• Tidak ada hasil yang ditemukan

Analisis hubungan persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2017

Membagikan "Analisis hubungan persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang"

Copied!
101
0
0

Teks penuh

(1)

ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PEGAWAI TERHADAP

FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA DENGAN

PENGEMBANGAN KARIR PADA PDAM

KABUPATEN REMBANG

Oleh

WILDAN FAUZIE AHMAD

H24102068

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(2)

ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PEGAWAI TERHADAP

FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA DENGAN

PENGEMBANGAN KARIR PADA PDAM

KABUPATEN REMBANG

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

WILDAN FAUZIE AHMAD

H24102068

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(3)

ABSTRAK

Wildan Fauzie Ahmad. H24102068. Analisis Hubungan Persepsi Pegawai Terhadap Faktor-faktor Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir pada PDAM Kabupaten Rembang. Di bawah bimbingan Muhammad Syamsun dan Hardiana Widyastuti.

Seiring dengan berlakunya peraturan UU No. 22/1999 tentang otonomi daerah, maka daerah dituntut agar mampu meningkatkan kemandiriannya dalam mengelola dan memanfaatkan sumber daya dan potensi daerah yang dimilikinya. Penerapan otonomi daerah di Kabupaten Rembang dimulai pada tahun 2001. Salah satu perusahaan yang mengelola sumber daya dan potensi daerah adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kabupaten Rembang yang berfungsi untuk melayani penyediaan air minum bagi masyarakat. Kinerja perusahaan dalam memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat didukung oleh kinerja pegawainya. Penilaian kinerja pegawai yang dilakukan PDAM berdasarkan pada DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan)

Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja berdasarkan DP3, mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir, menganalisis hubungan persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang. Data yang digunakan dalam penelitian adalah data primer dan data sekunder. Kuesioner diuji dengan menggunakan metode product moment dan alpha cronbach. Pengolahan data kuesioner menggunakan bantuan software Microsoft Excel dan

SPSS 11.5.

Persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja berdasarkan DP3, ternyata pegawai menyatakan sanggup memberikan kesetiaan dalam bekerja sebesar 66,67 persen, memiliki prestasi kerja yang baik sebesar 80 persen, setuju akan pentingnya tanggung jawab sebesar 75 persen, memiliki ketaatan dalam menjalankan perintah dan peraturan kedinasan sebesar 78,12 persen, bersikap jujur dalam bekerja sebesar 80 persen, mampu bekerjasama dengan rekan kerja sebesar 80,62 persen, mampu memberi prakarsa sebesar 67,5 persen, serta mampu membentuk dan mengelola tim kerja sebesar 78,12 persen.

Pelaksanaan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang, dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu hasil penilaian kinerja, pendidikan dan pelatihan, serta masa kerja pegawai minimal 4 tahun.

(4)

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PEGAWAI TERHADAP FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJADENGAN

PENGEMBANGAN KARIR PADA PDAM KABUPATEN REMBANG

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

WILDAN FAUZIE AHMAD

H24102068

Menyetujui, Februari 2007

Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc Hardiana Widyastuti, S.Hut, M.M Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

(5)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Rembang, Jawa Tengah pada tanggal 2 Desember 1984. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Bapak Maqsudi Cholil dan Ibu Badariah. Penulis menempuh pendidikan Taman Kanak-kanak pada TK Rimbani Rembang dan lulus pada tahun 1990. Pada tahun 1996, penulis menyelesaikan pendidikan di SDN Kutoharjo IV Rembang. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 2 Rembang dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMUN 1 Rembang dan lulus pada tahun 2002. Penulis melanjutkan pendidikan ke Institut Pertanian Bogor Pada tahun 2002 dan diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.

(6)

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur, penulis panjatkan kepada Allah Swt, Rob semesta alam yang telah menganugerahkan segala rahmat dan ridho-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Hubungan Persepsi Pegawai Terhadap Faktor-Faktor Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir pada PDAM Kabupaten Rembang.

Penulis menyadari akan besarnya partisipasi dari berbagai pihak yang telah membantu dan mendukung dalam penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc dan Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, M.M selaku dosen pembimbing yang telah memberikan arahan dan bimbingan kepada penulis selama penelitian.

2. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd atas kesediaannya menjadi penguji.

3. Ayahanda Maqsudi Cholil dan Ibunda Badariah, serta adik-adikku Husna Fauzia dan Farid Hakimil Ihsan atas segala kasih sayang, do’a, dukungan dan kesabaran yang diberikan sampai saat ini.

4. Bapak Agus Supriyanto dan Bapak Hepy Hernawan yang telah memberikan izin dan membantu penulis dalam mengakses data-data yang diperlukan dalam penelitian di PDAM Kabupaten Rembang.

5. Aldise Kresna Dewi Tutianvia yang telah memberikan doa, motivasi dan kasih sayangnya.

6. Teman-teman Manajemen 39, khususnya kelompok C-berat: Acep, Anoel, Asep, Aziz, Budi, Hafidz, Joko atas kebersamaannya selama ini.

7. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak.

Bogor, Februari 2007

(7)

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP... iii

KATA PENGANTAR... iv

DAFTAR ISI... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 3

1.4. Manfaat Penelitian ... 3

II. TINJAUAN PUSTAKA... 4

2.1. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia ... 4

2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 4

2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 4

2.1.3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia... 6

2.2. Penilaian kinerja... 6

2.2.1. Pengertian Penilaian kinerja... 6

2.2.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian kinerja ... 7

2.2.3. Faktor-faktor Penilaian kinerja ... 10

2.2.4. Kesalahan dalam Penilaian kinerja ... 12

2.2.5. Metode Penilaian kinerja... 13

2.3. Pengembangan Karir... 17

2.3.1. Perencanaan Pengembangan Karir... 17

2.3.2. Penerapan Pengembangan Karir ... 18

2.3.3. Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir... 19

2.3.4. Hambatan Perencanaan dan Pengembangan Karir. ... 22

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu. ... 23

III. METODOLOGI PENELITIAN... 24

3.1. Kerangka Pemikiran... 24

3.2. Metode Penelitian ... 26

3.2.1. Lokasi dan Waktu. ... 26

3.2.2. Populasi dan Sampel Penelitian. ... 26

(8)

3.2.4. Pengolahan dan Analisis Data. ... 27

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 33

4.1. Gambaran Umum Perusahaan... 33

4.2. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Kuesioner ... 38

4.2.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner... 38

4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner... 38

4.3. Karakteristik Responden ... 38

4.3.1. Usia dan Jenis Kelamin Responden ... 39

4.3.2. Tingkat pendidikan dan Masa Kerja Responden ... 40

4.3.3. Status Responden ... 41

4.3.4. Jumlah Tanggungan dalam Keluarga... 41

4.3.5. Jumlah Orang yang Bekerja dalam Keluarga... 42

4.4. Identifikasi Pelaksanaan Penilaian kinerja... 42

4.4.1. Tujuan Penilaian kinerja ... 42

4.4.2. Unsur-unsur yang Dinilai ... 46

4.4.3. Pejabat Penilai... 47

4.4.4. Tata Cara Penilaian ... 47

4.5. Identifikasi Pelaksanaan Pengembangan Karir Pegawai ... 54

4.5.1. Pendidikan dan Pelatihan ... 54

4.5.2. Mutasi... 55

4.6. Hubungan Persepsi Pegawai Terhadap Faktor DP3 dengan Pengembangan Karir Pegawai ... 56

4.7. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir Pegawai ... 62

KESIMPULAN DAN SARAN ... 65

1. Kesimpulan ... 65

2. Saran... 66

DAFTAR PUSTAKA ... 67

(9)

