SKRIPSI
PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA RUMAH SAKIT BHAYANGKARA
TK.II MEDAN
OLEH
Yohana Oktryanti S
110503099
PROGRAM STUDI STRATA-1 AKUNTANSI
DEPARTEMEN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS M E D A N
PERSETUJUAN ADMINISTRASI AKADEMIK
NAMA : YOHANA OKTRYANTI S
N I M : 110503099
PROGRAM STUDI : S-1 AKUNTANSI
JUDUL SKRIPSI : PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA, DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP PRESTASI
KERJA PEGAWAI PADA RUMAH SAKIT
BHAYANGKARA TK.II MEDAN
Tanggal………... Ketua Departemen Akuntansi
(Dr. Syafruddin Ginting Sugihen, MAFIS., Ak.)
Tanggal………... Dekan
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS M E D A N
PENANGGUNG JAWAB SKRIPSI
NAMA : YOHANA OKTRYANTI S
N I M : 110503099
PROGRAM STUDI : S-1 AKUNTANSI
JUDUL SKRIPSI : PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, MOTIVASI
KERJA, LINGKUNGAN KERJA, DAN GAYA
KEPEMIMPINAN TERHADAP PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA RUMAH SAKIT BHAYANGKARA TK.II MEDAN
Medan, 2015 Menyetujui
Pembimbing
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS M E D A N
Telah diuji pada Tanggal
PANITIA PENGUJI SKRIPSI
PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan dibawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul ―PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL,
MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA, DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA RUMAH SAKIT BHAYANGKARA TK.II MEDAN‖ adalah benar hasil karya tulis saya sendiri
dan disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban akademik pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
Bagian atau data tertentu yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga, dan/atau saya kutip dari hasil karya orang lain telah mendapat izin, dan/atau dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan ilmiah.
Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dari plagiat dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi dengan peraturan yang berlaku.
Medan, April 2015 Yang membuat Pernyataan
ABSTRAK
PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA RUMAH SAKIT BHAYANGKARA
TK.II MEDAN
Telah dilakukan penelitian mengenai pengaruh kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
Penelitian mulai dilaksanakan sejak Februari hingga Maret 2015. Jenis penelitian yang dilakukan adalah dengan meyebarkan kuesioner kepada 60 orang pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan
Teknik yang digunakan dalam penelitian ini untuk mendapatkan kesimpulan adalah regresi linier berganda. Hal tersebut menjelaskan bahwa variabel kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja pegawai karena nilai signifikansi kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan lebih kecil dari 0,050. Sementara itu, variabel motivasi kerja dan lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja pegawai karena nilai signifikansi kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan lebih besar dari 0,050. Dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan secara signifikan terhadap prestasi kerja Pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan dan tidak terdapat pengaruh motivasi kerja dan lingkungan kerja secara signifikan terhadap prestasi kerja Pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
ABSTRACT
EFFECT OF FINANCIAL COMPENSATIONS, WORK MOTIVATIONS, WORK ENVIRONMENT, AND LEADERSHIP STYLES TO
EMPLOYEE’S PERFORMANCE AT BHAYANGKARA TK.II HOSPITAL MEDAN
Research has been done to found the effect of financial compensations,
work motivations, work environment, and leadership styles on employee’s performance at Bhayangkara Tk.II Hospital Medan.
This research was started on February, 2015. Type of this research
conducted by distributing quesionnaries to 60 employees at Bhayangkara Tk.II
Hospital Medan.
Technique used in the research to get the conclusion is a multiple linear
regression technique. It interpret that the financial compensation and leaderhip’s style have significant effect toward employee’s performance because of the significant value of financial compensation and leadership style is less than 0,050
and the significant value of work environment is more than 0,05. While, work
motivation and work environment haven’t significant effect toward employee’s performance because of the significant value of them is over that 0,050. So, that
can be concluded that there is the effect of financial compensation and leadership
styles significantly toward employee’s performance in Bhayangkara Tk.II Medan Hospital, and there is not the effect of work motivation and work environment
significantly toward employee’s performance in Bhayangkara Tk.II Medan Hospital.
KATA PENGANTAR
Untuk pertama kali, penulis ucapkan puji syukur dan hormat Kemuliaan kepada Tuhan Yesus Kristus, atas berkat pertolongan-Nyalah penulis mampu menyelesaikan skripsi ini dari awal pengerjaan hingga akhir. Sungguh tidak terduga hal-hal indah yang boleh Tuhan Yesus izinkan selama proses pengerjaan skirpsi ini.
Tugas skripsi ini dikerjakan demi memenuhi salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Akuntansi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara. Penulis menyadari bahwa skripsi ini bukanlah tujuan akhir dari belajar karena pendidikan merupakan longlife education.
Terselesaikannya skripsi ini tentunya tak lepas dari dukungan dan bantuan dari berbagai pihak. Karenanya, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Orangtua penulis yang terkasih Alm.AKP. Jonggara Nababan dan Kemianna Br.Manurung,A.md yang senantiasa memberikan doa dan dukungan penuh kepada penulis selama ini. Tidak lupa untuk adik-adik penulis yang penulis sayangi, Gibert Pratama Sebastian Nababan, Siswidya Wiratami Bhayangkari Br.Nababan dan Fico Wicaksono Nababan yang selalu membuat penulis ceria selama proses pengerjaan skripsi ini.
2. Bapak Prof., Dr. Azhar Maksum, M.Ec., Ac., Ak., CA. selaku Dekan Fakulas Ekonomi dan Bisnis Univesitas Sumatera Utara
3. Bapak Dr. Syafruddin Ginting Sugihen, MAFIS., Ak selaku ketua Departemen Akuntansi dan Bapak Hotmal Ja’Far, MM., Ak selaku Sekretaris Departemen Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara
5. Ibu Yeti Meliany Lubis, SE., M.Si., Ak., CA. selaku dosen Pembimbing dan Bapak Drs. Zainal Abidin T. Silangit, Ak. Selaku dosen Pembanding Skripsi penulis.
6. Nanguda penulis KOMPOL. Rivawaty Br.Sitinjak dan Bou Ronnida Br.Nababan, AmK yang sudah memudahkan penulis dan melakukan penelitian.
7. Pria Terkasih penulis, Viktor Luga Hamonangan Harianja yang sudah setia menemani penulis kesana-kemari selama menyelesaikan pendidikan S1 Akuntansi Universitas Sumatera Utara
8. Teman-teman penulis, Margareth Simangunsong, Intan Simangunsong, Lastri Ginting, Artha Tambunan, Debora Panjaitan, Sisil Nadeak, dan Angela Samosir yang sudah sama-sama berjuang untuk menyelesaikan skripsi ini. Kiranya kita segera bekerja dan melasungkan pernihakan dengan pasangan masing-masing.
Kiranya Tuhan Yesus Kristus membalas setiap kebaikan dari semua pihak yang telah membantu penulis selama proses perkuliahan dan pengerjaan skripsi ini.
Akhir kata, semoga penelitian ini bisa berrmanfaat dan menginspirasi banyak pihak. Terima kasih. Tuhan Memberkati.
