penilaian prestasi kerja menurut Mondy dan Noe (dalam Panggabean, 2004 : 68) antara lain:
1. Rating Scales (Skala Rating)
Dengan menggunakan metode ini, hasil penilaian kinerja karyawan dicatat dalam suatu skala. Karena konsep yang akan dinilai bersifat kualitatif, maka kategori yang digunakan bersifat kualitatif, yaitu dari sangat memuaskan sampai dengan sangat tidak memuaskan. Cara ini banyak digunakan karena sangat sederhana dan dapat digunakan untuk menilai lebih banyak orang dalam waktu yang relatif singkat.
2. Critical Incidents (Insiden-insiden Kritis)
Dengan metode ini, penilai melakukan penilaian pada saat-saat kritis saja, yaitu waktu di mana perilaku karyawan dapat membuat bagiannya sangat berhasil atau bahkan sebaliknya. Pada hakikatnya metode penilaian ini tidak dapat berdiri sendiri melainkan harus digabungkan dengan metode yang lain.
3. Essay
Setelah kinerja ditinjau ulang, evaluasi yang positif bisa menjadi negatif apabila penilai tidak dapat menuliskannya dengan baik.
4. Work Standards (Standar Kerja)
Metode ini membandingkan kinerja karyawannya dengan standar yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Standar mencerminkan hasil yang normal dari rata-rata pekerja dalam usaha yang normal.
5. Ranking
Dengan metode ini penilai sekadar menempatkan semua karyawan yang dinilai ke dalam urutan-urutan ranking. Penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lainnya untuk menentukan siapa yang lebih baik daripada siapa dan kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik sampai yang terburuk. Kesulitan dihadapi apabila terdapat dua orang atau lebih yang memiliki prestasi yang hampir tidak dapat dibedakan.
6. Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan)
Dalam metode ini diasumsikan bahwa karyawan dapat dikelompokkan ke dalam lima kategori yaitu dari kategori yang paling baik (10%), kemudian yang baik (20%), yang cukup (40%), yang buruk (20%), dan sisanya (10%). Kelemahan dari metode ini adalah apabila hampir semua karyawan dalam bagiannya mempunyai kinerja yang sangat memuaskan, maka akan sangat sulit untuk membaginya ke dalam lima kategori, begitu pula jika yang terjadi kebalikannya.
Laporan ini memerlukan penilai untuk memilih karyawan mana yang dapat mewakili kelompoknya. Faktor yang dinilai adalah perilaku karyawan. Penilai memberikan nilai positif dan negatif tanpa peduli dengan bobot penilaiannya. Sebagaimana halnya dengan metode forced distribution, dalam metode ini sulit untuk mengetahui faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk dalam kategori sangat berprestasi. Begitu pula sebaliknya, faktor apa yang mengakibatkan mereka masuk ke dalam kategori sangat tidak berprestasi.
8. Behaviorally Anchored Scales
Merupakan metode penilaian berdasarkan catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
9. Metode Pendekatan Management By Objective (MBO)
Dalam pendekatan ini, setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menentukan sasaran organisasi, tujuan individu dan saran-saran untuk meningkatkan organisasi.
2.1.1.4 Masalah-masalah dalam Penilaian Prestasi Kerja
Beberapa jenis kesalahan dalam penilaian umumnya ditemukan, baik disadari maupun tidak. Masalah utama yang sering dijumpai dalam penilaian prestasi adalah standar yang tidak jelas dan bias.
1. Halo Effect
Halo effect terjadi, jika pandangan/pendapat pribadi si penilai mempengaruhi penilaiannya terhadap orang lain (like x dislike). Oleh karena itu, rater (penilai) yang baik harus bersifat “netral” terhadap orang yang akan diberi penilaian. Supervisory training dapat mengurangi masalah ini.
2. Central Tendency
Central tendency terjadi, jika penilai tidak berani memberi nilai rendah atau tinggi, sehingga nilai yang diberikan cenderung di tengah-tengah (rata-rata). Penilaian seperti ini menjadi tidak terlalu valid untuk pembuatan keputusan dalam promosi, gaji, dan konseling.