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Rentang keeratan hubungan nilai r ... 29 2. Karakteristik responden... 39 3. Sebaran responden berdasarkan usia dan jenis kelamin... 40 4. Sebaran responden berdasarkan tingkat pendidikan dan

masa kerja responden ... 40 5. Sebaran responden berdasarkan status pernikahan... 41 6. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga. ... 41 7. Sebaran responden berdasarkan jumlah orang bekerja

dalam keluarga... 42 8. Pangkat dan golongan pegawai PDAM Kabupaten Rembang

menurut peraturan Mendagri No.1 Tahun 1997... 43 9. Sebaran jawaban responden terhadap faktor-faktor Daftar

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan ... 49 10. Uji korelasi variabel faktor-faktor penilaian kinerja dengan

pengembangan karir menurut persepsi pegawai ... 57 11. Uji korelasi faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan

karir menurut persepsi pegawai ... 58 12. Sebaran jawaban responden terhadap penilaian kinerja dan

(10)

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

(11)

ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PEGAWAI TERHADAP

FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA DENGAN

PENGEMBANGAN KARIR PADA PDAM

KABUPATEN REMBANG

Oleh

WILDAN FAUZIE AHMAD

H24102068

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(12)

ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PEGAWAI TERHADAP

FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJA DENGAN

PENGEMBANGAN KARIR PADA PDAM

KABUPATEN REMBANG

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

WILDAN FAUZIE AHMAD

H24102068

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(13)

ABSTRAK

Wildan Fauzie Ahmad. H24102068. Analisis Hubungan Persepsi Pegawai Terhadap Faktor-faktor Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir pada PDAM Kabupaten Rembang. Di bawah bimbingan Muhammad Syamsun dan Hardiana Widyastuti.

Seiring dengan berlakunya peraturan UU No. 22/1999 tentang otonomi daerah, maka daerah dituntut agar mampu meningkatkan kemandiriannya dalam mengelola dan memanfaatkan sumber daya dan potensi daerah yang dimilikinya. Penerapan otonomi daerah di Kabupaten Rembang dimulai pada tahun 2001. Salah satu perusahaan yang mengelola sumber daya dan potensi daerah adalah Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kabupaten Rembang yang berfungsi untuk melayani penyediaan air minum bagi masyarakat. Kinerja perusahaan dalam memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat didukung oleh kinerja pegawainya. Penilaian kinerja pegawai yang dilakukan PDAM berdasarkan pada DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan)

Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja berdasarkan DP3, mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir, menganalisis hubungan persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang. Data yang digunakan dalam penelitian adalah data primer dan data sekunder. Kuesioner diuji dengan menggunakan metode product moment dan alpha cronbach. Pengolahan data kuesioner menggunakan bantuan software Microsoft Excel dan

SPSS 11.5.

Persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja berdasarkan DP3, ternyata pegawai menyatakan sanggup memberikan kesetiaan dalam bekerja sebesar 66,67 persen, memiliki prestasi kerja yang baik sebesar 80 persen, setuju akan pentingnya tanggung jawab sebesar 75 persen, memiliki ketaatan dalam menjalankan perintah dan peraturan kedinasan sebesar 78,12 persen, bersikap jujur dalam bekerja sebesar 80 persen, mampu bekerjasama dengan rekan kerja sebesar 80,62 persen, mampu memberi prakarsa sebesar 67,5 persen, serta mampu membentuk dan mengelola tim kerja sebesar 78,12 persen.

Pelaksanaan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang, dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu hasil penilaian kinerja, pendidikan dan pelatihan, serta masa kerja pegawai minimal 4 tahun.

(14)

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS HUBUNGAN PERSEPSI PEGAWAI TERHADAP FAKTOR-FAKTOR PENILAIAN KINERJADENGAN

PENGEMBANGAN KARIR PADA PDAM KABUPATEN REMBANG

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

WILDAN FAUZIE AHMAD

H24102068

Menyetujui, Februari 2007

Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc Hardiana Widyastuti, S.Hut, M.M Dosen Pembimbing I Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen

(15)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Rembang, Jawa Tengah pada tanggal 2 Desember 1984. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Bapak Maqsudi Cholil dan Ibu Badariah. Penulis menempuh pendidikan Taman Kanak-kanak pada TK Rimbani Rembang dan lulus pada tahun 1990. Pada tahun 1996, penulis menyelesaikan pendidikan di SDN Kutoharjo IV Rembang. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan pada SLTPN 2 Rembang dan lulus pada tahun 1999. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di SMUN 1 Rembang dan lulus pada tahun 2002. Penulis melanjutkan pendidikan ke Institut Pertanian Bogor Pada tahun 2002 dan diterima pada program S1 Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Mahasiswa Institut Pertanian Bogor (USMI IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB.

(16)

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur, penulis panjatkan kepada Allah Swt, Rob semesta alam yang telah menganugerahkan segala rahmat dan ridho-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Hubungan Persepsi Pegawai Terhadap Faktor-Faktor Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir pada PDAM Kabupaten Rembang.

Penulis menyadari akan besarnya partisipasi dari berbagai pihak yang telah membantu dan mendukung dalam penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih kepada :

1. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc dan Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut, M.M selaku dosen pembimbing yang telah memberikan arahan dan bimbingan kepada penulis selama penelitian.

2. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd atas kesediaannya menjadi penguji.

3. Ayahanda Maqsudi Cholil dan Ibunda Badariah, serta adik-adikku Husna Fauzia dan Farid Hakimil Ihsan atas segala kasih sayang, do’a, dukungan dan kesabaran yang diberikan sampai saat ini.

4. Bapak Agus Supriyanto dan Bapak Hepy Hernawan yang telah memberikan izin dan membantu penulis dalam mengakses data-data yang diperlukan dalam penelitian di PDAM Kabupaten Rembang.

5. Aldise Kresna Dewi Tutianvia yang telah memberikan doa, motivasi dan kasih sayangnya.

6. Teman-teman Manajemen 39, khususnya kelompok C-berat: Acep, Anoel, Asep, Aziz, Budi, Hafidz, Joko atas kebersamaannya selama ini.

7. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki banyak kekurangan, karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun, sehingga skripsi ini dapat membawa manfaat bagi semua pihak.

Bogor, Februari 2007

(17)

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP... iii

KATA PENGANTAR... iv

DAFTAR ISI... v

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

I. PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Rumusan Masalah ... 2

1.3. Tujuan Penelitian ... 3

1.4. Manfaat Penelitian ... 3

II. TINJAUAN PUSTAKA... 4

2.1. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia ... 4

2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 4

2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 4

2.1.3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia... 6

2.2. Penilaian kinerja... 6

2.2.1. Pengertian Penilaian kinerja... 6

2.2.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian kinerja ... 7

2.2.3. Faktor-faktor Penilaian kinerja ... 10

2.2.4. Kesalahan dalam Penilaian kinerja ... 12

2.2.5. Metode Penilaian kinerja... 13

2.3. Pengembangan Karir... 17

2.3.1. Perencanaan Pengembangan Karir... 17

2.3.2. Penerapan Pengembangan Karir ... 18

2.3.3. Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir... 19

2.3.4. Hambatan Perencanaan dan Pengembangan Karir. ... 22

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu. ... 23

III. METODOLOGI PENELITIAN... 24

3.1. Kerangka Pemikiran... 24

3.2. Metode Penelitian ... 26

3.2.1. Lokasi dan Waktu. ... 26

3.2.2. Populasi dan Sampel Penelitian. ... 26

(18)

