BA B IV HASIL DAN PEMBAHASAN. PT. Pupuk Sriwidjaja (Pusri) adalah perusahaan pupuk Urea pertama di Indonesia

18 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Teks penuh

(1)

36  4.1 Profil Perusahaan

PT. Pupuk Sriwidjaja (Pusri) adalah perusahaan pupuk Urea pertama di Indonesia yang didirik an pada 24 Desember 1959. Sebagai B adan Usaha Milik Negara (BUMN), Pusri mengemban amanah untuk turut melak sanak an dan menunjang k ebijakan pembangunan nasional, khususnya di bidang industri pupuk dan industri k imia lainny a untuk melay ani k ebutuhan pembangunan pangan domestik dan ekspor.

Sepanjang pengabdiannya selama 50 tahun, Pusri mengalami dua fase sejarah penting dalam struk tur organisasi k orporasi. Pertama, Pusri sebagai unit usaha y ang berdiri sendiri selama k urun 1959-1997. Kedua, Pusri sebagai perusahaan induk (holding) yang membawahi sejumlah perusahaan sejak tahun 1997 yang dilegalkan melalui PP No.28 tahun 1997 dan PP No.34 tahun 1998. Dengan peraturan tersebut, Pemerintah Indonesia mengalihk an seluruh sahamny a y ang ditempatkan di sejumlah industri pupuk dalam negeri.

Pembentuk an Pusri Holding mencak up empat tujuan. Pertama, meningk atkan efisiensi dan produktiv itas nasional di lingk ungan BUMN pupuk sehingga dapat memberikan kontribusi optimal kepada pemerintah dan masy arak at. Kedua, Holding dimaksudk an dapat membantu pemerintah melakuk an k oordinasi pengendalian terhadap BUMN pupuk. Ketiga, menciptak an sinergi sumber day a dalam bidang produksi, pemasaran, rancang bangun dan perek ayasaan, serta logistik dan k euangan. Keempat, pembentuk an holding diharapk an dapat mengintegrasik an arah pengembangan industri pupuk dalam menetapk an proyek -proyek yang paling menguntungk an agar dapat memberikan nilai tambah.

(2)

Pusri Holding memiliki enam anak perusahaan, y aitu: (1) PT. Petrok imia Gresik , yang berkedudukan di Gresik, Jawa Timur. Memproduk si dan memasark an pupuk Urea, ZA , SP-36/SP-18, Phonska, DAP, NPK, ZK, dan industri kimia lainny a, serta pupuk organik; (2) PT. Pupuk Kujang, berkeduduk an di C ikampek , Jawa Barat, memproduk si dan memasark an pupuk Urea dan industri lainny a; (3) PT. Pupuk Kalimantan Timur, berk eduduk an di Bontang, Kalimantan Timur. Memproduk si dan memasarkan pupuk Urea dan industri k imia lainny a; (4) PT. Pupuk Iskandar Muda, berk edudukan di Lhok seumawe, Nangroe Aceh Darussalam. Memproduk si dan memasark an pupuk Urea dan industri kimia lainny a; (5) PT. Rekay asa Industri, berkedudukan di Jakarta, bergerak dalam peny ediaan jasa Engineering, Procurement & Construction (EPC ) y ang bergerak dalam pembangunan industri gas & minyak bumi, pupuk , kimia dan petrok imia, pertambangan, pembangkit listrik; (6) PT. Mega Eltra, berk eduduk an di Jak arta dengan bidang usaha utamanya adalah Perdagangan Umum.

Dengan demikian, Pusri tidak hany a menjalank an usaha di bidang industri pupuk dan industri k imia lainnya, melaink an juga usaha di bidang EPC , dan perdagangan umum. Dengan mengintegrasik an beberapa bidang usaha y ang saling terk ait dan menduk ung, Pusri semakin mantap dan matang dalam berk ary a guna ikut serta dalam menduk ung program Pemerintah RI di bidang k etahanan pangan nasional.

