85 ANALISIS HASIL PENELITIAN
5.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian
Untuk memberikan gambaran yang lengkap mengenai obyek penelitian berikut ini akan diuraikan sejarah umum PT. TELKOM, bidang usaha PT. TELKOM, peta bisnis PT. TELKOM, struktur organisasi PT. TELKOM, dan strategi DIVRE V Jawa Timur.
5.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Telkom berdiri pada tahun 1884 dengan nama Post en Telegraffdientst berdasar pada Staatblad nomor 52. Pada tahun 1904 diubah menjadi Post, Telgraaf en Telefoondients berdasar pada Staatblad nomor 395 dan selanjutnya disebut PTT-Dienst (Jawatan PTT). Pada tahun 1961 berubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi berdasar Peraturan Pemerintah No. 240 dan kemudian dipecah menjadi PN. Pos dan Giro dan PN. Telekomunikasi dengan Peraturan Pemerintah No. 29 tahun 1965. Selanjutnya PN. Telekomunikasi menjadi berubah menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi (PERUMTEL) yang dikukuhkan berdasarkan SK Menteri Perhubungan No. 129/U/1970 dan PERUMTEL akhirnya dikukuhkan sebagai badan usaha tunggal penyelenggara jasa telekomunikasi untuk umum, baik untuk domestik (dalam negeri) maupun internasional (luar negeri) dengan Peraturan Pemerintah Nomor 36 Tahun 1974. Berdasarkan PP No. 53 tahun 1980 PT. INDOSAT ditetapkan sebagai badan usaha penyelenggara untuk umum internasional dan PERUMTEL
ditetapkan sebagai penyelenggara telekomunikasi untuk umum dalam negeri berdasarkan PP No. 54 tahun 1980. Untuk mengantisipasi perkembangan teknologi yang begitu pesat, maka berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 25 Tahun 1991 bentuk Perusahaan Umum berubah menjadi Perusahaan Persero dengan nama Perusahaan Perseroan (Persero) PT. Telekomunikasi Indonesia, disingkat dengan PT. TELKOM.
PT. Telkom telah menjadi perusahaan publik internasional setelah melakukan public offering pada tanggal 14 Maret 1995 dengan mencatatkan saham-sahamnya pada Bursa Efek Jakarta, Bursa Efek Surabaya, New York Stock Exchange dan London Stock Exchange, sehingga PT. Telkom menjadi PT. Telkom Tbk. Perubahan ini menjadi motivasi bagi PT. Telkom Tbk. untuk lebih produktif, efektif, dan efisien dalam pengelolaan perusahaan.
Sebelum go public, PT. Telkom telah melakukan beberapa langkah untuk menjadi lebih produktif, efektif dan efisien antara lain dengan membagi daerah operasi nasional menjadi wilayah yaitu Medan, Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, Jawa Timur, Kalimantan dan Ujung Pandang. Lima wilayah diantaranya dilakukan dengan sistem partnership (Kerja Sama Operasi / KSO). KSO-KSO tersebut merupakan konsorsium yang dibentuk melalui kerja sama antar perusahaan lokal dan operator telekomunikasi kelas dunia.
Bisnis PT. Telkom merupakan bisnis yang selalu mengalami perubahan dengan sangat cepat seiring dengan perkembangan teknologi di bidang telekomunikasi dan informasi. PT. Telkom Tbk. harus cepat merespon keadaan ini agar dapat menjadi perusahaan yang kompetitif tidak saja di dalam negeri tetapi juga menjadi perusahaan yang mendunia. Untuk mengantisipasi tantangan
dan peluang dalam lingkungan yang semakin kompetitif dan semakin heterogennya jenis jasa dan area pelayanan, maka PT. Telkom Tbk. memandang perlu mengadakan perubahan struktur organisasi perusahaan dari bentuk fungsional menjadi bentuk divisional yang penyelenggaraannya dilaksanakan secara bertahap.
5.1.2. Bidang Usaha PT. TELKOM
Secara umum bidang usaha PT. TELKOM dalam menjalankan bisnis inti (core business) digolongkan menjadi dua bidang usaha yaitu bisnis utama (primary business) dan bisnis terkait (related business). Sebagai contoh bisnis utama adalah jasa telepon, sedangakan bisnis terkait adalah leased line, layanan nilai tambah (value added service). Apabila dikaitkan dengan bidang infokom, maka bisnis usaha PT. TELKOM adalah sebagai layanan jasa dan network (full service and network provider) di bidang informasi dan komunikasi yang meliputi TELKOM phone (P) net, TELKOM internet/intranet (I) net dan TELKOM service (S) net.