3. Lenience & Strictness Biases
Lenience biases dihasilkan jika penilai cenderung menilai dengan nilai yang mudah sekali (penilaiannya longgar) sehingga unjuk kerja pegawai dinilai baik. Sedangkan strictness biases tejadi jika penilai terlalu ketat menilai pegawainya (semua kriteria digunakan). Masalah ini biasanya terjadi jika standar penilaiannya kabur atau tidak jelas.
4. Personal Prejudice
Personal prejudice mirip dengan halo effect. Personal prejudice terjadi jika rater mempunyai perasaan tidak suka pada sekelompok, grup, atau kelas di mana orang yang dinilai termasuk di dalam kelompok tersebut.
5. Recency Effect
yang pasti di ingat, sehingga tindakan-tindakan dan kejadian pada masa lalu dianggap tidak ada.
2.1.2 Pemberdayaan
Menurut Daft (2010 : 399), pemberdayaan adalah pembagian kekuasaan, pendelegasian kekuasaan atau wewenang pada bawahan dalam sebuah organisasi. Meningkatkan kekuasaan karyawan dapat mempertinggi motivasi untuk mencapai tujuan karena karyawan dapat memperbaiki keefektifan mereka, memilih bagaimana mereka akan mengerjakan suatu tugas serta menggunakan kreativitas mereka.
Wibowo (2012 : 415), menyatakan bahwa pemberdayaan merupakan proses untuk menjadikan orang menjadi lebih berdaya atau lebih berkemampuan untuk menyelesaikan masalahnya sendiri, dengan cara memberikan kepercayaan dan kewenangan sehingga menumbuhkan rasa tanggung jawabnya. Pemberdayaan merupakan kontinum antara keadaan pekerja yang tidak mempunyai kekuatan untuk mempertimbangkan bagaimana mengerjakan pekerjaan, sampai pada keadaan di mana pekerjaan memiliki kontrol sepenuhnya atas apa yang mereka kerjakan dan bagaimana mengerjakannya.
lebih besar dan lebih banyak tanpa harus mengacu pada seseorang yang lebih senior.
Memberdayakan karyawan dapat dilakukan dengan memberikan empat unsur yang dapat membuat mereka bertindak lebih bebas untuk melakukan pencapaian dalam pekerjaan mereka. Empat unsur tersebut antara lain adalah informasi, pengetahuan, kekuasaan, dan penghargaan. Berikut penjelasan dari ke empat unsur tersebut:
1. Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan. Di perusahaan di mana para karyawannya benar-benar diberdayakan, semua karyawan tersebut memiliki akses pada informasi keuangan dan operasional.
2. Karyawan memiliki pengetahuan dan keterampilan agar dapat berkontribusi pada perusahaan. Perusahaan-perusahaan menggunakan program pelatihan dan alat pengembangan lainnya untuk membantu para pegawai memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk berkontribusi pada kinerja perusahaan.
3. Karyawan memiliki kuasa untuk membuat keputusan substansif. Para karyawan yang diberdayakan memiliki wewenang untuk secara langsung memengaruhi prosedur kerja dan kinerja organisasi, seperti melalui siklus kualitas atau tim kerja yang diarahkan sendiri.
Pemberdayaan adalah tentang mengubah peran dan perilaku manajemen. Pemberdayaan merupakan proses yang hanya dapat dimulai dalam iklim di mana terdapat harapan tinggi; di mana setiap orang merasa dihormati dan dihargai; dan di mana orang menawarkan yang terbaik sepanjang waktu. Proses pemberdayaan juga perlu mendapat dukungan dari pimpinan karena jika tidak ada dukungan dari pimpinan maka perubahan kultural yang perlu menjadi sulit serta pemberdayaan dapat dikatakan tidak mungkin untuk dikembangkan.
Pemberdayaaan mengandung pengertian perlunya keleluasaan kepada individu untuk bertindak dan sekaligus bertanggung jawab atas tindakannya sesuai dengan tugas yang diembannya. Konsep pemberdayaan ini juga berarti bahwa seseorang akan mampu untuk berperilaku secara mandiri dan penuh tanggung jawab. Spreitzer (dalam Fadzilah, 2006 : 12) mengungkapkan adanya empat karakteristik umum pemberdayaan antara lain:
1. Sense of meaning
Meaning merupakan nilai tujuan pekerjaan yang dilihat dari hubungannya pada idealisme atau standar individu.
