• Tidak ada hasil yang ditemukan

Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2017

Membagikan "Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara"

Copied!
72
0
0

Teks penuh

(1)

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA

SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN

SUMATERA UTARA

ADITYA MAULANA

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(2)
(3)

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA

Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, 25 Maret 2014

(4)

ABSTRAK

ADITYA MAULANA. Strategi Pengembangan Usaha Perekbunan kelapa Saawit (Studi Kasus: PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, Sumatera Utara). Dosen Pembimbing TINTIN SARIANTI

Indonesia merupakan negara agraris dimana sektor pertanian merupakan salah satu penyumbang terbesar pada PDB nasional. Perkebunan merupakan bagian dari sektor pertanian yang memiliki komoditi terbesar yaitu kelapa sawit. Permintaan yang tinggidari dalam negeri maupun luar negeri terhadap kelapa sawit menjadikannya salah satu peluang untuk perusahaan-perusahaan kelapa sawit di Indonesia. Maka dari itu, strategi pengembangan bisnis diperlukan untuk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut sehingga peluang tersebut dapat didapatkan. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal (Kekuatan dan kelemahan) dan Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)

agar bisa digunakan oleh manajemen tertinggi untuk membuat “alternatif strategi”. Alternatif strategi di rumuskan dari Matriks I-E dan matriks SWOT. Strategi terbaik akan dipilih menggunakan QSPM. Hasil dari analisis menunjukkan strategi yang paling baik untuk PTPN 4 adalah meningkatkan efisiensi produksi dari perusahaan kelapa sawit ini.

Keyword : PT Perkebunan Nusantara 4, Kelapa sawit, Analisis strategi, IFE, EFE, I-E, SWOT, QSPM

ABSTRACT

ADITYA MAULANA. Devoloping Strategy of Palm Oil Plantation (Case Study: PT. Perkebunan Nusantara 4, Medan, North Sumatera). Guided TINTIN SARIANTI.

Indonesia is an agricultural country, which the agricultural sector is as one of the biggest sector that contribute for the national GDP. Plantation is a part of agricultural sector that has palm oil as one of the biggest commodity of it. The high demand of palm oil from domestic and also abroad is one of the opportunity for many palm oil companies in Indonesia. Therefore, business development strategy is needed to fulfill the high demand of palm oil to catch the opportunity. Internal Factor Evaluation (IFE) and External Factor Evaluation (EFE) Matrix are used to identify internal environment (strength and weakness) and external environment (opportunity and threat) that can be used by top management to make a grand strategy. A grand strategy was obtained by I-E Matrix and SWOT Matrix. Finally the best strategies will be chosen by QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix). The result of the analysis showed that the best strategy for PTPN 4 is increasing the efficiency of production in this palm oil plantation firm.

(5)

i

Skripsi

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

pada

Departemen Agribisnis

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PERKEBUNAN KELAPA

SAWIT PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA 4 MEDAN

SUMATERA UTARA

ADITYA MAULANA

DEPARTEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(6)
(7)

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara

Nama : Aditya Maulana NIM : H34090141

Disetujui oleh

Tintin Sarianti, SP MM Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Ir Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen

(8)

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Juni – Agustus 2013 ini ialah mengenai strategi pengembangan usaha, dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit PT Perkebunan Nusantara 4 Medan Sumatera Utara

Terima kasih penulis ucapkan kepada ibu Tintin Sarianti, SP MM selaku pembimbing. Ibu Ir. Narni Farmayanti. MSc dan Ibu Anita Primaswari W, SP. MSi selaku dosen penguji pada saat sidang skripsi penulis. Disamping itu, ungkapan terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Erwin Nasution selaku Dirut PT Perkebunan Nusantara 4, Bapak Mohammad Abdul Ghoni dan Bapak Sigit Karyadi yang banyak membantu, memberi informasi dan wawasan serta mendampingi selama melakukan penelitian. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Papa, Mama, nike, dadek serta seluruh keluarga atas doa dan kasih sayangnya. Terima kasih juga kepada teman-teman terdekat Winda, Bobby, Tyo, Raymond, Handi, Rekha, Amal, Qiqit, dan keluarga di medan, serta teman-teman Agrisbisnis 46 atas dukungan doa dan motivasinya dalam penyusunan skripsi saya ini.

Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, 25 maret 2014

(9)

DAFTAR ISI

Hal

DAFTAR TABEL vii

DAFTAR GAMBAR vii

DAFTAR LAMPIRAN vii

PENDAHULUAN 1 Latar belakang 1

Perumusan Masalah 5

Tujuan Penelitian 6

Manfaat Penelitian 7

TINJAUAN PUSTAKA 7

Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia 7

Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha 8

KERANGKA PEMKIRAN 10

Kerangka Pemikiran Teoritis 10

Strategi 10

Manajemen Strategi 10

Proses Manajemen Strategi 10

Model Manajemen Strategi 11

Manfaat Strategi 12

Formulasi Strategi 12

Tahapan Perumusan Alternatif Strategi 16

Kerangka Pemikiran Operasional 17

METODE PENELITIAN 20

Waktu dan Tempat Penelitian 20

Metode Penentuan Responden 20

Data dan Instrumentasi 20

Metode Pengolahan Data 20

Tahap Pengumpulan Data 21

Tahap Pencocokan Data 23

Tahap Pengambilan Keputusan 25

GAMBARAN UMUM 27

Keadaan Umum Penelitian 27

Sejarah Perusahaan 27

Visi dan Misi Perusahaan 29

Maksud dan Tujuan Perusahaan 30

Struktur Organisasi Perusahaan 30

HASIL DAN PEMBAHASAN 33

(10)

Analisis Lingkungan Internal 33

Manajemen Sumber Daya Manusia 34

Pemasaran 34

Keuangan 35

Penelitian dan Pengembangan 35

Produksi 35

Sistem Informasi Manajerial 35

Analisis Lingkungan Eksternal 36

Lingkungan makro 36

Aspek Ekonomi 36

Aspek Politik, Pemerintahan dan Hukum 36

Sosial 37

Teknologi 37

Lingkungan Mikro 38

Persaingan Antar perusahaan Sejenis 38

Ancaman Masuk Pendatang baru 38

Ancaman Produk Pengganti 38

Kekuatan Tawar Menawar Konsumen 39

Analisis Lingkungan Internal PT Perkebunan Nusantara 4 39

Kekuatan PT Perkebunan Nusantara 4 39

Kelemahan PT Perkebunan Nusantara 4 41

Analisis lingkungan eksternal PT Perkebunan Nusantara 4 43

Peluang PT Perkebunan Nusantara 4 44

Ancaman PT Perkebunan Nusantara 4 44

Posisi Perusahaan 46

Analisis Matriks I-E 46

Alternatif Strategi 48

Analisis Matriks SWOT 48

Urutan Prioritas Strategi 51

SIMPULAN DAN SARAN 53

SIMPULAN 53

SARAN 54

DAFTAR PUSTAKA 55

DAFTAR LAMPIRAN 56

(11)

DAFTAR TABEL

Hal 1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun

2007-2010 1

2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun

2009-2011 2

3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun

2005-2009 3

4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008. 4

5 Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE 21

6 Matriks EFE dan IFE 23

7 Matriks QSP faktor kunci internal 26

8 Laju Pertumbuhan Penduduk dunia dan Indonesia Tahun 2010-2013 37 9 Faktor Kekuatan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 41 10 Faktor kelemahan Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 42 11 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( IFE ) PT Perkebunan Nusantara 4 43 12 Faktor Peluang Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 44 13 Faktor Ancaman Strategis PT Perkebunan Nusantara 4 45 14 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) PT Perkebunan Nusantara 4 46

DAFTAR GAMBAR

Hal

1 Model Komprehensif Manajemen Strategi 12

2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4 19

3 Matriks Interal-Eksternal 24

4 Matriks SWOT 25

DAFTAR LAMPIRAN

Hal

1 Tabel Hasil IFE 55

2 Tabel hasil EFE 56

(12)
(13)

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Sektor pertanian memiliki kontribusi yang sangat besar bagi pertumbuhan perekonomian di Indonesia. Kontribusi tersebut terletak pada peranan sektor pertanian dalam penyerapan tenaga kerja, penyediaan bahan pangan, pakan dan bioenergi, sumber penerimaan devisa negara serta pelestarian lingkungan melalui praktek usahatani yang ramah lingkungan. Selain itu, sektor pertanian juga berkontribusi besar pada Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Sektor pertanian merupakan salah satu dari tiga sektor dengan kontribusi terbesar dalam peningkatan Pendapatan Domestik Bruto (PDB), disamping sektor industri dan jasa. Hal ini dapat dilihat dari data dua tahun terakhir dimana sektor pertanian pada tahun 2010 menyumbangkan sebesar 10.96 persen dan pada tahun 2011 meningkat menjadi 11.42 persen1.