Medan, April 2015
Penulis
Yohana Oktryanti S
DAFTAR ISI
PERNYATAAN ... i
ABSTRAK ... ii
ABSTRACT ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR TABEL... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 6
1.3 Tujuan dan manfaat Penelitian ... 7
1.3.1 Tujuan Penelitian ... 7
1.3.2 Manfaat Penelitian ... 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori ... 9
2.1.1 Prestasi Kerja ... 9
2.1.2 Kompensasi Finansial ... 13
2.1.3 Motivasi Kerja ... 23
2.1.4 Lingkungan Kerja ... 31
2.2 Penelitian Terdahulu ... 42
2.3 Kerangka Konseptual ... 45
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian ... 46
3.2 Variabel Penelitian dan Defenisi Operasional ... 46
3.2.1 Variabel Penelitian ... 46
3.2.1.1 Variabel Dependen ... 46
3.2.1.2 Variabel Independen ... 47
3.2.2 Defenisi Operasional ... 47
3.3 Populasi dan Sampel ... 49
3.3.1 Populasi ... 49
3.3.2 Sampel ... 50
3.4 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 50
3.4.1 Lokasi Penelitian ... 50
3.4.2 Waktu Penelitian... 51
3.5 Jenis dan Sumber Data ... 51
3.6 Metode Pengumpulan Data ... 52
3.6.1 Teknik Analisis Data ... 52
3.7 Metode Analisis Data ... 53
3.8 Uji Kualitas Data ... 53
3.8.1 Uji Validitas ... 53
3.8.2 Uji Reliabilitas ... 54
3.9.1 Uji Normalitas Data ... 54
3.9.2 Uji Multikolinearitas... 55
3.9.3 Uji Heterokedastisitas ... 55
3.9.4 Analisis Regresi Berganda... 56
3.10 Uji Hipotesis ... 57
3.10.1 Uji t (Regresi Parsial) ... 57
3.10.2 Uji F (Regresi Simultan)... 57
3.10.3 Uji Koefisien Determinasi ... 58
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 59
4.1.1. Sejarah Singkat dan Profil Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan ... 59
4.1.2. Visi, Misi, dan Motto ... 63
4.2 Metode Analisis Deskriptif ... 63
4.2.1 Analisis Deskriptif Responden ... 63
4.2.2 Analisis Deskriptif Variabel ... 65
4.3 Uji Kualitas Data ... 73
4.3.1 Uji Validitas ... 73
4.3.2 Uji Reliabilitas ... 74
4.4 Uji Asumsi Klasik ... 74
4.4.1 Uji Normalitas ... 74
4.4.1 Uji Multikolinearitas... 78
4.5 Hasil Analisis Regresi Linear Berganda ... 81
4.6 Uji Hipotesis ... 85
4.6.1 Uji Signifikansi Parsial (Uji-t) ... 85
4.6.2 Uji Signifikansi Simultan (Uji-F) ... 90
4.6.3 Pengujian Koefisiensi Determinasi (Adjusted R2) ... 93
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan ... 95
5.2 Saran ... 96
DAFTAR PUSTAKA ... 98
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Komponen Program Kompensasi... 18
Gambar 2.2 Garis Lurus dari Filosofi Kompensasi ... 19
Gambar 2.3 Kerangka Konseptual ... 45
Gambar 4.1 Histogram ... 76
Gambar 4.2 Normal P-P Plot Regression Standardized Residual ... 77
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Tabel Penelitian Terdahulu ... 42
Tabel 3.1 Variabel Penelitian dan Defenisi Operasional ... 48
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 64
Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 64
Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan... 64
Tabel 4.4 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X1 ... 65
Tabel 4.5 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X2 ... 67
Tabel 4.6 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X3 ... 68
Tabel 4.7 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel X4 ... 70
Tabel 4.8 Distribusi Penilaian Responden terhadap Variabel Y ... 71
Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas Instrumen ... 73
Tabel 4.10 Hasil Uji Realiabilitas ... 74
Tabel 4.11 Uji Normalitas ... 78
Tabel 4.12 Uji Multikolinearitas ... 79
Tabel 4.13 Analisis Regresi Linear Berganda... 82
Tabel 4.14 Analisis Regresi Linear Berganda... 83
Tabel 4.15 Uji-t ... 86
Tabel 4.16 Uji-F ... 92
Tabel 4.17 Ringkasan Hasil Pengujian Hipotesis ... 92
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 102
Lampiran 2 Data Responden ... 110
Lampiran 3 Hasil Uji Kualitas Data ... 114
Lampiran 4 Output SPSS Uji Asumsi Klasik ... 122
ABSTRAK
PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, MOTIVASI KERJA, LINGKUNGAN KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP PRESTASI KERJA PEGAWAI PADA RUMAH SAKIT BHAYANGKARA
TK.II MEDAN
Telah dilakukan penelitian mengenai pengaruh kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
Penelitian mulai dilaksanakan sejak Februari hingga Maret 2015. Jenis penelitian yang dilakukan adalah dengan meyebarkan kuesioner kepada 60 orang pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan
Teknik yang digunakan dalam penelitian ini untuk mendapatkan kesimpulan adalah regresi linier berganda. Hal tersebut menjelaskan bahwa variabel kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja pegawai karena nilai signifikansi kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan lebih kecil dari 0,050. Sementara itu, variabel motivasi kerja dan lingkungan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja pegawai karena nilai signifikansi kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan lebih besar dari 0,050. Dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh kompensasi finansial dan gaya kepemimpinan secara signifikan terhadap prestasi kerja Pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan dan tidak terdapat pengaruh motivasi kerja dan lingkungan kerja secara signifikan terhadap prestasi kerja Pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
ABSTRACT
EFFECT OF FINANCIAL COMPENSATIONS, WORK MOTIVATIONS, WORK ENVIRONMENT, AND LEADERSHIP STYLES TO
EMPLOYEE’S PERFORMANCE AT BHAYANGKARA TK.II HOSPITAL MEDAN
Research has been done to found the effect of financial compensations,
work motivations, work environment, and leadership styles on employee’s performance at Bhayangkara Tk.II Hospital Medan.
This research was started on February, 2015. Type of this research
conducted by distributing quesionnaries to 60 employees at Bhayangkara Tk.II
Hospital Medan.
Technique used in the research to get the conclusion is a multiple linear
regression technique. It interpret that the financial compensation and leaderhip’s style have significant effect toward employee’s performance because of the significant value of financial compensation and leadership style is less than 0,050
and the significant value of work environment is more than 0,05. While, work
motivation and work environment haven’t significant effect toward employee’s performance because of the significant value of them is over that 0,050. So, that
can be concluded that there is the effect of financial compensation and leadership
styles significantly toward employee’s performance in Bhayangkara Tk.II Medan Hospital, and there is not the effect of work motivation and work environment
significantly toward employee’s performance in Bhayangkara Tk.II Medan Hospital.
BAB I PENDAHULUAN
1.1Latar Belakang Masalah
Seiring dengan kemajuan teknologi dan informasi, lingkungan bisnispun mengalami perubahan. Untuk itu, organisasi dituntut untuk memiliki kekuatan dalam pengelolaan sumber daya, terkhusus sumber daya manusia. Pengelolaan sumber daya manusia tidak terlepas dari hubungan timbal balik yang positif antara karyawan dengan organisasi itu sendiri. Kerap kali, evaluasi terhadap karyawan dilakukan guna menjaga kualitas dan kinerja yang baik dari para karyawan dalam organisasi tersebut. Keadaan ini bukan hanya terdapat pada organisasi swasta yang telah Go Public, tetapi juga pada organisasi pemerintah. Karyawan yang bekerja dalam organisasi pemerintah di nilai kurang produktif dibandingkan dengan karyawan organisasi swasta. Hal ini dapat menjadi faktor pemicu turunnya prestasi kerja karyawan dan kualitas pelayanan publik di mata masyarakat. Padahal organisasi harus memiliki sumber daya manusia yang baik guna mencapai tujuan organisasi pemerintah.