5.1.3. Peta Proses Bisnis dan Organisasi PT. TELKOM
Organisasi perusahaan secara keseluruhan dibuat berdasarkan pada proses bisnis pengelolaan perusahaan. Terdapat 5 (lima) proses bisnis utama, yaitu Executive Process (EP), Network Development Process (NDP), Network Operation Process (NOP), Support Process (SP), dan Customer Care Process (CCP). Upaya yang dilakukan agar semua proses tersebut dapat berjalan secara
efektif dan efisien, maka support process yang meliputi semua aktivitas dalam value chain perusahaan harus dijalankan secara efektif dan efisien juga.
Pada dasarnya struktur organisasi PT. TELKOM terdiri dari 3 (tiga) tingkatan, yaitu tingkat korporat (Kantor Perusahaan) dimana terdapat Dewan Direksi (Board of Directors), tingkat divisi dan tingkat daerah. Tingkat korporat mengelola Direktorat Perencanaan dan Teknologi, Direktorat Operasi dan Pemasaran, Direktorat Keuangan dan Direktorat SDM dan Sekretaris Perusahaan. Di tingkat divisi terdapat Divisi Regional (Divre) I sampai dengan VII, Divisi Riset dan Teknologi, Divisi Pembangunan, Divisi Network, Divisi Atelir, Divisi Multi Media, Divisi Sistem Informasi dan Divisi Pelatihan, dan Divisi Properti. Di tingkat daerah terdapat Kantor Daerah Komunikasi (Kandatel), Kantor Cabang Telekomunikasi (Kancatel), Kantor Area Pelayanan dan Unit Pelayanan yang ketiganya masih ada di lingkup Kandatel.
5.1.4. Struktur Organisasi PT. TELKOM
Maksud ditetapkannya Organisasi Divisi Regional V Jawa Timur adalah sebagai upaya redistribusi dan regrouping fungsi dalam organisasi serta pengkondisian terhadap peran baru pada setiap unit kerja dengan tujuan agar setiap unit kerja yang ada di dalam organisasi pada waktu yang relatif singkat dapat melaksanakan peran masing-masing secara optimal dan antar unit kerja dapat memanfaatkan fungsi koordinasi secara lebih maksimal sebagaimana operator kelas dunia.
Lingkup tanggungjawab dan lingkup bisnis tercantum dalam Keputusan Direksi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Nomor :
KD.35/PS150/SDM-10/2000 tanggal 27 September 2000 tentang Organisasi Divisi Regional V Jawa Timur. Adapun Struktur Organisasi Divisi Regional V Jawa Timur terdapat pada lampiran 2.
Di lihat dari segi organisasi, PT. Telkom Divre V Jawa Timur telah beberapa kali melakukan reorganisasi untuk menyesuaikan diri dengan kondisi yang semakin berkembang. Konsep organisasi yang saat ini dianut oleh PT. Telkom Divre V Jawa Timur adalah sesuai dengan bagan 5. Dari gambar tersebut dapat dilihat bahwa organisasi PT. Telkom Divre V Jawa Timur secara keseluruhan dapat di bedakan menjadi empat fungsi, yaitu :
1. Front liner, menjalankan fungsi customer care yaitu : Unit pelayanan pelanggan Regional, Unit pelayanan Interkoneksi dan Kemitraan, Unit Pelayanan Corporate Customer, Unit Pelayanan Payment Management dan Biling.
2. Service and marketing, devalopment and operational, menjalankan fungsi service support, yaitu : Kantor Daerah Pelayanan Telekomunikasi, Unit Bisnis Internet, Unit Bisnis Jasa Nilai Tambah, Unit Bisnis C-Phone.
3. Network and system management, menjalankan fungsi operation support, yaitu : Unit Pengelola Network Regional dan Unit Pengelola Sistem Informasi Regional.
4. Fungsi support yaitu : Bidang SDM, Bidang Keuangan, Bidang Performansi, Bidang Pengembangan Bisnis, Bidang Pelayanan dan Pemasaran, Bidang General Affair, Bagian Public Relation, Bagian Hukum, dan Bagian Sekretariat Divisi.