3.2.4. Pengolahan dan Analisis Data. ... 27

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 33

4.1. Gambaran Umum Perusahaan... 33

4.2. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Kuesioner ... 38

4.2.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner... 38

4.2.2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner... 38

4.3. Karakteristik Responden ... 38

4.3.1. Usia dan Jenis Kelamin Responden ... 39

4.3.2. Tingkat pendidikan dan Masa Kerja Responden ... 40

4.3.3. Status Responden ... 41

4.3.4. Jumlah Tanggungan dalam Keluarga... 41

4.3.5. Jumlah Orang yang Bekerja dalam Keluarga... 42

4.4. Identifikasi Pelaksanaan Penilaian kinerja... 42

4.4.1. Tujuan Penilaian kinerja ... 42

4.4.2. Unsur-unsur yang Dinilai ... 46

4.4.3. Pejabat Penilai... 47

4.4.4. Tata Cara Penilaian ... 47

4.5. Identifikasi Pelaksanaan Pengembangan Karir Pegawai ... 54

4.5.1. Pendidikan dan Pelatihan ... 54

4.5.2. Mutasi... 55

4.6. Hubungan Persepsi Pegawai Terhadap Faktor DP3 dengan Pengembangan Karir Pegawai ... 56

4.7. Hubungan Penilaian Kinerja dengan Pengembangan Karir Pegawai ... 62

KESIMPULAN DAN SARAN ... 65

1. Kesimpulan ... 65

2. Saran... 66

DAFTAR PUSTAKA ... 67

(19)

DAFTAR TABEL

No Halaman

1. Rentang keeratan hubungan nilai r ... 29 2. Karakteristik responden... 39 3. Sebaran responden berdasarkan usia dan jenis kelamin... 40 4. Sebaran responden berdasarkan tingkat pendidikan dan

masa kerja responden ... 40 5. Sebaran responden berdasarkan status pernikahan... 41 6. Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga. ... 41 7. Sebaran responden berdasarkan jumlah orang bekerja

dalam keluarga... 42 8. Pangkat dan golongan pegawai PDAM Kabupaten Rembang

menurut peraturan Mendagri No.1 Tahun 1997... 43 9. Sebaran jawaban responden terhadap faktor-faktor Daftar

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan ... 49 10. Uji korelasi variabel faktor-faktor penilaian kinerja dengan

pengembangan karir menurut persepsi pegawai ... 57 11. Uji korelasi faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan

karir menurut persepsi pegawai ... 58 12. Sebaran jawaban responden terhadap penilaian kinerja dan

(20)

DAFTAR GAMBAR

No Halaman

(21)

DAFTAR LAMPIRAN

No Halaman

1. Struktur organisasi PDAM Kabupaten Rembang... 71

2. Daftar pertanyaan wawancara ... 72

3. Kuesioner penelitian setelah validitas ... 73

4. Hasil uji reliabilitas kuesioner ... 77

5. Hasil uji korelasi Rank Spearman faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan karir menurut persepsi pegawai... 78

(22)

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Indonesia telah memasuki era otonomi daerah mulai 1 Januari 2001. Pelaksanaan otonomi daerah ini berdasarkan pada peraturan UU No 22/1999. Dengan adanya otonomi daerah maka akan terjadi desentralisasi, yakni pergeseran aktivitas ekonomi dan pembangunan yang sebelumnya terpusat pada pemerintahan pusat menjadi lebih merata pada pemerintahan daerah. Tujuan dari pelaksanaan otonomi daerah ialah agar daerah mampu meningkatkan kemandiriannya dalam mengelola dan memanfaatkan sumber daya dan potensi daerah yang dimilikinya.

Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Kabupaten Rembang adalah salah satu perusahaan daerah yang dimiliki oleh pemerintah Kabupaten Rembang yang berfungsi untuk mengelola potensi daerah dalam bidang penyediaan air minum bagi masyarakat. Sejalan dengan pelaksanaan otonomi daerah, PDAM Kabupaten Rembang diharapkan untuk dapat memperbaiki kinerjanya agar dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada masyarakat dan memberikan daya guna dan hasil yang sebaik-baiknya untuk menunjang tercapainya kemajuan bagi Kabupaten Rembang.

Sebagai sebuah perusahaan yang berfungsi melayani kebutuhan publik, maka PDAM Kabupaten Rembang harus memperhatikan tingkat kepuasan konsumen terhadap mutu pelayanan PDAM. Agar dapat menjalankan fungsinya tersebut, maka PDAM Kabupaten Rembang harus selalu meningkatkan kinerjanya dengan melibatkan seluruh komponen dalam perusahaan, terutama kinerja dari para pegawai karena pegawai bertindak sebagai perencana dan pelaku aktif dalam setiap aktivitas perusahaan, serta berusaha bersama-sama untuk mencapai tujuan perusahaan.

(23)

Penilaian kinerja sangat penting bagi suatu perusahaan dan karyawannya. Apabila penilaian kinerja dilakukan dengan benar, maka akan memberikan keuntungan bagi perusahaan karena hal itu dapat mengembangkan dan memotivasi para karyawan agar mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik. Informasi yang akurat tentang hasil penilaian kinerja diperlukan untuk meningkatkan kinerja para karyawan karena akan mempermudah perumusan kebijakan lebih lanjut, diantaranya dalam pengambilan keputusan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus, keputusan dalam promosi, transfer dan penurunan jabatan, menentukan kebutuhan pelatihan agar karyawan mampu untuk mengembangkan diri, dan lain-lain.

Manfaat yang diperoleh dari adanya penilaian kinerja bagi karyawan salah satunya adalah untuk pengembangan karir. Dengan adanya pengembangan karir dapat meningkatkan motivasi, produktivitas dan memperbaiki sikap karyawan dalam pekerjaan. Kesempatan pengembangan karir dalam suatu perusahaan memiliki peranan penting bagi kemajuan karyawan, sehingga PDAM Kabupaten Rembang harus mendukung hal tersebut.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut :

1.Bagaimana persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja berdasarkan DP3 pada PDAM Kabupaten Rembang?

2.Bagaimana pelaksanaan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang?

(24)

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah:

1.Mengetahui persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja berdasarkan DP3 pada PDAM Kabupaten Rembang.

2.Mengidentifikasi pelaksanaan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang.

3.Menganalisis hubungan persepsi pegawai terhadap faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan karir pada PDAM Kabupaten Rembang?

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah: 1.Bagi perusahaan

Hasil penelitian ini diharapkan menjadi masukan dan bahan pertimbangan dalam membuat kebijakan dan strategi dalam upaya peningkatan kinerja dan pengembangan karir pegawai.

2.Bagi penulis

(25)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hariandja (2002), manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat.

Arep dan Tanjung (2002), mengemukakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien.

Hasibuan (2001), manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

2.1.2. Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Hasibuan (2001), fungsi-fungsi dari manajemen sumber daya manusia meliputi:

1.Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia (human resources planning) adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.

2.Pengorganisasian

(26)

3.Pengarahan

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerjasama dan bekerja efektif, serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

4.Pengendalian

Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai rencana.

5.Pengadaan

Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk menempatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

6.Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses peningkatan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.

7.Kompensasi

Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. 8.Pengintegrasian

Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. 9.Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan realitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerjasama sampai pensiun.

10. Kedisiplinan

(27)

11. Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan.

2.1.3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan dari manajemen sumber daya manusia menurut Samsudin (2006) adalah sebagai berikut:

1. Tujuan sosial.

Tujuan sosial manajemen sumber daya manusia adalah agar organisasi atau perusahaan bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan masyarakat dengan meminimalkan dampak negatifnya.

2. Tujuan Organisasional.

Tujuan organisasional adalah sasaran formal yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Departemen sumber daya manusia dibentuk untuk membantu para manajer mewujudkan tujuan organisasi.

3. Tujuan Fungsional.

Tujuan fungsional adalah tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen sumberdaya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

4. Tujuan Individual.

Tujuan individual adalah tujuan pribadi dari tiap anggota organisasi atau perusahaan yang hendak dicapai melalui aktivitasnya dalam organisasi.