kompleks dalam perusahaan tersebut. Jika kinerja meningkat maka keberhasilan mencapai tujuan perusahaan semakin terbuka lebar, tetapi apabila kinerja menurun maka bisa mengakibatkan kemunduran bagi perusahaan dan perusahaan tidak dapat mempertahankan usahanya. Kinerja karyawan ada kalanya mengalami peningkatan dan ada kalanya mengalami penurunan, bahkan penurunan tersebut dapat mencapai titik yang dapat mengakibatkan institusi pemerintah akan kehilangan pamornya di mata masyarakat. Hal ini perlu diperhatikan dan dipelajari bersama untuk menentukan langkah apa yang harus dilakukan untuk mengantisipasi hal tersebut. Banyak faktor yang memengaruhi kinerja karyawan sehingga perusahaan dituntut untuk memberian perhatian khusus terhadap faktor-faktor tesebut sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
motivasi kerja cukup sulit untuk diselesaikan. Hal ini disebabkan karena motivasi kerja terkait dengan sesuatu yang implisit atau tidak kasat mata (invisible) dan bersifat tidak dapar diukur (intangibles). Sule dkk (2005:236) menjelaskan bahwa perilaku seseorang ditunjukkan oleh motivasinya dimulai ketika seseorang menyadari bahwa dirinya memiliki kebutuhan atau kesenjangan atas kebutuhan tertentu, katakanlah pendapatan yang minim. Maka akibat pendapatan yang minim tersebut, dia mencari jalan keluar untuk memperoleh pendapatan yang lebih baik, maka langkah berikutnya adalah orang tersebut mungkin akan melakukan pencarian kerja alternatif atau bekerja lebih keras sebagai bentuk perilaku guna memenuhi kebutuhan akan pendapatan yang lebih memadai. Hal senada juga diungkapkan Fahmi (2009) dimana dalam meningkatkan motivasi intrinsik seseorang diperlukan peranan pemimpin yang memiliki kemampuan memotivasi yang baik, sehingga dari dorongan tersebut akan muncul gairah kerja yang mampu meningkatkan kinerja karyawan tersebut.
karyawan, hubungan antar sesama karyawan, hubungan pemimpin dengan karyawan, serta tempat ibadah. Lingkungan kerja yang baik dapat mendukung pelaksanaan kerja karyawan sehingga karyawan memiliki orientasi bekerja dan meningkatkan kualitas kinerjanya.
Faktor lain yang dapat menunjang kinerja yang baik dari seorang karyawan adalah gaya kepemimpinan di dalam organisasi tersebut. Sule dkk (2005:255) menyatakan bahwa kepemimpinan dapat diartikan sebagai proses memengaruhi dan mengarahkan para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka. Sebagaimana didefenisikan oleh Stoner dkk (1995), leadership is the process of directing and influencing the task-related activities of group members. Kepemimpinan adalah proses dalam mengarahkan dan memengaruhi para anggota dalam berbagai aktivitas yang harus dilakukan. Lebih jauh lagi, Griffin (2000) membagi pengertian kepemimpinan menjadi 2 konsep yaitu sebagai proses dan atribut. Proses, kepemimpinan difokuskan pada apa yang dilakukan oleh para pemimpin. Atribut, kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin.
oleh perusahaan sebagai balas jasa yang telah dilakukan karyawan untuk perusahaan. Ardana dkk (2012) juga menyatakan bahwa kompensasi finansial merupakan segala sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk uang (finansial) sebagai balas jasa atas kontribusinya kepada perusahaan atau organisasi. Dengan kompensasi finansial yang sesuai tentunya akan memacu karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Kompensasi finansial ini dapat berupa gaji atau upah, bonus, tiket perjalanan liburan, tunjangan istri dan anak, asuransi yang diberikan perusahaan, dan lain-lain. Muljani (2002) memaparkan jika kompensasi yang diberikan perusahaan adil, maka dengan sendirinya karyawan akan termotivasi dalam meningkatkan kinerjanya.
Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan merupakan salah satu instansi pemerintah dalam bidang jasa dan pelayanan kesehatan publik yang dituntut untuk melaksanakan upaya pelayanan kesehatan secara efektif dan efisien. Kondisi pelayanan kesehatan di Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan saat ini belum memenuhi harapan masyarakat. Hal ini ditandai dengan masih adanya keluhan dan kurang antusiasnya masyarakat POLRI yang memanfaatkan fasilitas rumah sakit tersebut, sehingga menimbulkan rendahnya tingkat kepercayaan masyarakat POLRI terhadap pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Ini merupakan indikasi adanya kinerja pegawai yang tidak efektif di rumah sakit tersebut.
pulang kerja lebih awal, kurangnya sarana dan prasarana, poli-poli kesehatan tertentu hanya melayani pasien pada hari-hari tertentu saja, serta kurangnya tenaga medis yang professional.
Riyadi (2011) melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh kompensasi finansial, gaya kepemimpinan, dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada Perusahaan Manufaktur di Jawa Timur. Peneliti menggunakan metode Structural Equation Modeling (SEM) dan metode analisis yang digunakan regresi linear berganda dan model yang digunakan adalah uji asumsi klasik. Hasil penelitian tersebut menunjukan bahwa Kompensasi finansial tidak mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan. Sedangkan gaya kepemimpinan secara signifikan mempengaruhi motivasi kerja maupun kinerja karyawan, dan motivasi kerja secara signifikan mempengaruhi kinerja karyawan.
Berdasarkan uraian dari latar belakang di atas, maka dapat diajukan sebagai sebuah penelitian dalam rangka penyusunan skripsi dengan judul “Pengaruh Kompensasi Finansial, Motivasi Kerja, Lingkungan Kerja dan Gaya Kepemimpinan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Rumah Sakit
Bhayangkara Tk.II Medan”
1.2Perumusan Masalah
1. Apakah kompensasi finansial berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan?
3. Apakah lingkungan kerja berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan?
4. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan?
5. Apakah kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan berpengaruh secara simultan terhadap prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan?
1.3Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui apakah kompensasi finansial berpengaruh terhadap prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan. 2. Untuk mengetahui apakah motivasi kerja berpengaruh terhadap
prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan. 3. Untuk mengetahui apakah lingkungan kerja berpengaruh terhadap
prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan. 4. Untuk mengetahui apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan. 5. Untuk mengetahui apakah kompensasi finansial, motivasi kerja,
1.3.2 Manfaat Penelitian
1. Bagi pihak Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan pertimbangan berkaitan dengan kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja, dan gaya kepemimpinan untuk meningkatkan kinerja pegawai. 2. Bagi pihak Akademisi
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pembelajaran dan pengaplikasian ilmu pengetahuan, khususnya dalam bidang sumber daya manusia.
3. Bagi Peneliti
Sebagai wahana melatih menulis dan berpikir ilmiah khususnya bidang manajemen sumber daya manusia.
4. Bagi pihak lain
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Landasan Teori
2.1.1. Prestasi Kerja
Istilah prestasi kerja sering dikenal sebagai kinerja dan kerap kali diartikan sebagai output dari pekerjaan yang diselesaikan oleh karyawan/pekerja di suatu organisasi sebagai indikasi apakah tujuan, visi, misi, dan tujuan organisasi tersebut telah tercapai. Prestasi kerja yang baik tidak terjadi secara otomatis, melainkan timbul dari feedback penilaian yang baik oleh pihak organisasi, khususnya pihak manajemen. Berhasil atau tidaknya suatu organisasi dapat terlihat dari bagaimana prestasi/kinerja yang dihasilkan oleh para karyawannya. Ini disebabkan karena karyawan merupakan sumber daya yang penting dalam menjalankan aktivitas operasional organisasi. Menurut Wirawan (2009:5), kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Mathis and Jackson (2002:78) memaparkan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan adalah yang memengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output¸ kehadiran di tempat kerja, dan sikap kooperatif.
pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Singkatnya, Mangkuprawira (2004:223) mengatakan bahwa penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang. Apabila hal itu dikerjakan dengan benar, maka karyawan, penyelia, departemen SDM, dan perusahaan akan menguntungkan dengan jaminan bahwa upaya para individu karyawan mampu berkontribusi pada fokus strategik dalam perusahaan. Manfaat dari penilaian kinerja sebagai berikut:
a) Perbaikan kinerja
Umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja. b) Penyesuaian kompensasi
Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah/gaji dan bonus.
c) Keputusan penempatan
Promosi, transfer, dan penurunan jabatan biasaya didasarkan pada kinerja masa lalu dan antisipatif, misalnya dalam bentuk penghargaan.
d) Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
e) Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.
f) Defisiensi proses penempatan staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.
g) Ketidakakuratan informasi
Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal. Hal demikian akan mengarahkan pada ketidakakuratan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan konseling.
h) Kesalahan rancangan pekerjaan
Kinerja buruk mungkin sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. Lewat penilaian dapat di diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut. i) Kesempatan kerja yang sama
Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi.
j) Tantangan-tantangan eksternal
k) Umpan balik pada SDM
Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana sebaiknya fungsi departemen SDM diterapkan.