5.1.5. Strategi Manajemen PT. TELKOM Divre V Jawa Timur.
Visi PT. TELKOM telah ditetapkan, yaitu To Become a Dominant InfoCom Player In The Region, seiring dengan visi perusahaan tersebut, maka visi PT. Telkom Divisi Regional V Jawa Timur adalah : Menjadi perusahaan InfoCom terdepan di Jawa Timur, dengan misinya adalah :
1. Memberikan solusi jasa telekomunikasi dan informasi sesuai dengan yang dibutuhkan dan diinginkan pelanggan.
2. Melakukan pengelolaan usaha yang prima (business excellence) yang meliputi aspek hasil dan aspek pengelolaan.
Komitmen manajemen dalam melaksanakan misi PT. Telkom Divisi Regional V Jawa Timur yaitu dengan menetapkan kebijakan mutu dan sasaran mutu PT. Telkom Divisi Regional V Jawa Timur yang meliputi :
a) Kebijakan mutu, menyediakan jasa informasi dan komunikasi bermutu tinggi berupa jasa InfoCom, dengan menerapkan TELKOM quality management system (T-QMS) yang merupakan perwujudan budaya kerja perusahaan, untuk meningkatkan mutu secara berkesinambungan. Kebijakan mutu ini ditetapkan dalam upaya meningkatkan kepuasan pelanggan, karyawan dan pemilik perusahaan dengan melibatkan karyawan secara aktif, sehingga TELKOM DIVRE V menjadi perusahaan jasa telekomunikasi terdepan di Jawa Timur. b) Sasaran mutu, dalam T-QMS Dimisi Regional V Jawa Timur adalah Sasaran
5.2. Data Penelitian. 5.2.1. Data Responden
Jumlah karyawan yang menjadi responden dalam penelitian ini ialah karyawan Kantor Divisi Regional V Jawa Timur sebanyak 167 orang. Populasi dikelompokkan menjadi tiga kelompok yaitu manajerial (Man) sebanyak 16 orang, spesialis (Spe) sebanyak 127 orang, dan staf sebanyak 24 orang. Distribusi responden yang menjadi sampel penelitian adalah sebagai berikut :
a. Distribusi responden menurut unit kerja dan jabatan yaitu: manejer 16 orang (10%), spesialis 127 orang (76%), dan staf 24 orang (14%)
Tabel 5.1
Jumlah dan Distribusi Sampel Karyawan Kantor Divre V di Jl. Ketintang 156 Surabaya (tahun 2003)
Sampel Prosentase
No. Unit Kerja
Man Spe Staf Jumlah (%)
1 Non Bidang 3 41 9 53 31,5 2 Bangnis 2 11 2 15 9,0 3 Keuangan 3 16 2 21 12,3 4 SDM 3 19 7 29 17,3 5 Yanmas 2 10 2 13 8,0 6 Performansi 3 17 1 20 12,0 7 GA 2 12 3 16 9,9 Jumlah 16 127 24 167 100,0
Berdasarkan unit kerja responden, komposisi nampak dari tabel di atas adalah: Nonbidang 53 orang (31,5%), Bangnis: 15 orang (9,0%), Keuangan: 21 orang (12,3%), SDM: 29 orang (17,3%), Yanmas sebanyak 13 orang (8,0%), Performans: 20 0rang (12,0%) dan GA: 16 orang (9,9%).
b. Distribusi responden menurut jenis kelamin responden, komposisi dapat dilihat pada gambar 5.1, yaitu : laki-laki sebanyak 103 orang (61,68%) dan perempuan 64 orang(38,32%). 103 64 0 20 40 60 80 100 120 LAKI-LAKI PEREMPUAN JENIS KELAMIN
DATA RESPONDEN BERDASAR JENIS KELAMIN
JUMLAH
Gambar 5.1. Grafik Data Responden Berdasarkan Jenis Kelamin c. Distribusi responden menurut grade responden, komposisi dapat dilihat pada
gambar 5.2, yaitu : grade 6-7 sebanyak 26 orang (15,57%), grade 8-9: 43 orang (25,75%), grade 10-11: 45 orang (26,94%), grade 12-15: 36 orang (21,56%), dan grade 16-25: 17 orang (10,18%).
2 6 4 3 4 5 3 6 1 7 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 6-7 8-9 10-11 12-15 16-25
DATA RESPONDEN BERDASAR GRADE
JUMLAH
Gambar 5.2. Grafik Data Responden Berdasar Grade
d. Distribusi responden menurut usia responden, komposisi dapat dilihat pada gambar 5.3, yaitu : 26-30 tahun sebanyak 17 orang (10.18%), usia 31-35 tahun
sebanyak 13 orang (7,78.%), usia 36-40 tahun sebanyak 46 orang (27,54.%), usia 41-45 tahun sebanyak 69 orang (41,33. %), dan usia 46-50 tahun sebanyak 22 orang (13,17.%). 17 13 46 69 22 0 10 20 30 40 50 60 70 26-30 TH 31-35 TH 36-40 TH 41-45 TH 46-50 TH DATA RESPONDEN BERDASAR USIA
JUMLAH
Gambar 5.3. Grafik Data Responden Berdasar Usia
e. Distribusi responden menurut masa kerja responden, komposisi dapat dilihat pada gambar 5.4, yaitu : diatas 20 tahun sebanyak 73 orang (43,71%), 16-20 tahun sebanyak 40 orang (23,95%), 11-15 tahun sebanyak 23 orang (13,77%), 5-10 tahun sebanyak 30 orang (18,97%), dan kurang dari 5 tahun sebanyak 1 orang (0,60%). 1 30 23 40 73 0 10 20 30 40 50 60 70 80 <5 TH 5-10 TH 11-15 TH 16-20 TH > 20 TH DATA RESPONDEN BERDASAR MASA
KERJA
JUMLAH
Gambar 5.4. Grafik Data Responden Berdasar Masa Kerja
f. Distribusi responden menurut jenjang pendidikan responden, komposisi dapat dilihat pada gambar 5.5, yaitu : SLTA sebanyak 10 orang (5,99%), PAM: 12 orang (7,187%), D1: 6 orang (3,59.%), D2: 28 orang (16,77%), D3: 19 orang (11,38%), S1: 87 orang (52,70%), dan S2: 4 orang (2,49%).