Sektor pertanian memiliki beberapa subsektor, diantaranya pertanian tanaman pangan, perkebunan, kehutanan, hortikultura, peternakan dan perikanan. Salah satu subsektor yang sangat berperan dalam peningkatan kinerja perekonomian nasional adalah subsektor perkebunan. Subsektor perkebunan merupakan satu-satunya subsektor yang memiliki neraca perdagangan yang positif (surplus) dengan nilai sebesar US$ 13.48 milyar pada tahun 2009 (BPS 2010). Angka tersebut relatif besar jika bandingkan dengan sumbangan subsektor yang lainnya. Selain itu, subsektor perkebunan dari tahun ke tahun mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Hal tersebut dapat dilihat dari peningkatan kontribusi subsektor perkebunan terhadap PDB sektor pertanian yang memiliki nilai sebesar 17.9 persen pada tahun 2009 menjadi 49.59 persen pada tahun 20102.

Indonesia mememiliki beberapa tanaman perkebunan yang unggul seperti kakao, kopi, kelapa sawit, karet, dan teh. Produksi rata-rata perkebunan Indonesia selama ini mengalami peningkatan dari tahun ketahun. Peningkatan jumlah produksi tanaman perkebunan di Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini: Tabel 1 Produksi Tanaman Perkebunan di Indonesia dalam Ribu Ton Tahun

2007-2010

Komoditi Produksi (000)ton Rata-rata pertumbuhan pertahun (%) 2007 2008 2009 2010

Karet 2 755 2 751 2 440 2 591 -0.6

Kelapa sawit 17 664 17 539 18 640 19 844 1.88

Kakao 740 803 809 844 2.45

Tebu 2 801 2 517 2 214 2 228 -3.7

Kopi 676 698 682 684 0.05

Teh 150 153 156 150 2.5

1

Evaluasi Pelaksanaan Program 2012 dan Rambu-rambu pelaksana tahun 2013. 2013 www.deptan.go.id

2

(14)

2

Sumber: Pusat Data Pertanian dan Direktorat Jendral Perkebunan, Deptan (2013)

Berdasarkan data pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa kelapa sawit merupakan komoditi dengan jumlah produksi paling besar diantara tanaman perkebunan lainnya yaitu 19 844 ribu ton pada tahun 2010, walaupun dengan laju pertumbuhan yang masih berada di bawah teh dan kakao. Hal tersebut terjadi dikarenakan masih banyaknya permasalahan dalam pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit mulai dari permasalahan teknis hingga permasalahan manajerial dalam pengelolaan tanaman tersebut. Besarnyaa nilai produksi kelapa sawit di Indonesia merupakan salah satu bukti keunggulan Indonesia dalam bidang perkebunan.

Sampai dengan saat ini, Indonesia masih menjadi salah satu negara produsen kelapa sawit terbesar di dunia, yang sebagian besar hasil perkebunan kelapa sawitnya berupa CPO (crude palm oli). Total produksi CPO di Indoneisa pada tahun 2010 mencapai 21.8 juta ton. Dari total produksi tersebut diperkirakan hanya sekitar 25 persen yaitu sebesar 5.45 juta ton dikonsumsi oleh pasar domestik. sisanya diekspor ke luar negeri (Dirjenbun 2011)

Tabel 2 Volume Ekspor Taaman Perkebunandi Indonesia dalam Ton Tahun 2009-2011

Sumber : BPS diolah Pusdatin (2011)

Jika ditinjau dari volume ekspor hasil perkebunan di Indonesia, kelapa sawit menduduki posisi teratas dengan jumlah ekspor terbesar dibandingkan dengan tanaman perkebunan lainnya. Hal tersebut menjadikan kelapa sawit sebagai salah satu tanaman perkebunan yang mempunyai peranan penting bagi subsektor perkebunan. Tercatat pada tahun 2010, kelapa sawit menyumbang sebesar 75.56 persen dari volume ekspor komoditi perkebunan atau sama dengan 20 394 174 ton.

(15)

3 dengan tahun 2009 adalah sebesar 8 012 826 Ha dengan sentra produksi yaitu Kalimantan dan Sumatera. Sumatera merupakan pulau dengan luas lahan perkebunan kelapa sawit terbesar di Indonesia yaitu sekitar 5 412 726 Ha pada tahun 2009 atau sama dengan 67.5 persen dari total keseluruhan lahan perkebunan kelapa sawit di Indonesia. Persentase luas lahan perkebunan kelapa sawit di Pulau Sumatera yang melebihi 50 persen menunjukan bahwa luas areal perkebunan kelapa sawit di Pulau Sumatera tergolong tinggi. Hal tersebut mengindikasikan bahwa provinsi-provinsi penghasil kelapa sawit di wilayah Sumatera juga memiliki luas lahan areal perkebunan yang tinggi pula. Luas lahan kelapa sawit menurut pulau di Indonesia pada tahun 2005-2009 dapat dilihat pada tabel 3 berikut ini:

Tabel 3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun 2005-2009

Pulau TAHUN

2005 2006 2007 2008 2009

Sumatera 3 837 245 4 806 360 4 806 124 5 021 566 5 412 726 Kalimantan 1 085 514 1 550 888 1 583 455 1 951 453 2 319 182

Jawa 8 744 9 831 10 550 11 531 12 140

Sulawesi 122 294 151 041 202 824 178 632 211 380

Papua 55 630 61 470 60 880 58 801 57 398

Sumber: Departemen Pertanian 2012

Berdasarkan data dari Direktorat Jenderal Perkebunan (2011) dapat diketahui bahwa Provinsi Riau dan Sumatera Utara merupakan provinsi yang memiliki luas lahan perkebunan kelapa sawit tertinggi I Sumatera yaitu sebesar 1 926 859 Ha dan 1 183 278 Ha3. Luas lahan yang besar di dua provinsi tersebut dikarenakan keadaan geografis yang cukup mendukung pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit, seperti keadaan iklim yang tropis serta struktur tanah yang gembur, subur, dan berdrainase baik. Berbanding lurus dengan jumlah luas lahannya, Provinsi Riau dan Sumatera Utara memliki jumlah produk terbesar yaitu 5 932 310 ton dan 3 158 144 ton pada tahun 20094.

Provinsi Sumatera Utara memiliki tingkat produktivitas lebih kecil dibandingkan dengan Provinsi Riau berdasarkan perbandingan total produksi dan luas lahan unuk masing-masing provinsi. Produktivitas kelapa sawit di Sumatera Utara adalah 2 669 ton per Ha, sedangkan di Riau mampu mencapai angka produktivitas sebesar 3 089 ton per Ha. Oleh karena itu, strategi pengembangan perkebunan kelapa sawit lebih tepat diaplikasikan pada perkebunan sawit di Sumatera Utara agar Sumatera Utara diharapkan dapat mengembangkan

3

` http://www.deptan.go.id/infoeksekutif/bun/EIS-bun2010/K.Sawit-LuasAreal.htm [diakses tanggal 12 Agustus 2013]

4

(16)

4

perkebunan kelapa sawitnya secara maksimal dan dapat menjadi acuan bagi perkebunan kelapa sawit di wilayah lainnya.