Berk antor pusat di JL. May or Zen, Palembang 30118, secara k eseluruhan, Pusri dan anak perusahaanny a mengoperasik an 14 pabrik Urea dan 13 pabrik amoniak di lok asi-lokasi y ang tersebar di Pulau Jawa, Sumatera, dan Kalimantan dengan total kapasitas terpasang 8,030 juta ton Urea per tahun. Pusri juga merupak an produsen pupuk terbesar di A sia Tenggara dengan total aset sebesar Rp. 34, 42 triliun dengan total kapasitas produk si pupuk sebesar 12, 71 juta ton per tahun yang terdiri dari 8,030 juta ton Urea; 1 juta ton SP-36/SP-18; 650 ribu ton ZA; 2,95 juta ton NPK; 10 ribu ton ZK,dan 66 ribu ton Organik . Pusri diduk ung jaringan distribusi y ang kuat terdiri dari 314 gudang,

(3)

distributor, serta 34. 923 penyalur y ang tersebar di seluruh wilay ah Indonesia.

Sistem pengadaan dan penyaluran pupuk bersubsidi untuk sek tor pertanian dengan pola ray onisasi distribusi pupuk bagi produsen pupuk pertama k ali diatur dengan Surat Keputusan (SK) Menperindag No. 70/MPP/Kep/2/2003 tanggal 11 Februari 2003.

Selain k ebijak an tersebut, Pemerintah juga menerbitkan Peraturan Menteri Perdagangan Republik Indonesia Nomor.03 / M – DAG/PER/2/2006, tanggal 16 Februari 2006, mengenai pengadaan dan peny aluran pupuk bersubsidi untuk sek tor pertanian. Dalam peraturan tersebut ditegaskan bahwa Produsen, Distributor, Peny alur bertanggung jawab untuk melak uk an pengawasan terhadap pelak sanaan di lapangan dan rev isi wilay ah k erja ray onisasi produsen. Ketentuan tersebut merupak an instrumentasi pelaksanaan Peraturan Presiden RI No. 77 Tahun 2005, pasal 3, tentang penetapan pupuk bersubsidi sebagai barang dalam pengawasan.

Berik ut adalah struk tur organisasi PT. Pupuk Sriwidjaja:

Gambar 4.1 Struktur Organisasi

Sumber: Laporan Keuangan PT. Pusri tahun 2009

President Director Production

Director

Engi neering & Developme nt Diector Marketing Director Finance Director HRD & General Affairs

(4)

4.2 Pemetaan Posisi Perusahaan

Analisis SWOT, selain berfungsi untuk meny elidiki dimana letak k ekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman di dalam suatu perusahaan, analisis ini juga berk aitan dengan strategi serta k ebijak an y ang ak an diambil berdasark an analisis ini. Berikut adalah analisis SWO T PT. Pupuk Sriwidjaja:

Tabel 4.1 A nalisis SWOT

Kekuatan

No

Faktor Kunci Keberhasilan Bobot Rating Nilai

1 Memiliki 4 pabrik, penunjang

pabrik seperti Bulk Storage,

ALF, BSL, perbengkelan,

alat-alat berat, dll.

40 3 120

2 Memiliki fasilitas pengelolaan

dan pengolahan limbah pabrik

seperti: MPAL, IPAL, PET ,

kolam limbah dan area green

barrier.

15 3 45

3

Menerapkan Sistem Manajemen

ISO-9001:2000, ISO-14001,

TQC, BCG, GCG, SMK3, ISM

Code, ISPS Code, KPI, Risk

Management.

10 3 30

4

Memiliki SDM yang mempunyai

kompetensi dalam bidang

industri pupuk dan pemasaran

serta jasa-jasa pabrik.

20 3 60

5 Memiliki

free cash flow

yang

cukup untuk investigasi

pengembangan.