Apabila dilihat dari tolok ukur penilaiannya, Gomes (1995) menjelaskan bahwa terdapat 3 tipe kriteria yang digunakan untuk penilaian prestasi kerja tersebut antara lain:
1. Penilaian prestasi berdasarkan hasil (Result-Based performance Appraisal/evaluation)
Kriteria ini menjelaskan prestasi kerja berdasarkan pencapaian tujuan organisasi, atau mengukur tiap hasil akhir (end results). Para karyawan akan terfokus pada tujuan dan merasa lebih bertanggungjawab dalam pelaksanaan pencapaian tujuan tersebut. 2. Penilaian prestasi berdasarkan perilaku (Behaviour-Based
performance Appraisal/evaluation)
Kriteria ini mengukur sarana pencapaian sasaran, dan bukan hasil akhir. Karyawan dapat membedakan mana perilaku atau kinerja yang efektif dan yang tidak efektif.
3. Penilaian prestasi berdasarkan penilaian (Result-Based performance Appraisal/evaluation)
pekerjaan, kreatifitas, koorporasi, dapat dipercaya, inisiatif, dan kualitas individu.
Sistem penilaian pada dasarnya membutuhkan standar kinerja guna menjadi tolok ukur yang ideal mengenai seberapa jauh keberhasilan suatu pekerjaan telah tercapai. Agar efektif, standar kinerja perlu disepakati bersama terkait dengan hasil yang ingin dicapai organisasi tersebut. idealnya, hal itu tercantum dalam catatan standar kinerja yang memaparkan penjelasan terkait standar ini sebelum penilaian dilakukan. Ini digunakan agar terciptanya akuntabilitas para karyawan, penyelia, dan manajemen puncak dalam organisasi tersebut. Mathis and Jackson (2002:80) menjabarkan standar kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan dan merupakan bahan perbandingan atau tujuan/target—tergantung dari pendekatan yang di ambil. Standar kinerja/prestasi kerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami menguntungkan baik bagi organisasi maupun karyawan.
2.1.2 Kompensasi Finansial
Kompensasi merupakan pengeluaran bagi perusahaan. Pada umumnya perusahaan memberikan kompensasi kepada para karyawannya guna mendapatkan imbal balik yang positif dari kinerja yang dihasilkan karyawannya. Oleh karena itu, kompensasi dapat diartikan sebagai alat penukar dari prestasi kerja yang hasilkan karyawan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan.
a. Drs Malayu S. P Hasibuan
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas balas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
b. William B. Wether dan Keith Davis
Compensation is what employee receive in exchange of their work.
Whether hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually
designs and administers employee compensation. (Kompensasi adalah apa yang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikan, baik upah per jam ataupun gaji periodik di desain dan dikelola oleh bagian personalia).
c. Edwin B. Flippo
Wages is defined as the adequate and equitable renumeration of personnel
for their constribution to organizational objectives. (Upah didefinisikan sebagai balas jasa yang adil dan layak diberikan kepada para pekerja atas jasa-jasanya dalam mencapai tujuan organisasi).
d. Andrew F. Sikula
A compensation is anything that constitutes or is regarded as an
equivalent or recompense. (Kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen).
e. R. Wayne Mondy
f. Robert L. Malthis dan John H.. Jackson
Kompensasi adalah faktor penting yang memengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lainnya.
Pemberian kompensasi ini biasanya ditujukan untuk kepentingan organisasi/perusahaan, karyawan, masyarakat, dan pemerintah. Pada umumnya, pemberian kompensasi didasarkan pada prinsip adil dan wajar dengan mempertimbangkan hal-hal penting lainnya seperti undang-undang perburuhan. Peterson dan Plowman dalam Hasibuan (2010) mengatakan bahwa orang mau bekerja karena hal-hal berikut:
1. The desire lo live, artinya keinginan untuk hidup merupakan keinginan utama dari setiap orang. Manusia bekerja untuk dapat makan dan melanjutkan hidup.
2. The desire for possession, artinya keinginan untuk memiliki sesuatu merupakan keinginan manusia yang kedua dan ini salah satu sebab mengapa manusia mau bekerja.
3. The desire for power, artinya keinginan akan kekuasaan merupakan keinginan selangkah di atas keinginan untuk memiliki, mendorong orang mau bekerja.
Ada beberapa tujuan perusahaan atau organisasi terkait pemberian kompensasi yang diberikan kepada para karyawannya. Hasibuan (2010) memaparkannya sebagai berikut:
a) Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi, terjalinlah ikatan kerja sama formal antara pemberi kerja dengan para pekerjanya. Karyawan harus mengerjakan tugasnya, sedangkan pemberi kerja wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati.
b) Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
c) Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d) Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
e) Stabilitas Karyawan
f) Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik.
g) Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h) Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku seperti upah minumun, maka intervensi pemerintah dapat dihindari.
Malthis dan Jackson (2002) menjelaskan imbalan balas jasa dapat berbentuk internal dan eksternal. Imbalan Internal antara lain pujian yang didapatkan untuk penyelesaian suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Imbalan eksternal bersifat terukur, memiliki bentuk imbalan moneter maupun non-moneter. Dengan Kompensasi tidak langsung berupa tunjangan untuk karyawan, sedangkan jenis kompensasi bersifat langsung, imbalan moneter diberikan oleh pengusaha berupa:
Gaji pokok : kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan sebagai gaji/upah.
Gambar 2.1 Komponen Program Kompensasi
Sumber: Malthis, Robert L dan John H. Jackson, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1, Salemba Empat, Jakarta.
Terdapat dua filosofi kompensasi yang mendasar, yang dapat dilihat sebagai titik berlawanan dari suatu garis lurus.
a. Orientasi Kelayakan
Filosofi kelayakan dapat dilihat di banyak organisasi yang secara tradisional telah memberikan kenaikan otomatis kepada karyawannya setiap tahun. Biasanya kenaikan gaji merujuk pada kenaikan biaya hidup. b. Orientasi Kinerja
Jika filosofi orientasi kinerja ini diikuti, tidak seorangpun yang dijamin akan mendapatkan kompensasi dengan hanya menambahkan satu tahun
K O M P E N S A S I
A. GAJI POKOK 1. Upah 2. Gaji
B. GAJI VARIABEL 1. Bonus 2. Insentif 3. Kepemilikan
saham
TUNJANGAN
1. Asuransi Kesehatan 2. Liburan Pengganti 3. Dana Pensiun 4. Kompensasi Pekerja
lagi dalam melayani perusahaan. Malahan, gaji dan insentif didasarkan pada perbedaan kinerja di antara seluruh karyawan. Karyawan yang berkinerja baik akan mendapatkan kenaikan kompensasi yang lebih besar.
