PENGARUH KARAKTERISTIK MANAJERIAL RUMAH
SAKIT TERHADAP KOMITMEN DOKTER SPESIALIS DI
BPK-RSU DOKTER ZAINOEL ABIDIN BANDA ACEH
TAHUN 2008
TESIS
Oleh
DONA FATHIA
067013009/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PENGARUH KARAKTERISTIK MANAJERIAL RUMAH
SAKIT TERHADAP KOMITMEN DOKTER SPESIALIS DI
BPK-RSU DOKTER ZAINOEL ABIDIN BANDA ACEH
TAHUN 2008
TESIS
Untuk memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M. Kes) Dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Konsentrasi Administrasi Rumah Sakit
pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
OLEH
DONA FATHIA
067013009/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Tesis : PENGARUH KARAKTERISTIK MANAJERIAL RUMAH SAKIT TERHADAP KOMITMEN DOKTER SPESIALIS DI BPK-RSUZA DOKTER ZAINOEL ABIDIN DI BANDA ACEH TAHUN 2008 Nama Mahasiswa : Dona Fathia
Nomor Pokok : 067013009
Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi : Administrasi Rumah Sakit
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Prof.dr.Aznan Lelo, Sp.FK, PhD) (dr. Yulianti, Sp.P, MARS)
Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(
Dr. Drs. Surya Utama, MS)
(Prof. Dr.Ir.T.Chairun Nisa B, MSc)
Telah Diuji
Pada tanggal : 13 Agustus 2008
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof.dr.Aznan Lelo, Sp.FK, PhD
Anggota : 1. dr. Yulianti, Sp.P, MARS
2. dr. Jules H. Hutagalung, MPH
PERNYATAAN
PENGARUH KARAKTERISTIK MANAJERIAL RUMAH
SAKIT TERHADAP KOMITMEN DOKTER SPESIALIS DI
BPK-RSU DOKTER ZAINOEL ABIDIN BANDA ACEH
TAHUN 2008
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, Agustus 2008
ABSTRAK
Komitmen dokter spesialis merupakan salah satu faktor yang penting untuk menghasilkan pelayanan yang bermutu di rumah sakit. Komitmen dokter spesialis tidak dapat dipisahkan dari karakteristik manajerial rumah sakit yang ditentukan oleh kepemimpinan, iklim bekerja dan kompensasi.
Tujuan penelitian ini untuk menganalisa pengaruh karakteristik manajerial rumah sakit terhadap komitmen dokter spesialis di Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin (BPK-RSUZA) Banda Aceh.
Metode penelitian adalah survey dengan tipe eksplanatory pada 37 dokter spesialis di BPK-RSUZA. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner terhadap dokter spesialis. Kuesioner penelitian mendata tentang karakteristik manajerial rumah sakit (kepemimpinan: contoh teladan, peraturan dan kebijakan di rumah sakit; iklim bekerja: rekan kerja, fasilitas rumah sakit; kompensasi: jasa pelayanan medis, promosi) dan komitmen dokter spesialis (bekerja keras, bangga, perasaan memiliki, tercukupi kebutuhan, jaminan kehidupan, absensi, pelayanan terhadap pasien). Analisis statistik dilakukan dengan uji chi-square dan uji regresi logistik berganda.
Hasil penelitian komitmen dokter spesialis dipengaruhi oleh variabel kepemimpinan (p=0,000), iklim bekerja (p=0,015) dan kompensasi (p=0,023). Hal ini menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara variabel kepemimpinan, iklim bekerja dan kompensasi terhadap komitmen dokter spesialis. Dari uji regresi logistik berganda bahwa variabel yang paling berpengaruh terhadap komitmen dokter spesialis adalah variabel kepemimpinan (p=0,000).
Disarankan perlunya peningkatan komitmen dokter spesialis dengan mempertahankan kepemimpinan, meningkatkan iklim bekerja dan kompensasi di BPK-RSUZA Banda Aceh..
ABSTRACT
Commitment of specialist doctors is one of the important factors to produce qualified service in a hospital. The commitment of specialist doctors are not able to be separated from the characteristics of hospital management (leadership, work climate and compensation).
The purpose of this study is to analyze the influence of the hospital management characteristics to commitment of specialist doctors at Health Services Bureau of Dokter Zainoel Abidin General Hospital (BPK-RSUZA) Banda Aceh.
The research method used in this study is survey with explanatory type to 37 of specialist doctors serving at the BPK-RSUZA. The data for this study were obtained through distributing questionnaires to of specialist doctors. The research questionnaires is to finding from the characteristics of hospital management (leadership are the model, regulation and policy of the hospital; work climate: co-workers and hospital facilities; compensation: medical health service, promotion) and the commitment of the specialist doctors (hard working, pride, sense of belonging, necessity availability, absences and service given to the patients). The data obtained were statistically analyzed through chi-square and multiple logistic analysis tests.
The result of statistical test shows that the commitment of specialist doctors influenced by the variables of leadership (p=0,000), work climate (p=0,015) and compensation (p=0,023). This conditions shows that there are significant relationship between the variables of leadership, work climate and compensation and the commitment of specialist doctors. The result of multiple regression test reveals that the most influencing variable on the commitment of specialist doctors are leadership (p=0,000).
The suggestion is necessary to improving the commitment of the specialist doctors which defending the leadership, improving work climate and compensation at the BPK-RSUZA Banda Aceh.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karuniaNya
sehingga penulis telah dapat menyusun dan menyelesaikan Tesis dengan judul
"Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit terhadap Komitmen Dokter
Spesialis BPK-RSUZA Banda Aceh Tahun 2008 ". Shalawat dan salam kepada
junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarga dan para
sahabatnya yang telah membawa kita dari alam kebodohan ke alam yang penuh
dengan ilmu pengetahuan.
Dalam proses penelitian dan penyusunan tesis ini tidak terlepas dari
bantuan, dukungan, bimbingan dan doa dari berbagai pihak. Dalam kesempatan
ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada :
1. Ibu Prof.Dr.Ir. T. Chairun Nisa B, MSc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana
Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Dr.Drs. Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi
dan Kebijakan Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Prof.dr. Aznan Lelo,Sp.FK, PhD, selaku Ketua Komisi Pembimbing
yang telah banyak meluangkan waktu dalam membimbing dan mengarahkan
4. Ibu dr. Yulianti, Sp.P, MARS, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang
dengan tulus dan iklas telah membimbing dan mengarahkan penulis dalam
menyelesaikan tesis ini.
5. Bapak dr. Jules H. Hutagalung, MPH, selaku Anggota Komisi Pembanding.
6. Bapak dr. Fauzi, SKM, selaku Anggota Komisi Pembanding.
7. Seluruh Dosen dan Pegawai Program Studi Administrasi dan Kebijakan
Kesehatan Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
8. Ibu dr. Dewi Lailawati Msc, selaku Kepala Rumah Sakit Umum Meuraxa
Banda Aceh.
9. Bapak dr. Taufik Mahdi Sp OG, selaku Kepala BPK-RSUZA Banda Aceh
beserta staf yang telah memberi bantuan kepada penulis untuk melakukan
penelitian di wilayah kerjanya.
10.Suami tercinta T. Adri Syahputra ST serta ananda Cut Syakira Nafia Tasya,
T. Gibran Althariq, T. Ghalib Alpasha dan Cut Athifa Kamila yang senantiasa
mendo’akan, memberi perhatian dan semangat selama penulis mengikuti
perkuliahan hingga selesainya pendidikan.
11.Ayahanda tercinta Alm. Drs. H.Djakfar Djuned dan Ibunda tercinta Almh. Hj.
Farida Hayat yang membesarkan dan memberikan fasilitas pendidikan pada
12.Ayahanda Mertua tercinta Drs.H.T.Burhan Sabil dan Ibunda Mertua tercinta
Hj. Cut Elida Ufni yang senantiasa mendo’akan dan memberi dorongan
kepada penulis.
13.Para dokter Spesialis yang menjadi responden penelitian yang telah
meluangkan waktu untuk wawancara.
14.Teman-teman mahasiswa-mahasiswi Pascasarjana Administrasi dan Kebijakan
Kesehatan Kosentrasi Administrasi Rumah Sakit Angkatan 2006 yang telah
memberi semangat kepada penulis.
Penulis menyadari sepenuhnya dalam penyusunan tesis ini masih banyak
kekurangan, oleh sebab itu penulis mengharapkan kritikan dan saran yang
bertujuan untuk menyempurnakan tesis ini. Mudah-mudahan tesis ini bermanfaat
terutama bagi penulis sendiri dan mendapatkan berkah dan rahmat dari Allah
SWT. Amin ya rabbal ’alamin.
Banda Aceh, Juni 2008 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Penulis, lahir di Banda Aceh pada tanggal 3 juni tahun 1974, agama islam, status sudah menikah dan mempunyai 4 orang anak. Alamat rumah di jalan
rombean komplek beranda indah no 21 Banda Aceh.
Riwayat pendidikan, memasuki SDN V Banda Aceh selama 6 tahun dan lulus tahun 1986, kemudian memasuki SMPN I Banda Aceh selama 3 tahun dan
lulus tahun 1989, selanjutnya memasuki SMAN III Banda Aceh selama 3 tahun dan lulus 1992, kemudian melanjutkan pendidikan di fakultas kedokteran
Universitas Sumatera Utara Medan selama 7 tahun dan lulus tahun 1999. Terakhir melanjutkan tugas belajar ke Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara Medan pada bulan September tahun 2006.