2. Sense of competence
3. Sense of self-determination
Bila kompetensi merupakan keahlian dalam berperilaku, maka self-determination merupakan suatu perasaan memiliki suatu pilihan dalam membuat pilihan dan melakukan suatu pekerjaan.
4. Sense of impact
Impact atau pengaruh merupakan derajat dimana seseorang dapat mempengaruhi hasil pekerjaan baik strategik, administratif, maupun operasional.
Gambar 2.1
Rangkaian Kesatuan Pemberdayaan
Sumber : Daft (2010)
Gambar 2.1 memperlihatkan rangkaian kesatuan pemberdayaan dari sebuah situasi di mana pekerja lini depan hampir sama sekali tidak memiliki keleluasaan, seperti di lini perakitan tradisional, hingga pemberdayaan penuh, di mana pekerja bahkan dapat berpartisipasi dalam merumuskan strategi perusahaan.
Derajat keputusan dan strategi yang
2.1.2.1 Perlunya Pemberdayaan
Pemberdayaan merupakan elemen vital dalam lingkungan bisnis modern. Dengan pemberdayaan, bisnis mejadi lebih dekat dengan pelanggan, dapat memperbaiki pelayanan pengiriman barang, meningkatkan produktivitas dan pada akhirnya memenangkan kompetisi.
Hal tersebut tidak mungkin terjadi sampai organisasi menemukan cara memberdayakan orangnya. Jane Smith (dalam Wibowo, 2012) memandang ada dua hal yang menyebabkan perlunya pemberdayaan.
Pertama adalah karena lingkungan eksternal telah berubah sehingga mengalihkan cara bekerja dengan orang di dalam organisasi bisnis. Organisasi bisnis dewasa ini bekerja dalam dunia yang penuh ketidakpastian, kompleksitas, dan perubahan yang tidak dapat diduga. Terdapat empat faktor yang menyebabkannya, yaitu sebagai berikut:
1. Semakin intensifnya kompetisi sehingga organisasi perlu memberdayakan orang untuk melawan tantangan kompetisi.
2. Inovasi teknologi berubah cepat sehingga organisasi perlu memberdayakan orang lain untuk menggunakan sebaik mungkin teknologi maju.
3. Permintaan yang tetap atas kualitas yang lebih tinggi dan nilai yang lebih baik menyebabkan organisasi perlu memberdayakan orang untuk menemukan cara inovatif guna memperbaiki produk dan jasa.
Kedua adalah karena individunya sendiri berubah. Sejak lama manajer memandang karyawan sebagai sumber daya yang paling berharga. Akhirnya, keamanan dan sukses ke depan suatu organisasi lebih tergantung pada bakat dan kecerdasan orangnya daripada pada faktor tanah, bangunan, pabrik, dan mesin. Karyawan benar-benar menjadi intellectual capital organisasi.
2.1.2.2 Manfaat Pemberdayaan
Apabila suatu organisasi menjalankan pemberdayaan, di kalangan anggota organisasi akan tumbuh perasaan menjadi bagian dari kelompok. Tumbuh perasaan puas dalam mengambil tanggung jawab untuk menjalankan tugasnya. Terdapat perasaan bahwa mereka telah melakukan sesuatu yang berharga dan memperoleh kesenangan dalam melakukan komunikasi dan kerja sama dengan orang lain.
Dengan demikian, pemberdayaan meningkatkan kepercayaan diri dalam melakukan sesuatu, yang pada sebelumnya tidak pernah percaya mungkin dilakukan. Akibatnya akan terjadi peningkatan kepuasan kerja; kerja sama yang lebih dekat dengan orang lain; bekerja dengan tujuan yang lebih jelas; dan mendapatkan prestasi apabila tujuan tercapai. Pengakuan merupakan penghargaan sehingga menyebabkan orang yang bekerja melihat kesempatan-kesempatan baru dan lebih menghargai.
cara yang berbeda, merefleksikan apa yang dilihat dan mengembangkan apa yang dilihat dan mengembangkan keterampilan baru.
Sementara itu, manajer terdorong untuk bekerja lebih keras, di samping harus mengerjakan pekerjaan rutin, yaitu berhadapan dengan masalah dan krisis dalam memberdayakan karyawannya. Perkembangan karir akan memberi kontribusi lebih besar pada keberhasilan jangka panjang organisasi dan meningkatkan prospek untuk memperoleh promosi. Dalam situasi di mana organisasi kinerjanya rendah, produktivitas atau profitabilitas, akan meningkat apabila manajer memberdayakan karyawannya.