Gambar 2.2 Garis Lurus dari Filosofi kompensasi
Sumber: Malthis, Robert L dan John H. Jackson, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 1, Salemba Empat, Jakarta.
Menurut Hasibuan (2010) terdapat dua metode kompensasi yaitu: 1. Metode Tunggal
Suatu metode yang dalam penetapan gaji pokok hanya didasarkan atas ijasah terakhir dari pendidikan formal yang dimiliki karyawan. Misalnya pegawai negeri sipil ijasah formal S-1, maka golongannya adalah III-A dan gaji pokoknya adalah gaji pokok III-A.
2. Metode Jamak
Suatu metode yang dalam gaji pokok didasarkan atas beberapa pertimbangan seperti ijasah, sifat pekerjaan, pendidikan informal, bahkan hubungan keluarga
Kelayakan……….………Kinerja
a. Berdasarkan senioritas a. Tidak ada kenaikan untuk lama kerja b. Kenaikan seluruh posisi b. tidak ada kenaikan untuk masa kerja
yang lebih lama untuk yang berkinerja buruk.
c. Skala kenaikan yang dijamin c. Struktur gaji yang disesuaikan dengan pasar.
ikut menentukan besarnya gaji pokok seseorang. Jadi, standar gaji pokok yang pasti tidak ada. Ini terdapat pada perusahaan-perusahaan swasta yang didalamnya masih sering terdapat diskriminasi.
Lebih lanjut lagi, Hasibuan (2010) memaparkan mengenai sistem dan kebijaksanaan kompensasi yaitu:
1. Sistem Kompensasi
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan ada tiga (3) antara lain:
a. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapkan kepada karyawan tetap maupun pekerja harian.
Misalnya, joko pekerja harian, upahnya perhari sebersar Rp70.000,00. Jika bekerja selama 6 hari, maka upahnya sama dengan 6 x Rp70.000,00 = Rp420.000,00. Victor Harianja, SH karyawan tetap gajinya per bulan Rp6.000.000,00. Jadi setiap bulannya Victor menerima gaji sebesar Rp6.000.000,00.
b. Sistem Hasil (output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja seperti per potong, meter, liter, dan kilogram. Misalnya, perusahaan Genting Merah menetapkan upah per genting Rp1.000,00. Jika Ali dapat mengerjakan 500 genting maka kompensasi yang diterimanya = 500 genting x Rp1.000,00= Rp500.000,00.
Kebaikan sistem hasil memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar. Kelemahan sistem hasil adalah kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu akan mendapat balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.
c. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya, penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit, lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
2. Kebijaksanaan Kompensasi
Kebijaksanaan kompensasi, baik besarnya, susunannya, maupunwaktu pembayarannya dapat mendorong gairah kerja dan keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja yang optimal sehingga membantu terwujudnya sasaran perusahaan. Besarnya kompensasi harus ditetapkan berdasarkan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, posisi jabatan, konsistensi eksternal, serta berpedoman kepada keadilan dan undang-undang perburuhan. Dengan kebijaksanaan ini, diharapkan akan terbina kerja sama yang serasi dan memberikan kepuasan bagi semua pihak.
Misalnya, susunan kompensasi ditetapkan untuk kompensasi langsung sebesar 60% dari pendapatan sedangkan kompensasi tidak langsung sebesar 40% dari pendapatannya akan dapat memperbaiki kehadiran karyawan.
3. Waktu Pembayaran Kompensasi
Kompensasi harus dibayarkan tepat pada waktunya, jangan sampai terjadi penundaan, supaya kepercayaan karyawan terhadap bonafiditas perusahaan semakin besar, ketenagan, dan konsentrasi kerja akan lebih baik. Jika pembayaran kompensasi tidak tepat pada waktunya akan mengakibatkan disiplin, moral, gairah kerja karyawan menurun, bahkan turn-over karyawan semakin besar.
Kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada para karyawannya selalu dipengaruhi oleh faktor-faktor yang mendukung. Berikut terdapat 10 hal yang memengaruhi besarnya kompensasi yang diberikan:
a. Penawaran dan penerimaan tenaga kerja b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan c. Serikat buruh atau organisasi karyawan d. Produktivitas kerja karyawan
e. Pemerintah dengan undang-undang dan Keppresnya f. Biaya hidup/cost of living
g. Posisi jabatan karyawan
h. Pendidikan dan pengalaman karyawan i. Kondisi perekonomian nasional j. Jenis dan sifat pekerjaan
Dengan adanya teori-teori pendukung di atas, maka penulis menarik suatu hipotesis dalam penelitian ini yaitu:
H1 : Kompensasi Finansial berpengaruh secara signifikan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
2.1.3 Motivasi Kerja
behave in certain ways. Motivasi dimulai ketika seseorang menyadari bahwa dirinya memiliki kebutuhan atau kesenjangan atas kebutuhan tertentu, katakanlah pendapatan yang minim. Akibat dari pendapatan yang minim tersebut, orang tersebut melakukan tindakan pencarian jalan keluar untuk memperoleh pendapatan yang lebih baik, maka seseorang tersebut berpikir untuk mendapatkan pekerjaan alternatif lainnya, ataupun berkerja lebih giat lagi sebagai upaya mendapatkan penghasilan yang lebih memadai.
Bernard Berelson dan Gary A. Steiner dalam Siswanto (2008:119) mendefenisikan motivasi sebagai all those inner striving conditions variously described as wishes, desires, needs, drives, and the like. Motivasi dapat diartikan sebagai keadaan kejiwaan dan sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan (moves), dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai kebutuhan yang memberi kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan. Secara singkat di satu pihak pasif, motivasi tampak sebagai kebutuhan sekaligus sebagai pendorong yang dapat menggerakkan semua potensi, baik karyawan maupun sumber daya lainnya. Di lain pihak dari segi aktif, motivasi tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan daya dan potensi karyawan agar secara produktif berhasil mencapai tujuan.
yang dianggap menjadi motivator yang lebih kuat dari perilaku. Maslow juga menekankan bahwa makin tinggi tingkat kebutuhan, makin tidak penting individu tersebut untuk mempertahankan hidup (survival) dan makin lama pemenuhannya dapat ditunda. Selanjutnya, Maslow mengajukan bahwa ada lima kelompok kebutuhan, yaitu:
a. Kebutuhan fisiologis (physiological needs) yaitu kebutuhan seseorang akan makanan, minuman, tempat berteduh, seks, dan kebutuhan fisik lainnya.
b. Kebutuhan Keamanan (safety needs) yaitu kebutuhan seseorang akan keamanan dan perlingdungan dari kejahatan fisik dan emosional, serta jaminan bahwa kebutuhan fisik akan terus dipenuhi.
c. Kebutuhan Sosial (social needs) yaitu kebutuhan seseorang akan kasih sayang, rasa memiliki, penerimaan, dan persahabatan.
d. Kebutuhan Penghargaan (esteem needs) yaitu kebutuhan seseorang akan faktor-faktor penghargaan internal, seperti harga diri, otonomi, dam prestasi, seta penghargaan eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian.
e. Kebutuhan Aktualisasi Diri (self-actualization needs) yaitu kebutuhan seseorang akan pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri.
energi, arah, dan ketekunan. Elemen energi adalah ukuran dari intensitas atau dorongan. Usaha tingkat tinggi perlu diarahkan pada cara yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Karyawan harus terus di dorong dalam memberikan usaha yang mencapai tujuan tersebut. Dapat disimpulkan bahwa meningkatkan motivasi kerja karyawan menjadi perhatian penting organisasi dan para penyelia agar terus mencari jalan keluar. Berikut ada 10 hal yang harus di perhatikan para penyelia dan organisasi terkait dengan pemberian motivasi kepada karyawan:
a) Mengakui perbedaan individu
Hampir setiap teori kontemporer mengakui bahwa karyawan tidak identik. Mereka berbeda dalam kebutuhan, sikap, kepribadiaan, dan variabel individu penting lainnya.