Riwayat pekerjaan, pertama kali ditempatkan di Puskesmas Batoh Kecamatan Baiturrahman Banda Aceh dari tahun 1999 sampai tahun 2002 sebagai Dokter PTT (Pegawai tidak Tetap) dan sebagai Dokter PNS (Pegawai Negeri
Sipil) tahun 2002 sampai 2003, kemudian ditempatkan di Puskesmas Mibo Kecamatan Ingin Jaya Banda Aceh tahun 2003 sampai 2005 sebagai Plt. Kepala
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR... iii
RIWAYAT HIDUP ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
BAB 1 : PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Permasalahan ... 7
1.3. Tujuan Penelitian ... 7
1.4. Hipotesis... 8
1.5. Manfaat Penelitian ... 8
BAB 2 : TINJAUAN PUSTAKA ... 10
2.1. Manajerial ... 10
2.2. Komite Medik ... 11
2.3. Pengertian Komitmen Organisasi ... 12
2.4. Komitmen Anggota Organisasi... 13
2.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen ... 15
2.6. Dimensi Komitmen... 19
2.7. Cara-Cara Peningkatan Komitmen Organisasi... 20
2.8. Landasan Teori... 23
2.9. Kerangka Konsep ... 27
BAB 3 : METODE PENELITIAN ... 28
3.1. Jenis Penelitian... 28
3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian ... 28
3.3. Populasi dan Sampel ... 28
3.4. Metode Pengumpulan Data ... 29
3.6. Metode Pengukuran ... 34
3.7. Metode Analisis Data... 36
BAB 4 : HASIL PENELITIAN... 37
4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian... 37
4.2. Deskripsi Karakteristik Responden... 41
4.3. Distribusi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit ... 43
4.4. Disribusi Komitmen Dokter Spesialis ... 43
4.5. Analisis Bivariat... 44
4.6 Analisis Multivariat... 54
BAB 5 : PEMBAHASAN... 57
5.1. Gambaran Karakteristik Manajerial Rumah Sakit ... 57
5.2. Gambaran Komitmen Dokter Spesialis... 58
5.3. Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Komitmen dokter spesialis ... 59
5.4. Pengaruh Iklim Bekerja Terhadap Komitmen dokter spesialis ... 60
5.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Komitmen dokter spesialis ... 61
5.6. Faktor Dominan yang Berpengaruh terhadap Komitmen Dokter Spesialis ... 64
5.7. Keterbatasan Penelitian ... 67
BAB 6 : KESIMPULAN DAN SARAN... 68
6.1. Kesimpulan... 68
6.2. Saran ... 68
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
1.1 Rata-Rata Jumlah Kehadiran Dokter Spesialis BPK-RSUZA
Banda Aceh Periode Januari 2007-Desember 2007 ... 6
1.2 Angka Kunjungan Rawat Jalan pada BPK-RSUZA Tahun 2005 & 2006 ... 6
1.3 Angka ”Pelayanan kamar Bedah” BPK-RSUZA ... 7
2.1 Model Komitmen Dokter Spesialis Terhadap Rumah Sakit... 14
3.1 Karakteristik Manajerial Rumah Sakit ... 34
3.2 Komitmen Dokter Spesialis ... 35
4.1 Jumlah Tenaga Kerja di BPK-RSUZA ... 41
4.2 Distribusi Karakterisik Responden Menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin, Pangkat/Golongan, Masa Kerja, Status Pegawai dan Pendidikan Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh . 42 4.3 Distribusi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit di BPK-RSUZA Banda Aceh... 43
4.4 Distribusi Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh ... 44
4.5 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Afektif Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh ... 45
4.7 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Normatif Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh ... 50 4.8 Hasil Analisis Bivariat Variabel Dependen dengan Variabel
Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA di Banda Aceh 52 4.9 Uji Regresi Logistik Ganda untuk Identifikasi Variabel Yang akan
Masuk Dalam Model dengan P≤0.05 ... 55 4.10 Hasil Uji Regresi Logistik Ganda untuk Identifikasi Variabel
Yang Akan Masuk dalam Model Komitmen Dokter Spesialis
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Surat Izin Penelitian ... 73
2. Surat Selesai Penelitian ... 74
3. Kuesioner Penelitian ... 75
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Seindah-indahnya gedung rumah sakit, selengkap-lengkapnya peralatan medik, secanggih-canggihnya sistim manajemen, tanpa didukung oleh dokter spesialis yang handal dan bertanggung jawab, maka rumah sakit tidak dapat
menghasilkan pelayanan yang bermutu. Sebaliknya sehandal-handalnya spesialis namun tidak didukung dengan sistim manajemen rumah sakit juga tidak akan
meningkatkan mutu rumah sakit. Oleh karena itu hubungan yang serasi antara dokter spesialis dengan manajemen merupakan prasyarat untuk tercapainya kinerja rumah sakit yang optimal (Darmadjaja, 2001).
Peningkatan mutu pelayanan yang berkesinambungan di suatu rumah sakit akan tercapai apabila ada usaha bersama yang dilakukan oleh komponen
yang terlibat dalam penyelenggaraan rumah sakit, baik jajaran direksi sebagai pihak manajerial maupun staf medik yang menjalankan tugasnya dengan penuh tanggung jawab sesuai dengan profesinya.
Rumah Sakit yang ada di Banda Aceh milik Pemerintah yaitu; Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin, Rumah Sakit
Peranan dokter spesialis sangat dominan hal ini karena merupakan penentu tingkat penggunaan dan tingkat biaya rumah sakit, dengan terbatasnya jumlah dokter spesialis membuat posisi tawarnya lebih tinggi, menyebabkan
tidak jarang dokter spesialis diperebutkan oleh berbagai rumah sakit dengan kompensasi yang lebih tinggi. Maka tidak heran kalau kita melihat satu dokter
spesialis bekerja pada lebih satu rumah sakit, baik kota besar dan kota kecil (Trisnantoro, 2005).
Komite medik dokter spesialis yang merupakan wahana bagi staf medik
rumah sakit untuk mengatur dirinya sendiri, bagaimana kiat untuk membangun hubungan yang menghasilkan komitmen tinggi. Dengan adanya kegiatan terarah
dari komite medik diharapkan peningkatan mutu pelayanan profesi akan terjadi melalui SMF (Staf Medis Fungsional) di Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin yang memiliki komitmen yang merujuk pada
Visi dan Misi rumah sakit. Adanya komitmen bersama dari Manajemen Rumah Sakit dan Staf Medik Fungsional untuk mewujudkan Visi dan Misi (RENSTRA BPK-RSUZA 2006-2010).
Menurut Rencana Strategis (RENSTRA) Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin (selanjutnya disingkat
BPK-RSUZA) 2006-2010, hampir sebahagian SDM RSUZA (Dokter Spesialis), sehingga RS Swasta memberikan insentif yang besar dengan tarif yang lebih
Adanya perangkapan kerja dokter spesialis di BPK-RSUZA, keadaan ini tentu mengkhawatirkan karena akan menyebabkan alokasi waktu dan perhatian yang diberikan dokter spesialisnya akan berkurang dan bahkan bukan tidak mungkin kalau perhatian dan alokasi waktu tersebut akan menjadi lebih besar pada rumah sakit swasta mengingat income yang diberikan rumah sakit swasta lebih besar.
Berdasarkan pendapat para ahli (Trisnantoro, 2005; dan Subanegara, 2005) dapat disimpulkan bahwa adanya kerjasama dokter spesialis dengan rumah sakit swasta menyebabkan dokter spesialis tidak full-timer (penuh waktu di rumah sakit pada jam kerja).
Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin merupakan Rumah Sakit Provinsi NAD. Kemudian dengan adanya Fakultas
Kedokteran Universitas Syiah Kuala (UNSYIAH) maka menjadi rumah sakit kelas B pendidikan dan rumah sakit rujukan untuk Provinsi Daerah Istimewa Aceh, Sebagai rumah sakit pendidikan bagi siswa, mahasiswa kesehatan, sarjana
kedokteran, Pembinaan Progaram Dokter Spesialis (Laporan Tahunan BPK-RSUZA 2006).
Saat ini BPK-RSUZA telah ”Terakreditasi 12 Pelayanan” yaitu: 1) Administrasi/Manajemen Umum; 2) Pelayanan Keperawatan; 3) Pelayanan Medis; 4) Pelayanan Keselamatan Kesehatan Kerja; 5) Pelayanan Bedah Sentral;
11) Pelayanan Radiologi; 12) Pelayanan Rekam Medik dengan nilai B Pendidikan. Dengan dicapainya akreditasi rumah sakit, diharapkan pembinaan rumah sakit akan lebih terarah. BPK-RSUZA akan terpacu untuk memenuhi dan
memberikan pelayanan sesuai dengan standar yang ditetapkan, sehingga mutu pelayanan dapat dipertanggung jawabkan (Sumber: Sub Bagian Pendidikan dan
Pelatihan BPK-RSUZA, April 2008).