Perkebunan kelapa sawit di Sumatera Utara dikuasai oleh tiga pihak yakni, rakyat (PIR), swasta, dan negara. Perusahan Negara memliki penguasaan lahan perkebunan kelapa sawit yang paling besar diantara lainnya, yaitu sebesar 847 024 Ha. Penyebaran perkebunan kelapa sawit berdasarkan status penguasaan di Sumatera Utara dalam Ha tahun 2008 dapat dilihat pada Tabel 4 berikut ini: Tabel 4 Penyebaran Perkebunan Kelapa Sawit Menurut Kabupaten dan

Pengusahaan dalam Ha di Sumatera Utara Tahun 2008.

Kabupaten Perkebunan Kelapa

Berdasarkan data Tabel 4 diatas dapat dilihat penguasaan perkebunan kelapa sawit di daerah Sumatera Utara didominasi oleh perkebunan Negara sebesar 847 024 Ha. Perkebunan negara yag berada di wilayah Sumatera Utara berupa perusahaan dibawah naungan BUMN di bidang perkebunan, yaitu PT Perkebunan Nusantara.

(17)

5 Terkait dengan potensi-potensi yang telah dijelaskan diatas, maka PTPN 4 memiliki peluang yang besar dalam pengembangan kegiatan usahanya. Pengembangan kegiatan usaha dilakukan agar PTPN 4 dapat terus mempertahankan eksistensi dalam ranah perkebunan kelapa sawit di Indonesia sekaligus tururt berperan aktif dalam meningkatkan kinerja perekonomian nasional. Oleh karena itu, strategi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit di PTPN 4 penting untuk dianalisis. Analisis dilakukan dengan terlebih dahulu mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal PTPN 4.

Perumusan Masalah

Perkembangan pola permintaan hasil produk turunan dari komoditi kelapa sawit di Indonesia baik dalam negeri maupun luar negeri semakin lama semakin meningkat, memberikan peluang yang sangat besar bagi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit. Dengan adanya peningkatan permintaan akan produk turunan komoditi kelapa sawit ini maka pertumbuhan produksi komoditi kelapa sawit pun harus ditingkatkan. Tujuan dari peningkatan produksi ini adalah memenuhi konsumsi akan produk turunan kelapa sawit itu sendiri. Lingkungan yang selalu berubah menuntut kesiapan menejemen perusahaan untuk melakukan perubahan sesuai dengan kondisis dan situasi yang dihadapi, untuk itu PT. Perkebunan Nusantara 4 sebagai perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan kemampuan yang dimiliki oleh perusahaan dan sesuai dengan perkembangan usaha untuk memenuhi permintaan pasar.

PTPN 4 merupakan salah satu perusahaan dibawah naungan BUMN yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit, PTPN 4 yang memiliki areal perkebunan di wilayah Sumatera Utara dengan kepemilikan areal perkebunan yang terluas di bandingkan perusahaan-perusahan perkebunan kelapa sawit yang ada di wiliyah tersebut. PTPN 4 memiliki 30 unit kebun yang mengelola budi daya kelapa sawit dan 3 unit Proyek Pengembangan Kebun Inti Kelapa Sawit yang menyebar di 9 kabupaten. Seluruh unit usaha dan proyek pengembangan PTPN 4 dikelompokan ke dalam Grub Unit Usaha (GUU) yang tersebar di seluruh areal perkebunan. Pembagian GUU didasarkan oleh letak areal perkebunan.

Menurut laporan capaian produksi salah satu unit usaha PT perkebunan Nusantara 4 tercatat bahwa kemampuan produksi areal perkebunan kelapa sawit yang dimiliki oleh perusahaan per Ha adalah 17.75 ton pertahun. Dari total luas areal perkebunan yang dimiliki oleh PTPN 4 yaitu sebesar 165 505.52 Ha realisasi produksi tersebut perusahan mempunyai kemampuan untuk memaksimalkan produksi.

(18)

6

teknologi. Di dalam pasar domestik PT Perkebunan Nusantara 4 harus bersaing dengan perusahaan swasta dan BUMN dengan luas lahan yang dimiliki antara lain PT PP London Sumatera (40 534 hektar), PT Salim (161 973 hektar), PT Astra Agro Lestari (189 970 hektar), PT Sinar Mas (282 000 hektar), PT Perkebunan Nusantara III (105 067.57 hektar), PT Perkebunan Nusantara I (46 377 hektar), PT Perkebunan Nusantara VII (31 874 hektar), PT Perkebunan Nusantara XIII (35 546.68 hektar). Hal ini sangat berpengaruh terhadap jumlah produksi berupa Tandan Buah Segar (TBS) yang dihasilkan. Terbatasnya luas areal perkebunan kelapa sawit yang dimiliki berpengaruh kepada ketidaksesuaian antara produksi di kebun dengan kapasitas pabrik pengolahan TBS menjadi minyak kelapa sawit dan juga produk turunannya.

Permasalahan lain yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah dari sisi keuagan. Dalam menjalankan kegiatan usaha perusahaan dihadapi oleh beberapa biaya atau cost yang harus dikeluarkan, berupa Biaya Tetap, Biaya Tidak Tetap, Biaya Penyusutan dan Biaya Pengiriman. Dimana biaya usaha yang terdiri dari Biaya Umum, Biaya Penjualan, dan Biaya Administrasi dipengaruhi oleh volume penjualan. Harga jual rata-rata Ekspor dan Harga Jual Rata-rata lokal kelapa sawit menentukan Volume Penjualan. Ditambah dengan jumlah tenaga kerja yang tidak efisien menjadikan biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan menjadi besar. Apabila perusahaan tidak mampu mengolah biaya yang dikeluarkan dalam menjalankan usaha dengan seefisien mungkin maka perusahaan akan menghadapi kesulitan dalam menentukan harga jual dari prduk perkebunan kelapa sawit, dimana harga produk tersebut mengikuti harag pasar Internasional. Hal ini merupakan masalah yang dihadapi oleh PTPN 4 dimama jika perusahan menetapkan harga yang tinggi dari harga pasar maka pelanggan pembeli produk kelapa sawit akan berpindah ke produsen produk kelapa sawit lain dengan harga jual yang lebih bersaing, sebaliknya jika harga produk perusahaan diturunkan (terlalu kecil) maka perusahaan tidak dapat menutup biaya produksi yang mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian.

Untuk itu PTPN 4 sebagai perusahan yang berorientasi pada profit jelas tidak ingin mengalami kerugian dalam menjalankan kegiatan usahanya, dan untuk dapat terus bertahan dalam dunia persaingan usaha. Oleh karena itu PTPN 4 sebaiknya mengembangkan strategi terbaik yang sesuai dengan kemampuan perusahaan dan perkembangan usaha untuk memenuhi mendapatkan keuntungan dari permintaan pasar dan kelangsungan hidup usaha.

Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Menganalisis faktor Internal dan eksternal yang ada di PT Perkebunan Nusantara 4.

2. Memformulasikan strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan PT Perkebunan Nusantara 4.

(19)

7

Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, baik penulis sendiri, PT Perkebunan Nusantara 4 maupun bagi pembaca skripsi ini.

1. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai kondisi lingkungan usaha PT Perkebunan Nusantara 4 dan masukan mengenai alternatif dan prioritas alternatif strategi dalam pengembangan usaha bagi pihak manajemen perusahaan tersebut pada khususnya serta dapat dijadikan sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan.

2. Penelitian ini dapat dijadikan sebagai sumber informasi, bahan kajian, rujukan dan menambah wawasan bagi pihak yang membutuhkan.

TINJAUAN PUSTAKA

Perkembangan Perkebunan kelapa Sawit di Indonesia

Kelapa sawit (E. guineensis) merupakan tanaman tahunanan berasal dari Afrika barat dan Amerika Selatan. Taman ini termasuk tanaman monokotil dan dikembangkan melalui cara generative (konvensional) dan dengan cara vegetatif. Kelapa sawit mulai menghasilkan buah pada umur tanam 3 tahun dengan usia produktif hingga 25 – 30 tahun. Menurut Hartley diacu dalam mangoensoekarjo dan semangun (2008), Tanaman kelapa sawit umumnya tumbuh baik diwilayah dengan iklim tropis, dimana kelapa sawit dapat tumbuh dengan produktivitas tinggi di tanah yang subur maupun tanah yang kurang subur. Pada tanah dengan kualitas kurang subur pengoptimalan produksi tanaman kelapa sawit dapat ditingkatkan melalui pemberian pupuk secara tepat.