2.1.3 Kepuasan Kerja
Terdapat bermacam-macam pengertian atau batasan tentang kepuasan kerja. Pertama, pengertian yang memandang kepuasan kerja sebagai suatu reaksi emosional yang kompleks. Reaksi emosional ini merupakan akibat dari dorongan, keinginan, tuntutan dan harapan-harapan karyawan terhadap pekerjaan yang dihubungkan dengan realitas-realitas yang dirasakan karyawan, sehingga menimbulkan suatu bentuk reaksi emosional yang berwujud perasaan senang, perasaan puas, ataupun perasaan tidak puas.
diri individu, dan hubungan sosial individu di luar pekerjaan sehingga menimbulkan sikap umum individu terhadap pekerjaan yang dihadapinya.
Mengenai defenisi kepuasan kerja belum ada keseragaman. Walaupun demikian, sebenarnya tidaklah terdapat perbedaan yang prinsip daripadanya. Handoko (2003 : 193), mengemukakan kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka. Rivai (2004 : 475), mengemukakan kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini tampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja tidak akan pernah mencapai kepuasan psikologis dan akhirnya akan timbul sikap atau tingkah laku negatif dan pada gilirannya akan dapat menimbulkan frustasi, sebaliknya karyawan yang terpuaskan akan dapat bekerja dengan baik, penuh semangat, aktif, dan dapat berprestasi lebih baik dari karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja.
kemajuan bidang teknologi. Ketidakpuasan karyawan dalam kerja akan mengakibatkan suatu situasi yang tidak menguntungkan baik secara organisasi maupun individual.
2.1.3.1 Teori Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.
Terdapat beberapa teori mengenai kepuasan kerja. Rivai (2004 : 475), menyebutkan beberapa teori yang cukup dikenal tentang kepuasan kerja, antara lain:
1. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)
Teori ini mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara sesuatu yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Sehingga apabila kepuasannya diperoleh melebihi dari yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi, sehingga terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang positif. Kepuasan kerja seseorang tergantung pada selisih antara sesuatu yang dianggap akan didapatkan dengan apa yang dicapai.
2. Teori Keadilan (Equity Theory)
khususnya situasi kerja. Menurut teori ini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Input adalah faktor bernilai bagi karyawan yang dianggap mendukung pekerjaannya, seperti pendidikan, pengalaman kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau perlengkapan yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaannya. Hasilnya adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh karyawan yang diperoleh dari pekerjaannya, seperti upah/gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri. Sedangkan orang selalu membandingkan dapat berupa seseorang di perusahaan yang sama, atau di tempat lain atau bisa pula dengan dirinya di masa lalu. Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan rasio input hasil orang lain. Bila perbandingan itu dianggap cukup adil, maka karyawan akan meras puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan kepuasan, tetapi bisa pula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul ketidakpuasan.
3. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)
faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfies (hygiene factors) adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari:gaji /upah, pengawasan, hubungan antarpribadi, kondisi kerja dan status. Faktor ini diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan dasar karyawan. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan puas. Namun, besarnya faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut, karyawan tidak akan kecewa meskipun belum terpuaskan.
2.1.3.2 Keterkaitan Pemahaman tentang Kepuasan Kerja
Menurut Siagian (2007 : 297), pemahaman tentang kepuasan kerja dapat terwujud apabila analisis kepuasan kerja berkaitan dengan hal-hal sebagai berikut: 1. Prestasi Kerja
Kepuasan kerja sangat penting untuk mengusahakan agar terdapat korelasi positif antara kepuasan kerja dengan prestasi kerja karyawan. Artinya, kepuasan untuk memacu prestasi kerja yang lebih baik meskipun disadari bahwa hal tersebut tidak mudah.
2. Kemangkiran (Kedisiplinan)
3. Keinginan Pindah
Beberapa faktor penyebab keinginan pindah karyawan antara lain disebabkan oleh penghasilan rendah, kondisi kerja yang kurang memuaskan dan hubungan yang tidak serasi baik dengan atasan maupun dengan rekan sekerja.