Fungsi BPK-RSUZA sebagai penyelenggara pelayanan medis, dengan jumlah Dokter Spesialis yang melayani pelayanan medis di BPK-RSUZA
sebanyak 77 orang, termasuk Direktur, Ketua Komite Medik dan Kepala Staf Medis Fungsional (16 SMF) dengan rincian sebagai berikut : Spesialis Penyakit
Dalam 9 orang, Spesialis Bedah umum 3 orang, Bedah Urologi 2 orang, Bedah Ortopedi 1 orang, Bedah Syaraf 2 orang, Bedah Plastik 2 orang, Bedah Digestive 1 orang, Spesialis Anak 10 orang, Spesialis Syaraf 5 orang, Spesialis Obstetri dan
Ginekologi 9 orang, Spesialis Paru 3 orang, Spesialis Kardiologi 2 orang, Spesialis Anasthesi 4 orang, Spesialis Mata 4 orang, Spesialis Radiologi 3 orang, Spesialis Forensik 1 orang, Spesialis Kulit/Kelamin 2 orang, Spesialis Patologi
Klinik 2 orang, Spesialis Patologi Anatomi 2 orang, Spesialis Telinga Hidung Tenggorokan 6 orang, Spesialis Jiwa 1 orang, Spesialis Rehabilitasi Medik 1
orang dan Spesialis Gigi & Mulut 2 orang. Dokter Spesialis yang bertugas sebagai Staf Medis Fungsional (SMF) sebanyak 59 orang. Jenis ketenaga kerjaan berasal dan didanai dari daerah 36 spesialis, DPK (Diperbantukan) 3 spesialis,
Tetap) 2 spesialis. (Sumber: Sub Bagian Kepegawaian BPK-RSUZA, Januari 2008).
Komitmen adalah kata kunci dalam keberhasilan sebuah organisasi.
Rumah sakit adalah organisasi pelayanan kesehatan yang merupakan bentuk usaha jasa dimana mutu produk sangat ditentukan oleh Sumber Daya Manusia
(SDM) sebagai pelaksana pelayanan. Pada sebuah rumah sakit, unsur SDM adalah unsur terpenting yang perlu dikelola dan dikembangkan untuk mencapai mutu pelayanan yang baik. Menurut Luthans (1996) yang mengutip pendapat
Trisnantoro, komitmen organisasi merupakan keadaan keinginan yang kuat para anggota organisasi untuk mengikat diri dalam sebuah organisasi secara sukarela
dan berusaha secara keras untuk kepentingan organisasi.
Berdasarkan pendapat para ahli (DITJEN PUOD DEPDAGRI, 2000; Trisnantoro, 2005; dan Subanegara, 2005) dapat disimpulkan bahwa komitmen
dipengaruhi oleh berbagai hal yaitu: faktor personal meliputi usia, perasaan dan kecerdasan emosi, sifat serta faktor organisasi yang meliputi: kepemimpinan, iklim bekerja, kompensasi.
Hasil survey pendahuluan yang penulis lakukan di BPK-RSUZA diperoleh informasi bahwa adanya dokter spesialis yang datang terlambat dan
Tabel: 1.1 Rata-Rata Jumlah Kehadiran Dokter Spesialis BPK-RSUZA Banda Aceh Periode Januari 2007-Desember 2007
Waktu
No Tingkat kehadiran Masuk
Pukul 8.00 Wib
Pulang Pukul 16.45 Wib
1 Hadir 21 Orang ( 35% ) 19 Orang ( 32% )
2 Tidak Hadir 38 Orang ( 65% ) 40 Orang ( 68% )
Jumlah Dokter Spesialis 59 Orang 59 Orang
Sumber: Sub Bagian Kepegawaian BPK-RSUZA, Januari 2008
Berdasarkan tabel diatas dapat disimpulkan bahwa disiplin dokter spesialis masih sangat rendah dengan kehadiran pada masuk tepat waktunya masuk hanya 35% sedangkan yang pulang tepat waktunya hanya 32%. Tentunya ada hal yang menjadi penyebab mengapa dokter spesialis pada BPK-RSUZA tersebut tidak full-timer.
Menurut laporan tahunan BPK-RSUZA 2006, Angka Kunjungan Rawat Jalan dan Angka ”Pelayanan Kamar Bedah” tahun 2006 mengalami penurunan dibandingkan dengan tahun 2005. Tentunya ada hal yang menyebabkan terjadinya penurunan Angka Kunjungan Rawat Jalan dan Angka ”Pelayanan Kamar Bedah” pada tahun 2006.
Tabel: 1.2 Angka Kunjungan Rawat Jalan pada BPK-RSUZA Tahun 2005 & 2006
Sumber: Laporan Tahunan BPK-RSUZA, Tahun 2006
Jumlah Kunjungan Tahun 2005 Tahun 2006
Tabel: 1.3 Angka ”Pelayanan kamar Bedah” BPK-RSUZA Tahun 2005 & 2006
Sumber: Laporan Tahunan BPK-RSUZA, Tahun 2006
Jumlah Pelayanan Tahun 2005 Tahun 2006
Total 1.492 1.338
Penelitian tentang Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit terhadap Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA belum pernah dilakukan, sedangkan ditinjau dari perannya sebagai penyelenggara pelayanan medis merupakan salah satu faktor dominan yang menentukan mutu pelayanan kesehatan.
Berdasarkan hal tersebut maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian tentang Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh.
1.2. Permasalahan
Apakah karakteristik Manajerial Rumah Sakit (kepemimpinan, iklim bekerja, kompensasi) berpengaruh terhadap komitmen dokter spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh ?
1.3. Tujuan Penelitian
1. Mengetahui karakteristik manajerial rumah sakit: kepemimpinan, iklim
2. Mengetahui komitmen dokter spesialis.
3. Menganalisa pengaruh karakteristik manajerial rumah sakit terhadap komitmen dokter spesialis.
1.4. Hipotesis
Ada Pengaruh Karakteristik Manajerial Rumah Sakit (kepemimpinan,
iklim bekerja, kompensasi) terhadap Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA
Banda Aceh.
1.5. Manfaat Penelitian
1. Sebagai bahan pertimbangan bagi institusi untuk dijadikan sebagai kajian
dalam mengambil kebijakan dalam meningkatkan komitmen dokter
spesialis.
2. Dengan mengetahui gambaran sejauhmana karakteristik manajerial rumah
sakit mempengaruhi komitmen dokter spesialis, sehingga informasi ini
dapat digunakan oleh rumah sakit dalam mengelola dokter spesialis untuk
mencapai produktifitas yang optimal bagi rumah sakit.
3. Dapat memberi informasi baru mengenai hubungan dokter spesialis dan
rumah sakit serta mengetahui karakteristik manajerial rumah sakit yang
perlu diperhatikan dalam meningkatkan komitmen dokter spesialis pada
4. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi Pemerintah Daerah
(PEMDA) dalam pengaturan Gaji dan Insentif bagi dokter spesialis.
5. Sebagai bahan masukan bagi dokter spesialis untuk membangkitkan
kembali semangat pengabdian agar dapat mengembangkan rumah sakit.
karena yang diinginkan dokter spesialis telah diketahui dan dipahami oleh
pihak Manajer rumah sakit.
6. Hasil Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi-informasi
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajerial
Manajemen adalah ilmu atau seni tentang bagaimana menggunakan sumber daya secara efisien, efektif, dan rasional untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Manager/Manajerial adalah orang yang mengatur pekerjaan untuk mencapai sasaran. Sepuluh macam peranan manajerial yang diindentifikasioleh Mintzberg;
A. Peranan Antar Pribadi 1. Peranan sebagai tokoh; 2. Peranan sebagai pemimpin; 3. Peranan sebagai penghubung. B. Peranan informasional
1. Peranan sebagai pihak penerima (menerima informasi tentang pengoperasiaan sebuah perusahaan);
2. Peranan sebagai penyebar berita atau informasi (menyampaikan informasi kepada pihak bawahan);
3. Peranan sebagai juru bicara (meneruskan informasi kepada pihak yang berada diluar organisasi yang bersangkutan).
C. Peranan keputusan
1. Peranan sebagai wirausahawan;
3. Peranan sebagai pihak yang mengalokasi sumber-sumber daya;
4. Peranan sebagai perantara (menghadapi berbagai macam orang dan kelompok-kelompok orang).
Manajemen mengandung tiga prinsip pokok yang menjadi ciri utama penerapannya yaitu; efisien dalam pemanfaatan sumber daya, efektif dalam
memilih alternatif kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi, dan rasional dalam pengambilan keputusan manajerial. Agar kerja sama berlangsung dinamis dan produktif, diperlukan komitmen antara pimpinan dan staf (SDM) tentang visi,
misi dan tujuan organisasi dan hal-hal lain yang terkait dengan proses mencapai tujuan tersebut (Winardi, 2004).
2.2. Komite Medik
Sesuai dengan keputusan Menteri Kesehatan No. 983/Menkes/SK/1992
tanggal 12 Nopember 1992 tentang Pedoman Organisasi Rumah Sakit Umum sebagai pengganti keputusan Menteri Kesehatan No. 134/Menkes/SK/IV/1978 tentang Susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum yang menindak
lanjuti dengan dibentuknya komite medik di Rumah Sakit (Mendagri, 2002). Komite medik merupakan bagian dari struktur organisasi rumah sakit dan
bertindak sebagai pembina dan pengembang pelaksanaan profesi kedokteran di rumah sakit.