Bagian tanaman kelapa sawit yang barnilai ekonomis tinggi adalah bagian buah yakni daging buah dan inti kelapa sawit. Daging buah (bagian buah sawit bagian sabut) menghasilkan minyak sawit kasar (crude palm oil atau CPO) sebanyak 20 – 24 persen. Sementara itu, bagian inti kelapa sawit menghasilkan minyak inti sawit (palm kernel oil atau PKO) sebanyak 3 – 4 persen (Sunarko 2008).

Minyak yang dihasilkan oleh kelapa sawit umunya digunakan untuk pangan dan nonpangan. Dalam produksi pangan, minyak kelapa sawit digunakan sebagai bahan dasar pembuatan minyak goreng, margarine, lemak khusus, kue dan lemak pangan. Sedangkan dalam produksi nonpangan minyak tersebut digunakan sebagai bahan pembuatan sabun,detergent, pelunak, pelumas, kosmetik sampai dengan bahan dasar pembuatan bahan bakar biodiesel (kementrian Perindustrian 2012).

(20)

8

Ulu, Deli (Sumatera Utara) dan di daerah Pulau Raja (Asahan). Semenjak K.Schadt dan M. Adrien Hallet sebagai pelopor budidaya perkebunan kelapa sawit di Indonesia mulai di buka perkebunan-perkebunan baru yang tersebar di beberapa wilayah di Indonesia (Tarigan dan Sipayung,2011).

Setelah pada tahun 1945, perusahaan perkebunan kelapa sawit milik pemerintah Belanda di pindah tangankan menjadi Perkebunan Negara atau pada saat ini dikenal sebagai Perusahaan Perkebunan Negara (PTPN). Pada tahun 1960 diterbitkannya Undang-Undang No.5 mengenai pokok-pokok Agrarian dan Undang-Undang penanaman modal dalam negri (PMDN) serta Penanaman Modal Asing (PMA). Hal tersebut memicu pengembangan luas areal kelapa sawit menjadi besar, namun hingga tahun 1976 perkebunan kelapa sawit di Indonesia hanya terdiri atas perkebunan Negara dan Perkebunan swasta (Tarigan dan Sipayung,2011).

Pada saat ini,perkebunan kelapa sawit telah berkembang lebih jauh sejalan dengan kebutuhan dunia akan minyak nabati dan produk industry oleochemical. Produk minyak sawit merupakan komponen penting perdagangan minyak nabati dunia.

Kajian Penelitian Terdahulu mengenai Strategi Pengembangan Usaha

Penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha telah banyak dilakukan oleh akedemisi. Strategi pengembangan usaha bertujuan untuk menganalisis hal-hal apa saja yang mempengaruhi situasi bisnis suatu perusahaan yang kemudian diusahakan bagaimana memfokuskan hal-hal yang bernilai positif bagi perusahaan dan mencegah hal-hal negatif mempengaruhi jalannya suatu usaha. Salah satu penelitian yang berkaitan dengan strategi pengembangan usaha adalah penelitian yang dilakukan oleh Pasaribu (2002) tentang Strategi Pengembangan Bisnis Minyak Kelapa Sawit (CPO), studi kasus di PT Socfindo, Sumatera Utara menyimpulkan bahwa PT Socfindo berada pada sel II dimana kekuatan dari perusahaan ini adalah 17 produk CPO yang dihasilkan berkualitas tinggi, kelemahannya dalah luas areal perkebunan yang dimiliki tergolong kecil. Peluang utama perusahan adalah produk turunan kelapa sawit menghasilkan nilai tambah yang tinggi, dan ancaman utamanya adalah adanya pencurian buah sawit. Strategi yang dapat dikembangkan oleh perusahaan adalah strategi intensif berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar dan produk. Berdasarkan hasil analisa QSPM strategi terbaik yang dapat dijalankan perusahaan adalah strategi ketiga yaitu memperluas areal perkebunan kelapa sawit dan memberikan nilai tambah kepada produk hilir kelapa sawit.

(21)

9 Kurniawan (2004) dalam penelitiannya tentang Strategi Pengembangan Bisnis Kelapa Sawit (Studi kasus PT Perkebunan Nusantara 8, Provinsi Banten) menyimpulkan bahwa posisi dari perusahaan PT Perkebunan Nusantara 8 berada di posisi pada kuadran V pada matriks IE. Dengan posisi tersebut maka strategi

yang dapat dilakukan oleh perusahaan tersebut adalah “strategi pertahankan dan

pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dalam trategi pengembangan produk dilakukan dengan cara memperluas fasilitas produksi, teknologi melalui pengembangan internal dan eksternal dan peningkatan akes ke pasar yang lebih luas. Dalam penelitian ini penulis menggunakan matriks SWOT dalam memformulasikan alternatif strategi untuk pengembangan komoditas kelapa sawit pada PTPN 8 dan dihasilkan 7 alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan tersebut. Melalui matriks QSPM didapati alternative strategi yang unggul untuk dapat dijalankan oleh PTPN 8 adalah dengan melakukan peningkatan produksi.

Dalam menganalisis lingkungan perusahaan peneliti menggunakan matrik IFE dan EFE guna menentukan faktor kunci internal dan eksternal dari PT Perkebunan Nusantara 8, dari hasil matrik tersebut di dapati 10 kekuatan internal perusahaan, 8 kelemahan internal perusahaan, 8 peluang ekternal perusahaan dan 8 ancaman eksternal perusahaan.

Sari (2008) melakukan penelitian tentang analisis daya saing dan strategi ekspor kelapa sawit (CPO) Indonesia di pasar internasional. Dalam penelitiannya, analisi yang dilakukan secara kauntitatif dan kualitatif. Analisis kuantitatif dilakukan dengan menggunakan analisis pangsa pasar dan Reveales Comparative Advantage (RCA), sedangkan analisis kualitatif dengan menggunakan analisis SWOT. Dari hasil perhitungan, didapatkan bahwa pangsa pasar Indonesia berada pada posisi teratas kemudian disusul Malaysia dan Kolombia. Indonesia menguasai pangsa pasar dari tahun 2000 sampai dengan 2005, walaupun besarnya pangsa pasar Indonesia berfluktuasi tetapi cenderung tetap mengalami kenaikan. CPO Indonesia juga meliki keunggulan komparatif yang tinggi. Hali ini ditunjukan nilai RAC yang lebih dari satu. Kemudian, kendala dalam pemasaran dan produksi CPO Indonesia secara umum adalah kebijakan pemerintah yang menghambat, nilai (Value) dan produksivitas yang rendah, tingginya biaya ekspor, penyelundupan CPO. Maka dari itu, strategi yang perlu dilakukan untuk mengembangkan daya saing ekspor CPO Indonesia adalah meningkatkan mutu, produksi hulu sampai hilir, penambahan dan perbaikan infrastrukutr dan penataan kebijakan pemerintah mengenai pajak ekspor kelapa sawit.

Hasil dari penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan usaha diatas sebagian besar menyatakan bahwa dalam menjalankan usaha perusahaan sebaiknya memformulaikan strategi yang tepat agar dapat bertahan ditengah persaingan industri komoditi pertanian yang semakin meningkat. Hasil penelitian di atas menunjukan bahwa peningkatan jumlah produksi sebuah komoditi mampu menjawab permasalahan perusahaan dalam melakukan pengembangan usaha. Selain jumlah produksi yang ditingkatkan, kualitas atau mutu produk menjadi salah satu hal yang penting untuk menunjang loyalitas konsumen. Produk dengan kualitas baik akan mengundang konsumen untuk mau membeli dalam jumlah banyak dan kontinyu.

(22)

10

digunakan sebagai bahan acuan dan pembanding dengan penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti. Terdapat kesamaan antara penelitian-penelitian di atas dengan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit pada PTPN 4 yang akan dilakukan oleh peneliti. Kesamaan tersebut terletak pada alat analisis yang digunakan dalam penelitian yakni dengan menggunakan alat analisis berupa matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks QSP. Penggunaan beberapa alat analisis tersebut diharapkan mampu mengidentifikasi dan menjawab permasalahaan perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan secara lebih komprehensif.