b) Mencocokkan orang dengan pekerjaan
Penelitian menunjukkan bahwa motivasi mendapat pengaruh dari pekerjaan yang dilakukan seseorang. Perlu diingat bahwa tidak semua orang termotivasi oleh pekerjaan dengan otonomi, variasi, dan tanggung jawab yang tinggi. c) Gunakan tujuan
d) Pastikan bahwa tujuan itu diyakini dapat dicapai
Para manajer atau penyelia harus memastikan bahwa para karyawan merasa yakin jika usaha yang meningkat dapat menghasilkan pencapaian tujuan kinerja.
e) Imbalan berdasarkan individu
Para manajer atau penyelia harus mengetahui kondisi karyawan guna membedakan imbalan yang akan dikendalikan, seperti gaji, promosi, bonus, tunjangan, pengakuan, otonomi, dan partisipasi.
f) Kaitkan imbalan dengan kinerja/prestasi kerja
Para manajer atau penyelia harus mencari cara untuk meningkatkan visibilitas imbalan, membuat mereka berpotensi untuk lebih termotivasi.
g) Memeriksa sistem untuk keadilan
Perlu ingat bahwa keadilan seseorang merupakan ketidakadilan seorang lainnya, sehingga sistem imbalan yang ideal sebaiknya mempertimbangkan input secara berbeda untuk mendapatkan imbalan yang tepat untuk setiap pekerjaan.
h) Gunakan pengakuan
Akui kekuatan pengakuan. Itu merupakan imbalan karena sebagian besar karyawan menganggapnya berharga.
i) Tujuan perhatian dan kepedulian terhadap karyawan organisasi
j) Jangan abaikan uang (materi).
Peningkatan alokasi gaji berbasis kinerja, bonus bagian pekerjaan, dan insentif lain penting dalam menentukan motivasi karyawan.
Dalam praktiknya, kebanyakan perusahaan mendesain motivasi dari bentuk tradisional ke bentuk yang lebih modern. Perbedaan yang terdapat antara satu perusahaan dengan perusahaan lain biasanya terletak pada selera, budaya organisasi, tekanan, dan sebagainya. Siswanto (2008) memaparkan ada empat (4) bentuk pemotivasian karyawan yaitu:
1. Kompensasi Bentuk Uang
Pemberian kompensasi bentuk uang sebagai motivasi kerja para karyawan memiliki dua pengaruh perilaku. Keanggotaan adalah pengaruh yang paling luas, yaitu memengaruhi karyawan pada semua tingkat pendapatan. Pengaruh kedua adalah negatif, dari sudut pandang perusahaan, dan cenderung terbatas hanya pada karyawan yang pendapatannya tidak lebih dari tingkat standar kehidupan yang layak dan cenderung menganggap kompensasi bentuk uang sebagai tidak seimbang.
2. Pengarahan dan Pengendalian
dan pengukuran hasil kerja. Pengarahan dan pengendalian jelas perlu untuk mendapatkan kinerja yang terpercaya dan terkoordinasi. Dengan demikian, tujuan motivasi kerja para karyawan dapat terwujud.
3. Penetapan Pola Kerja yang Efektif
Pada umumnya, reakasi terhadap kebosanan kerja menimbulkan hambatan yang berarti bagi keluaran produktivitas kerja, karena manajemen menyadari bahwa masalahnya bersumber pada cara pengaturan pekerjaan, mereka menanggapinya dengan berbagai teknik yang efektif dan kurang efektif. Pola kerja yang kurang sesuai dengan tindakan dan komposisi diakui sebagai masalah yang berat. Hal ini bisa menjadi lebih negatif karena karyawan makin lama lebih muda dan berpendidikan lebih tinggi daripada dasawarsa sebelumnya.
4. Kebajikan
Kebajikan dapat didefenisikan sebagai suatu tindakan yang di ambil dengan sengaja oleh manajemen untuk memengaruhi sikap atau perasaan para karyawan. Dengan kata lain, kebajikan adalah usaha untuk membuat karyawan bahagia. Pada perusahaan yang besar, kebajikan mengambil bentuk yang sesuai dengan kelayakan dan kesopanan yang dihadapkan dari manajemen sumber daya manusia (SDM) dalam hubungan mereka dengan karyawan. Sementara itu kegiatan yang lebih formal seperti seremonial dan berwisata cenderung berkurang.
perilaku tertentu. Motivation is the set of forces that cause people to behave in certain ways. Motivasi seseorang dimulai ketika seseorang tersebut menyadari bahwa dirinya memiliki kebutuhan atau kesenjangan atas kebutuhan tertentu, katakanlah pendapatan yang minim. Oleh karena itu, orang tersebut berusaha mencari pekerjaan lain ataupun bekerja lebih keras lagi sebagai bentuk perilaku memenuhi kebutuhan akan pendapatan yang memadai.
Beberapa pendekatan mengenai motivasi yang dikemukan Stoner, Freeman, dan Gilbert, sebagaimana dikutip Sule dan Saefullah (2010), paling tidak ada 3 pendekatan yang telah dikenal dalam dunia manajemen yaitu:
a. Pendekatan Tradisional
Pendekatan ini memandang bahwa pada dasarnya manajer memiliki kinerja yang lebih baik dari pekerja, dan para pekerja hanya akan menunjukkan kinerja yang baik sekiranya diiming-imingi dengan kompensasi berupa uang.
b. Pendekatan Relasi Manusia
c. Pendekatan Sumber Daya Manusia
Menurut pendekatan ini, manajer perlu menyadari bahwa pada dasarnya manusia dapat dikategorikan dalam 2 (dua) karakter yaitu tipe X dan tipe Y. Sumber daya tipe X memiliki kecenderungan sebagai orang yang malas untuk bekerja dan hanya akan bekerja jika dipaksa untuk bekerja. Para manajer harus memaksa dan menyuruh para pekerja tipe X ini agar mau bekerja. Paksaan ini dapat berupa aturan yang ketat, pemberian insentif, dan sebagainya. Sumber daya tipe Y memiliki kecenderungan yang bertolak belakang dengan pekerja tipe X. Pekerja tipe Y cenderung menyukai pekerjaan dan bersifat aktif dalam setiap pekerjaan. Para pekerja tipe Y ini akan sangat berinisiatif, kreatif, dan sangat menyukai berbagai tantangan dalam pekerjaan. Para manajer perlu menciptakan suasana atau iklim kerja yang baik agar setiap pekerja dapat bekembang.