Badan ini merupakan tempat dimana semua dokter bergabung dalam suatu
medis dirumah sakit. Komite medik menempatkan para dokter ini di dalam kelompok-kelompok spesialisasi dengan nama Staf Medis Fungsional (Rowland,1984).
Berikut ini ada merupakan hal-hal pokok dari komite medik yaitu:
1. Komite Medik adalah kelompok tenaga medis yang keanggotaannya dipilih
dari anggota Staf Medis Fungsional (SMF). SMF adalah kelompok dokter yang bekerja di Instalasi dalam jabatan fungsional.
2. Komite Medik harus ada pada semua kelas rumah sakit umum pemerintah.
Komite Medik berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Rumah Sakit, secara stuktural kedudukan Komite Medik setingkat dengan
Wakil Direktur (dirumah sakit kelas A dan B yang ada jabatan Wadirnya). Komite Medik membawahi seluruh SMF.
Tugas komite medik di rumah sakit salah satunya membantu direkur
dalam hal menyusun, memantau serta mengembangkan program dan standar pelayanan rumah sakit dan pelaksanaannya, membina etika profesi, mengatur kewenangan profesi anggota SMF, mengembangkan program pendidikan dan
pelatihan (Diklat), mengembangkan program penelitian.
2.3. Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi didefenisikan sebagai (1) keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu; (2) keinginan untuk berusaha keras sesuai
organisasi. Dengan kata lain, dimana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
Sikap komitmen organisasi ditentukan menurut variabel orang (usia, kedudukan dalam organisasi, dan disposisi seperti efektivitas positif atau negatif, atau atribusi kontrol internal dan ekternal) dan organisasi (desain pekerjaan, nilai, dukungan, dan gaya kepemimpinan). Bahkan faktor non-organisasi, seperti adanya alternatif lain setelah memutuskan untuk bergabung dengan organisasi akan mempengaruhi komitmen.
Menurut Trisnantoro (2005) yang mengutip pendapat Kanter, komitmen menggambarkan kesediaan pelaku sosial memberikan tenaga dan kesetiaan kepada sistim sosial. Porter dkk, memberikan batasan mengenai komitmen organisasi yang merupakan besarnya kekuatan identifikasi seseorang terhadap sebuah organisasi dan keterlibatan didalamnya yang dipengaruhi oleh tiga faktor, (1) kepercayaan kuat terhadap tujuan organisasi dan nilai-nilainya; (2) kesediaan untuk memberikan tenaganya atas nama organisasi; (3) keinginan mantap untuk tetap menjadi anggota lembaga.
2.4. Komitmen Anggota Organisasi
Komitmen merupakan hal utama yang paling tinggi dalam merekatkan sistem-sistem yang diperlakukan dalam organisasi untuk menjalankan aplikasi-aplikasi strategis yang sudah disepakati bersama, yang memperlihatkan rasa
memiliki yang kuat dari semua unsur yang berada dalam organisasi.
Setiap dokter spesialis dapat memiliki komitmen yang berbeda-beda,
[image:31.595.115.513.344.492.2]dapat berupa komitmen rumah sakit pemerintah atau rumah sakit swasta. Berbagai model keterlekatan dokter spesialis dengan rumah sakit
Tabel: 2.1 Model Komitmen Dokter Spesialis Terhadap Rumah Sakit
Keterlekatan kepada Rumah sakit swasta
Rendah Tinggi
Rendah A.
Tidak berkomitmen kemana mana
B.
Berkomitmen kepada RS.Swasta
Keterlekatan kepada Rumah
Sakit
Pemerintah Tinggi
C.
Berkomitmen kepada RS.Pemerintah
D.
Berkomitmen kepada Keduanya
(Sumber: Aspek Strategis Manajemen Rumah Sakit Antara Misi Sosial dan Tekanan Pasar, Trisnantoro, 2005)
Berdasarkan tabel, apakah mungkin seorang spesialis mempunyai komitmen untuk rumah sakit pemerintah dan rumah sakit swasta secara sama ? Secara teoritis sebenarnya dapat, tetapi secara praktis kemungkinan akan
mengalami kesulitan. Salah satu kesulitan praktis adalah pembagian waktu, mengingat bahwa ada kemungkinan seorang spesialis bekerja tidak hanya disatu
para residen di rumah sakit pendidikan, maka kemungkinan terjadilah apa yang disebut dengan perwakilan ke residen untuk menangani kasus dirumah sakit swasta. Akibatnya dokter spesialis sulit dijumpai di Rumah Sakit Umum
Pendidikan (RSUP), termasuk di poli spesialis yang seharusnya menjadi rujukan rumah sakit kelas C atau swasta dibawahnya (Trisnantoro, 2005).
2.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen
Menurut DITJEN PUOD DEPDAGRI (2000) dan Subanegara (2005),
Komitmen dipengaruhi oleh berbagai hal yaitu: 1. Faktor personal (Personal factor)
a. Usia
Umumnya orang dengan usia lebih muda memiliki kategori kebutuhan yang berbeda. Pada usia 35 tahunan orang akan mulai mencari kebutuhan
akan keamanan, kemapanan sedangkan diatas 50 tahun mulai mencari kebutuhan aktualisasi diri. Cepat lambatnya akselerasi perpindahan kebutuhan ini sangat ditentukan oleh tingkat pendidikan dari karyawan
yang bersangkutan. Perbedaan kebutuhan menyebabkan tingkat komitmen yang berbeda-beda antar satu karyawan dengan karyawan yang lain.
b. Perasaan dan kecerdasan emosi
Karyawan dengan kecerdasan emosi tinggi, dimana ia memiliki kemampuan untuk mengendalikan emosinya, biasanya memiliki
tekanan yang cukup besar yang menimpa dirinya. Sebaliknya bagi karyawan atau staf dengan kecerdasan emosi yang rendah biasanya komitmennya rendah pula ia sangat sulit mengendalikan emosi, ia merasa
dirinya yang paling benar, hanya mementingkan diri sendiri, mudah tersinggung sehingga akan sulit beradaptasi, selalu gelisah berada dalam
lingkungan yang ia tempati sekarang akibatnya bisa dua macam, ia akan keluar dari organisasi atau ia tetap berada dalam organisasi tapi kemudian ia tidak produktif dan seringkali melakukan sabotase terhadap organisasi.
c. Sifat
Sifat atau kepribadiaan sesungguhnya terbentuk dari sejak usia nol tahun
sampai tujuh tahun, setelah itu akan menetap sampai dewasa. Akibatnya dalam organisasi akan terjadi bermacam-macam nilai yang akan saling berbenturan dan dapat menimbulkan konflik yang berkepanjangan yang
sangat sulit dipecahkan karena menyangkut nilai dasar seorang manusia. Manusia ada yang bersifat serakah, mau menang sendiri, tidak sensitif terhadap kepentingan orang lain, tidak pernah puas dengan apa yang
didapat saat ini, dan akan melakukan segala cara untuk memuaskan keinginannya.
2. Faktor Organisasi a. Kepemimpinan
Kepemimpinan dalam organisasi akan berpengaruh terhadap komitmen
memiliki kepemimpinan yang baik maka sebenarnya dia sedang membentuk suatu kekuatan besar, karena dukungan datangnya dari komitmen karyawan yang senang memiliki pemimpin yang mereka
dambakan. Namun sebaliknya kepemimpinan yang buruk akan tidak mendapat simpati dari karyawannya dan akan berakibat suasana kerja yang
tidak nyaman bagi mereka. Terlepas baik atau buruknya insentif tetap saja komitmen akan menjadi longgar.
b. Iklim bekerja
Keadaan tempat bekerja, hubungan antar karyawan, kepercayaan kepada sistim, keterbukaan dan berbagai hal lainnya merupakan bagian dari iklim
bekerja yang dapat meningkatkan komitmen. c. Kompensasi.
“There are two things people want more than sex and
money…recognition and praise”. Kutipan tersebut seperti yang diucapkan
oleh Mary Kay Ash, Chairman Emeritus, Mary Kay Cosmetics. Kata-kata
ini sebenarnya bertujuan menyatakan bahwa kompensasi yang diberikan oleh lembaga untuk karyawannya dapat berupa kompensasi uang atau non uang. Disini terjadi interaksi antara sifat karyawan dan jenis
kompensasinya. Terdapat karyawan yang mengharapkan uang tetapi juga terdapat karyawan yang mengharapkan surga sebagai balasan atas kerja
karena terjadi keadaan bahwa RSUP Pendidikan tidak dapat memberikan kompensasi materi yang cukup. Yang menarik, walaupun dibayar rendah ternyata dokter spesialis RSUP Pendidikan masih banyak yang puas
dengan kondisi kerjanya. Walaupun dibayar dengan imbalan rendah, spesialis tidak mau keluar dari pegawai negeri karena status ini
memberikan kompensasi lain diluar materi.
Karena banyak faktor yang mempengaruhi komitmen seseorang pada organisasi, maka Meyer dan Allen menguraikan tiga Dimensi Komitmen dari
komitmen organisasi yaitu: Komitmen Afektif, Komitmen Kontinuans, Komitmen Normatif.
Menurut Darmadjaja (2001), komitmen dokter spesialis sangat
dipengaruhi oleh kepemimpinan yang dijalankan dirumah sakit tersebut,
termasuk didalamnya bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan dan
bagaimana direktur memperlakukan dokter spesialis, baru kemudian suasana
kerja yang nyaman terutama suasana non fisik yang didapat dari hubungan
interpersonal yang harmonis, dan akhirnya sistim insentif yang transparan.