15 3 45

(5)

Kelemahan

No

Faktor Kunci Keberhasilan

Bobot Rating Nilai

1 Pabrik:

a. Sudah tua dan

produktivitas menurun.

b. Lokasi sudah penuh dan

dekat dengan lingkungan

pemukiman yang tidak

memungkinkan untuk

perluasan.

c. Kendala

shipping-out

sungai Musi.

30 -3

-90

2 Sarana

Distribusi:

a. Kapal dan UPP sudah tua.

b. UPP dan banyak GPP

berada pada tanah sewa.

c. KSO dan aset GPP kurang

optimal.

20 -3

-60

3 Pengembangan

Usaha:

a. Produk tunggal Urea +

Amoniak Ekses

b. Pemasaran sangat

dominan Urea

subsidi/pangan, non Urea

semakin menurun.

c. Sistim perhitungan subsidi

pupuk menimbulkan

kerugian.

d. Beban Holding dan anak

perusahaan yang merugi.

30 -4

-120

4 SDM:

a. Komposisi umur > 50

tahun tinggi.

b. Jumlah

manning

belum

ideal.

c. SDM tidak optimum pada

rayon.

20 -3

-60

TOTAL 100

(6)

Peluang

No Faktor Kunci Keberhasilan Bobot Rating Nilai 1 Pembangunan sek tor pertanian dan

perk ebunan masih berlanjut, sehingga kebutuhan berbagai jenis pupuk masih meningk at.

10 4 40

2 Masih tersedianya sumber gas bumi di

Sumatera Selatan. 20 3 60

3 Program pemerintah untuk rev italisasi 3 pabrik pupuk baru dengan k apasitas

besar dan hemat energi. 30 3 90 4 Melakuk an pengembangan dalam

bidang agribisnis. 15 3 45

5 Pengembangan usaha k e lokasi baru di

kawasan industri Tg. Api-A pi. 25 3 75

T OTA L 100 310

Ancaman

Sumber: Renca na Jangka Panjang (RJP) PT . Pusri 2009 - 2013

No Faktor Kunci Keberhasilan Bobot Rating Nilai 1 Pembangunan pabrik -pabrik baru di LN

y ang hemat energi dengan k apasitas besar dan harga gas bumi y ang rendah, meny ebabkan bertambahnya pesaing.

15 -3 -45 2 Tata Niaga pupuk y ang mengharuskan

Pusri menyalurkan pupuk ke sek tor PSO (pangan) dan k ebijakan subsidi pupuk y ang menguras cash flow.

25 -3 -75 3 Kontrak pasok an gas bumi hany a berlak u

jangk a pendek (s/d 2012) dan formula

harga yang tidak menguntungk an. 20 -3 -60 4 Peralatan kritis, spare part, bahan

pembantu dan material lainny a masih

tergantung v endor LN. 15 -4 -60 5 Peraturan Pemda mengenai standar bak u

mutu limbah semakin k etat dan potensi protes masy arak at yang berada di lingkungan pabrik terhadap gangguan pencemaran pabrik saat pabrik trouble.

15 -3 -45

6 Makin kritisny a k onsumen ak an kualitas pupuk Urea dan semakin banyakny a konsumen pupuk majemuk /NPK.

10 -2 -20

(7)

Hasil dari rincian analisis SW OT adalah seperti berikut ini: Tabel 4.2 Hasil A nalisis SWOT

Keterangan S W O T

TOTAL 300 -330 310 -290

Selisih -30 20

(8)

Berdasarkan perhitungan dari analisis SWO T, posisi perusahaan berada pada quadran II y ang berarti walau perusahaan dihadapk an pada berbagai ancaman, namun perusahaan masih mempuny ai k ekuatan pada sumber dayanya dan dapat menggunakan kek uatan tersebut untuk melak ukan perencanaan jangk a panjang. Mak a dari itu strategi yang tepat pada posisi ini adalah dengan menggunakan selectiv e maintenance strategy yang berarti perusahaan selektif dalam memanfaatkan peluang yang ada dan memfok usk an diri pada k emampuan internal.