2.2. Penilaian Kinerja

2.2.1. Pengertian Penilaian Kinerja

(28)

(2002) penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja seseorang. Saydam (2005) mengemukakan bahwa pengertian penilaian kinerja adalah merupakan proses kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan atau unjuk kerja seorang karyawan.

Rosidi (1995) penilaian kinerja adalah suatu proses yang mencoba dan berusaha untuk memformulasikan evaluasi yang menyangkut penilaian kemampuan kerja dari para karyawan dengan cara subyektif dan dengan menggunakan standar kerja yang telah ditentukan. Sastrohadiwiryo (2002) penilaian kinerja adalah kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi pekerjaan yang telah sedang dilakukan, juga untuk mengetahui kemampuan, kecakapan, keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja.

2.2.2. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Ruky (2002), ada sejumlah tujuan yang biasanya dapat dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan dalam penerapan sistem penilaian kinerja antara lain:

a. Meningkatkan prestasi karyawan, baik secara individu maupun kelompok sampai setinggi-tingginya dengan memberikan

kesempatan pada karyawan dan elemen-elemen dalam perusahaan untuk memenuhi aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan perusahaan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai dan meneliti serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu yang ditetapkan.

(29)

c. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi laten karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka tentang prestasi mereka.

d. Membantu perusahaan untuk dapat menyusun program pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna. Pada gilirannya usaha ini akan membantu perusahaan untuk mempunyai pasokan tenaga yang cakap dan terampil yang cukup untuk pengembangan perusahaan di masa depan.

e. Menyediakan alat atau sarana untuk membandingkan prestasi kerja pegawai dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian dari kebijakan dan sistem imbalan yang baik.

f. Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk mengeluarkan perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yang ada kaitannya . Dengan demikian jalur komunikasi atau dialog akan terbuka, sehingga diharapkan sistem penilaian kinerja yang dilakukan akan mengeratkan hubungan antara atasan dengan bawahan.

Menurut Notoadmodjo (2003), manfaat penilaian kinerja dalam organisasi atau perusahaan adalah :

a. Kesempatan kerja yang adil

Dengan adanya sistem penilaian kinerja, umpan balik kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer dan spesialis personal dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki kinerja.

b. Penyesuaian Kompensasi

Penilaian kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang seharusnya menerima peningkatan pembayaran dalam bentuk upah dan bonus.

c. Keputusan Penempatan

(30)

d. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali.

e. Perencanaan dan Pengembangan Karir

Umpan balik kinerja membantu proses pengambilan keputusan tentang karir spesifik karyawan.

f. Defisiensi Proses Penempatan Staf

Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM. g. Ketidakakuratan Informasi

Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan.

h. Kesalahan Rancangan Pekerjaan

Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru, lewat penilaian kinerja dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut.

i. Kesempatan Kerja yang Sama

Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminasi. j. Tantangan-tantangan Eksternal

Adanya masalah eksternal seperti keluarga, finansial, kesehatan atau masalah lainnya. Jika masalah-masalah tersebut tidak diatasi melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu menyediakan bantuannya.

k. Umpan Balik pada SDM

Kinerja yang baik dan buruk diseluruh organisasi mengindikasikan bagaimana baiknya fungsi departemen SDM diterapkan.

2.2.3. Faktor-faktor Penilaian Kinerja.

(31)

a. Kesetiaan

Kesetiaan yang dimaksud adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab.

b. Tanggung Jawab

Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu, serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya.

c. Kerjasama

Kerjasama adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain di dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan, sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.

d. Kepemimpinan

Kemampuan yang dimiliki seorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain/tenaga kerja lain, sehingga dapat dikerahkan secara maksimum untuk melaksanakan tugas pokok.

e. Kehadiran

Kehadiran adalah kedisiplinan seorang karyawan dalam menjalankan tugasnya.

f. Kualitas Kerja

Kualitas kerja yang dimaksud adalah mutu dari hasil yang diperoleh dalam melaksanakan pekerjaan.

g. Kuantitas Kerja

Kuantitas kerja yang dimaksud adalah jumlah atau banyaknya hasil yang diperoleh dalam melaksanakan pekerjaan.

h. Inisiatif

(32)

i. Kepribadian

Kepribadian yang dimaksud adalah sikap, kesopanan, tingkah laku seorang karyawan.

j. Pengetahuan Pekerjaan

Pengetahuan pekerjaan yang dimaksud adalah seberapa paham seorang karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan.

Menurut Handoko (1994), faktor-faktor penilaian kinerja antara lain adalah:

a. Keandalan

Penilai menilai keandalan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya. b. Inisiatif

Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan ide atau gagasan untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.

c. Kehadiran

Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan mengerjakan pekerjaanya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.

d. Sikap

Penilai menilai tingkah laku karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.

e. Kerjasama

Penilai menilai kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya vertikal atau horizontal di dalam maupun diluar pekerjaan, sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.

f. Kualitas

(33)

Menurut Manulang (1994), faktor-faktor penilaian kinerja antara lain adalah:

a. Kuantitas

Kuantitas adalah banyaknya hasil yang dapat dikerjakan oleh karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.

b. Kualitas

Kualitas adalah mutu yang diperoleh karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.

c. Inisiatif

Inisiatif adalah kemampuan seorang karyawan dalam mengembangkan ide atau gagasan.

d. Loyalitas

Loyalitas adalah kesetiaan seorang karyawan kepada pekerjaannya. e. Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi, memimpin dan memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.

f. Kerjasama

Kerjasama adalah kemampuan karyawan dalam bekerjasama dengan karyawan lain, baik secara vertikal maupun horizontal. 2.2.4. Kesalahan dalam Penilaian Kinerja

Menurut Simamora (1997), terdapat masalah-masalah dalam penilaian kinerja yaitu:

1. Bias Penyelia

Kesalahan paling lazim yang ada dalam setiap metode penilaian adalah kesadaran atau ketidaksadaran bias kepenyeliaan (supervisory bias).

2. Hallo effect

(34)

3. Central Tendency

Permasalahan yang ditimbulkan oleh central tendency adalah membuat penilaian kinerja hampir tidak mungkin mengidentifikasi karyawan yang sangat efektif yang merupakan calon untuk promosi disatu pihak ataupun permasalahan karyawan yang membutuhkan konseling dan pelatihan di pihak lain.

4. Leniency

Bias kemurahan hati (leniency) tidak dikehendaki karena hasilnya para karyawan bakal terlihat lebih kompeten dari kenyataan yang sesungguhnya.

5. Srictness

Kadang-kadang penyelia secara konsisten memberikan nilai-nilai yang rendah meskipun beberapa karyawan mungkin telah mencapai tingkat kinerja rata-rata atau di atas rata-rata.

6. Recency

Penilaian kinerja karyawan yang ideal didasarkan pada observasi yang sistematik dari kinerja karyawan sepanjang seluruh periode penilaian.

7. Pengaruh-pengaruh organisasional

Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir data penilaian pada saat mereka menilai bawahan-bawahan mereka.

8. Standar-standar Evaluasi

Masalah-masalah dengan standar evaluasi muncul karena perbedaan-perbedaan konseptual dalam makna kata-kata yang dipakai untuk mengevaluasi karyawan.

2.2.5. Metode Penilaian Kinerja

Metode atau teknik penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan (Mangkuprawira, 2002).