4. Usia
Terdapat korelasi antara kepuasan kerja dengan usia. Artinya, kecenderungan yang sering terlihat adalah semakin lanjut usia karyawan, tingkat kepuasan kerjanya semakin tinggi. Berbagai alasan yang sering dikemukakan menjelaskan fenomena ini adalah:
a. Bagi karyawan yang lanjut usia semakin sulit memulai karir baru di tempat lain.
b. Sikap yang dewasa dan matang mengenai tujuan hidup, harapan, keinginan dan cita-cita.
c. Gaya hidup yang sudah mapan.
d. Sumber pendapatan yang relatif terjamin.
e. Adanya ikatan batin dan tali persahabatan antara yang bersangkutan dengan rekan kerja dalam organisasi.
5. Tingkat Jabatan
Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam suatu organisasi, pada umumnya akan menyebabkan tingkat kepuasannya cenderung lebih tinggi. Berbagai alasannya antara lain:
a. Penghasilan yang dapat menjamin taraf hidup yang layak.
c. Status sosial yang relatif tinggi di dalam dan luar organisasi. 6. Besar Kecilnya Organisasi
Besar kecilnya organisasi turut mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Artinya, karena dengan besarnya organisasi, para karyawan “terbenam” dalam masa pekerja yang jumlahnya relatif besar sehingga jati diri dan identitasnya menjadi kabur.
2.1.3.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Faktor-faktor itu sendiri dalam peranannya memberikan kepuasan kepada karyawan bergantung pada pribadi masing-masing karyawan. Blau (dalam Panggabean, 2004), menyatakan bahwa kepuasan kerja juga dipengaruhi oleh penilaian prestasi kerja yang berarti bahwa:
1. Kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka terima di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau pemberhentian, dan 2. Kepuasan kerja bukan merupakan konsep yang berdimensi tunggal, melainkan
berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu, namun tidak puas dengan dimensinya yang lain.
Luthan (dalam Hariandja, 2002 : 291) mengungkapkan adanya lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Kelima faktor tersebut antara lain:
1. Gaji, yaitu jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan kerja apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
2. Pekerjaan itu sendiri, yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang apakah memiliki elemen yang memuaskan.
3. Rekan kerja, yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan.
4. Pengawasan, yaitu berhubungan dengan pengawasan/supervisi yang dilakukan atasan atas kinerja karyawan.
5. Promosi, yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
Faktor-faktor yang memberikan kepuasan menurut Blum (dalam Sutrisno, 2012 : 77), adalah:
1. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak, dan harapan.
2. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan pekerja, kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
Pendapat lain juga dikemukakan oleh Brown & Ghiselli (dalam Sutrisno, 2012 : 79), bahwa ada empat faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu: 1. Kedudukan
Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada mereka yang bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat pekerjaanlah yang memengaruhi kepuasan kerja.
2. Pangkat
Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat atau golongan, sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertrntu pada orang yang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan mengubah perilaku dan perasaanya.
3. Jaminan finansial dan sosial
Finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. 4. Mutu pengawasan
Berdasarkan pada pandangan ini, seorang karyawan akan merasa puas dalam kerja apabila tidak terdapat perbedaan atau selisih antara apa yang dikehendaki karyawan, dengan kenyataannya yang mereka rasakan. Andai kata yang dirasakan dan diperoleh lebih besar dari apa yang menurut mereka harus ada, maka terjadi tingkat kepuasan yang makin tinggi. Sebaliknya, apabila kenyataan yang dirasakan lebih rendah dari apa yang menurut mereka harus ada, maka telah terjadi ketidakpuasan karyawan terhadap kerja. Makin besar perbedaannya akan makin besar pula ketidakpuasan karyawan.
2.1.3.4 Upaya Peningkatan Kepuasan Kerja
Untuk meningkatkan kepuasan kerja, perusahaan harus merespons kebutuhan pegawai. Hal ini pada dasarnya telah dilakukan pada berbagai kegiatan manajemen sumber daya manusia, namun demikian masih diperlukan tindakan lain yang dinamakan peningkatan kualitas kehidupan kerja. Hariandja (2002 : 292) menyebutkan bahwa peningkatan kualitas kehidupan kerja adalah sebuah proses yang merespons pada kebutuhan pegawai dengan mengembangkan suatu mekanisme yang memberikan kesempatan secara penuh pada pegawai dalam pengambilan keputusan dan merencanakan kehidupan kerja mereka.
proses keorganisasian untuk menciptakan adanya saling percaya dan saling membantu di antara karyawan.