0 1 1 0 1 2 6 2 8 1 9 8 7 4 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 S D S LT P S LT A P AM D1 D2 D3 S 1 S 2 DATA RESPONDEN BERDASAR
TINGKAT PENDIDIKAN
JUMLAH
Gambar 5.5. Grafik Data Responden Berdasar Tingkat Pendidikan g. Distribusi responden menurut bidang keahlian responden, komposisi dapat
dilihat pada gambar 5.6, yaitu : administrasi sebanyak 17 orang (10.18%), manejemen pemasaran: 54 orang (30,54%), teknik telekomunikasi: 22 orang (19,16%), akuntansi dan keuangan: 15 orang (8,89%), manajemen SDM: 32 orang (19,16.%), dan teknologi informasi sebanyak 15 orang (8,98%).
17 54 32 15 32 15 0 10 20 30 40 50 60
Adm & Komp. Mgmt Pemasaran
T ek.T elekom. Akun. & Keung. Mgmt SDM T ek Inf. DATA RESPONDEN BERDASAR BIDANG
KEAHLIAN
Gambar 5.6. Grafik Data Berdasar Bidang Keahlian
h. Distribusi responden menurut bidang pekerjaan responden, komposisi dapat dilihat pada gambar 5.7, yaitu : pelayanan pelanggan sebanyak 25 orang (14,97%), pemasaran: 45 orang (27,00%), Teknik dan operasional: 28 orang (15,77%), keuangan: 17 orang (10,18.%), SDM: 25 orang (14,97%), Adm dan Sekretariat: 21 orang (13,71%), dan Legal: 4 orang (2,43%).
2 5 4 5 2 8 1 7 4 2 5 2 1 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 P. Pelanggan
Pemasaran T eknik & Ops
Keuangan Legal S DM Adm & S ekret. DATA RESPONDEN BERDASAR
BIDANG PEKERJAAN
Gambar 5.7. Grafik Data Responden Berdasar Bidang Pekerjaan
Berdasarkan data di atas terlihat bahwa responden yang menjadi sampel penelitian cukup representatif mewakili populasi, karena sampel yang diambil telah mewakili populasi baik dari jabatan responden, unit kerja, jenis kelamin, grade responden, usia, masa kerja, jenjang pendidikan responden, bidang keahlian, dan bidang pekerjaan.
5.2.2. Pengolahan Data 5.2.2.1. Validitas Alat Ukur
Seluruh hasil pengolahan data melalui sumber primer maupun sekunder dijelaskan di bawah ini. Namun sebelumnya perlu dijelaskan bahwa Kuesioner yang menjadi instrumen penelitian ini sebagian mengabdopsi dari kuesioner survai kesiapan dan kepuasaan pegawai PT. Telkom 2002 (TEOS 2002) yang dimodifikasi dan dikembangkan oleh peneliti berdasarkan tujuan penelitian. Validasi instrumen dilakukan dengan mengujicobakan kepada 30 orang karyawan
di luar lingkungan PT. Telkom. Berdasarkan hasil analisis ujicoba instrumen tersebut, maka instrumen yang akan digunakan untuk menjaring data dapat dikatakan validasi dengan rata-rata 0,70.
5.2.2.2. Analisis Hasil Penelitian
Selanjutnya data yang diperoleh melalui kuesioner meliputi kesesuaian antara pola karir dengan pelaksanaan/implementasi di PT. Telkom, pernyataan responden terhadap perlu tidaknya uji kompetensi dalam pengembangan karir di PT. Telkom, perlu tidaknya restrukturisasi organisasi untuk pengembangan karir berdasarkan kompetensi, pernyataan responden tentang pemberian imbal jasa didasarkan kompetensi, pernyataan responden tentang perlu tidaknya pengkaryaan ke anak perusahaan.
a. Kesesuaian pelaksanaan pola karir di PT. Telkom.