1. Metode Berorientasi Masa Lalu

(35)

hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja yang tidak dapat diubah. Berikut diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini.

a. Skala Penilaian

Penilaian kinerja ini syarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian banyak didasarkan pada pendapat penilai dan pada banyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan.

b. Daftar Periksa

Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada setiap hal (item) yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut.

c. Metode Pilihan yang dibuat

Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung unsur-unsur positif dan negatif. d. Metode Kejadian Kritis

Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat pernyataan-pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk terkait dengan kinerja pekerjaan. Biasanya pernyataan tentang kejadian kritis tersebut dicatat oleh para penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan. Kejadian yang dicatat termasuk penjelasan singkat tentang apa yang telah dan kapan itu terjadi. e. Metode Catatan Prestasi

(36)

aspek-aspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan dan kegiatan-kegiatan lainnya yang terkait dengan profesional.

f. Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan.

2. Metode Berorientasi Masa Depan

Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan.

a. Penilaian Diri

Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah untuk pengembangan diri yang jauh.

b. Pengelolaan Berdasarkan Tujuan

Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manager.

c. Penilaian Psikologis

Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli fisiologi industri, baik sebagai pekerja penuh atau paruh waktu (menurut kebutuhan). Apabila psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai individu masa depan dan bukan kinerja individu masa lalu. Penilaian biasanya mengandung wawancara mendalam, test psikologi, diskusi dengan penyelia dan telaah ulang dari evaluasi yang lainnya.

d. Pusat-pusat Penilaian

(37)

biasanya digunakan untuk para manajer yang tampil dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab.

Handoko (1991), berpendapat secara garis besar metode penilaian kinerja dapat dibagi atas dua metode yaitu :

1. Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu. a. Skala Penilaian (Rating Scale)

Menggunakan skala lapangan untuk menunjukan penilaian kinerja karyawan yaitu variabel-variabel yang mencakup sifat atau hasil kerja dan hubungannya dengan jabatan tertentu atau hubungan kerja, misalnya pengetahuan tentang tanggung jawab dan kualitas kerja

b. Metode Peristiwa Kritis

Metode peristiwa kritis adalah metode penilaian yang berdasarkan catatan penilaian yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pasangan kerja.

c. Metode Daftar Periksa (Chek List)

Metode daftar periksa yaitu mencantumkan beberapa faktor yang dinilai berkaitan dengan karyawan, seperti kualitas pekerjaan, pengawasan yang diperlukan dan kehadiran. Metode ini dapat memberikan gambaran yang akurat, bila daftar penilaian berisi pertanyaan atau pernyataan yang memadai. d. Metode tes dan observasi

Bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian kerja dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan ketrampilan yang mungkin tertulis atau peragaan ketrampilan dan tes tersebut harus terpercaya dan valid.

e. Metode Penilaian Lapangan

(38)

kerja. Pihak personalia menyampaikan informasi khusus dari atasan langsung tentang penilaian kerja karyawan.

2. Metode Penilaian yang Berorientasi Masa Depan a. Penilaian Diri Sendiri (self appraisal)

Metode ini bertujuan untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya maka perilaku defensif tidak terjadi sehingga upaya perbaikan diri dapat dilaksanakan.

b. Penilaian Psikologis (psychological appraisal)

Metode ini dilakukan dengan cara wawancara tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung dan review evaluasi-evaluasi lainnya.

c. Pendekatan Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO)

Metode ini mengharuskan setiap karyawan dan penyelia secara bersama-sama menetapkan tujuan dan sasaran pelaksanaan kerja waktu yang akan datang. Menurut Drucker dalam Nasution (2000), ada tiga dasar pokok pedoman dalam melaksanakan

Management by Objective (MBO), yaitu :

• Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaran

jika dicapai akan memberikan sumbangan kepada tujuan secara keseluruhan.

• Atasan dan bawahan bersama-sama menetapkan sasaran yang

mungkin atau dapat dicapai para bawahan.

• Atasan dan bawahan saling bertemu pada waktu selanjutnya untuk mengevaluasi kemajuan mencapai sasaran yang telah disepakati sebelumnya.

2.3. Pengembangan Karir

2.3.1. Perencanaan Pengembangan Karir

(39)

perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya.

Pengembangan karir adalah suatu rangkaian posisi atau jabatan yang ditempati sesorang selama masa kehidupan tertentu (Samsudin, 2006).

Menurut Siagian (2003), usaha-usaha yang dilakukan bagian sumber daya manusia untuk melaksanakan pengembangan karir diantaranya adalah :

1. Menyusun perencanaan karir dengan melihat perusahaan secara keseluruhan.

2. Menyebarluaskan informasi tentang pola karir yang dipakai dalam perusahaan.

3. Menghimpun data dari berbagai sumber tentang ikhwal karyawan untuk pengembangan karir.

4. Melakukan pelatihan khusus pada karyawan yang disiapkan untuk kepentingan pengembangan karir.

5. Melakukan telaah cara-cara yang tepat untuk digunakan dalam pengembangan karir.

2.3.2 Penerapan Pengembangan Karir

Menurut Siagian (1999) ada lima hal yang diharapkan karyawan terhadap penerapan pengembangan karir, yaitu :

1. Adanya pelaksanaan yang adil dan benar

Maksudnya adalah adanya pola yang jelas yang dijadikan pegangan dalam memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk berkarir tanpa membedakan satu sama lain.

2. Adanya kepedulian para atasan langsung

(40)

3. Disebarluaskannya informasi tentang kesempatan promosi

Informasi tentang perkembangan perusahaan dapat mendorong karyawan untuk menentukan langkah-langkah pengembangan tersebut, meningkatnya prestasi kerja dan berusaha memenuhi kriteria yang ditentukan untuk dapat lolos dalam kesempatan pengembangan karir. Dan sebaliknya jika informasi tersebut tidak sampai pada karyawan, maka mereka akan menjadi buta tentang perkembangan perusahaan dan tidak dapat menentukan sebenarnya yang dituntut perusahaan dan peluang pengembangan karir tersebut.

4. Dilakukannya pengembangan minat untuk dipromosikan

Merupakan tugas kewajiban atasan karyawan yang bersangkutan, baik minat dan semangat kerja maupun minat yang menimbulkan gairah kerja, sehingga mereka turut berlomba dalam kesempatan pengembangan karir yang akan datang.

5. Adanya perasaan puas dalam pengembangan karir

Rasa puas yang dirasakan setiap orang berbeda sesuai dengan tingkat kebutuhan dan keinginan yang bersangkutan. Setiap karyawan harus dapat mengukur tingkat kepuasannya dalam bekerja, sebab tingkat kepuasan yang tinggi harus pula diikuti oleh kemampuan dan ketrampilan kerja yang lebih tinggi.

2.3.3. Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir

Manfaat perencanaan karir menurut Samsudin (2006), adalah sebagai berikut:

1.Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan.

Ini berarti bahwa perencanaan karir dapat membantu mengembangkan suplai karyawan internal, terutama karyawan yang potensial.

2.Menurunkan perputaran karyawan (turnover).

(41)

3.Mengungkap potensi karyawan.

Adanya perencanaan karir yang jelas akan mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok menggali kemampuan potensial masing-masing untuk mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan.

4.Mendorong pertumbuhan.

Perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja karyawan dapat dipelihara.

5.Mengurangi penimbunan.

Ini berarti perencanaan karir akan dapat mengangkat kembali para karyawan yang tidak berkualifikasi untuk maju sehingga tidak tertimbun tanpa harapan.

6.Memuaskan kebutuhan karyawan.

Dengan adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berati pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu karyawan. Hal inilah yang akan dapat memuaskan karyawan, yang pada dasarnya merupakan kebutuhan organisasi juga.

7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

Perencanaan karir dapat membantu para karyawan agar siap untuk menduduki jabatan-jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan mebantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah ditetapkan.