Hasil penelitian Alwini (2003), disebutkan kepuasan kerja dokter spesialis
ditentukan oleh dimensi pekerjaan itu sendiri, promosi, supervisi, rekan kerja,
organisasi dan manajemen. Sedangkan untuk dimensi gaji dan kondisi kerja lebih
banyak yang tidak puas. Faktor yang dominan yang berhubungan dengan
Hasil Penelitian Prambawati (2005), yang meneliti tentang upaya peningkatan pemanfaatan kamar operasi di instalasi bedah sentral RSU Haji Surabaya (analisis kepuasan, harapan dan komitmen dokter spesialis terhadap
rumah sakit) menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan antara upaya peningkatan pemanfaatan kamar operasi memiliki hubungan yang erat dengan
kepuasan, harapan dan komitmen dokter spesialis. Jenis komitmen yang terbanyak diantara seluruh dokter spesialis adalah normative commitment.
2.6. Dimensi Komitmen
Menurut Subanegara (2005) yang mengutip pendapat Meyer dan Allen
Komitmen terdiri dari tiga dimensi yaitu: a. Komitmen afektif (Affective Commitment)
Melibatkan rasa memiliki dan terlibat didalam organisasi. Seseorang yang
telah berada lama dalam organisasi seharusnya memiliki komitmen yang tinggi, jika diberikan penghargaan oleh organisasinya. Komitmen ini lebih bersifat mengikat karyawan. Seseorang tidak mau meninggalkan organisasi
karena ia sangat menyakini bahwa rasa memiliki dan rasa tanggung-jawabnya terhadap pekerjaan menahannya untuk tidak melakukan itu.
b. Komitmen kontinuans (Continuance Commitment)
Dimensi komitmen atas dasar besar kecilnya pembiayaan yang akan
resiko yang akan diambilnya. Jadi yang menentukan komitmen adalah faktor rasional. Bisa saja dalam satu organisasi ada karyawan yang hanya memiliki komitmen ini, ia tidak mau ambil pusing dengan yang lainnya yang penting
kebutuhannya untuk pembiayaan hidupnya bisa terpenuhi. c. Komitmen normatif (Normative Commitment)
Komitmen ini lebih menekankan kepada keterlibatan perasaan dan menggambarkan dedikasi seseorang untuk tetap tinggal dan bekerja pada organisasinya. Seseorang akan tetap setia karena perasaannya memang
mengatakan demikian. Komitmen ini merupakan komitmen yang paling tinggi. Dalam komitmen ini perasaan sangat mendominasi dan akan
menimbulkan motivasi yang besar terhadap pekerjaan.
Komitmen yang harus dibangun adalah komitmen afektif dan komitmen normatif, sebab kedua komitmen ini akan sangat kuat dan mengikat, hanya
saja memerlukan kesabaran dan ketelitian untuk membangunnya dan membutuhkan waktu yang sangat lama, sebab kuncinya adalah membangun kepercayaan kepada organisasi.
2.7. Cara-Cara Peningkatan Komitmen Organisasi
Meningkatkan komitmen organisasi merupakan pekerjaan besar bagi pimpinan. Direktur RS harus mampu untuk memimpin perubahan disela-sela
dilakukan adalah menekankan pada diri pemimpin sendiri akan pentingnya komitmen organisasi serta mentransformasikannya ketingkat manajemen di bawahnya. Kemudian para pemimpin perlu untuk merancang komitmen
organisasi secara bottom-up dengan mendapat banyak masukan dari para karyawan tingkat menengah dan bawah. Untuk Rumah Sakit Umum Daerah
(RSUD) yang sebagian besar pegawainya adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS) maka komitmen kontinuans dari karyawan, relatif tinggi dibanding swasta karena ada jaminan pensiun bagi PNS yang membuat mereka sulit meninggalkan RSUD
secara fisik. Yang harus ditingkatkan adalah komitmen Afektif yang membuat karyawan merasa memiliki RSUD, dimana cara peningkatan komitmen afektif
dan normatif dapat dilakukan dengan : a. Mendelegasikan pekerjaan
Orang akan lebih memiliki komitmen jika diberikan wewenang untuk
memutuskan dan mengendalikan pekerjaan secara fleksibel, dan diberikan insentif yang sesuai dengan kinerjanya. Struktur dan budaya kerja yang berlaku di RSUD sangat tidak mendukung hal ini dimana Struktur dan
Budaya Biokratik masih kuat. Untuk memutuskan hal yang kecil membutuhkan persetujuan direktur dan dibahas dalam rapat. Hal ini dapat
dirubah dengan perubahan filosofi secara bertahap dari biokratik dengan pola kepemimpinan transaksional menjadi kepemimpinan transformasional berdasarkan nilai-nilai seperti keterbukaan atau transparansi, kejujuran,
para dokter dapat mulai dilibatkan pada penyusunan rencana strategik terutama dalam hal investasi alat kesehatan dan dalam perancangannya agar Rencana Strategik yang ada dapat terpadu dengan para dokter.
b. Menyamakan kebutuhan karyawan dengan Rumah Sakit
Karyawan bekerja dengan minat memenuhi kebutuhan baik fisiologis,
keamanan, pengakuan diri, dan lain-lain. Rumah sakit membutuhkan pelayanan kesehatan yang prima, kinerja keuangan yang baik. Konsumen membutuhkan perawatan kesehatan yang terjangkau dan baik (ramah, tepat
waktu, Best Pratice,dan lain-lain). Kesemuanya itu merupakan mata rantai yang harus disambung dengan pemenuhan kebutuhan masing-masing pihak.
Dengan cara itulah terjadi komitmen organisasi dengan mendapatkan kebutuhannya (insentif) pada rumah sakitnya. Hal ini dapat dimulai dari mengkaji kembali berbagai peraturan kompensasi yang ada di RSUD.
c. Menyamakan persepsi pegawai yang baru masuk.
RSUD sebaiknya memulai untuk menyeleksi pegawai secara langsung (mengurangi drop dari Pemda) untuk bagian non struktural, Pemilihan
pegawai yang sesuai dengan yang dianut oleh RSUD sehingga tidak terlalu sulit untuk menyamakan persepsi organisasi dengan individu. Jika hal ini sulit
dilakukan maka terpaksa diadakan penyamaan orientasi karyawan dengan nilai-nilai di RSUD. Sebagai hasil dari peningkatan komitmen sebuah rumah sakit dapat dilihat dari kinerja individu, tingkat absensi, disiplin kerja, iklim
2.8. Landasan Teori
Luthans (1996) mengatakan bahwa komitmen organisasi merupakan keadaan keinginan yang kuat para anggota organisasi untuk mengikat diri dalam
sebuah organisasi secara sukarela dan berusaha secara keras untuk kepentingan organisasi.
Hasil
PRIMA atau ERROR
Retensi Pegawai
Produktivitas Pegawai
KOMITMEN PEGAWAI Rasa Memiliki
Pegawai
Kepemimpinan
Iklim Bekerja Dan Kompensasi Faktor Personal
Staf
Ket : = Tidak diteliti
= Diteliti
[image:40.595.87.537.258.623.2](Sumber; Diamond Head Drill & Kepemimpinan dalam Manajemen Rumah Sakit Subanegara, 2005)
Komitmen yang tinggi akan sangat menentukan tingkat retensi karyawan dan produktivitas kerja yang baik serta rasa memiliki. Hal-hal ini akan memberikan hasil berupa kinerja yang prima atau buruk.
Retensi Pegawai adalah keterikatan karyawan dengan Rumah Sakit. Semakin tinggi komitmen maka akan semakin tinggi tingkat retensi karyawan.
Sebagai contoh karyawan bagian kebersihan mungkin akan lebih memiliki komitmen dibanding karyawan lain karena karyawan tersebut akan kesulitan jika keluar dan mencari pekerjaan lain jika dibandingkan dengan level administrasi.
Kebanyakan karyawan tentu akan berpikir jika keluar dari Rumah Sakit sulit mencari pekerjaan lain.
Produktivitas pegawai, semakin tinggi komitmen yang dimiliki karyawan, maka akan semakin tinggi tingkat produktivitas pegawai. Pada kantor-kantor pemeritahan memang ada fenomena karyawan yang bolos dalam arti pada pagi
hari masuk jam 7 pagi kemudian pergi keluar tanpa jelas kepentingannya dan jam 2 siang kembali ke kantor untuk presensi pulang. Di RSUD, tingkat produktivitas yang rendah dapat terjadi di dokter spesialis karena lebih senang merawat pasien
diluar RSUD.