Selain upaya tersebut, Greenberg dan Baron (dalam Wibowo 2012 : 517) memberikan saran untuk mencegah ketidakpuasan dan meningkatkan kepuasan kerja dengan cara sebagai berikut:
1. Membuat pekerjaan meyenangkan
Orang lebih puas dengan pekerjaan yang mereka senang kerjakan daripada yang membosankan. Meskipun beberapa pekerjaan secara intrinsik membosankan, pekerjaan tersebut masih mungkin meningkatkan tingkat kesenangan ke dalam setiap pekerjaan.
2. Orang dibayar dengan jujur
Orang yang percaya bahwa sistem pengupahan tidak jujur cenderung tidak puas dengan pekerjaannya. Hal ini diperlukan tidak hanya untuk upah gaji dan upah per jam, tetapi juga fringe benefit.
3. Mempertemukan orang dengan pekerjaan yang cocok dengan minatnya
Semakin banyak orang menemukan bahwa mereka dapat memenuhi kepentingannya sambil di tempat keja, semakin puas mereka dengan pekerjaannya. Perusahaan dapat menawarkan counselling individu kepada pekerja sehingga kepentingan pribadi dan profesional dapat diidentifikasi dan disesuaikan.
4. Menghindari kobosanan dan pekerjaan berulang-ulang
two-factor theory, orang jauh lebih puas dengan pekerjaan yang meyakinkan mereka memperoleh sukses secara bebas melakukan kontrol atas bagaimana cara mereka melakukan sesuatu.
2.2 Penelitian Tedahulu 1. Putri Melati Marbun
Putri (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja pada Kantor Distribusi PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten”. Teknik penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan proportional stratified random sampling dimana peneliti dapat mengambil sampel secara acak dan setiap unsur populasi mempunyai kesempatan yang sama untuk bisa dipilih menjadi sampel. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif dan verifikatif. Hasil penelitian ini menunjukkan terdapat pengaruh yang cukup kuat antara penilaian prestasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan di Kantor Distribusi PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.
2. Destynatza Kartika Asih
3. Fatchur Rohman dan Novita Mandayanti
Fatchur dan Novita (2012) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Pemberdayaan Psikologis dan Komitmen Afektif terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Pegawai (Studi pada Dinas Tata Kota dan Pengawasan Bangunan Kota Mataram)”. Metode penelitian yang digunakan adalah metode sensus dengan memberikan kuesioner pada seluruh populasi atau pegawai Dinas Tata Kota Mataram. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa baik pemberdayaan psikologis maupun komitmen afektif sama-sama memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai serta kepuasan kerja pegawai juga memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada Dinas Tata Kota Mataram.
4. Gladys Meigy Sanger
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu No Peneliti Judul Penelitian Teknik Analisis
Data cukup kuat antara penilaian prestasi kerja terhadap kepuasan kerja karyawan di kantor PT PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten. kerja di PT. Greentex Indonesia Utama. Dinas Tata Kota dan Pengawasan
Bangunan Kota Mataram)”
Analisis SEM Pemberdayaan psikologis
maupun komitmen afektif sama-sama memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja pegawai serta kepuasan kerja pegawai juga memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai pada Dinas Tata Kota Mataram. positif dan signifikan antara penilaian prestasi kerja, keterlibatan kerja serta motivasi kerja terhadap kepuasan kerja pegawai di Kejaksaan Tinggi Sulawesi Utara.
2.3 Kerangka Konseptual
tersebut akan terlihat pada sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya.
Banyak faktor yang menyebabkan karyawan merasa puas terhadap pekerjaannya. Faktor-faktor tersebut dapat bersumber dari dalam diri karyawan seperti dorongan, tuntutan, dan harapan karyawan terhadap pekerjaannya maupun berasal dari luar diri karyawan seperti lingkungan, sarana dan prasarana pendukung pekerjaan serta faktor fisik lainnya. Salah faktor yang menyebabkan kepuasan kerja adalah penilaian prestasi. Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan Hasibuan (2007 : 90), bahwa dengan cara penilaian prestasi, hasil kerja karyawan dinilai oleh perusahaan dengan sewajarnya sekaligus kelemahan-kelemahan yang ada dalam diri individu karyawan dapat diketahui sehingga dapat melakukan perbaikan ke arah yang lebih baik. Menurut Simamora (2002 : 415), penilaian prestasi kerja adalah suatu alat yang bermanfaat tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi organisasi kalangan karyawan.