Perencanaan karir yang matang sangat bermanfaat tidak hanya bagi karyawan yang bersangkutan tetapi juga bagi perusahaan (Hidayat, 2004). Beberapa manfaat tersebut diantaranya:

a. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi

(42)

e. Mempermudah pemanfaatan potensi karyawan f. Mempermudah meningkatkan motivasi kerja g.Mempermudah proses promosi karyawan h.Mempermudah meningkatkan kepuasan kerja i. Mengurangi turnover dan meningkatkan loyalitas

Menurut Arep dan Tanjung (2002), pengembangan karir memiliki beberapa manfaat yaitu sebagai berikut:

1. Mendorong para karyawan untuk mengembangkan diri dan kemampuannya.

2. Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap perusahaan. 3. Mencegah terjadinya keresahan di kalangan karyawan yang selama

ini kurang diperhatikan.

4. Mengurangi karyawan yang meninggalkan perusahaan.

5. Mengisi lowongan yang tesedia, akibat adanya karyawan yang mutasi atau promosi.

6. Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan dan keterampilan karyawan, sesuai dengan potensi yang bersangkutan. Selanjutnya Strauss dan Sayles (1991) mengemukakan, bahwa jalan karir yang direncanakan dengan baik banyak kepentingannya bagi suatu organisasi antara lain:

1. Jalan karir menciptakan tantangan lebih besar, pertumbuhan karyawan dan belajar dalam pekerjaan. Ia memberikan kepada masing-masing karyawan suatu peluang untuk berkembang dalam potensinya secara penuh.

2. Jalan karir yang terus menerus melengkapi karyawan yang cakap dari organisasi.

3. Sebagai suatu sumber penting untuk motivasi karyawan, kenaikan pangkat adalah salah satu ganjaran yang paling kelihatan untuk prestasi yang baik.

(43)

lebih lanjut, ramalan sulit dibuat atas dasar wawancara dan ujian saja.

5. Program kenaikan pangkat memberikan cara yang terbaik untuk kebanyakan organisasi guna memenuhi tujuan kenaikan yang disetujuinya.

2.3.4. Hambatan Perencanaan dan Pengembangan Karir

Siagian (1999), mengemukakan tiga alasan bahwa tidak semua organisasi terlibat aktif dalam perencanaan karir para pekerjaanya yaitu disebabkan oleh:

a. Sukar menyusun suatu rencana karir bagi para pegawai untuk jangkauan waktu yang jauh ke depan.

b. Diperlukan biaya yang besar untuk menyelenggarakan berbagai jenis program pelatihan dan pengembangan bagi semua pegawai yang akan mengalami promosi.

c. Perencanaan karir dipandang sebagai urusan dan kepentingan para pegawai sendiri dan bagian pengelola sumberdaya manusia hanya berkewajiban untuk membantu para pegawai.

Menurut Arep dan Tanjung (2002), faktor-faktor penghambat pengembangan karir antara lain:

a. Kekurangan biaya, sebab pengembangan karir menghendaki pendanaan yang besar, yang bisa menjadi tambahan beban biaya bagi perusahaan.

b. Kesukaran untuk menyusun pola pikir yang tepat, sebab belum jelas arah pengembangan karir.

c. Kemampuan bagian SDM yang masih terbatas dalam menafsirkan hakikat pengembangan karir.

(44)

2.4. Hasil Penelitian Terdahulu

Sari (2004), dari hasil penelitiannya menyatakan bahwa berdasarkan uji statistik yang telah dilakukan, terdapat hubungan yang kuat antara variabel penilaian prestasi kerja dengan pola karir (jenjang karir, promosi karyawan dan pengembangan karir) dengan nilai korelasi yang mencapai lebih dari 0.3. Selain itu ditemukan juga bahwa penilaian kinerja memiliki hubungan yang lemah terhadap peluang karyawan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi karena nilai korelasinya mencapai kurang dari 0.3.

Dengan adanya nilai korelasi spearman yang relatif rendah tersebut menyebabkan analisis untuk mengetahui hubungan antara penilaian kinerja dengan pola karir tidak dapat dilakukan lebih lanjut. Hal ini disebabkan karena responden tidak konsisten dalam memberikan jawaban dalam pengisian kuesioner sehingga sulit untuk mengamati keadaan yang sebenarnya terjadi.

(45)

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

PDAM Kabupaten Rembang membutuhkan sumber daya manusia yang berkualitas untuk dapat mencapai tujuannya. Sebagai aset paling penting yang terdapat pada perusahaan, maka pegawai dituntut untuk dapat meningkatkan kinerjanya. Divisi sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan bertanggung jawab untuk mengadakan pengelolaan sumber daya manusia dengan baik.

Salah satu wujud pengelolaan sumber daya manusia ialah melalui penilaian kinerja pegawai. Penilaian kinerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap individu pegawai. Penilaian kinerja dilakukan untuk mengukur sejauh mana kualitas kerja pegawai, dengan menetapkan faktor-faktor penilaian kinerja. Penilaian kinerja pegawai yang dilakukan oleh PDAM Kabupaten Rembang berdasarkan pada DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan). Faktor-faktor penilaian kinerja yang ada pada DP3 yaitu kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, dan kepemimpinan.

(46)
[image:46.612.131.532.64.624.2]

Gambar 1. Kerangka Pemikiran

Keterangan :

= Batasan penelitian

Visi, Misi, dan Tujuan PDAM Kabupaten Rembang

Departemen SDM

Pengembangan Karir Pegawai

Pegawai yang Berprestasi

Saran dan Perbaikan

Penilaian kinerja

Faktor-faktor Penilaian Kinerja Berdasarkan DP3:

Kesetiaan, Prestasi Kerja, Tanggung Jawab, Ketaatan, Kejujuran, Kerjasama,

Prakarsa, Kepemimpinan

Pegawai yang Tidak Berprestasi

Umpan Balik Pegawai

(47)

3.2. Metode Penelitian 3.2.1. Lokasi dan Waktu

Penelitian ini dilaksanakan di PDAM Kabupaten Rembang yang berlokasi di Jalan Rembang-Blora Km 3 Rembang. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan sengaja dan kesempatan yang diberikan perusahaan kepada penulis untuk melakukan penelitian di lokasi tersebut. Penelitian ini dilakukan pada bulan Juni sampai Juli 2006. 3.2.2. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dari penelitian ini adalah seluruh pegawai PDAM Kabupaten Rembang yang berjumlah 50 orang. Teknik pengambilan sampel menggunakan metode purposive sampling. Penentuan jumlah anggota sampel dihitung dengan rumus Slovin (Umar, 2005) yaitu:

2

1

Ne

N

n

+

=

...(1)

Dimana :

n = Jumlah sampel N = Populasi

e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan pengambilan kesalahan sampel atau diinginkan (α = 5%). Berdasarkan perhitungan dengan rumus Slovin diperoleh sampel sebanyak 44 responden dengan tingkat kritis atau kesalahan 5 %. Namun, dengan metode purposive sampling sebagai teknik pengambilan sampel maka pegawai yang dapat menjadi anggota sampel adalah pegawai tetap, karena pegawai tetap telah memiliki jenjang karir yang jelas. Sehingga jumlah responden penelitian hanya 40 orang, yaitu seluruh pegawai tetap PDAM Kabupaten Rembang. 3.2.3. Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan yaitu berupa: 1. Wawancara Langsung

(48)

yang diperoleh lebih meyakinkan, memberikan keleluasaan yang lebih besar dalam mengajukan pertanyaan. Wawancara dilakukan dengan kepala seksi administrasi umum.

2. Kuesioner (jenis tertutup)

Kuesioner yang diberikan kepada responden berisi pertanyaan mengenai faktor-faktor penilaian kinerja dan pengembangan karir. Pertanyaan berjumlah 44. Cara penilaian terhadap hasil jawaban kuesioner dengan menggunakan skala Likert, karena skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan yaitu :

Bobot nilai = 5 Ö Sangat setuju Bobot nilai = 4 Ö Setuju

Bobot nilai = 3 Ö Kurang setuju Bobot nilai = 2 Ö Tidak setuju

Bobot nilai = 1 Ö Sangat tidak setuju 3. Studi pustaka

Diperlukan untuk mencari referensi dan literatur yang berkaitan dengan kegiatan yang dilakukan sebagai data pelengkap dan pembanding dari data yang ada.