Dengan adanya teori-teori pendukung di atas, maka penulis menarik suatu hipotesis dalam penelitian ini yaitu:
H2 : Motivasi kerja berpengaruh secara signifikan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
2.1.4 Lingkungan Kerja
Pada dasarnya, seseorang akan merasa lebih semangat dalam bekerja dan lebih termotivasi, apabila seseorang tersebut bekerja pada kondisi lingkungan yang sesuai dengan pribadinya. Jelaslah, apabila perusahaan mengharapkan prestasi kerja yang baik pada karyawannya, maka harusnya perusahaan tersebut menciptakan kondisi lingkungan kerja yang baik pula. Iklim kerja membawa pengaruh untuk jangka panjang. Dalam jangka pendek, kerap kali karyawan baru mempertahankan kondisi lingkungan sebagaimana adanya, akan tetapi lambat laun ini akan membawa dampak tersendiri dalam pencapaian kinerja yang dihasilkan karyawan. Tanggung jawab dalam menciptakan iklim dan lingkungan kerja yang baik tidak hanya berlaku bagi para penyelia, tetapi juga para karyawan. Ada dua (2) kelompok lingkungan kerja yaitu lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja nonfisik. Pada peneltian ini, penulis lebih memfokuskan pada lingkungan kerja fisik. Komarudin dalam Analisa (2011) mengatakan lingkungan kerja fisik adalah keseluruhan atau setiap aspek dari gejala fisik dan sosial-kultural yang mengelilingi atau mempengaruhi individu. Menurut Alex S. Nitisemito dalam Taufik (2013) lingkungan kerja fisik adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan, misalnya penerangan, suhu udara, ruang gerak, keamanan, kebersihan, musik dan lain-lain. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi antara lain:
1) Kebersihan
kebersihan lingkungan kerja. Dengan adanya lingkungan yang bersih karyawan akan merasa senang sehingga kinerja karyawan akan meningkat. 2) Penerangan dalan ruang kerja
Di dalam ruangan kerja karyawan dibutuhkan udara yang cukup, dimana dengan adanya pertukaran udara yang cukup, akan menyebabkan kesegaran fisik dari karyawan tersebut. Suhu udara yang terlalu panas akan menurunkan semangat kerja karyawan di dalam melaksanakan pekerjaan.
3) Sirkulasi udara
Di dalam ruangan kerja karyawan dibutuhkan udara yang cukup, dimana dengan adanya pertukaran udara yang cukup, akan menyebabkan kesegaran fisik dari karyawan tersebut. Suhu udara yang terlalu panas akan menurunkan semangat kerja karyawan di dalam melaksanakan pekerjaan.
4) Kebisingan
5) Pewarnaan ruang kerja
Masalah warna dapat berpengaruh terhadap karyawan didalam melaksanakan pekerjaan, akan tetapi banyak perusahaan yang kurang memperhatikan masalah warna. Dengan demikian pengaturan hendaknya memberi manfaat, sehingga dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Pewarnaan pada dinding ruang kerja hendaknya mempergunakan warna yang lembut.
Dengan adanya teori-teori pendukung di atas, maka lahirlah suatu hipotesis berikutnya dalam penelitian ini yaitu:
H3 : Lingkungan Kerja berpengaruh secara signifikan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
2.1.5 Gaya Kepemimpinan
ada implementasi dari pengetahuan akan motif para karyawannya. Pada dasarnya gaya kepemimpinan merupakan implementasi penyelia dari pemahaman akan berbagai motivasi karyawan dalam bekerja. Esensi utama dari kepemimpinan adalah bagaimana para penyelia mengarahkan dan memotivasi para karyawan agar dapat menghasilkan kinerja yang baik untuk operasional perusahaan tersebut. Apabila para menyelia mampu merealisasikan proses pengarahan dan pemotivasian tersebut dengan baik, maka gaya kepemimpinan adalah salah satu hal yang penting diimplementasikan guna peningkatan kinerja karyawan bahkan perusahaan.
Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, kepemimpinan merupakan proses dalam mengarahkan dan memengaruhi para anggota dalam berbagai aktivitas yang harus dilakukan. Pihak yang terkait dalam menjalankan kepemimpinan disebut pemimpin. Pemimpin adalah seseorang yang mampu memengaruhi orang lain dan memiliki otoritas manajerial. Sebagaimana diketahui bahwa terdapat empat fungsi manajemen, dan salah satunya adalah pengarahan. Oleh sebab itulah, para penyelia seharusnya mampu memimpin dan menjadi pemimpin.
Salah satu ilmuwan dan ahli penelitian dalam perilaku yang telah memberikan batasan mengenai kepemimpinan yaitu Ralph M. Stogdill sebagaimana dikutip dalam Siswanto (2008), mengatakan bahwa manajerial leadership as the process of directing and influencing the task related activities of
kelompok. Berdasarkan batasan tersebut, terdapat tiga (3) implikasi yang perlu diperhatikan lebih lanjut antara lain:
1. Kepemimpinan harus melibatkan bawahan
2. Kepemimpinan mencakup distribusi otoritas yang tidak mungkin seimbang di antara manajer dengan bawahan.
3. Di samping secara legal mampu memberikan para bawahan berupa perintah atau pengarahan, manajer juga dapat memengaruhi bawahan dengan berbagai gaya kepemimpinan.
Sebagai konsekuensi dari batasan kepemimpinan tersebut di atas, maka Sule dan Saefullah (2010) membagi dua gaya kepemimpinan pada umumnya yaitu:
a. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan (task-oriented or job style)
Gaya kepemimpinan ini cenderung memberikan fokus pada pekerjaan dan prosedur yang harus dilakukan dalam pekerjaan. Pemimpin yang menganut gaya ini menilai bahwa kepentingan organisasi harus lebih didahulukan dari kepentingan individu.
b. Gaya kepemimpinan yang berorientasi pada pegawai (employee-oriented style)
Untuk lebih mengetahui bagaimana pandangan para peneliti dan ahli dalam mengulas gaya kepemimpinan yang terjadi, berikut beberapa hasil penelitian yang penulis kutip dari beberapa sumber:
1. Teori Sifat (Trait Theories)
Teori ini dicetuskan oleh S.A. Kirkpatrick dan E.A. Locke sebagaimana dikutip dalam Robbins dan Coulter (2009:148), terdapat tujuh sifat/gaya kepemimpinan yaitu:
a. Penggerak (drive)
Pemimpin menunjukkan tingkat usaha yang tinggi, memiliki ekspektasi yang besar dalam keberhasilan, ambisius, energik, tidak kenal lelah, dan inisiatif.
b. Hasrat untuk memimpin (desire to lead)
Pemimpin memiliki hasrat yang kuat untuk memengaruhi dan memimpin orang lain serta bertanggung jawab.
c. Kejujuran dan integritas (honesty and integrity)
Pemimpin membangun hubungan yang terpercaya dengan pengikutnya dengan cara jujur dan tidak berkhianat, serta menjaga konsistensi antara perkataan dan perbuatan.
d. Kepercayaan diri (self confidence)
e. Kecerdasan (intelligence)
Pemimpin harus cukup cerdas agar dapat mengumpulkan, menyatukan, dan menafsirkan banyak informasi, dapat menciptakan visi, memecahkan masalah, dan mengambil keputusan yang baik.
f. Pengetahuan yang relevan mengenai pekerjaan (job-relevant knowledge) Pemimpin yang efektif memiliki pengetahuan tingkat tinggi mengenai perusahaan, industri, dan permasalahan teknis.
g. Extraversion
Pemimpin adalah orang yang energik dan penuh semangat, suka bergaul, tegas, dan jarang sekali berdiam atau menarik diri.
2. Teori Managerial Grid
Teori ini dicetuskan oleh Robert Blake dan Jane Mouton sebagaimana yang penulis kutip dalam Sule dan Saefullah (2010), menjelaskan bahwa terdapat lima gaya kepemimpinan dalam organisasi yaitu:
a. Manajemen yang lemah (Improvished Management)
Gaya kepemimpinan ini memiliki karakteristik yang rendah sekali upaya yang yang dilakukan baik untuk melakukan pekerjaan maupun membangun tim atau relasi sosial.
b. Manajemen Tugas (Authority Compliance)
c. Middle of the Road Management
Gaya kepemimpinan seperti ini cukup seimbang dan cukup baik pada orang-orang maupun pekerjaan. Gaya kepemimpinan seperti ini biasanya merupakan gaya kepemimpinan yang umumnya dimiliki semua orang. d. Country Club Management
Gaya kepemimpinan ini memiliki perhatian yang tinggi pada orang-orang namun rendah terhadap pekerjaan. Pemimpin yang bergaya seperti ini cocok untuk organisasi yang tidak menekankan pada pekerjaan, tetapi lebih membangun relasi.
e. Manajemen Tim (Team Management)
Pada gaya kepemimpinan ini, manajer memiliki perhatian yang tinggi kepada pekerjaan sekaligus orang-orang. Tidak mudah untuk memiliki gaya kepemimpinan ini dan cukup sedikit pemimpin yang menerapkan gaya ini kepada para bawahannya.