mendapatkan prestasi apabila tujuan tercapai. Pemberdayaan memungkinkan individu membuat keputusan lebih besar dan lebih banyak tanpa harus mengacu pada seseorang yang lebih senior. Dengan adanya pemberdayaan, maka akan meningkatkan kepercayaan diri bagi karyawan dalam melakukan sesuatu, yang pada sebelumnya tidak pernah percaya untuk mungkin dilakukan.
Berdasarkan latar belakang perumusan masalah, dan penjelasan tersebut maka kerangka konseptual dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual
Sumber : Simamora (2002), Wibowo (2007), Hariandja (2002)
2.4 Hipotesis
Berdasarkan perumusan masalah, maka hipotesis dalam penelitian ini adalah : “Penilaian prestasi kerja dan pemberdayaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan di PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan”.
Penilaian Prestasi Kerja (X1)
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah jenis penelitian dengan desain kausal. Menurut Umar (2010 : 10), desain kausal berguna untuk mengkur hubungan-hubungan antarvariabel penelitian atau berguna untuk menganalisa bagaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT, Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan. Waktu penelitian direncanakan dilakukan dari bulan Maret sampai dengan bulan Juni 2014.
3.3 Batasan Operasional
Variabel dalam penelitian ini dibagi menjadi dua yaitu variabel independen dan variabel dependen. Variabel independen adalah tipe variabel yang menjelaskan atau mempengaruhi variabel lain. Variabel dependen adalah tipe variabel yang dijelaskan atau dipengaruhi oleh variabel independen. Batasan operasional dalam penelitian ini adalah:
1. Variabel independen (X), yaitu: a. Penilaian Prestasi Kerja (X1)
b. Pemberdayaan (X2)
3.4 Defenisi Operasional Variabel
Pada penelitian ini variabel-variabel yang dioperasionalkan adalah semua variabel yang termasuk dalam hipotesis yang telah dirumuskan. Untuk memberikan gambaran yang jelas dan memudahkan pelaksanaan penelitian, maka perlu defenisi variabel-variabel yang akan diteliti sebagai berikut:
1. Variabel Independen (X1) : Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim. Penilaian prestasi memiliki beberapa inidkator antara lain:
a. Relevansi (relevance) : kaitan yang jelas antara standar kinerja untuk suatu pekerjaan tertentu dan tujuan organisasi dan kaitan yang jelas antara elemen-elemen kerja yang kritis yang akan dinilai pada formulir penilaian. b. Sensitivitas (sensitivity) : suatu sistem penilaian kinerja mampu
membedakan antara pelaksana yang efektif dengan yang tidak efektif. c. Keandalan (reliability) : penilaian yang saling bersesuaian. Penilaian yang
andal berarti bebas dari kelemahan-kelemahan signifikan serta harus berisi subyektivitas minimal yang menyebabkan distorsi.
d. Kemamputerimaan (acceptability) : dukungan dari semua lapisan yang akan menggunakannya.
2. Variabel Independen (X2) : Pemberdayaan
Pemberdayaan adalah proses di mana pekerja diberi peningkatan sejumlah otonomi dan keleluasaan dalam hubungannya dengan pekerjaan mereka. Pemberdayaan memiliki beberapa indikator antara lain:
a. Meaning : nilai tujuan pekerjaan yang dilihat dari hubungannya pada idealisme atau standar individu.
b. Competence : kepercayaan individu akan kemampuan mereka dalam melakukan aktivitas mereka dengan menggunakan keahlian yang mereka miliki.
c. Self-determination : suatu perasaan memiliki suatu pilihan dalam membuat pilihan dan melakukan suatu pekerjaan.
d. Impact : derajat dimana seseorang dapat mempengaruhi hasil pekerjaan baik strategik, administratif, maupun operasional.