3.2.4. Pengolahan dan Analisis Data

Analisis data merupakan analisis deskriptif dan kuantitatif. Data yang diperoleh kemudian ditabulasikan dan diolah secara sistematis untuk merumuskan suatu metode optimal dalam penilaian kinerja dan pengembangan karir pada perusahaan yang tepat.

Adapun tahapan kerja pengolahan data dari kuesioner untuk menganalisis hubungan faktor-faktor penilaian kinerja dengan pengembangan karir pegawai adalah:

(49)

)

1

(

6

1

2 2

=

n

n

d

r

s i

2 2 2 2 2 . 2 6

+

= y x d y x

rs i

2. Memindahkan data dari lembaran kuesioner ke lembar tabulasi dan menghitung nilai total dari masing-masing variabel dengan program SPSS 11.5.

Jawaban yang telah diberikan bobot, kemudian dijumlahkan untuk setiap responden guna dijadikan skor penilaian terhadap variabel-variabel yang diteliti. Adapun skor diperoleh dari hasil perkalian antara bobot (skala Likert) dengan persentase jawaban responden.

Uji Korelasi Spearman

Rumus koefisien korelasi Rank Spearman :

...(2)

Dimana : rs = koefisien korelasi Rank Spearman

2 i

d = selisih antara rank bagi X dan Y n = banyaknya pasangan data

Bila banyak terdapat angka bernilai sama, maka rumus yang digunakan adalah:

...(3)

Dimana :

x =nnTx

12 3 2

………...(4)

= − − Ty

n n y 12 3 2 ...(5) 12 3 x x x t t T = −

………...(6)

12 3 y y y t t T = −

………...(7)

Keterangan :

T = Faktor koreksi.

x

(50)

y

t = Banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama. Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya :

r = +1 Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif).

r = -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif).

r = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan. Kalau r antara 0 sampai 1, maka kedua variabel berkorelasi dengan keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan hubungan semakin tinggi. Berdasarkan Umar (2003), ketentuan koefisien korelasi sebagai berikut:

Tabel 1. Rentang keeratan hubungan nilai r Interval Koefisien Keeratan Hubungan

0,00 < r < 0,20 Sangat rendah

0,20 ≤ r < 0,40 Rendah 0,40 ≤ r < 0,60 Sedang 0,60 ≤ r < 0,80 Kuat 0,80 ≤ r < 1,00 Sangat kuat

Perumusan Hipotesis :

Ho : Tidak ada hubungan antara penilaian kinerja dan pengembangan karir pegawai.

H1: Ada hubungan positif antara penilaian kinerja dan pengembangan karir pegawai.

Dimana : H0 = Hipotesis observasi H1 = Hipotesis alternatif t tabel Æα = 0,05

Untuk menguji hubungan hipotesis nol (Ho) kriterianya adalah :

Tolak Ho : jika nilai peluang < tingkat signifikansi

Tolak H1 : jika nilai peluang > tingkat signifikansi

(51)

(

) (

)

(

)

{

}

∑ ∑

{

( )

}

− =

2 2

2 2

Y Y

N X X

N

Y X XY

N r

1. Uji Validitas

Menurut Umar (2003) uji validitas menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu mengukur hal yang akan diukur. Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah sebagai berikut :

a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur dengan cara:

1) Mencari definisi dan rumusan konsep dari literatur, jika sekiranya sudah ada rumusan yang cukup operasional, maka rumusan tersebut dapat langsung dipakai. Tetapi bila rumusan tersebut belum operasional, maka peneliti harus merumuskan seoperasional mungkin.

2) Jika dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep yang akan diukur, peneliti harus mendiskusikannya dengan para ahli lain. Pendapat para ahli ini kemudian disarikan ke dalam rumusan yang operasional.

3) Menanyakan langsung kepada calon responden penelitian mengenai aspek-aspek konsep yang akan diukur. Dari jawaban yang diperoleh, peneliti membuat kerangka konsep dan menyusun pertanyaan yang operasional.

b. Melakukan uji coba skala pengukur pada sejumlah responden. Jumlah responden untuk uji coba adalah 30 orang, karena distribusi skor atau nilai akan lebih mendekati kurva normal. c. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.

d. Menghitungkan korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor tiap-tiap pertanyaan dengan menggunakan rumus teknik korelasi “product moment”. Yang rumusnya adalah sebagai berikut:

(52)

⎟ ⎟ ⎠ ⎞ ⎜ ⎜ ⎝ ⎛ − ⎟ ⎠ ⎞ ⎜ ⎝ ⎛ −

=

2

2 11 1 1 t b k k r

σ

σ

2 b

σ

2 t σ 11 r Keterangan : N = Jumlah responden

X = Skor masing-masing pertanyaan Y = Skor total.

e. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Bila nilai r hitung > r tabel, maka pertanyaan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini, angka kritik tabel korelasi untuk nilai r adalah r(N-2;α).

2. Uji Reliabilitas

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukur dapat dipercaya atau diandalkan. Pengujian reliabilitas yang digunakan yaitu teknik Cronbach. Teknik Cronbach digunakan untuk mencari reliabilitas dengan instrumen yang skornya rentangan antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau 0-1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5 atau 1-7 dan seterusnya. Menurut George dan Mallery (2003), menyatakan bahwa koefisien Alpha Cronbach berada diantara 0 dan 1. Semakin mendekati angka 1,0 maka semakin baik kekonsistenan instrumen yang diuji. Penilaian koefisien Alpha Cronbach

berdasarkan aturan berikut:

rAlpha > 0,9 = sempurna, rAlpha > 0,8 = baik,

rAlpha > 0,7 = dapat diterima, rAlpha > 0,6 = dipertanyakan,

rAlpha > 0,5 = buruk, rAlpha < 0,5 = tidak dapat diterima.

Rumus ini ditulis sebagai berikut:

...(9)

Keterangan :

= reliabilitas instrumen k = banyak butir pertanyaan

(53)

(

)

n n

X X

2 2

2

=

σ

Rumus varians yang digunakan :

... ...(10) Dimana :

(54)

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Rembang merupakan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) Kabupaten Rembang yang telah berdiri secara resmi dengan identitas perusahaan pada tahun 1980. PDAM Kabupaten Rembang didirikan berdasarkan Perda Kabupaten Daerah Tingkat II Rembang Nomor 1 tahun 1980 tanggal 31 januari 1980 tentang Pendirian PDAM Kabupaten Dati II Rembang. Sebelumnya sudah ada pengelolaan air minum yang dilakukan oleh pemerintahan pada zaman penjajahan Belanda pada tahun 1928. Setelah kemerdekaan Indonesia pengelolaan tersebut diambil alih oleh pemerintah daerah Kabupaten Rembang melalui Dinas Pekerjaan Umum Kabupaten Rembang.

Tujuan pendirian PDAM Kabupaten Rembang adalah untuk mengembangkan perekonomian daerah dan meningkatkan pendapatan daerah dengan mengelola dan menyelenggarakan pelayanan air minum yang memenuhi persyaratan kesehatan untuk mencapai kesejahteraan masyarakat tanpa mengesampingkan fungsi sosial. Dengan berdirinya PDAM Kabupaten Rembang pada tahun 1980 maka status pengelolaan berubah menjadi Badan Pengelola Air Minum (BPAM) yang tenaga-tenaganya masih dikerjakan oleh pegawai negeri sipil daerah, sehingga manajemennya masih menggunakan aturan birokrasi Pemerintah Daerah dan belum seutuhnya menggunakan aturan murni perusahaan. Setelah ada bantuan dari pemerintah pusat berupa Proyek Peningkatan Sarana Air Bersih (PPSAB) pada tahun 1987 dan selesai tahun 1989, maka pengelolaannya berubah dengan menggunakan aturan manajemen perusahaan dan didukung oleh tenaga kerja yang berstatus sebagai pegawai perusahaan dan bukan pegawai negeri sipil daerah.