Komitmen dipengaruhi oleh berbagai hal yaitu:
1. Faktor personal (Personal factor) a. Usia
kebutuhan fisiologis, sedangkan pada usia 35-an mulai mencari kebutuhan akan keamanan, kemapanan sedangkan diatas 50-an mulai mencari kebutuhan aktualisasi diri. Perpindahan kebutuhan juga ditentukan oleh pendidikan anggota organisasi. Kebutuhan yang berbeda-beda ini memicu perbedaan dalam komitmen organisasi.
b. Perasaan dan kecerdasan emosi
Karyawan dengan kecerdasan emosi tinggi, dimana ia memiliki kemampuan untuk mengendalikan emosinya, biasanya memiliki komitmennya tinggi (tidak mudah putus asa). Sebaliknya bagi karyawan dengan kecerdasan emosi yang rendah biasanya komitmennya rendah pula (sulit mengendalikan emosi, mementingkan diri sendiri).
c. Sifat
Ada manusia yang bersifat serakah, tidak pernah puas dengan apa yang didapat dan akan melakukan segala cara untuk memuaskan keinginannya. 2. Faktor Organisasi
a. Kepemimpinan
Model kepemimpinan dari pemimpin puncak dan supevisor yang berbasis prinsip tentu akan lebih membangkitkan komitmen dibandingkan kepemimpinan yang bersifat bossy.
b. Iklim bekerja
c. Kompensasi
Kompensasi yang diberikan oleh lembaga untuk karyawannya dapat
berupa kompensasi uang atau non uang.
Menurut Alwini, 2003 yang mengutip pendapat Allan & Meyer, mengajukan 3 bentuk komitmen organisasi yang terdiri atas:
a. Komitmen Afektif, yaitu keterikatan emosional, identifikasi dan keterlibatan
dalam suatu organisasi. Individu menetap dalam suatu organisasi karena
keinginan sendiri.
b. Komitmen Kontinuans, yaitu komitmen individu yang didasarkan pada
pertimbangan tentang apa yang harus dikorbankan bila akan meninggalkan
organisasi. Dalam hal ini individu memutuskan menetap pada suatu
organisasi karena menganggapnya sebagai suatu pemenuhan kebutuhan.
c. Komitmen Normatif, yaitu keyakinan individu tentang tanggung jawab
terhadap organisasi. Individu tetap tinggal pada suatu organisasi karena
merasa wajib untuk loyal pada organisasi tersebut.
Peraturan Pemerintah berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia
No 29 Tahun 2004, pasal 37 ayat 2 yang menyatakan bahwa Surat izin praktik
dokter atau dokter gigi hanya diberikan untuk tiga tempat (UU RI No 29, 2004).
Dengan adanya peraturan tersebut maka dokter spesialis boleh praktik di tiga
2.9. Kerangka Konsep
sait
Variabel Independen
Karakteristik Manajerial RS: 1. Kepemimpinan
a. Contoh teladan
b. Peraturan & kebijakan RS 2. Iklim Bekerja
Variabel Dependen
Komitmen Dokter Spesialis: 1. Komitmen Afektif
a. Bekerja keras b. Bangga
c. Perasaan memiliki 2. Komitmen Kontinuans
a. Tercukupi Kebutuhan
b. Jaminan Kehidupan 3. Komitmen Normative
a. Absensi
b. Pelayanan terhadap pasien
a. Rekan Kerja
b. Fasilitas rumah sakit
[image:44.595.104.524.142.539.2]3. Kompensasi a. Jasa medis b. Promosi
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode Survey Explanatory yang menjelaskan
hubungan kausal dan pengujian hipotesa (Singarimbun dan Effendi, 1989) dan bertujuan untuk menganalisis pengaruh manajerial rumah sakit (kepemimpinan, iklim bekerja, kompensasi) terhadap komitmen dokter spesialis.
3.2. Lokasi Penelitian dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin Banda Aceh dimulai bulan November 2007 sampai Mei 2008.
3.3. Populasi dan Sampel
Populasi penelitian adalah semua dokter spesialis Staf Medis Fungsional
(SMF) yang bekerja di BPK-RSUZA selama penelitian berlangsung.
Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini diambil secara acak sederhana (simple random sampling). Teknik pengambilan sampel secara simple
random sampling merupakan bagian dari kelompok teknik probability sampling.
Besarnya sampel dalam penelitian ini dihitung dengan menggunakan rumus:
n =
) ( 1 N d2
N
+
Keterangan :
N = Besar populasi
n = Besar Sampel
d = Tingkat kepercayaan/ketepatan yang diinginkan dengan presisi 10%
N (besarnya populasi) yaitu jumlah dokter spesialis SMF di BPK RSUZA saat ini 59 orang.
n = 59
1+59(d²) n = 59 1+59(0,01)
n = 59 1,59
n = 37
3.4. Metode Pengumpulan Data
3.4.1. Data Primer
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan angket (kuesioner)
coba pada 10 dokter spesialis RSU Meuraxa Banda Aceh. Alasan memilih tempat ini karena rumah sakit tersebut memiliki karakteristik yang sama dengan BPK-RSU Zainoel Abidin Banda Aceh, antara lain status kepegawaian dokter spesialis
sebagai pegawai negeri sipil dan latar belakang pendidikan yang memiliki varians relatif sama.
1. Hasil uji validitas terhadap butir-butir pengamatan dari masing-masing item pertanyaan valid.
a. Nilai validitas pada variabel independen (karakteristik manajerial RS) r
hasil (Corrected Item-Total Correlation) berada diatas nilai r tabel (r = 0,632).
b. Nilai validitas pada variabel dependen (komitmen dokter spesialis) r hasil (Corrected Item-Total Correlation) berada diatas nilai r tabel (r = 0,632). 2. Uji reliabilitas dilakukan setelah uji validitas dengan mengamati butir-butir
instumen dari masing-masing variabel reliabel.
a. Nilai reliabilitas pada variabel independen (karakteristik manajerial RS) r Alpha (0,977) lebih besar dibandingkan dengan nilai r tabel.
b. Nilai reliabilitas pada variabel dependen (komitmen dokter spesialis) r Alpha (0,977) lebih besar dibandingkan dengan nilai r tabel.
3.4.2. Data Sekunder
Data sekunder didapatkan dari data kepegawaian di BPK-RSUZA
3.5. Variabel dan Definisi Operasional
Variabel penelitian dapat dikategorikan kedalam dua kelompok sebagai berikut:
3.5.1. Variabel bebas (variable independent)
Karakteristik manajerial rumah sakit adalah suatu lingkungan bagi dokter
spesialis (staf medis fungsional mempunyai tugas melaksanakan diagnosis, pengobatan, pencegahan akibat penyakit, peningkatan dan pemulihan kesehatan) di rumah sakit meliputi:
1. Kepemimpinan adalah persepsi dokter spesialis SMF mengenai perilaku
kepala SMF dan Komite Medik pada saat mempengaruhi perilaku bawahan
sehingga akan menghasilkan perilaku yang sesuai dengan yang diinginkan kepala SMF dan Komite Medik untuk mencapai tujuan tertentu. Indikator penelitian meliputi;
a. Contoh teladan yaitu: Kemampuan untuk memimpin upaya perubahan, keahlian dalam membangun dan memimpin tim.
b. Peraturan dan kebijakan rumah sakit yaitu: Adanya aturan-aturan dan
kebijakan yang ditetapkan berdasarkan SOP (standar operasional prosedur).
2. Iklim bekerja adalah segala sesuatu yang ada dilingkungannya yang dapat
mempengaruhi dokter spesialis dalam menjalankan tugas. Indikator
a. Rekan kerja yaitu kerja sama atau keeratan hubungan antara teman sekerja dalam pelaksanaan tugasnya sebagai dokter.
b. Fasilitas rumah sakit yaitu ketersediaan alat, obat-obatan, fisik ruangan
untuk mendukung dalam bekerja.
3. Kompensasi adalah sesuatu yang diterima oleh dokter spesialis atas
pekerjaannya. Indikator penelitian ini meliputi:
a. Jasa medis yaitu sejumlah uang yang diterima oleh dokter spesialis
berdasarkan pelayanan yang diberikan pada pasien.
b. Promosi yaitu Peningkatan dokter spesialis pada pekerjaan yang lebih baik
dalam bentuk tanggung jawab yang lebih besar.
3.5.2. Variabel terikat (variable dependent)
Komitmen dokter spesialis adalah: rasa keterikatan atau kesediaan dokter
spesialis terhadap rumah sakit, yang ditandai oleh kesediaan untuk bekerja di
rumah sakit (tidak minta pindah), kesediaan untuk bekerja secara baik dirumah
sakit, mau mengikuti peraturan yang ada di rumah sakit, tidak membawa pasien
keluar rumah sakit, dan aktif dalam kegiatan-kegiatan rumah sakit serta
memberikan alokasi yang cukup bagi rumah sakit, dinyatakan dalam tiga
komponen yaitu komitmen afektif, komitmen kontinuans dan komitmen normatif.
1. Komitmen afektif adalah kesediaan dokter spesialis menetap dalam rumah
sakit karena keinginan sendiri dan bersifat emosional. Indikator penelitian
a. Bekerja keras yaitu: Kesediaan dokter spesialis untuk berusaha secara maksimal bagi kemajuan rumah sakit.
b. Bangga yaitu: Perasaan dokter spesialis terhadap rumah sakit.
c. Perasaan memiliki yaitu: Perasaan memiliki yang kuat dokter spesialis terhadap rumah sakit.
2. Komitmen kontinuans adalah kesediaan dokter spesialis untuk
mempertahankan keanggotaannya terhadap rumah sakit karena perhitungan untung rugi. Dokter spesialis mau berkorban bagi rumah sakit dengan
perhitungan sesuai kebutuhannya. Indikator penelitian ini meliputi:
a. Tercukupi kebutuhan yaitu: Pertimbangan dokter spesialis apakah
kebutuhan tercukupi bila tetap dirumah sakit.
b. Jaminan kehidupan yaitu: Keyakinan dokter spesialis menetap dirumah sakit karena terpenuhi kebutuhan hidup.