Data responden tentang kesesuaian pelaksanaan pola karir dengan ketentuan yang berlaku di PT. Telkom dapat dilihat pada gambar 5.8 di bawah ini.
1 5 3 1 4 0 50 100 150 200 S E S U AI TID AK S E S U AI
JU M LAH R ESPO N D EN T EN T AN G K ESESUAIAN PELAK SANAAN PO LA KAR IR D I PT . T ELK O M
JUMLA H
Gambar 5.8. Grafik Jumlah Responden Tentang Kesesuian Pelaksanaan Pola Karir di PT. Telkom
Jumlah responden yang menyatakan bahwa pelaksanaan pola karir saat ini sudah sesuai dengan ketentuan yang berlaku sebanyak 153 orang (91,62%), sedangkan yang menyatakan tidak sesuai sebanyak 14 orang (8,38%). Berdasarkan data tersebut dapat dikatakan bahwa pegawai PT. Telkom Divre V menyatakan pelaksanaan pola karir pegawai sudah sesuai dengan ketentuan yang berlaku (91,62%), walaupun masih ada sebagian kecil pegawai yang menyatakan tidak sesuai (8,38%). Responden yang memberikan jawaban tidak sesuai berasal dari pelaksana (staf). Keadaan ini menunjukkan bahwa masih perlu diadakan sosialisi kebijakan pola karir pegawai khususnya untuk band posisi pelaksana agar setiap pegawai memahami pola karir pegawai di PT. Telkom. Kesesuaian pelaksanaan kebijakan pola karir pegawai ini terbukti dengan tingginya percepatan kenaikan ke jenjang karir yang lebih tinggi sehingga terjadi penggelembungan jumlah pegawai di band individu III – V.
b. Pengembangan karir di PT. Telkom yang berdasar pada kompetensi. Berdasarkan data pada gambar 5.9 yang diperoleh dari responden, yaitu
sebanyak 158 orang (94,61%) menyatakan bahwa dalam pengembangan karir pegawai di PT. Telkom berdasar pada kompetensi, sedangkan yang menyatakan tidak berdasar pada kompetensi sebanyak 9 orang (5,39%). Keadaan ini menunjukkan bahwa sebagian besar responden setuju jika dalam pengembangan karir pegawai harus didasarkan pada kompetensi yang dimiliki oleh pegawai dan kompetensi yang diperlukan oleh perusahaan sesuai dengan job stream.
15 8 9 0 50 100 150 200 YA TIDAK
JUMLAH RESPONDEN TENTANG PENGEMBANGAN POLA KARIR DI PT. TELKOM YANG BERDASAR PADA
KOMPETENSI
JUMLAH
Gambar 5.9. Grafik jumlah responden tentang pengembangan karir di PT. Telkom yang berdasar pada kompetensi.
c. Uji kompetensi dalam pengembangan karir di PT. Telkom.
Data perlu tidaknya uji kompetensi dalam pengembangan karir dapat dilihat dalam grafik di bawah ini. Berdasarkan data tersebut, semua responden yang menyatakan bahwa pengembangan karir pegawai harus didasarkan pada kompetensi, yaitu sebanyak 158 orang (100%) berpendapat bahwa perlu adanya uji kompetensi sebagai manifestasi dari pengembangan karir berdasar pada kompetensi.
158 0 0 2 0 4 0 6 0 8 0 1 00 1 20 1 40 1 60 PERLU T ID A K PERLU J UMLA H R ES P O N D EN TEN TA N G P ER LU -TID A KN YA UJ I KO M P ETEN S I D A LA M P EN GEMB A N GA N P O LA KA R IR J U M L A H
Gambar 5.10. Grafik jumlah responden yang menyatakan perlu tidaknya uji kompetensi dalam pengembangan karir di PT. Telkom.
Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai PT. Telkom menganggap uji kompetensi masih perlu dilakukan dalam upaya pengembangan karir pegawai. Jumlah responden yang menyatakan kompetensi-kompetensi yang diperlukan bagi pegawai PT. Telkom adalah sebagai berikut :
Tabel 5.2
Jumlah responden tentang kompetensi pegawai yang perlu diujikan.
No. Kompetensi Jumlah
responden No. Kompetensi responden Jumlah 1. Pengembangan
profesi diri 129 7. Pengetahuan Telekomunikasi 114 2. Orientasi pada
pela-yanan pelanggan 136 8. Inovatif dan Proses Improvement 126 3. Kerja sama
kelom-pok (Team-Work) 114 9. Kepemimpinan 125 4. Adaptability &
Di-versity Management 111 10. Teknologi Informasi & strategis 141 5. Achievement
Orientation 104 11. Kemampuan berpikir sistematis 137 6. Komunikasi 103 12. Kemampuan Bisnis 135
Responden yang menyatakan bahwa pengembangan karir tidak didasarkan pada kompetensi tidak memberikan alasan.
d. Pemberian imbal jasa didasarkan kompetensi.