4.3 Proyeksi Kinerja Perusahaan

Sebelum melak ukan penguk uran dengan metode BSC, peneliti ak an memberikan sebuah hasil proyek si k inerja y ang sebelumny a telah dilak ukan oleh pihak perusahaan. Penguk uran yang dilakuk an melibatk an tiga aspek pengukuran:

1. A spek Keuangan

2. A spek O perasional

3. A spek A dministrasi

Dari ketiga aspek tersebut, terdapat beberapa atribut pengukuran y ang menjadi tolak ukur dan pengukuran dilakuk an dengan sistem pembobotan untuk setiap atribut penguk urannya. PT. Pupuk Sriwidjaja melak ukan proyek si k inerja perusahaan y ang didasark an pada Keputusan Menteri Negara BUMN No.KEP-100/MBU/2002. Berikut adalah proy eksi kinerja y ang telah dilak ukan untuk tahun 2009:

Tabel 4.3 Proyeksi Kinerja Perusahaan

Keterangan Standar Bobot Skor

A . A spek Keuangan: 1. RO E 2. RO I 3. Rasio Kas 4. Rasio Lancar 5. Collection Periods >15% >18% >35% >125% <60 hari 20,00 15,00 5,00 5,00 5,00 14,00 13,50 5,00 5,00 5,00

(9)

7. TA TO

8. TMS/TA >120% 30%<x<40% 10,00 5,00 5,00 8,00 Jumlah Bobot 70,00 60,50 B. A spek Operasional:

1. Pencapaian Produk (PP)

2. Pencapaian effisiensi pemak aian baku gas bumi 3. Produk tiv itas Tenaga Kerja

6,00 4,00 5,00 4,80 2,00 5,00 Jumlah Bobot 15,00 11,80

PENILA IA N KINERJA PT . PUPUK SRIWIDJA JA SESUA I

KEP MEN BUM N NO.KEP-100/MBU/2002

Keterangan Skor A. Aspek Keuangan

B. Aspek O perasional

C. Aspek A dministrasi (asumsi)

KINERJA 60,50 11,80 12,00 84,30 SEHAT “A A”

Sumber: Renca na Jangka Panjang (RJP) PT . Pusri 2009 - 2013

4.4 Metode Balanced Scorecard

Setelah mengetahui bagaimana proyek si k inerja y ang telah dilakuk an oleh PT. Pupuk Sriwidjaja, mak a k ini peneliti ak an melakuk an pendek atan BSC untuk melihat bagaimanak ah k inerja perusahaan apabila ditinjau dari segi pencapaiannya atas sasaran strategis yang telah ditetapk an.

Seperti yang telah dijelask an sebelumny a bahwa pendek atan BSC menggunakan 4 perspektif penguk uran yang pada sub-bab ini akan dijelask an mengenai bagaimanakah pencapaian dari sasaran-sasaran strategis tersebut.

(10)

Pembobotan menggunak an ukuran interval. Interval/jarak y ang sama pada skala interval dipandang mampu mewak ili interv al/jarak y ang sama pada objek y ang diukur. Jumlah item yang diuk ur adalah 9 item, mak a total skor untuk “kurang” adalah -9 skor, total sk or untuk “cukup” adalah 0 sk or, dan total sk or untuk “baik ” adalah 9 skor.

Tabel 4.4 Skor Penilaian Balanced Scorecard

Skor Total Skor Pengertian Kurang -1 -9 Tingk at prestasi dibawah target

C ukup 0 0 Tingk at prestasi sesuai dengan target Baik 1 9 Tingk at prestasi diatas target

Sumber: M ulyadi, 2001

1. Perspektif Keuangan

Tujuan akhir dari semua perspektif tentuny a adalah meningk atny a laba perusahaan yang ak an memberikan kontribusi positif untuk pendanaan segala k egiatan penunjang PT. Pupuk Sriwidjaja.