KERANGKA PEMKIRAN

Kerangka Pemikiran Teoritis Strategi

Strategi adalah suatu alat yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tidak lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adiktif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi praganisasi (Rangkuti, 2008).

Tujuan utama strategi dalam setiap kegiatan adalah mencapai keberhasilan. Terdapat elemen strategis yang harus dipengaruhi untuk menjamin keberhasilan kegiatan. Pertama, tujuan yang diformulasikan secara sederhana konsisten dan berjangka panjang. Kedua, pegertian mendalam terhadap sumberdaya dan implementasi yang efektif (David, 2006).

Manajemen Strategi

Era informasi dan globalisasi telah menciptakan sesuatu lingkungan bisnis yang kompetitif. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan tipe perencanaan dalam menjalankan usahanya. Perencanaan tersebut dapat berupa manajemen srategi yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan terjadi di masa depan, namun lebih dari itu perusahaan memerlukan tipe perencanaan untuk menciptakan masa depan melalui perubahan-perubahan yang dilakukan pada saat sekarang.

Menurut David (2006), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplemetasikan, dan mengevaluasi keputusan yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru maupun berbeda untuk masa yang akan datang.

Proses Manajemen Strategi

(23)

11 1. Formulasi Strategi

Pada tahap memformulasikan strategi bersaing, perusahaan perlu mengembangkan visi dan misi, menetapkan tujuan jangka panjang, melakukan identifikasi eksternal dan internal perusahaan, merumuskan alternatif strategi serta memilih strategi mana yang akan digunakan. Beberapa alternatif yang perlu diperhatikan dalam memformulasikan strategi adalah produk, pasar, sumberdaya dan teknologi untuk periode waktu yang panjang. 2. Implementasi Strategi

Menjalankan suatau strategi merupakan suatu pergerakan elemen-elemen dalam produksi yaitu karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah dipilih dari formulasi yang dibuat menjadi suatu tindakan untuk dilakukan. Tahapan ini mengisyaratkan perusahaan agar menetapkan kebijakan perusahaan, membuat tujuan tahunan, memotivasi dan memberikan pengarahan kepada karyawan serta mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diambil dapat dijalankan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mampu melaksanakan strategi yang telah dirumuskan.

3. Evaluasi Strategi

Tahap evaluasi strategi menjadi alat utama dalam mendapatkan informasi apakah strategi yang telah kita formulasikan dan kita jalankan mendapatkan hasil yang sesuai dengan rencana. Terdapat tiga aktivitas dalam tahap dasar evaluasi strategi yaitu meninjau kembali faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan yang korektif.

Model Manajemen Strategi

(24)

12

Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategi (Sumber: David 2006)

Manfaat Strategi

Manfaat utama manajemen strategi adalah membantu organisasi dalam merencanakan kegiatannya yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional. Hal penting dalam manajemen strategi adalah komunikasi. Adanya komunikasi yang baik membuat pemahaman antara pemberi kebijakan dengan penerima kebijakan dapat terwujud dan mempengaruhi komitmen setiap elemen perusahaan ke arah yang lebih baik.

Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan menjadi manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial menggambarkan perubahan ke arah perbaikan signifikan dari penjualan, keuntungan dan produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis. Sedangkan manfaat non finansial adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian yang lebih baik atas hubungan kinerja dan penghargaan..

Formulasi Strategi

Tahap formulasi strategi adalah tahapan dalam membuat, merumuskan hingga memilih strategi yang akan di laksanakan. Tahapan dalam formulasi strategi terdiri dari pernyataan visi, misi, serta tujuan perusahaan, analisis lingkungan internal, analisis lingkungan eksternal, dan Tahapan Perumusan Alternatif Strategi dan Alat Analisis.

1. Pernyataan Visi dan Misi Perusahaan

(25)

13 organisasi dan bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu dimasa depan, sering dinyatakan dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Susanto (2008), visi adalah sebuah gambaran mengenai tujuan dan cita-cita dimasa depan yang harus dimiliki organisasi sebelum disusun rencana bagaimana mencapainya.

Menurut Hunger dan Wheelen (2006) misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup. Misi merupakan penjabaran secara tertuis mengenai visi, agar visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pernyataan misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Suatu pernyataan misi secara luas menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan (David,2006). Menurut Rarick dan Vitton (1995) dalam David (2006), perusahaan dengan pernyataan visi dan misi yang diformalkan akan memiliki tingkat pengembalian terhadap modal pemegang saham (ROE) lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan yang tidak melakukannya.

2. Analisis Lingungan Internal perusahaan

Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang mengkaji situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas komponen perusahaan seperti sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weaknes) dan kekuatan (strength) struktur organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Roinson 1997).

Menurut David (2006), pendekatan fungsional diperukan untuk menganalisis lingkungan internal. Bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal tersebut adalah:

Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi dari manajemen itu sendiri dapat diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staff serta pengendalian

Pemasaran

(26)

14

Keuangan

Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran terbaik dalam menentukan posisi persaingan suatu perusahaan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor yang terkait dengan area investasi, pendanaan, dan dividen. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.

Produksi

Produksi dalam suatu perusahaan merupakan aktivitas yang mengubah input (bahan baku) untuk menjadi barang jadi (produk) berupa barang ataupun jasa. Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan mutu. Kekuatan dan kelemahan dari lima fungsi produksi tersebut dapat menentukan sukses atau gagalnya suatu usaha.

Penelitian dan Pengembangan

Tidak semua perusahaan melakukan penelitian dan pengembangan dalam menjalankan usahanya. Namun banyak juga perusahaan lain yang tergantung pada kesuksesan aktivitas penelitian dan pengembangan agar dapat bertahan. Perusahaan yang menjalankan suatu strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitan dan pengembangan (litbang) yang kuat. Libang diarahkan kepada pengembangan produk baru dan memperbaiki mutu produk yang bertujuan untuk meningkatkan keuntungan.

Sistem Informasi Manajemen

Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Ssistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa, dan menyajikan informasi database, sehingga dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.

3. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman potensial. Menurut Umar (2008) faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari perusahaan.

1. Lingkungan Makro

Situasi dan kondisi yang berada di luar perusahaan baik memberikan dampak secara langsung maupun tidak langsung kepada perusahaan merupakan pengertian dari lingkunan makro. Adapun aspek utama yang bisa diperhatikan dalam lingkungan makro adalah:

a) Aspek ekonomi

(27)

15

b) Aspek politik, pemerintah dan hukum

Aspek ini dapat menjadi peluang sekaligus ancaman bagi perusahaan. Pembuatan strategi usaha suatu perusahaan harus menyesuaikan dengan perkembangan politik, pemerintah, dan hukum pada saat itu. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi mengharuskan perusahaan meninjau kembali politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.

c) Aspek sosial, budaya dan lingkungan

Faktor sosial, budaya dan lingkungan yang mempengaruhi perusahaan adalah keyakinan, sikap, nilai dan opini yang berkembang serta gaya hidup orang-orang yang berada di lingkungan eksternal perusahaan. Trend baru pun menjadi salah satu contoh dari aspek sosial, budaya dan lingkungan yang dapat menciptakan tipe baru dalam konsumen yang mengakibatkan kebutuhan akan barang dan jasa menjadi meningkat, menurun, maupun berubah.

d) Aspek teknologi

Aspek teknologi perlu diterapkan dalam sebuah perusahaan untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi. Perusahaan harus mewaspadai adaptasi teknologi yang kreatif, karena dapat berdampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi dan pemasaran produk suatu perusahaan.