Data pernyataan responden tentang pemberian imbal jasa didasarkan atas. kompetensi adalah sebagai berikut :
130 37 0 20 40 60 80 100 120 140 YA TIDAK
JUMLAH RESPONDEN YANG MENYATAKAN PEMBERIAN IMBAL JASA DIDASARKAN
KOMPETENSI
JUMLAH
Gambar 5.11. Jumlah Responden yang Menyatakan Pemberian Imbal Jasa Didasarkan Kompetensi.
0 0 73 57 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Sangat Tdk.Setuju
Tdk.Setuju Setuju Sangat Setuju
JUMLAH RESPONDEN YANG MENYATAKAN SETUJU ATAS PEMBERIAN IMBAL JASA DIDASARKAN
KOMPETENSI
JUMLAH
Gambar 5.12. Grafik Jumlah Responden yang Menyatakan Setuju Atas Pemberian Imbal Jasa Berdasarkan Kompetensi.
Berdasarkan kedua grafik tersebut di atas (gambar 5.11 dan 5.12), terlihat adanya pernyataan yang saling berkaitan yaitu 130 responden (77,84%) menyatakan bahwa imbal jasa seharusnya didasarkan pada kompetensi, sedangkan 37 responden (22,16%) menyatakan tidak. Pada pernyataan tentang adanya perbedaan penerimaan imbal jasa sebagai akibat dari perbedaan kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai, responden yang menyatakan setuju sebanyak 73 responden (56%) dan sangat setuju sebanyak 57 responsen (44%). Tidak ada responden yang menjawab sangat tidak setuju dan tidak setuju. Responden yang menjawab bahwa imbal jasa tidak didasarkan pada kompetensi, umumnya berasal dari pelaksana atau responden yang usianya di atas 45 tahun. Pada umumnya responden tersebut menghendaki imbal jasa tidak hanya dilihat dari kompetensi, tetapi didasarkan pada masa kerja, band posisi, dan jenjang pendidikan.
e. Restrukturisasi organisasi untuk pengembangan karir berdasarkan kompetensi.
Data perlu tidaknya restrukturitasi organisasi untuk pengembangan karir berdasarkan kompetensi, seperti yang terdapat dalam grafik di bawah ini.
1 5 5 1 0 0 20 40 60 80 100 120 140 160 P E R L U TID AK P E R L U
JUM L A H RESPONDEN YA NG M ENYA T A KA N PERL U T IDA KNYA REST RUKT URISA SI ORGA NISA SI UNT UK PENGEM BA NGA N KA RIR
BERDA SA R KOM PET ENSI
JUMLA H
Gambar 5.13. Grafik Jumlah Responden yang Menyatakan Perlu Tidaknya Restrukturisasi Organisasi Untuk Pengembangan Karir Berdasarkan Kompetensi.
Berdasarkan data grafik di atas, maka sebanyak 155 orang (93,94%) responden menyatakan perlu, dan 10 responden (6,06%) menyatakan tidak perlu. Dari 10 responden tersebut ternyata berasal dari jawaban staf, yang berarti apapun bentuk restrukrisasi organisasi tidak berdampak terhadap kedudukannya sebagai staf. Dengan demikian sebagian besar responden menginginkan adanya restrukturisasi organisasi di dalam PT. Telkom, khususnya mengenai pengembangan karir berdasarkan kompetensi. Bentuk struktur organisasi yang dikehendaki oleh responden antara lain : struktur organisasi yang lebih flat, struktur organisasi matrik, struktur organisasi yang fleksibel dan adaptable, struktur organisasi yang simplified dan struktur organisasi yang mengacu pada kompetensi sehingga ada kesamaan band posisi antara jalur manajerial dan jalur spesialis.
f. Pengkaryaan ke anak perusahaan.
Data mengenai jawaban responden tentang perlunya pengkaryaan ke anak perusahaan dapat dilihat pada grafik di bawah ini.
46 88 21 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
TIDAK JAWAB PERLU TIDAK PERLU JUMLAH RESPONDEN YANG MENYATAKAN PERLUNYA PENGKARYAAN KE ANAK PERUSAHAAN
JUMLAH
Gambar 5.14. Jumlah Responden yang Menyatakan Perlunya Pengkaryaan Ke Anak Perusahaan.