3. Komitmen normatif adalah kesediaan dokter spesialis untuk tetap menjadi
bagian dari rumah sakit karena kesamaan nilai yang dianut. Dokter spesialis
merasa bertanggung jawab dan wajib tetap loyal terhadap rumah sakit.
Indikator penelitian ini meliputi:
a. Absensi yaitu; kehadiran serta disiplin waktu kerja, dan keefektifan dalam
menggunakan waktu kerja.
b. Pelayanan terhadap pasien yaitu; pengobatan yang diberikan dokter
3.6. Metode Pengukuran
3.6.1. Karakteristik Manajerial Rumah Sakit
Variabel karakteristik manajerial rumah sakit terdiri dari; kepemimpinan,
iklim kerja dan kompensasi diukur dengan 24 pertanyaan dan jawaban disusun dengan pembobotan (skoring). Bobot penilaian untuk setiap pertanyaan nilai
terendah dengan skor 1 dan nilai tertinggi dengan skor 5. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut: a. Baik, apabila responden mendapat nilai diatas rata-rata.
b. Tidak baik, apabila responden mendapat nilai dibawah rata-rata. Karakteristik manajerial rumah sakit terdiri dari;
[image:51.595.109.520.510.696.2]a. Kepemimpinan, diukur dengan 11 item, terdiri dari pertanyaan 1-11. b. Iklim Bekerja, diukur dengan 5 item, terdiri dari pertanyaan 12-16. c. Kompensasi, diukur dengan 8 item, terdiri dari pertanyaan 17-24.
Tabel 3.1 Karakteristik Manajerial Rumah Sakit
No Variabel Alat Ukur Hasil Ukur Skala
Ukur 1 Kepemimpinan Kuesioner dengan
menggunakan skala likert
2:Baik (≥ mean) 1:Tidak baik (<mean)
Ordinal
2 Iklim bekerja Kuesioner dengan menggunakan skala likert
2:Baik (≥ mean) 1:Tidak baik (<mean)
Ordinal
3 Kompensasi Kuesioner dengan menggunakan skala likert
2:Baik (≥ mean) 1:Tidak baik (<mean)
3.6.2. Komitmen Dokter Spesialis
Variabel komitmen dokter spesialis diukur dengan 22 item pertanyaan dan jawaban disusun dengan pembobotan (skoring). Bobot penilaian untuk setiap
pertanyaan nilai terendah dengan skor 1 dan nilai tertinggi dengan skor 5. Selanjutnya nilai skoring dikategorikan sebagai berikut:
a. Baik, apabila responden mendapat nilai diatas rata-rata.
b. Tidak baik, apabila responden mendapat nilai dibawah rata-rata.
Komitmen dokter spesialis diukur dengan 22 item, terdiri dari pertanyaan
1-22, yaitu :
a. Komitmen Afektif, diukur dengan 7 item, terdiri dari pertanyaan 1-7
[image:52.595.107.521.282.683.2]b. Komitmen Kontinuans, diukur dengan 8 item, terdiri dari pertanyaan 8-15 c. Komitmen Normatif, diukur dengan 7 item, terdiri dari pertanyaan 16-22
Tabel 3.2 Komitmen Dokter Spesialis
No Variabel Alat Ukur Hasil Ukur Skala
Ukur 1 Komitmen
afektif
Kuesioner dengan menggunakan skala likert
2:komitmen baik (≥ mean) 1:komitmen tidak baik (<mean)
Ordinal
2 KKomitmen kontinuans
Kuesioner dengan menggunakan skala likert
2:komitmen baik (≥ mean) 1:komitmen tidak baik(<mean)
Ordinal
3 Komitmen normatif
Kuesioner dengan menggunakan skala likert
2:komitmen baik (≥ mean) 1:komitmen tidak baik (<mean)
3.7. Metode Analisis Data
Metode analisa yang digunakan adalah uji Chi Square (analisa bivariat) yaitu untuk mengetahui hubungan antara dua variabel yaitu variabel independen
dan variabel dependen dalam penelitian ini. Kemaknanan statistik menggunakan
batas kemaknaan (α) 0,05, bila p value < = 0,05 maka Ho ditolak, yaitu ada
hubungan antara kedua variabel yang diuji. Bila p value > 0,05 maka Ho gagal
ditolak, yaitu tidak ada hubungan antara kedua variabel yang diuji.
Analisa ini menggunakan Uji Regresi Logistik Berganda (analisa multivariat) untuk melihat faktor mana yang paling dominan pada variabel
BAB 4
HASIL PENELITIAN
4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian
4.1.1. Gambaran Umum BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin
Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin (BPK-RSUZA) Banda Aceh, beralamat di Jl. Tgk. H. M. Daud Beureuh No. 118 Banda Aceh, memiliki luas area 196.480 m² dengan luas bangunan 174.728 m².
Pada tanggal 22 Februari 1979 ditetapkan sebagai Rumah Sakit kelas C. Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan No. 551/Menkes/SK/2F/1979 maka
pada tanggal 7 Mei 1979 sesuai dengan SK Gubernur diubah menjadi Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin (RSUZA). Kemudian RSUZA menjadi rumah sakit pendidikan Fakultas Kedokteran Universitas Syiah Kuala
(UNSYIAH) dan rumah sakit rujukan untuk Provinsi Daerah Istimewa Aceh. Sejak saat itu status RSUZA menjadi rumah sakit kelas B Pendidikan. Sebagai rumah sakit pendidikan bagi siswa keperawatan, mahasiswa kesehatan, sarjana
kedokteran, PPDS (Pembinaan Progaram Dokter Spesialis). Dengan fungsi sebagai berikut: (1) menyelenggarakan pelayanan medis, (2) menyelenggarakan
pelayanan penunjang medis dan non medis, (3) Melakukan pelayanan asuhan keperawatan, (4) menyelenggarakan pelayanan rujukan, (5) menyelenggarakan pendidikan dan latihan, (6) menyelenggarakan penelitian dan pengembangan,
Pada tanggal 27 Agustus 2001 melalui Peraturan Daerah no. 41 tahun
2001 menetapkan perubahan status RSUZA dari Unit Pelayanan Teknis Daerah
(UPTD) menjadi Lembaga Teknis Daerah (LTD) berbentuk “Badan “yang
tunduk langsung dibawah Gubernur dan melakukan koordinasi dengan Dinas
Kesehatan Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam (NAD). Kemudian RSUZA
disebut sebagai Badan Pelayanan Kesehatan RSUZA selanjutnya disingkat
BPK-RSUZA (Laporan Tahunan BPK-BPK-RSUZA 2005). Diberlakukannya Qanum No.
10 Tahun 2003 terjadi perubahan struktur organisasi rumah sakit dengan
penambahan 2 wakil direktur, wakil direktur Pelayanan, Penunjang dan Pelatihan
serta wakil direktur administrasi dan keuangan (Laporan Tahunan BPK-RSUZA,
2006).
Sesuai dengan Qanum Provinsi NAD No.10 Tahun 2003, BPK-RSUZA
mempunyai tugas dan fungsi memberikan pelayanan kesehatan yang paripurna
dan terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat Provinsi NAD; memberikan
pelayanan kesehatan yang prima dan bermutu kepada masyarakat Provinsi NAD;
memberikan pelayanan rujukan dari Puskesmas, Rumah Sakit Daerah; mendidik
tenaga kesehatan yang profesional; memberikan penyuluhan kesehatan
masyarakat; memberikan pelayanan pemulihan kesehatan secara terpadu dan
menyeluruh, untuk itu agar pelayanan dapat memberikan kepuasan kepada
masyarakat maka perlu dilakukan evaluasi kinerja rumah sakit secara berkala
Tsunami Aceh 26 Desember 2004 merupakan bencana kemanusiaan terbesar yang pernah dialami manusia di zaman modern. Dahsyatnya tsunami telah menjadikan Aceh sebagai pusat perhatian nasional dan internasional.
Jatuhnya korban jiwa yang mencapai ratusan ribu manusia, rusaknya perumahan, gedung, serta hancurnya sarana dan prasarana transportasi akibat tsunami
tersebut, telah menarik simpati dunia. BPK-RSUZA yang terletak 6 km dari garis pantai, juga terkena dampak tsunami Aceh. Akibat tsunami tersebut BPK-RSUZA menjadi lumpuh total, dan baru dibuka 2 minggu setelah tsunami yaitu
pada tanggal 6 januari 2005, dari laporan tertulis per tanggal 13 Februari 2005, diketahui jumlah tempat tidur yang sebelum tsunami mencapai 350 buah, pasca
tsunami tinggal 200 buah tempat tidur. Kerusakan yang dialami digolongkan kedalam kerusakan berat dengan kondisi operasional hanya 75%.
Kondisi bangunan di BPK-RSUZA sendiri sekarang sudah mulai dalam
perbaikan, misalnya poliklinik yang mendapat dukungan perbaikan GTZ Jerman, pembuatan Instalasi Gawat Darurat baru dari pemerintah Australia.
4.1.2. Visi dan Misi BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin
Visi BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin adalah “Terwujudnya Badan Pelayanan Kesehatan Rumah Sakit Umum Dokter Zainoel Abidin sebagai rumah
sakit pusat rujukan dan rumah sakit Pendidikan bertaraf nasional pada tahun
2010”.
eksternal sehingga kemungkinan dapat tercapai sesuai dengan apa yang diharapkan.