3. Teori Kepemimpinan Situasi Hersey dan Blanchard
Paul Helsey dan Ken Blanchard sebagaimana dikutip dalam Robbins dan Coulter (2009) melangkah lebih maju dengan mempertimbangkan tugas dan perilaku lalu menggabungkannya menjadi empat gaya kepemimpinan yaitu: a. Telling (pekerjaan tinggi – relasi rendah)
Pemimpin menentukan peranan karyawan dan mengatur apa, kapan, bagaimana, dan dimana karyawan melaksanakan tugasnya.
b. Selling (pekerjaan tinggi – relasi tinggi)
c. Participating (pekerjaan rendah – relasi tinggi)
Bersama-sama membuat keputusan, dimana pemimpin meiliki peranan sebagai fasilitator dan komunikator.
d. Delegating (pekerjaan rendah – relasi rendah)
Pemimpin kurang memberikan pengarahan dan dukungan. 4. Teori Jalan Tujuan (Path Goal Theory)
Model ini diperkenalkan oleh Martin G. Evans dan Robert J. House sebagaimana dikutip dalam Robbins dan Coulter (2010) yang mengatakan paling tidak ada 4 gaya kepemimpinan berdasarkan jalan tujuan yaitu:
a. Pemimpin Direktif, yaitu pemimpin yang cenderung untuk menentukan langsung apa yang harus dilakukan oleh bawahan dan apa yang diharapkan oleh pemimpin. Pemimpin seperti ini langsung memberikan arah dan panduan, serta memberikan jadwal kerja yang spesifik.
b. Pemimpin Suportif, yaitu pemimpin yang cenderung bersahabat dan mudah diajak berdialog oleh siapapun, memberikan perhatian penuh pada kesejahteraan bawahan, serta memperlakukan anggota secara setara. c. Pemimpin Partisipatif, yaitu pemimpin yang cenderung untuk memberikan
konsultasi kepada bawahan, mengakomodasikan berbagai masukan, serta melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
5. Teori Kepemimpinan Transformatif – Transaksi a. Kepemimpinan Karismatik
Kepemimpinan karismatik dikatakan paling tepat ketika pekerjaan bawahan memiliki tujuan ideologis atau lingkungannya menimbulkan tekanan dan ketidakpastian yang tinggi, atau ketika sebuah perusahaan baru memulai bisnis, ataupun sedang menghadapi suatu krisis. Pemimpin yang karismatik memiliki visi, mampu mengartikulasikan visi tersebut, sensitif terhadap keadaan lingkungan dan kebutuhan karyawan, dan perilaku yang luar biasa.
b. Kepemimpinan Visioner
Kepemimpinan ini mampu menciptakan dan mengartikulasikan visi masa depan yang realistis, dapat dipercaya, dan menarik sehingga dapat memperbaiki situasi saat ini.
c. Kepemimpinan Tim
Dengan adanya teori-teori pendukung di atas, maka lahirlah suatu hipotesis berikutnya dalam penelitian ini yaitu:
H4 : Gaya Kepemimpinan berpengaruh secara signifikan terhadap Prestasi Kerja Pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan.
Secara simultan, maka lahirlah suatu hipotesis terakhir dalam penelitian ini yaitu: H5 : Kompensasi finansial, motivasi kerja, lingkungan kerja dan gaya kepemimpinan berpengaruh secara simultan terhadap prestasi kerja pegawai pada Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan
2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Peneliti Judul Variabel
karyawan, dan
terhadap kinerja karyawan.
2.3 Kerangka Konseptual
Berdasarkan tinjauan landasan teori dan penelitian terdahulu, maka penulis membuat suatu kerangka pemikiran dalam penelitan ini, seperti yang disajikan dalam gambar berikut ini:
H1 H1
H2
H3 H4 H5
H5
Gambar 2.3 Kerangka Konseptual
Prestasi Kerja Pegawai Rumah Sakit Bhayangkara Tk.II Medan
(Y) Motivasi Kerja (X2)
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan penelitian klausal, yaitu penelitian yang bertujuan utama membuktikan hubungan sebab-akibat atau hubungan memengaruhi dan dipengaruhi dari variabel-variabel yang diteliti.
3.2Variabel Penelitian dan Defenisi Operasional 3.2.1 Variabel Penelitian
Erlina (2010) menjelaskan bahwa variabel adalah sesuatu yang dapat membedakan atau mengubah nilai. Nilai dapat berbeda pada waktu yang berbeda untuk obyek atau orang yang sama, atau nilai dapat berbeda dalam waktu yang sama untuk orang atau obyek yang berbeda.
3.2.1.1Variabel Dependen
Variabel ini sering juga disebut dengan variabel terikat atau variabel tidak bebas, dan menjadi perhatian utama dalam sebuah pengamatan atau penelitian. Variabel ini dijelaskan atau dipengaruhi oleh variabel independen. Variabel terikat ini merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya variabel sebab atau variabel bebas. Jadi, variabel dependen adalah konsekuensi dari variabel independen. (Erlina, 2010)
3.2.1.2Variabel Independen
Variabel independen sering juga disebut variabel yang diduga sebagai sebab (presumed cause variable) dari variabel dependen, yaitu variable yang diduga sebagai akibat (presumed effect variable). Variabel independen juga dapat disebut sebagai variabel yang mendahului (antecendent variable) dan variabel dependen sebagai variabel konseksuensi (consequent variable). Variabel ini merupakan variabel yang dapat memengaruhi perubahan dalam variabel dependen, atau yang menyebabkan terjadinya variasi bagi variabel dependen dan mempunyai hubungan positif maupun negatif bagi variabel dependen lainnya.
Dalam penelitian ini terdapat empat (4) variabel independen antara lain: 1. Kompensasi finansial (X1)
2. Motivasi kerja (X2) 3. Lingkungan Kerja (X3) 4. Gaya kepemimpinan (X4)
3.2.2 Defenisi Operasional
Menurut Erlina (2011) pengoperasian konsep (operationalizing the concept) atau biasa disebut dengan konsep secara operasional adalah menjelaskan karakteristik dari obyek ke dalam elemen-elemen yang dapat diobservasikan yang menyebabkan konsep dapat diukur dan dioperasionalkan ke dalam penelitian.
Dengan defenisi operasional, peneliti dapat mengumpulkan, mengukur, atau menghitung informasi melalui logika empiris. Istilah-istilah dalam defenisi operasional harus dapat diuji dan mempunyai rujukan empiris.
Tabel 3.1 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional Variabel diselesaikan oleh karyawan atau pekerja di suatu organisasi sebagai indikasi apakah tujuan, visi, misi, dan tujuan organisasi tersebut telah tercapai
Menurut Gomes (1995): 1. Penilaian prestasi
berdasarkan hasil 2. Penilaian prestasi
berdasarkan perilaku 3. Penilaian prestasi
berdasarkan penilaian
Semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yanh diterima karyawan sebagai imbalan atas balas jasa yang diberikan kepada energi, mendorong kegiatan (moves), dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai kebutuhan yang
memberi kepuasan atau dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankanya.
Menurut Alex S. Nitisemito dalam Taufik (2013):
e. Pewarnaan ruang kerja Gaya
Kepemimpinan (X4)
Implementasi penyelia dari pemahaman akan berbagai motivasi karyawan dalam bekerja Sumber: dari berbagai sumber, olah data penulis, 2014
3.3Populasi dan Sampel 3.3.1 Populasi