Berdasarkan laporan laba-rugi yang telah diolah oleh pihak auditor ek sternal, tercatat bahwa laba perusahaan sebelum pajak adalah sebesar Rp. 2. 701.992. 108. 000. Ini berarti bahwa pencapaian laba usaha sebelum pajak jauh lebih besar dibandingkan dengan yang ditargetk an pada perencanaan y ang tertuang di dalam Rencana Jangk a Panjang (RJP), y aitu Rp 354.783. 000. 000. Dengan demik ian, sk or untuk sasaran strategis “tercapainy a laba perusahaan sebelum pajak ” adalah 1 k arena pencapaian y ang didapat lebih besar dari target yang ditetapkan. Dapat dilihat pada tabel 4. 6 Hasil Perspektif Keuangan.

Laba/(Rugi) Penugasan Pemerintah (PSO ) maupun Laba/(Rugi) k omersil berhasil memperoleh laba di atas target yang ditetapk an disebabk an oleh beberapa hal berikut ini:

(11)

dibandingkan dengan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP).

2. Lebih tingginya tonase penjualan urea sek tor kebun dan sek tor industri ek s PT. Pupuk Sriwidjaja (159% dari RKA P), PT. Pupuk Kujang (155%), dan PT. Pupuk Kaltim (186%).

3. Lebih rendahny a Harga Pokok Penjualan (HPP) terutama akibat lebih rendahnya biay a produksi yang dipengaruhi oleh lebih rendahnya k urs USD atas pembelian gas sebagai bahan baku.

Selain itu, pendapatan lain-lain juga memberikan kontribusi y ang signifik an.

Seperti yang telah dijelask an pada bab III mengenai bagaimana PT. Pupuk Sriwidjaja dihadapk an pada resiko-resiko y ang mengancam aset perusahaan dan berpotensi meny ebabk an k erugian, perusahaan telah mengidentifik asi berbagai resik o strategis yang dikelompokk an menurut fungsi k egiatan sebagai berik ut:

a. Pengadaan dan Ketersediaan Pasoka n Gas Bumi

Terhentiny a pasokan gas bumi untuk operasional pabrik setelah kontrak gas bumi habis yang disebabk an jangk a waktu kontrak gas bumi saat ini relatif pendek , y aitu hany a 5 tahun (sampai dengan tahun 2012 untuk Pusri-II, III, & IV) dan saat ini belum ada pembicaraan untuk perpanjangan kontrak ataupun k ontrak y ang baru.

b. Produksi

Menurunny a tingk at k eandalan dan terjadinya kerusak an peralatan pabrik y ang disebabk an fak tor usia peralatan pabrik y ang sudah tua dan fak tor lainny a, sehingga akan mengakibatkan pabrik shut-down dan k ehilangan hari untuk berproduk si.

(12)

c. Perkapalan

Terjadinya idle capacity ruang muatan kapal k arena pendangk alan Sungai Musi y ang mengak ibatk an adanya delay .

d. Pengembangan

Resik o tertundany a pelak sanaan proy ek revitalisasi pabrik Pusri-II, III, & IV y ang disebabk an belum adany a jaminan cadangan dan pasok an gas bumi dari produsen gas, sehingga pihak perbank an (pemberi pinjaman) belum bersedia memberik an pinjaman.

Secara umum pengendalian resiko dik elompokkan dalam 4 k lasifikasi pengendalian, y aitu:

1. Menghindari Resiko

2. Mengurangi Resik o

3. Mentransfer Resik o

4. Mengek sploitasi Resik o

Rencana pengendalian yang dilak ukan terhadap peristiwa resiko yang telah teridentifikasi pada tahun 2009 hampir seluruhny a merupak an pengendalian dengan klasifik asi mengurangi resik o dan berikut adalah hasil dari penerapan manajemen resiko:

Tabel 4.5 Hasil Penerapan M anajemen Resiko

Awal 2009 Akhir 2009 T otal Risk Risk Level Risk Category T otal Risk Risk Level Risk Category 248 10,12 Medium 223 9,50 Medium

Sumber: Laporan Keuangan PT. Pusri tahun 2009

Dengan demik ian terlihat bahwa penerapan manajemen resiko telah berhasil menurunkan level resiko yang telah teridentifik asi di awal 2009, dan ini juga

(13)

10,00 y ang berarti skor untuk sasaran strategis ini adalah 1.