Misi yang akan disampaikan merupakan upaya yang akan dilakukan dan berperan sebagai jalan dalam mencapai Visi yang telah ditetapkan, yaitu; “Memberikan pelayanan kesehatan paripurna, bermutu, dan terjangkau oleh
semua lapisan masyarakat, tempat pendidikan dan pelatihan bagi tenaga
kesehatan serta tempat penelitian dan pengembangan ilmu kedokteran klinis,
keperawatan dan kesehatan lainnya dalam rangka meningkatkan derajat
kesehatan masyarakat”.
4.1.3. Tujuan BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin
Memberikan pelayanan kesehatan paripurna, terjangkau, sesuai standar, bermutu dan mampu mengadakan pelayanan rujukan se-Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam.
4.1.4. Motto BPK-RSU Dokter Zainoel Abidin
Pelayanan PRIMA ( P: Profesional, R: Ramah, I: Islami, M: Menyenangkan, A: Akurat).
4.1.5. Ketenagaan
Tabel 4.1 Jumlah Tenaga Kerja di BPK-RSUZA
No. Jenis Ketenagaan Jumlah
1. 2. 3. 4.
Tenaga Medis
Tenaga Paramedis Non Perawatan Tenaga Paramedis Perawatan Tenaga Non Medis
185 192 511 237
Jumlah 1125
Sumber: Sub. Bag. Kepegawaian BPK-RSUZA Banda Aceh
4.2. Deskripsi Karakteristik Responden
Sesuai dengan proposal, yang menjadi responden penelitian ini adalah
para dokter spesialis yang bekerja sebagai Staf Medik Fungsional (SMF) dan tidak termasuk direktur, ketua komite medik dan kepala SMF.
Pada tabel 4.2. dapat dilihat karakteristik dokter spesialis pada saat penelitian sebagai berikut: distribusi terbesar dari dokter spesialis di BPK-RSUZA berumur antara 40 – 49 tahun sebanyak 62,16%, jenis kelamin 67,57% adalah
berjenis kelamin laki-laki dan pangkat/golongan 48,65% berpangkat/golongan III.c – III.d, masa kerja 48,65% adalah antara 11 – 20 tahun, berstatus sebagai
Tabel 4.2 Distribusi Karakterisik Responden Menurut Kelompok Umur, Jenis Kelamin, Pangkat/Golongan, Masa Kerja, Status Pegawai dan Pendidikan Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh
No. Uraian Frekwensi Persen
Umur Dokter Spesialis :
30 – 39 Tahun 40 – 49 Tahun 50 – 59 Tahun 60 – 69 Tahun
9 23 3 2 24,32 62,16 8,11 5,41 1.
Jumlah 37 100,00
2. Jenis Kelamin :
Laki-Laki Perempuan 25 12 67,57 32,43
Jumlah 37 100,00
3. Pangkat/Golongan :
III.a – III.b III.c – III.d > III.d 7 18 12 18,92 48,65 32,43
Jumlah 37 100,00
4. Masa Kerja :
1 – 10 Tahun 11 – 20 Tahun 21 – 30 Tahun 31 – 40 Tahun
14 18 3 2 37,84 48,65 8,11 5,41
Jumlah 37 100,00
5. Status Pegawai :
PNS Depkes PNS Pemda PNS Unsyiah/Dikbud PTT 15 3 18 1 40,54 8,11 48,65 2,70
Jumlah 37 100,00
6. Pendidikan Spesialis:
Anak Bedah Kardiologi Kulit & kelamin OBGIN Radiologi Peny. Dalam Mata Saraf THT 6 4 1 1 8 2 5 3 4 3 16,2 10,8 2,7 2,7 21,6 5,4 13,5 8,1 10,8 8,1
4.3. Distribusi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit
Pada tabel 4.3 dapat dilihat karakteristik manajerial rumah sakit, distribusi kepemimpinan yang baik terbesar dari dokter spesialis di BPK-RSUZA sebanyak
[image:60.595.111.520.300.514.2]64,9%, iklim bekerja yang baik sebanyak 54,1% dan sebanyak 59,5% kompensasi yang diberikan oleh pihak manajemen rumah sakit adalah baik.
Tabel 4.3 Distribusi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit di BPK-RSUZA Banda Aceh
No. Karakteristik Manajerial RS Frekwensi Persen
Kepemimpinan : Baik
Tidak Baik
24 13
64,9 35,1 1.
Jumlah 37 100,0
2. Iklim Bekerja : Baik
Tidak Baik
20 17
54,1 45,9
Jumlah 37 100,0
3. Kompensasi : Baik
Tidak Baik
22 15
59,5 40,5
Jumlah 37 100,0
4.4. Distribusi Komitmen Dokter Spesialis
Dari tabel 4.4 dapat dilihat bahwa dokter spesialis memiliki distribusi komitmen afektif baik yaitu 56,8% dan tidak baik 43,2%, komitmen kontinuans baik 54,1% dan tidak baik 45,9% dan komitmen normatif baik yaitu 56,8% dan
tidak baik 43,2%. Dengan demikian komitmen dokter spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh secara umum meliputi (komitmen afektif, kontinuans dan normatif)
Tabel 4.4 Distribusi Komitmen Dokter Spesialis di BPK-RSUZA Banda Aceh
No. Komitmen Dokter Spesialis Frekwensi Persen
Komitmen Afektif : Baik
Tidak Baik
21 16
56,8 43,2 1.
Jumlah 37 100,0
2. Komitmen Kontinuans : Baik
Tidak Baik
20 17
54,1 45,9
Jumlah 37 100,0
3. Komitmen Normatif :
Baik Tidak Baik
21 16
56,8 43,2
Jumlah 37 100,0
4. Komitmen Dokter Spesialis : Baik
Tidak Baik
24 13
64,9 35,1
Jumlah 37 100,0
4.5. Analisis Bivariat
Analisis bivariat dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh masing-masing
variabel independen yaitu karakteristik manajerial rumah sakit (kepemimpinan, iklim bekerja dan kompensasi) terhadap variabel dependen yaitu komitmen dokter spesialis (afektif, kontinuans, dan normatif) dilakukan uji Chi-Square dengan
4.5.1. Karakteristik Manajerial terhadap Komitmen Afektif
Tabel 4.5 Distribusi Proporsi Karakteristik Manajerial Rumah Sakit Terhadap Komitmen Afektif Berdasarkan Variabel Independen, Nilai P pada 95% CI di BPK-RSUZA Banda Aceh
Ket * = Signifikan pada 95% CI
Komitmen Afektif
Baik Tidak
Baik
Total
No Variabel
Independen
n % n % n % p Value
OR ( CI - 95% )
Kepemimpinan - Baik
- Tidak Baik
18 3 75,0 23,1 6 10 25,0 76,9 24 13 100,0 100,0 1.
T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0
0,007* 10,0 ( 2,046 – 48,886 ) Iklim Bekerja
- Baik - Tidak Baik
15 6 75,0 35,3 5 11 25,0 64,7 20 17 100,0 100,0 2.
T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0
0,036* 5,5 ( 1,331 – 22,734 ) Kompensasi
- Baik - Tidak Baik
17 4 77,3 26,7 5 11 22,7 73,3 22 15 100,0 100,0 3.
T o t a l 21 56,8 16 43,2 37 100,0
0,007* 9,4 ( 2,049 – 42,658 )
1. Pengaruh Kepemimpinan dengan Komitmen Afektif
Dari 37 dokter spesialis maka 24 orang menyatakan kepemimpinan yang baik namun 18 orang dari 24 orang memberikan komitmen afektif yang baik.
Dari 37 dokter spesialis maka 13 orang menyatakan kepemimpinan yang tidak baik namun 10 orang dari 13 orang memberikan komitmen afektif yang tidak baik.
spesialis memberikan komitmen afektif yang baik 10 kali lebih besar bila atasan langsung memiliki kepemimpinan yang baik pula.
2. Pengaruh Iklim Bekerja dengan Komitmen Afektif.
Dari 37 dokter spesialis maka 20 orang menyatakan iklim bekerja yang baik namun 15 orang dari 20 orang memberikan komitmen afektif yang baik.
Dari 37 dokter spesialis maka 17 orang menyatakan iklim bekerja yang tidak baik namun 11 orang dari 17 orang memberikan komitmen afektif yang tidak baik.
Berdasarkan hasil analisis keeratan hubungan antara dua variabel yaitu; iklim bekerja dan komitmen afektif diperoleh nilai Odds Ratio (OR) sebesar 5,5 (95% CI:1,331-22,374), yang secara stastistik hubungan ini sangat bermakna (p<0,05). Ini berarti berarti peluang untuk seorang spesialis dokter spesialis memberikan komitmen afektif yang baik 5,5 kali lebih besar bila memiliki iklim bekerja yang baik pula.
3. Pengaruh Kompensasi dengan Komitmen Afektif.
Dari 37 dokter spesialis maka 22 orang menyatakan kompensasi yang baik namun 17 orang dari 22 orang memberikan komitmen afektif yang baik.
Dari 37 dokter spesialis maka 15 orang menyatakan kompensasi yang tidak baik namun 11 orang dari 15 orang memberikan komitmen afektif yang tidak baik.