2. Lingkungan Mikro

Analisis lingkungan mikro dilakukan berdasarkan “konsep kekuatan bersaing porter”(David, 2006), pesaing suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yakni:

a) Persaingan antar perusahaan sejenis

Perusahan akan mendapatkan kondisi keunggulan dengan pesaingnya dalam menjalankan usaha apabila strategi yang digunakan memberikan keunggulan kompetitif yang lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya. Perubahan strategi pada suatu perusahan mungkin akan mendapat serangan balasan berupa penurunan harga, peningkatan kualitas produk, melakukan inovasi produk dan penyedian jasa dan lain-lain.

b) Adanya pesaing baru dalam pasar

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru dan keinginan untuk merebut pangsa pasar yang telah ada. Akibatnya harga menjadi turun sehingga mengurangi laba yang diterima. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam dunia indusrtri tergantung pada hambatan masuk di antaranya terkait dengan teknologi dan pengetahuan khusus, pengalaman, preferensi merek, tingkat kesetiaan konsumen digabung dengan reaksi para pesaing yang sudah ada sehingga dapat dipikirkan oleh pendatang baru.

c) Kekuatan tawar menawar pemasok

(28)

16

industri. Produk pemasok merupakan input penting bagi suatu bisnis, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok dan produk pemasok terdeferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.

d) Potensi pengembangan produk pengganti

Industri akan bersaing dengan industri produk pengganti dalam merebut pasar yang akan membatasi laba potensial industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian lebih besar adalah produk lain yang menjalankan fungsi yang sama atau produk yang mempunyai kecenderungan memilki harga atau prestasi yang lebih baik dari produk lainnya.

Tahapan Perumusan Alternatif Strategi

Konsep manajemen strategi memiliki tiga tahapan di mana masing-masing tahap tersebut memiliki tujan serta alat analisis untuk mengkaji lingkungan perusahaan sehingga menghasilkan strategi yang tepat bagi perusahaan (David,2006) yaitu:

1. Tahap Pengumpulan Data (Input Stage)

Tahap ini merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi. Salah satu teknik perumusan strategi pada tahap input adalah dengan mengembangkan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Informasi dari matriks ini memberikan informasi dasar untuk matriks ditahap kedua yaitu tahap pencocokan dan tahap keputusan

a. Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan dalam mengamati faktor-faktor internal perusahaan antara lain kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data faktor internal perusahaan yang biasa dipakai seputar pemasaran dan distribusi perusahaan, produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan faktor keuangan perusahaan.

b. Ekternal Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan dalam mengamati faktor eksternal perusahaan yang merupakan lingkungan yang secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi jalannya usaha. Faktor eksternal perusahaan terkait dengan peluang dan ancaman yang ada. Faktor eksternal yang dianalisis terkait masalah ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik dan pemerintahan, hukum, teknologi dan tingkat persaingan perusahaan. 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokan dilakukan setelah tahapan pengumpulan data. Pada tahap ini, dilakukan pencocokan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dimasukkan ke dalam matriks IFE dan EFE. Teknik pada tahap pencocokan ini adalah dengan menggunakan matriks Internal External (IE)

Matriks IE merupakan pemetaan dari hasil matriks IFE dan EFE pada tahap pengmpulan data dan menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi yang berbeda (David,2006) yaitu:

(29)

17 Daerah strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain), daerah ini terletak pada sel III, V dan VII. Strategi yang umum dipakai dalam sel ini adalah penetrasi pasar pengembangan produk

Daerah panen atau divestasi (harvest or divestiture), daerah ini terletak pada sel VI, VII dan IX. Strategi yang sesuai dengan kondisi ini adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuiditas.

Setelah mendapatkan pemetaan akan posisi perusahaan dengan menggunakan matriks I-E tahap selanjutnya adalah dengan memformulasikan alternatif strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (opportunities) serta dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Asumsi dasar dari analisis tersebut dalah bahwa kinerja perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal perusahaan. (Rangkuti, 2008).

Analisis yang membandingkan antara faktor internal dan eksternal ini logika dasar penyusunan strateginya adalah bagaimanan perushaan memaksimalkan kekuatan yang dimilikinya untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada, dan pada saat yang bersamaan meminimalkan kelamahan dan ancaman yang dihadapi. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T. Analisis SWOT mempertimbangkan kmbinasi faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor eksternal yang akan menghasilkan peluang dan ancaman dikombinasikan dengan faktor internal yang akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan sehingga akan memunculkan suatu rumusan alternative strategi bagi perusahaan. Faktor eksternal dan internal dapat diperoleh dari analisis situasi yang terjadi di sekitar perusahaan.

3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)

Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap penetapan strategi apa yang diambil dan mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor-faktor internal maupun eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Metode yang digunakan pada tahap ini adalah Quatitative Strategic Planning Matrix (QSP).

Tujuan dari metode QSPM adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang telah dipilih dan menentukan straegi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Keunggulan dari QSPM ini adalah tidak terdapat batasan dalam jumlah strategi yang akan dievaluasi dan membutuhkan penyususnan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan di dalam proses pengambilan keputusan.

Kerangka Pemikiran Operasional

(30)

18

serat (biofibre). Peningkatan permintaan akan produk hasil perkebunan kelapa sawit tiap tahun yag cukup besar menuntut para penjalan bisnis perkebunan kelapa sawit untuk menperbesar produksi akan kelapa sawit. Hal itu dapat menjadi peluang bagi para pelaku bisnis perkebunan kelapa sawit dalam negeri untuk memamfaatkan potensi yang tinggi.

Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dibidang perkebunan kelapa sawit, PTPN 4 yang merupakan perusahaan dibawah naungan BUMN memiliki peluang yang cukup besar dalam memamfaatkan besarnya potensi permintaan pasar dari produk perkebunan kelapa sawit. Dalam menjalankan usaha nya, PTPN 4 menemui hambatan-hambatan dalam menjalankan maupun mengembangkan usahanya, seperti pola permintaan akan produk turunan dari komoditi kelapa sawit yang semakin lama semakin meningkat sehingga menuntut kesiapan perusahaan dalam memenuhi permintaan tersebut, capaian total produksi yang masih dibawah target perusahaan, persaingan antar perusahaan yang menjalankan usaha yang sama dalam pengolahan perkebunan kelapa sawit, ketidak stabilan harga komoditi sawit di pasar Internasional, besarnya biaya yang dibutuhkan dalam produksi, dan jumlah tenga kerja yang dianggap tidak efisien dalam perusahaan.

Salah satu upaya yang mungkin untuk dilakukan oleh PPN IV ini adalah dengan melakukan perumusan strategi pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit yang nantinya akan dapat meningkatkan produktivitas dan menunjukan keunggulan kompetitif sesuai dengan kapasitas perusahaan. Hasil dari kajian ini akan membantu dalam perolehan informasi yang akan digunakan sebagai dasar perencanaan strategi bisnis perkebunan kelapa sawitdimasa yang akan datang.

Perumusan strategi bisnis perusahaan ini dilakukan dengan menganalisis faktor – faktor dominan yang mempengaruhi perencanaan strategi. Tahapan dalam penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi visi dan misi karena dalam merumuskan strategi diperlukan arah dan tujuan yang jelas. Setelah mengidentifikasi visi dan misi unit perusahaan, diharapkan kesenjangan kondisi perusahaan saat ini dengan kondisi perusahaan dimasa yang akan datang dapat teridentifikasi. Selanjutnya adalah menganalisis keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang nantinya akan ditentukan dan diformulasikan strategi pengembangan usahanya.

(31)

19

Gambar 2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4

PT Perkebunan Nusantara 4

Visi, Misi dan Tujuan

Permasalahaan yang Dihadapi

- Pola perminaan produk turunan kelapa sawit yang semakin lama semakin meningkat

- Total prduksi perusahaan yang masih dibawah target

- Persaingan yang di hadapai dalam usaha perkebunan kelapa sawit - Permasalahan biaya usaha untuk penentuan harga jual kelapa sawit

Analisis Lingkungan Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal Manajemen

Pemasaran Keuangan Produksi

Penelitian dan pengembangan Sistem informasi dan manajemen

Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan makro

Aspek Ekonomi, Aspek Politik, Pemerintahan dan hukum, Aspek Sosial, Budaya dan Lingkungan, Aspek Teknologi

Lingkugan Mikro

Persaingan antar perusahaan, Adanya pesaing baru dalam pasar, Potensi pengembangan produk pegganti

Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Eksternal Posisi Perusahaan

Alternatif Strategi

Urutan Prioritas Alternatif strategi

(32)

20

METODE PENELITIAN

Waktu dan Tempat Penelitian

Penelitian analisis pengembangan usaha dilakukan pada PT Perkebunan Nusantara 4 yang berlokasi Jl.Letjend.Suprapto No. 2 Medan. Penelitian ini membahas tentang Strategi pengembangan Usaha Perkebunan Kelapa Sawit PTPN 4 dengan menganalisis faktor internal dan eksternal perkebunan kelapa sawit pada perusahaan tersebut. Pelaksanaan pengumpulan data dan analisis data dilapangan dilakukan pada bulan Juni - Agustus 2013.