3. Variabel Dependen (Y) : Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja memiliki beberapa inikator antara lain:
a. Gaji : jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan kerja apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil. b. Pekerjaan itu sendiri : isi pekerjaan yang dilakukan seseorang, apakah
memiliki elemen yang memuaskan.
d. Pengawasan : berhubungan dengan pengawasan/supervisi yang dilakukan atasan atas kinerja karyawan.
e. Promosi : kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variabel Defenisi Operasional Variabel Indikator Variabel Skala Pengukuran
Penilaian Prestasi (X1)
suatu sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas individu atau tim.
Situasi dan kondisi dimana pekerja diberi peningkatan sejumlah otonomi dan keleluasaan dalam hubungannya dengan pekerjaan menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka.
Sumber : Simamora (2002), Wibowo (2007), Hariandja (2002)
3.5 Skala Pengukuran Variabel
Tabel 3.2.
Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Sumber : Sugiyono (2008 : 132)
3.6 Populasi dan Sampel
Menurut Sugiyono (2005 : 72), populasi adalah wilayah yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan yang berjumlah 185 orang. Adapun rincian populasi pada penelitian ini sebagai berikut:
Tabel 3.3
Jumlah Fungsi dan Karyawan PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Operation I Medan
No. Fungsi Jumlah
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2005 : 73). Untuk menentukan jumlah sampel dalam penelitian ini, digunakan rumus Slovin sebagai berikut:
n = .
Dimana : n = jumlah sampel N = ukuran populasi
e = taraf kesalahan yaitu 10 % atau 0,1
Populasi (N) berjumlah 185 orang, sehingga jumlah sampel adalah:
n =
,
n = 64,91 dibulatkan menjadi 65 orang.
Adapun teknik penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan teknik proportional stratified random sampling dimana peneliti dapat mengambil sampel secara acak dan unsur populasi mempunyai kesempatan sama untuk bisa dipilih menjadi sampel. Dari jumlah sampel di atas kemudian ditentukan jumlah masing-masing sampel menurut tiap fungsi secara proporsional dengan rumus:
n
i =x n
Dimana : ni = jumlah sampel menurut stratum
n = jumlah sampel seluruhnya
Ni = jumlah populasi menurut stratum
Tabel 3.4
Sumber: PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan, data diolah
3.7 Jenis dan Sumber Data 3.7.1 Data Primer
3.7.2 Data Sekunder
Data sekunder merupakan data yang diperoleh melalui dokumen-dokumen tertulis dengan mempelajari berbagai tulisan dari buku, jurnal dan penelitian terdahulu yang berkaitan dan mendukung penelitian ini.
3.8 Metode Pengumpulan Data 3.8.1 Penelitian Kepustakaan
Metode pengumpulan data ini dilakukan dengan cara mempelajari dan memahami buku-buku yang membahas mengenai variabel-variabel terkait penelitian seperti dari literatur, jurnal-jurnal, dan hasil penelitian yang diperoleh dari berbagai sumber, baik dari perpustakaan dan sumber lain.
3.8.2 Wawancara
Metode pengumpulan data ini dilakukan dengan cara mewawancarai secara langsung pihak yang bersangkutan, yaitu dengan karyawan bagian Human Resource PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan.
3.8.3 Kuesioner
3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas 3.9.1 Uji Validitas
Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Uji validitas ini dilakukan untuk mengukur ketepatan alat ukur melakukan tugas mencapai sasarannya.
1. Jika r hitung > r tabel, maka pertanyaan tersebut valid. 2. Jika r hitung < r tabel, maka pertanyaan tersebut tidak valid.
Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan pada 30 responden di PT. Pertamina (Persero) Marketing Operation Region I Medan. Pengujian validitas diolah dengan menggunakan program SPSS versi 18.0.
Tabel 3.5
Validitas Variabel Penilaian Prestasi Kerja (X1)
Item-Total Statistics
VAR00001 22,7667 6,875 ,738 ,872
VAR00002 22,7333 6,892 ,891 ,859
VAR00003 22,6667 7,195 ,581 ,891
VAR00004 22,5667 6,599 ,710 ,876
VAR00005 22,6333 6,792 ,668 ,881
VAR00006 22,7000 6,769 ,830 ,862
VAR00007 22,5333 7,499 ,497 ,899
Sumber: Hasil Pengolahan SPSS
Tabel 3.5 menunjukkan bahwa seluruh pertanyaan untuk variabel penilaian prestasi kerja valid, karena nilai corrected item total correlaction seluruh pertanyaan bernilai lebih besar atau sama dengan nilai rtabel 0,361 sehingga