Berik ut adalah hasil penilaian dari perspektif keuangan:

Tabel 4.6 Hasil Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis T arget Pencapaian Skor a. Laba perusahaan sebelum pajak Rp 354. 783 Juta Rp 2.701.992. 118.000 1 b. Terlindunginy a aset

perusahaan Risk Lev el 10,0 Risk Lev el 9,50 1

TOTA L SKOR 2

Total sk or diperoleh dari jumlah skor pada setiap atribut pengukuran, yaitu 1+1=2.

2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Di dalam perspek tif ini, atribut pengukuran y ang hendak diuk ur adalah salah satu kegiatan utama y ang dilakuk an oleh unit pemasaran PT. Pupuk Sriwidjaja, y aitu penjualan pupuk .

Berdasarkan perencanaan y ang telah di tetapk an oleh pihak perusahaan, target dari penjualan pupuk bersubdisi (PSO ) adalah sejumlah 2.361.144 ton. Namun pada realisasinya, penjualan pupuk bersubsidi ini hany a sejumlah 1.992. 433 ton. Karena realisasi penjualan pada pupuk bersubsidi berada dibawah target y ang ditetapk an, mak a skor untuk sasaran strategis ini adalah -1. Dapat dilihat pada tabel 4. 7 Hasil Perspektif Proses Bisnis Internal.

Berbeda dengan pencapaian pupuk komersil (k ebun dan industri) yang terjual sejumlah 274.987 ton atau 101. 754 ton lebih bany ak dibandingkan dengan target y ang telah ditetapkan, y akni sejumlah 173.233 ton yang berarti mendapat skor 1 k arena realisasi penjualan diatas target yang telah ditetapk an. Dapat dilihat pada tabel 4.7 Hasil Perspek tif Proses Bisnis Internal.

(14)

Pada penjualah pupuk bersubsidi y ang berada di bawah target bukan berarti adanya suatu k egagalan ataupun kesalahan dalam upay a pemasaranny a. Pupuk ini disalurk an k epada petani-petani yang membutuhkan melalui k elompok tani. Namun ada sebagian petani yang tidak mengambil dengan beberapa alasan, salah satu alasanny a adalah seperti adany a k egagalan panen. Pupuk bersubsidi y ang tidak terjual ini k emudian dijual untuk kebutuhan komersil ataupun ekspor, sehingga keuntungan dari penjualan pupuk ini pun bertambah.

Dengan data ini, mak a penilaian untuk perspektif ini adalah sebagai berik ut:

Tabel 4.7 Hasil Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran Strategis T arget Pencapaian Skor a. Penjualan PSO 2.361.144 ton 1.992.433 ton -1 b. Penjualan pupuk k omersil 173. 233 ton 274.987 ton 1

T OTA L SKOR 0

Total sk or diperoleh dari jumlah skor untuk setiap atribut penguk uran, y aitu (-1)+1=0.

3. Perspektif Pelanggan

Tidak dapat dipungk iri lagi bahwa di dalam pemasaran, pelanggan merupakan fak tor penting di dalam k eberhasilan sebuah perusahaan barang/jasa, k arena melalui pelanggan lah sebuah perusahaan dapat bertahan di dalam sebuah persaingan bisnis dan menjalankan segala ak tivitas bisnis di dalamny a. Mak a dari itu PT. Pupuk Sriwidjaja menargetk an untuk dilakuk annya surv ey kepuasan pelanggan sek urang-kurangny a sebany ak satu kali dalam 1 tahun. Untuk tahun 2009, PT. Pupuk Sriwidjaja telah melakuk an surv ey sebanyak 1 k ali dan penelitian dilakuk an k epada distributor, pengecer, dan petani. Dengan diraihnya pencapaian y ang telah sesuai dengan target, maka skor untuk sasaran strategis ini adalah 0. Dapat dilihat pada tabel 4.8 Hasil Perspek tif Pelanggan.