Metode Penentuan Responden

Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini dilakukan dengan metode purposive (sengaja), dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki kapasitas serta kemampuan dalam melihat dan menentukan strategi yang dijalankan oleh PT Perkebunan Nusantara 4. Purposive dilakukan pada penentuan responden untuk pengisian kuisioner dengan MPE dan matriks pendapat gabungan pada matriks IFE-EFE serta nilai daya tarik pada matriks QSPM.

Menurut David (2006), dalam analisis ini untuk menentukan responden tidak ada jumlah minimal yang diperlukan, sepanjang responden yang dipilih merupakan ahli dibidangnya. Responden dalam penelitian ini adah pihak menejemen perusahaan sebagai pengambil keputusan pada PT Perkebunan Nusantara 4 yaitu direksi direksi yang ada pada perusahaan dan juga melibatkan salah satu perusahaan pesaing dan konsumen yaitu PT X.

Data dan Instrumentasi

Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan Direksi PT Perkebunan Nusantara serta pihak-pihak yang terkait dengan penelitian ini.

Data sekunder merupakan data pelengkap bagi data primer yang telah terdokumentasi sebelumnya. Data sekunder dikumpulkan dan diperoleh dari data-data perusahaan, serta melalui studi pustaka dari berbagai instansi seperti perpustakaan, Biro Pusat Statistik (BPS), Dinas Pertanian Indonesia dan Ditjen Perkebunan Nasional.

Alat yang digunakan dalam pengumpulan data adalah kuisioner untuk responden internal maupun eksternal. Kuisioner ini digunakan untuk pengisian penentuan kriteria kekuatan ataupun kelemahan dari perusahaan.

Metode Pengolahan Data

(33)

21

Tahap Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara secara mendalam kepada respnden-responden yang telah dipilih secara sengaja, pengamatan langsung (observasi) pada unit bisnis itu sendiri, dan pengisisan kuisioner oleh responden. Data yang diambil pada tahap pengumpulan data secara garis besar mencakup keadaan unit usaha peternakan PTPN 4 dengan faktor yang berasal dari internal maupun eksternal, di mana faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan dan faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut. Pada tahap ini penelitian menggunakan Matrik IFE dan EFE.

Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan Mtariks EFE (Eksternal Factor Evaluation)

Penilaian internal dilakukan untuk mengukur sejauh mana kekuatandan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Cara yang digunakan dalam melakukan penilaian adalh dengan menggunakan Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation Matrix (EFE). EFE matrix mengarahkan perumusan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosialbdaya, teknolgi dan informasi dari lngkungan industri.

Tahap-tahap untuk menentukan factor-faktor lingkungan dalam matriks IE dan EFE adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadikan kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal) dalam kolom 1 (satu) penentuan faktor-faktor tersebut dilakukan denga cara diskusi antara pihak perusahaan dengan pihak penulis.

2. Memberikan bobot pada masing-masing faktor dalam kolom 2 (dua) dengan sekala mulai dari 3 (sangat penting) sampai denga 1 (tidak penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan, jumlah dari pembobotan itu tidak boleh melebihi skor total 1.00. penentua bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak menejemen perusahaan dengan meggunakan metode paired comparison (Kinear, 1988). Untuk menentukan bobot setiap variable, digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :

1 = jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting denga indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Tabel 5 Penilaian Bobot Faktor Strategis IFE dan EFE

Faktor Strategis Internal Kolom 2 (dua) A B C … Total

Kolom1 (satu)

A

B

C

(34)

22

Faktor Strategis Eksternal Kolom 2 (dua) A B C … Total

Kolom1 (satu)

A

B

C

Total

Sumber: David (2006)

Bobot setiap variable yang diperoleh dengan menentukan nilai setiap variable terhadap jumlah nilai keseluruhan variable dengan menggunakan rumus

Sumber: (Kienar dan Taylor, 1988) Keterangan :

ai = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i

i = 1, 2, 3,….n

n = jumlah variabel

3. Menghitung peringkat (rating) dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan pada saat dilakukan penelitian.

Untuk matriks EFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah: 1 = rendah, respon sedang

2 = sedang, respon sama dengan rata-rata 3 = tinggi respon diatas rata-rata

4 = sangat tinggi respon superior

Untuk matriks IFE, skala nilai peringkat yang digunakan adalah: 1 = kelemahan utama

2 = kelemahan kecil 3 = kekuatan kecil 4 = kekuatan utama

Nilai dari tiap pembobotan tersebut dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor. Kemudian, semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh nilai hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan nilai analisis organisasi dalam matriks.

(35)

23 internal yang lemah. Secara jelas,Matriks EFE dan IFE ditunjukan pada Tabel 6 berikut :

Tabel 6 Matriks EFE dan IFE

Faktor Internal Bobot Rating Bobot X Rating

Kekuatan

1

2

Kelemahan

1

2

Total 1,00

Faktor Internal Bobot Rating Bobot X Rating

Kekuatan

1

2

Kelemahan

1

2

Total 1,00

Sumber: David (2006)

Tahap Pencocokan Data

Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk mengasikan alternatif strategi yang layak secara efektif, setelah data-data yang telah dirangkum dalam tahap pengumpulan data-data, data-data tersebut diolah dengan menggunakan alat analisis. Alat yang digunakan dalam tahap pencocokan ini adalah Matrks Internal – Eksternal (Matriks IE) dan Matriks SWOT

Matriks IE merupakan tahap pemaduan atau pencocokan dengan memasukan hasil pembobotan IFE dan EFE ke dalam matriknya. Matrik IE mempunyai sembilan sel strategi di mana dapat dikelompokan menjadi tiga sel strategi utama yaitu :

1. Growth and Build (tumbuh dan berkembang) berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang cocok adalah intensif (pengembangan pasar, pengembangan produk dan penetrasi pasar) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal).

2. Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

3. Harvest or Divest (panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi.

(36)

24

menunjukkan pengaruh eksternal dan internal yang tinggi. Pada Gambar 3 di bawah ini dapat dilihat model dari matriks IE.

Kuat Rata-rata Lemah

3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi

I II III

3,0-4,0

3,0

Sedang

IV V VI

2,0-2,99 2,0

Rendah

VII VIII IX

1,0-1,99 1,0

Gambar 3 Matriks Interal-Eksternal Sumber : David, 2006

Keterangan :

Sel I, II, IV = Growth and Build Sel III, V, VII = Hold and Maintain Sel VI, VIII, IX = Harvest or Dives

Setelah mementukan letak posisi dari perusahaan, langkah selanjutya adalah mempformulasikan alternative strategi untuk dapat dijalankan oleh perusahaan dalam rangka pengembangan usaha yang dijalankan. Untuk memformulasikan alternative strategi itu sendiri digunakan alat analisis berupa matriks SWOT. Analisis SWOT alat pencocokan yag penting untuk membantu pihak-pihak dalam organisasi. Analisis SWOT menghasilkan empat tipe strategi, strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T. mencocokan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan kesulitan terbesar dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik serta tidak ada satu pun kecocokan terbaik. Delapan langkah ntuk menyususn matriks SWOT yaitu;

1. Mendaftarkan kekuatan internal organisasi yang menentukan 2. Mendaftarkan kelemahan internal organisasi yang menentukan 3. Mendaftarkan peluang eksternal organisasi yang menentukan 4. Mendaftarkan ancaman eksternal organisasi yang menenukan

5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi S-O dalam sel yang tepat.

6. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi S-T dalam sel yang tepat

(37)

25 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan

mencatat hasil strategi W-T dalam sel yang tepat Internal

Tahap keputusan merupakan tahap terakhir untuk menentukan prioritas strategi yang terbaik yang akan dijalankan perusahaan. Alternatif strategi yang layak dilakukan menurut hasil dari matriks IE (pada tahap dua) selanjutnya diputuskan strategi yang sebaiknya perusahaan jadikan prioritas sebagai strategi terbaik untuk dilakukan oleh unit usaha peternakan PTPN 4 dengan menggunakan QSPM (urutan prioritas alternatif strategi).

Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Matriks Perencanaa Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Mtarix) merupakan tahap ketiga dari tahapan proses penentuan strategi (decision stage). Matriks ini akan memetakan strategi apa yang terbaik dilakukan oleh suatu perusahaan yang nantinya akan menjadi prioritas yang akan dijalankan disamping strategi lainnya.

QSPM menggunakan input dari analisis tahapan pengumpulan data dan tahapan pencocokan data untuk menetukan secara objektif diantara alternatif strategi, di mana pada tahap pencocokan matriks IE. Terdapat beberapa langkah dalam pengembangan QSPM, yakni:

1. Membuat daftar peluang atau ancaman ekstrenal dan kekuatan atau kelemahan internal pada kolom kiri dalam QSPM. Data ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukan kedalam QSPM

2. Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot dituliskan ke dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal

3. Mengevaluasi matriks pada tahap pencocokan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokan strategi ke dalam set indepenen jika memungkinkan.

(38)

26

alternatif tertentu. AS harus diberikan untuk masing-masing strategi guna mengidentifikasi daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = sangat menarik.

5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (total Attractiveness Score atau TAS) didefenisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik. Semakin tingg total daya tarik semakin menarik alternatis strategi tersebut.

6. Menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik (STAS). Tambahakan TAS ke dalam masing-masing kolom dari QSPM. Penjumlahan STAS mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dengan mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi.

Berikut ini adalah contoh dari tabel Matriks QSP faktor kunci internal dan eksternal yang terdapat pada Tabel 7

Tabel 7 Matriks QSP faktor kunci internal

Faktor Kunci Internal

Bobot

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Total

Prioritas

(39)

27

Faktor Kunci Eksternal

Bobot

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS

PT Perkebunan Nusantara 4 (Persero) dibentuk berdasarkan Peraturan Pemerintah No 9 Tahun 1996 tanggal 14 Februari 1996, tentang peleburan perusahan perkebunan yang ada di Sumatera Utara yaitu PT. Perkebunan VI, PT Perkebunan VII, dan PT Perkebunan VIII, menjadi Perusahaan Perseroan PT Perkebunan Nusantara 4 (Lembaran Negara Tahun 1996 No 5) sesuai dengan Akte Notaris Harun Kamil, SH No 37 tertanggal 11 Maret 1996 dan Surat Keputusan Menteri Kehakiman RI melalui surat keputusan No. C2-8332 HT.01.01.Th.96. Untuk anggaran dasar perusahaan telah disesuaikan dengan UU No.40 Tahun 2007 tentang perseroan terbatas berdasarkan akta Notaris Sri Ismiyati, SH No. 11 pada tanggal 4 Agustus 2008 dan telah mendapatkan pengesahan dari Menteri Hukum dan HAM RI melalui surat keputusan NO. AHU-60615.AH.01.02. Hingga pada tahun 2008 tepatnya pada tanggal 10 September 2008, Anggaran Dasar telah mengalami perubahan beberapa kali, terakhir berdasarkan akta Pernyataan Keputusan Rapat Umum Pemegang Saham No. 16 tanggal 8 ktober 2012 yang di buat dihadapan Notaris Ihdina Nida Marbun SH.

(40)

28

Pengembangan Kebun Plasma Kelapa Sawit. Seluruh unit usaha yang dimiliki oleh PT Perkebunan Nusantara 4 tersebar di 9 Kabupaten, yaitu Kabupaten Langkat, Deli Serdang, Serdang Bedagai, Simalungun, Asahan, Labuhan Batu, Padang Lawas , Batubara dan Mandailing Natal. Dalam proses pengolahan, PTPN 4 memiliki 15 Unit Pabrik Kelapa Sawit (PKS) dengan kapasitas total 575 ton Tandan Buah Segar (TBS) per jam, 2 unit Pabrik Teh dengan kapasitas total 154 ton Daun Teh Basah (DTB) per hari, dan 1 unit Pabrik Pengolahan Inti Sawit dengan kapasitas 450 ton per hari.

PT Perkebunan Nusantara 4 dalam mendukung kegiatan racangan bangun dan pemeliharaan pabrik, mengelola 1 Unit Workshop Pabrik Mesin Tenera (PMT) di Dolok Ilir. Selain itu untuk menunjang pelayanan kesehatan karyawan dan masyarakat sekitar, perusahaan telah memiliki 3 Unit Rumah Sakit yaitu RS Laras, RS Balimbingan dan RS Pabatu.Sebagai perusahaan perkebunan, PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) dalam sepuluh tahun terakhir memainkan peranan yang penting. Aset PT.Perkebunan Nusantara IV (Persero) terus berkembang sehingga mencapai Rp 8 161 triliun pada tahun 2011. Dengan jumlah karyawan pelaksana sebanyak : 25 283 orang, dan karyawan pimpinan sebanyak : 691 orang.

Arah Pengembangan Perusahaan adalah untuk menjadi perusahaan perkebunan terbaik, arah pengembangan perusahaan ke depan adalah membangun daya saing agar mampu bersaing di pasar nasional/global dan meningkatkan nilai perusahaan. Peningkatan nilai tambah perusahaan dilakukan melalui pembukaan areal lahan baru yang berlokasi di dalam/luar Sumatera untuk tanaman komoditi sawit, sedangkan untuk komoditi teh dilakukan peningkatan produktivitas dan intensifikasi dengan mereplanting secara bertahap mengganti tanaman teh jenis lama (seedling) dengan jenis klonal terbaru yang sesuai. PT Perkebunan Nusantara 4 juga membangun kebun benih unggul kelapa sawit sebagai sumber bibit ungggul yang akan dipakai sendiri dan sebagian akan dijual.

Gambar

Tabel 3 Luas Lahan Kelapa Sawit Menurut Pulau di Indonesia dalam Ha Tahun
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategi
Gambar 2 Kerangka Pemikiran Operasional PT Perkebunan Nusantara 4
Tabel 6 Matriks EFE dan IFE
+7

Referensi

Dokumen terkait

Responsibility dimasukkan ke dalam biaya perusahaan terbilang relatif kecil, PT. Perkebunan Nusantara IV tetap tidak akan merubah kebijakan dalam hal dana bantuan Program

Penetapan Kadar Asam Lemak Bebas (ALB) Minyak Kelapa Sawit (CPO) di PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Unit Usaha

Menurut Peraturan Direksi PT Perkebunan Nusantara IV (Persero) Nomor: 04.01/PER/27/XI/2013 Tentang Pedoman Pengadaan Barang/jasa di Lingkungan PT Perkebunan Nusantara IV

Tujuan sistem pengendalian terhadap aktiva tetap yang diterapkan oleh PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yaitu menghindari kecurangan terhadap pencatatan terhadap

Tujuan sistem pengendalian terhadap aktiva tetap yang diterapkan oleh PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan yaitu menghindari kecurangan terhadap pencatatan terhadap

ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PENENTUAN STRATEGI BERSAING PADA PT PERKEBUNAN NUSANTARA

Berdasarkan tujuan dari Sistem Informasi Akuntansi Penjualan yang ada pada PT Perkebunan Nusantara III (persero) Medan adalah agar dapat mengintekrasikan keseluruhan data

Tabel 4. QSPM Matrix PT.. Hasil analisis QSPM Matrix, maka urutan peringkat untuk ke-empat alternatif strategi yang tersedia adalah berikut: 1) Strategi pengembangan produk