Dari data di atas terlihat bahwa 88 responden (59,89%) menjawab perlu adanya pengkaryaan ke anak perusahan PT.Telkom, dan 21 responden (12,57%) menjawab tidak perlu, sedangkan yang tidak menjawab sebanyak 46 responden (27,54%). Bila ditinjau dari data tersebut tampak bahwa banyak responden menginginkan pengkaryaan di anak perusahaan daripada purnakarya dari PT. Telkom. Hal ini dimungkinkan karena responden tersebut ingin mengabdikan kemampuan dan pengalamannya ke anak perusahaan/perusahaan afiliasi PT. Telkom agar anak perusahaan/perusahaan afiliasi tersebut tetap eksis. Selain itu kemungkinan lain ialah agar kondisi perekonomian responden tetap seimbang dan tidak mengalami perubahan yang berarti. Sedangkan yang menjawab tidak perlu, kemungkinan
dikarenakan responden tersebut mempunyai kemampuan untuk berwirausaha atau ingin menikmati masa-masa tua.
Berdasarkan dari data responden (hasil kuesioner) di atas, maka terlihat bahwa sebagian besar responden menginginkan agar pengembangan pola karir di masa mendatang didasarkan pada kompetensi. Hal ini akan berdampak pada pemberian imbal jasa yang juga didasarkan pada kompetensi, walaupun masih ada sebagian kecil pegawai yang berpendapat bahwa pemberian imbal jasa tidak hanya didasarkan pada kompetensi, tetapi juga mempertimbangkan aspek lainnya, misalnya masa kerja, band posisi dan jenjang pendidikan. Responden juga mengharapkan perlu adanya restrukturisasi organisasi untuk pengembangan pola karir (93,94%), misalnya struktur organisasi yang lebih flat dan perlunya pengkaryaan pegawai ke anak perusahaan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki pegawai yang bersangkutan dan kebutuhan perusahaan. Beberapa responden menyatakan bahwa perlu adanya restrukturisasi, khususnya pada jalur karir spesialis yang pada implementasinya cenderung berada di bawah jalur karir manajerial. Berdasarkan prinsip equity and merit yang mendasari strategi pengembangan karir pegawai PT. Telkom seharusnya antara jalur karir manajerial dan jalur karir spesialis mempunyai peluang berada pada band posisi yang sama.
Selain itu, data yang diperoleh dari wawancara dengan beberapa karyawan yang menduduki jalur karir manajerial dan spesialis sebagai berikut :
a. Beberapa karyawan PT. Telkom masih meragukan implementasi sistem pengelolaan SDM berbasis kompetensi (Competency Based Human Resources Management / CBHRM). Saat ini PT. Telkom sedang melaksanakan
pembenahan pengelolaan SDM berdasar pada kompetensi yang dilakukan secara bertahap.
b. Beberapa karyawan menyatakan bahwa ada kesenjangan antara penilaian kinerja dengan tuntutan perusahaan, yaitu penilaian kinerja belum dibarengi dengan penyesuaian reward, sehingga keadaan ini dikhawatirkan akan memicu kekecewaan karyawan terhadap perusahaan dan dapat menimbulkan kondisi kerja yang tidak kondusif.
c. Beberapa karyawan menyatakan bahwa masih kurangnya penghargaan dari perusahaan kepada karyawan yang mempunyai potensi tinggi, produktif, dan prestasi yang baik dalam memajukan perusahaan baik dalam pelayanan pelanggan maupun dalam hal meningkatkan hasil perusahaan, sehingga keadaan ini dapat menurunkan kinerja karyawan yang bersangkutan.
d. Beberapa karyawan menyatakan bahwa staf ahli bukanlah merupakan mantan pejabat melainkan pegawai yang memang ahli di bidangnya, sehingga dapat menghasilkan ide-ide yang cemerlang dan inovatif.
5.2.3. Data Sekunder
Berdasarkan data sekunder yang diperoleh dari Survey Pengukuran Tingkat Kesiapan dan Kepuasan Pegawai PT. Telkom Divre V Jawa Timur Tahun 2002 yang dilakukan oleh Sekolah Tinggi Manajemen Bandung (STMB), Yayasan Pendidikan Telkom terdapat pada tabel 5.3 di bawah ini..