(15)

sik ap k epuasan pelanggan minimal sebesar 3, 41 y ang berarti pelanggan tersebut puas. Berdasarkan survey kepuasan pelanggan y ang telah dilak ukan oleh pihak internal PT. Pupuk Sriwidjaja, nilai sik ap y ang diperoleh adalah sebesar 4,05 atau y ang berarti pelayanan y ang diberik an oleh PT. Pupuk Sriwidjaja adalah memuask an. Skor untuk sasaran strategis ini adalah 1, k arena pencapaian y ang dicapai sudah diatas target y ang telah ditetapkan.

Dengan ini, hasil dari penilaian pada perspek tif ini adalah sebagai berikut:

Tabel 4.8 Hasil Perspektif Pelanggan

Sasaran Strategis T arget Pencapaian Skor a. Surv ey k epuasan pelanggan 1x setahun 1x setahun 0

b. Nilai sik ap pelanggan 3,41 4,05 1

T OTA L SKOR 1

Total sk or diperoleh dari jumlah skor untuk setiap atribut penguk uran, y aitu 0+1=1.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Seperti yang telah digambarkan sebelumny a melalui strategy mapping bahwa kary awan PT. Pupuk Sriwidjaja sangat berperan dalam upaya peningk atan k inerja perusahaan. Tentunya kinerja perusahaan yang baik tidak hany a dari k inerja para manajer saja, namun dari seluruh k ary awan. O leh k arena itu sangatlah penting memilik i kary awan y ang memilik i kepuasan k erja y ang tinggi untuk mengukur tingkat k eny amanan para karyawan di dalam melakuk an pek erjaanny a atau selama merek a menjadi k ary awan PT. Pupuk Sriwidjaja.

PT. Pupuk Sriwidjaja menargetk an nilai k epuasan k aryawan minimal adalah 75%, yaitu dengan k riteria “memuask an”. Berdasark an pengukuran indeks kepuasan k erja kary awan y ang telah dilakuk an PT. Pupuk Sriwidjaja pada tahun 2009, pencapaian nilai kepuasan k erja kary awan adalah sebesar 81% yang berarti lebih besar dari nilai y ang ditargetk an atau dengan k ata lain sasaran strategis ini mendapat sk or 1 k arena

(16)

pencapaian y ang diatas target (dapat dilihat pada tabel 4.9 Hasil Perspek tif Pembelajaran dan Pertumbuhan). Hal ini dicapai k arena perusahaan menerapkan kebijak an y ang adil dan bebas, mengingat perusahaan beroperasi di berbagai wilay ah dengan k eberagaman agama, buday a, dan persy aratan k etenagak erjaan y ang berbeda-beda. Hal ini merupak an landasan profesionalisme y ang dipegang dengan memberik an kesempatan yang sama bagi seluruh kary awan untuk mengembangk an k arir.

Selain itu, perusahaan menetapk an target untuk jumlah pelatihan k aryawan y ang diberik an setiap tahunny a, y aitu minimal sebany ak 2 kali dalam 1 tahun guna memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja y ang kompeten di bidangnya. Pada tahun 2009, PT. Pupuk Sriwidjaja telah melakuk an 5 k ali program pelatiihan. Mak a dari itu pada sasaran ini, perusahaan telah melakuk an pelatihan di atas target y ang telah ditetapk an atau mendapat sk or 1 untuk sasaran strategis ini. Dapat dilihat pada tabel 4.9 Hasil Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan.