(55)

a. Direktur.

b. Bagian administrasi dan keuangan, membawahi 3 seksi, yaitu: seksi keuangan, seksi akuntansi dan seksi administrasi umum.

c. Bagian teknik, membawahi 3 seksi, yaitu: seksi perencanaan dan perbengkelan, seksi produksi dan seksi transmisi/distribusi.

d. Bagian Hubungan pelanggan, membawahi 3 seksi, yaitu: seksi pelayanan pelanggan dan pencatat meter, seksi pengelolaan rekening, seksi pemasaran dan penagihan.

e. Unit cabang.

Struktur organisasi PDAM Kabupaten Rembang dapat dilihat pada Lampiran 1. Tugas dari masing-masing bagian tersebut dijelaskan sebagai berikut:

1. Direktur

Direktur mempunyai tugas sebagai berikut:

a.Memimpin kegiatan-kegiatan perusahaan baik di bidang administrasi umum maupun bidang teknik.

b.Mewakili PDAM di luar dan di dalam pengadilan.

c.Menetapkan tata tertib dan cara menjalankan PDAM dengan persetujuan badan pengawas.

d.Dengan persetujuan Bupati dapat meminjam uang atas nama perusahaan dan mengikat PDAM sebagai agunan.

e.Memberikan keterangan yang diperlukan oleh Badan Pengawas. f. Menyusun rencana anggaran PDAM dan dimintakan pengesahan oleh

Bupati selambat-lambatnya 1 (satu) bulan sebelum tahun buku berakhir.

g.Meminta persetujuan kepada Bupati setiap ada perubahan anggaran pada tahun buku paling lambat 1 (satu) bulan sebelum anggaran perubahan dilaksanakan.

h.Melaporkan hasil usaha setiap tiga bulan sekali kepada Bupati.

(56)

j. Mengatur pemberian tunjangan-tunjangan kepada pegawai PDAM dengan memperhatikan kondisi keuangan perusahaan dengan persetujuan Bupati.

2. Bagian Administrasi dan Keuangan

Bagian administrasi dan keuangan yang membawahi 3 seksi, yaitu: seksi keuangan, seksi akuntansi dan seksi administrasi umum mempunyai tugas sebagai berikut:

a.Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi kegiatan dari seksi-seksi yanga ada di bawahnya.

b.Mengendalikan kegiatan-kegiatan di bidang keuangan.

c.Menyusun rencana anggaran dan memintakan persetujuan Direktur. d.Merencanakan dan mengendalikan sumber-sumber pendapatan serta

pembelanjaan dan kekayaan perusahaan.

e.Mengendalikan dan menyelenggarakan kegiatan-kegiatan di bidang administrasi, kesekretariatan dan kepegawaian.

f. Menyelenggarakan kegiatan-kegiatan di bidang kerumahtanggaan, peralatan kantor dan perundang-undangan.

g.Mengadakan pembelian barang-barang yang diperlukan perusahaan. h.Mengurus perbekalan material dan peralatan teknik.

i. Melaksankan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Direktur.

j. Bagian administrasi dan keuangan dipimpin oleh seorang kepala bagian yang dalam menjalankan tugasnya bertanggung jawab kepada Direktur.

3. Bagian Teknik

Bagian teknik yang membawahi 3 seksi, yaitu: seksi perencanaan dan perbengkelan, seksi produksi dan seksi transmisi/distribusi mempunyai tugas sebagai berikut:

a. Merencanakan, mengkoordinir dan mengawasi kegiatan dari seksi-seksi produksi, perencanaan, distribusi dan perawatan peralatan teknik.

(57)

c. Menyusun rencana kerja untuk pelaksanaan pekerjaan yang dilaksankan oleh PDAM.

d. Menyiapkan kontrak dengan rekanan/pemborong untuk pelaksanaan pekerjaan pemasangan pipa oleh rekanan dan mengawasi pelaksanaan serta mengadakan pemeriksaan di lapangan.

e. Mengawasi pelaksanaan konstruksi dan perbaikan perpipaan yang dikerjakan oleh rekanan atau perusahaan lain.

f. Mengawasi dan melaksankan operasi pengelolaan air, pemeliharaan sumber dan fasilitas transmisi air.

g. Mengatur dan mengawasi distribusi air untuk pelanggan dan menyetujui pemasangan sambungan rumah maupun penutupan sambungan rumah yang diusulkan oleh bagian hubungan pelanggan. h. Menugaskan agar semua kegiatan dari seksi yang dibawahi berjalan

lancar dan mengusulkan penyesuaian tehadap kebijaksanaan pengelolaan dalam bidang distribusi, produksi, perencanaan dan pemeliharaan peralatan teknik.

i. Melaksanakan tugas-tugas lain dalam bidangnya yang diberikan oleh Kepala Bagian Administrasi dan Keuangan.

j. Bagian teknik dikepalai oleh seorang kepala bagian yang bertanggung jawab kepada Direktur.

4. Bagian Hubungan pelanggan

Bagian hubungan pelanggan yang membawahi 3 seksi, yaitu: seksi pelayanan pelanggan dan pencatat meter, seksi pengelola rekening dan seksi pemasaran dan penagihan mempunyai tugas sebagai berikut:

a. Menyelenggarakan pemeriksaan dan pengawasan untuk mencegah adanya pemasangan sambungan liar dan mengambil tindakan sesuai ketentuan yang berlaku.

b. Mengawasi kegiatan pemasaran yang meliputi penagihan dan pembayaran rekening serta sebagai pusat layanan informasi konsumen.

(58)

d. Menyelenggarakan fungsi-fungsi pelayanan langganan, pengelolaan rekening

Gambar

Gambar 1. Kerangka Pemikiran
Tabel 2.  Karakteristik Responden
Tabel 3. Sebaran responden berdasarkan usia dan jenis kelamin
Tabel 7. Sebaran responden berdasarkan jumlah orang bekerja dalam keluarga
+7

Referensi

Dokumen terkait

Apabila indeks pembangunan yang diusulkan oleh UNRISD ini digunakan sebagai indicator kesejahteraan atau pembangunan ekonomi, maka perbedaan tingkat pembangunan antara negara maju

Pembimbing penulisan skripsi saudari Indah Wati, NIM 06210059, mahasiswi Jurusan Al Ahwal Al Syakhshiyyiah Fakultas Syari’ah Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim

Page | 5 Jenis Data Cara Memper oleh Data Pengambil an Data Alat survey yang diguna kan Analisi s penumpa ng angkot  Lama Waktu Tunggu Survey langsung dengan cara

Inisiasi komisi I DPRD Kota Parepare dalam melobi anggaran APBNP untuk melakukan pelatihan kewirausahaan (terbagi dalam tiga angkatan) kepada para purna TKI di Kota

Hasil pengujian hipotesis empat dengan menggunakan analisis jalur dalam penelitian membuktikan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan beban kerja terhadap

Berdasarkan tabel 7 dapat dilihat bahwa variabel Debt Equity Ratio memiliki koefisien sebesar -2,027 dengan tingkat signifikansi lebih kecil dibandingkan nilai

Indeks hara tanah merupakan angka yang dipakai sebagai pengali yang disediakan untuk menghindari jumlah hara yang tidak cukup memenuhi kebutuhan tanaman. Disamping itu

Tesis Pemahaman Akuntabilitas Dan Sistem Pengendalian Intern … Nurul Hasanah U... ADLN Perpustakaan