Tabel 5.3
Rekap Tingkat Kesiapan Dan Kepuasan Pegawai PT. Telkom Divre V Jawa Timur Tahun 2002
Dimensi
Tingkat
Kesiapan DMA DMB DMC DMD DME
KDV 3,4034 3,1602 3,5410 3,2324 2,8398 SBB 3,2761 3,0672 3,4338 3,1628 2,7426 SBT 3,3322 3,1472 3,5404 3,2872 2,8505 ML 3,2685 3,0231 3,5138 3,2601 2,9238 MN 3,2760 3,0605 3,4555 3,1814 2,8991 JR 3,2372 2,9052 3,4332 3,1896 2,9106 N I L A I Rata2 DO5 3,2989 3,0606 3,4863 3,2189 2,8611 Dimensi Tingkat
Kepuasan DMF DMG DMH DMI DMJ DMK DML DMM DMN DMO DMP DMQ DMR DMS
KDV 2,8455 2,9044 2,6972 2,6809 3,1686 2,9444 2,9235 2,8215 2,3910 3,2139 3,1536 2,9685 2,9180 3,1091 SBB 2,7288 2,9449 2,6734 2,6616 3,0874 2,9957 2,9524 2,8072 2,4173 3,2538 3,1281 3,0462 2,9444 3,1151 SBT 2,8763 3,0053 2,8664 2,8798 3,1126 2,9666 2,9924 2,9561 2,6215 3,2752 3,1866 2,9994 3,0156 3,1752 ML 2,9049 3,0323 2,8499 2,7851 3,1588 2,9945 2,9767 2,9148 2,6581 3,2176 3,1893 2,9535 3,0530 3,1280 MN 2,9357 3,0055 2,6621 2,7878 3,1355 2,9546 2,9798 2,8710 2,5349 3,2664 3,1752 3,1021 3,0797 3,0755 JR 2,9144 3,0498 2,7937 2,8960 3,1337 3,0013 2,9930 2,9001 2,7559 3,2689 3,1926 3,0563 3,0675 3,1314 N I L A I Rata2 DO5 2,8676 2,9904 2,7571 2,7819 3,1328 2,9762 2,9696 2,8794 2,5631 3,2493 3,1709 3,0211 3,0131 3,1224 Sumber : Sekolah Tinggi Manajemen Bandung, Telkom Employee Opini Survey
(2002) Keterangan :
DMA : UU Anti Monopoli DMK : Atasan Langsung DMB : UU Telekomunikasi DML : Komunikasi
DMC : UU Perlindungan Konsumen DMM : Pendidikan dan Pengembangan DMD : Pengetahuan Bisnis Telekomunikasi DMN : Karir dan Promosi
DME : Kompetensi DMO : Jaminan HariTua DMF : Remunerasi DMP : Kebanggaan Bekerja DMG : Keamanan Bekerja DMQ : Kondisi Lingkungan Kerja DMH : Penilaian Prestasi Kerja DMR : Sistem Penghargaan DMI : Efisiensi dan Efektifitas Kerja DMS : Manajemen DMJ : Hubungan Kerja
a. Berdasarkan Tingkat Kesiapan Pegawai dengan range 1- 4, sebagian besar pegawai PT. Telkom mencapai katagori siap, namun untuk Dimensi Kompetensi mempunyai nilai yang terendah (rata-rata 2,8611) diantara dimensi-dimensi lainnya, yaitu Dimensi UU Anti Monopoli (rata-rata 3,2989), Dimensi UU Perlindungan Konsumen (rata-rata 3,4863), Dimensi UU Telekomunikasi (rata-rata 3,0606), dan Dimensi Pengetahuan Bisnis Telekomunikasi (rata-rata 3,2189)
b. Tingkat Kepuasan Pegawai dengan range 1- 4, sebagaian besar pegawai relatif cukup puas dengan kondisi PT. Telkom saat ini, namun demikian untuk Dimensi Karir dan Promosi mempunyai nilai terendah yaitu 2,5631 diantara dimensi-dimensi lainnya, yaitu Remunerasi (2,8676), Keamanan Bekerja (2,9904), Penilaian Prestasi Kerja (2,7571), Efisiensi dan Efektifitas Kerja (2,7819), Hubungan Kerja (3,1328), Atasan Langsung (2,9762), Komunikasi (2,9696), Pendidikan dan Pengembangan (2,8794), Jaminan Hari Tua (3,2493), Kebanggaan Bekerja (3,1709), Kondisi Lingkungan Kerja (3,0211), Sistem Penghargaan (3,0131), dan Manajemen (3,1224).
Berdasarkan data primer di atas, terlihat bahwa sebagian besar responden menyatakan bahwa dimensi kompetensi merupakan dimensi yang paling penting dalam menentukan karir maupun imbal jasa, tetapi pada data sekunder (hasil survey TEOS), kesiapan pegawai pada dimensi kompetensi menduduki kriteria yang rendah. Untuk itu salah satu alternatif penyelesaiannya ialah perlu adanya sosialisasi peranan kompetensi dalam pengembangan pola karir maupun imbal jasa. Atau alternatif lain ialah pengembangan model pola karir yang telah diimplementasi oleh PT. Telkom saat ini dengan tetap berpedoman pada kompetensi.