Terakhir, sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), k ewajiban penerapan GC G pada BUMN di atur di dalam Undang-Undang Nomor 19 tahun 2003, khususnya pada butir 4 bahwa pengurusan dan pengawasan BUMN harus dilak ukan berdasark an prisnip tata-kelola perusahaan y ang baik (Good Corporate Governance). Maka dari itu perusahaan menetapkan sk or capaian penerapan GC G sekurang-kurangnya adalah 80,00 atau dengan k ategori “baik ”. Berdasark an penilaian y ang telah dilak ukan oleh Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) untuk PT. Pusri (persero), dicapailah skor untuk penerapan GCG adalah 88,32 y ang berarti hasil pencapaian telah melampaui target y ang dengan demikian sasaran strategis ini mendapat skor 1.

(17)

Total sk or diperoleh dari jumlah skor pada setiap atribut pengukuran, yaitu 1+1+1=3.

Setelah semua perspek tif diberi skor, maka rekapitulasi dari skor BSC adalah:

T abel 4.10 Rekapitulasi Skor BSC

Perspektif Skor 1. Keuangan

2. Proses Bisnis Internal 3. Pelanggan

4. Pembelajaran dan Pertumbuhan

2 0 1 3

T OTA L SKOR 6

Total sk or diperoleh dari jumlah sk or pada setiap perspek tif, y aitu 2+0+1 +3=6.

Karena atribut penguk uran yang diukur berjumlah 9 item, mak a sk or total y ang telah dicapai dibagi 9, sehingga nilai y ang didapat adalah 0,66.

Gambar 4.2 Kategori BSC

Kurang Cukup Baik

-1 0 0,6 1

Sumber: M ulyadi ,2001

Sasaran Strategis Target Pencapaian Skor a. Nilai indeks k epuasan

kary awan 75% 81% 1

b. Pelatihan k ary awan 2x setahun 5x setahun 1 c. Capaian penerapan GC G 80,00 88,32 1

(18)

Berdasarkan asumsi y ang diberik an oleh pihak perusahaan, k ategori “cukup” akan diperoleh apabila seluruh pencapaian sesuai dengan target y ang berarti total skor BSC adalah 0 (50% dari rentang interv al). Kriteria “baik ” ak an dicapai apabila perolehan skor minimal adalah 80% dari rentang interv al, y ang berarti berada pada titik 0,6.

Dengan demikian k inerja PT. Pupuk Sriwidjaja berada pada k ategori “baik ”.

4.5 Implikasi Solusi T erpilih

Seperti y ang telah dijelask an pada bab III mengenai rancangan implik asi solusi terpilih, perusahaan pada dasarny a telah memberik an informasi mengenai bagaimana hasil yang telah dicapai oleh perusahaan berupa laporan k euangan. Hanya saja laporan ini hany a diperuntukkan bagi k ary awan-kary awan pada lev el manajerial. Selain laporan keuangan, sasaran-sasaran strategis pun juga hanya diperoleh kary awan lev el manajerial.

Hal ini tentuny a ak an memicu misunderstanding antara kary awan lev el menengah k e bawah dan para atasan k arena para pelak sana dibawahny a tidak mengerti akan sasaran apa y ang ingin dicapai oleh perusahaan. Rapat saja tidak cuk up untuk memberikan pengetahuan mengenai sasaran apa y ang ingin dicapai, k arena pada umumny a k ary awan ak an lupa mengenai hal y ang dibahas. Padahal apabila sasaran-sasaran strategis ini dik etahui secara meny eluruh oleh seluruh karyawan, mak a setiap pek erjaan y ang dik erjak an akan berorientasi pada sasaran yang telah ditetapk an dan akan membantu memaksimalk an k inerja perusahaan. Mak a dari itulah metode BSC dianggap dapat menjadi pengelolaan dan pengev aluasian k inerja berbasis personel.

Metode ini juga berguna bagi k aryawan untuk berfokus pada hal-hal y ang bersifat strategis, sehingga ada prioritas-prioritas yang dapat didahuluk an dan meningk atk an efisiensi k inerja perusahaan secara meny eluruh.

Figur

Memperbarui...

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :