PERENCANAAN
KOMUNIKASI
K
ONSEP
DAN
A
PLIKASI
PERENCANAAN
KOMUNIKASI
K
ONSEP
DAN
A
PLIKASI
Kenmada
Widjajanto,
S.Sos.,
dkk.
Pengantar:
Dr.
Atwar
Bajari,
M.Si.
Bandung
2013
Perencanaan Komunikasi Konsep dan Aplikasi
Editor: Kenmada Widjajanto, S.Sos. Pengantar: Dr. Atwar Bajari, M.Si.
Tim Penulis:
Dr. Atwar Bajari, M.Si. Almy Zarlis, S.T. Aria Santana, S.H. Dwi Maharani, S.Ikom. Firna Firsa Hakiki, S.Ikom. Gilang Perdana Tresna, S.T. Hana Ganrina, S.S., M.Ikom. Kenmada Widjajanto, S.Sos. Putri Trulline, S.Ikom.
Sendy Triwilopo, S.Sos., M.Ikom. Titan Roskusumah, S.Sos. Yane Hendriyani, S.Sos.
Desain sampul: Dhany A.
Diterbitkan oleh Ultimus
Cetakan 1, Oktober 2013
Perpustakaan Nasional: Katalog dalam Terbitan (KDT) Kenmada Widjajanto, S.Sos., dkk.
Perencanaan Komunikasi: Konsep dan Aplikasi
Cetakan 1, Bandung: Ultimus, 2013 xviii + 254 hlm.; 15 x 23 cm
978-602-8331-46-3
CV Ultimus
PENGANTAR
PENULIS
BUKU ini berbicara mengenai Perencanaan Komunikasi, sebuah kajian dalam ilmu komunikasi yang banyak diadaptasi dari kajian tentang Strategi Komunikasi. Perencanaan merupakan bagian atau fase yang penting dalam berbagai tindakan sosial, termasuk di dalamnya komunikasi. Dalam ilmu manajemen misalnya, perencanaan adalah tahap awal dari serangkaian proses manajemen, yakni Planning, Organizing, Actuating, Controlling, dan Evaluating. Perencanaan Komunikasi adalah pernyataan tertulis mengenai serangkaian tindakan tentang bagaimana suatu kegiatan komunikasi akan atau harus dilakukan agar mencapai perubahan perilaku sesuai dengan yang kita inginkan (Bajari, 2007).
Perencanaan Komunikasi banyak digunakan dalam komunikasi organisasi dalam arti luas, baik komunikasi di internal organisasi maupun komunikasi ke luar organisasi. Sebagai ilustrasi, seorang pimpinan perusahaan yang akan berpidato di hadapan karyawannya, tentu akan mempersiapkan pidatonya dengan membuat catatan kecil agar pidatonya tidak melenceng dari tujuannya. Atau, seorang politisi partai yang akan berkampanye dalam pemilu legislatif akan
mempersiapkan sedemikian rupa perencanaan komunikasinya sehingga
pesannya efektif dan komunikatif, dengan harapan khalayak pemilih bersimpati
padanya. Dua ilustrasi tadi memberikan gambaran betapa pentingnya
perencanaan untuk keberhasilan komunikasi.
Buku Perencanaan Komunikasi ini berisi berbagai kajian teoretis dan praktis yang disusun dengan sejumlah ilustrasi dan catatan studi kasus dari berbagai peristiwa, mulai dari tahapan perencanaan komunikasi, target khalayak, analisis
situasi, strategi dan perencanaan media, perencanaan pesan dan perencanaan pesan operasional, serta evaluasi perencanaan komunikasi.
Buku ini lahir dari hasil kolaborasi pemikiran sekelompok mahasiswa Pascasarjana Fakultas Ilmu Komunikasi Universitas Padjadjaran, yang berlatar‐ belakang profesi dan pengalaman yang beragam. Karena itu, tim penulis menyadari kehadiran buku ini masih banyak kekurangan. Namun demikian, tim penulis berharap kehadiran buku ini juga bisa bermanfaat bagi siapa pun yang tertarik mempelajari komunikasi.
Pada kesempatan ini, tim penulis menghaturkan ucapan terima kasih yang tak terhingga pada Dr. Atwar Bajari, M.Si., selaku dosen pembimbing, yang selalu mendorong dan memotivasi tim penulis untuk melahirkan buku ini dan menyelesaikan studi. Demikian pula pada semua dosen pengajar di Program Studi Pascasarjana Fikom Unpad, yang telah membuka cakrawala pemikiran tim penulis.
Tentu saja tim penulis juga menghaturkan terima kasih pada semua pihak yang memberikan dukungan dan kontribusi pada penerbitan buku ini, keluarga, para sahabat dan handai taulan, baik moril maupun materiil.
Semoga buku ini bisa menjadi buku yang bernilai meskipun hanya setitik embun saja.
Salam.
Tim Penulis
SEKAPUR
SIRIH
"Planning is the thinking that precedes action." (Hancock, 1978)
PERENCANAAN memiliki lingkup makna yang luas. Penjelasan yang didapatkan, bahkan akan memenuhi kebutuhan si pengguna dari istilah tersebut. Semua tindak atau perilaku manusia dapat didekati atau dijelaskan dalam konteks perencanaan. Kenapa demikian, karena tidak ada satu pun individu tidak memiliki sebuah rencana. Sesederhana apa pun sebuah tindakan itu dilakukan.
Konsep perencanaan biasanya digunakan untuk sesuatu tindakan yang sistematik, disiplin, cenderung kaku, terdokumentasikan, terikat waktu, dan berorientasi pada perubahan sebagai hasil akhir (future oriented). Sebuah perencanaan selalu memiliki tahapan yang runtut, tidak melompat, dan logika berpikir yang mengandalkan penjenjangan. Oleh karena itu perencanaan adalah blok‐blok kegiatan yang mengarah pada satu bentuk tertentu sebagai hasil akhir.
Perencanaan juga membutuhkan sebuah tindakan yang disiplin bahkan
cenderung kaku demi hasil yang terbaik. Sebuah perencanaan memiliki dasar acuan yang kuat, semua orang yang terlibat di dalamnya memegang penuh semua langkah prosedur dan rambu‐rambu yang sudah dikembangkan. Tidak
mungkin sebuah perencanaan akan berhasil jika tidak mengandalkan
kesepakatan pada acuan yang telah dibuat itu. Oleh karena itu perencanaan harus terlihat dalam sebuah dokumen pegangan bersama.
Sering kita mendengar hancurnya proyek pengembangan sebuah
infrastruktur seperti jalan, jembatan, dan fasilitas lain, kemudian gagalnya pembangunan masyarakat seperti rekayasa perekonomian rakyat, sistem politik sebuah negara, atau gagalnya kampanye kesehatan yang tidak menghasilkan
perubahan perilaku yang signifikan. Semua menyalahkan aspek perencanaan.
Mungkin sebenarnya perencanaan sudah baik dan matang, namun
ketidakdisiplinan para planner dan developer terhadap dokumen perencanaan yang dibuat seperti kualifikasi dan spesifikasi komponen yang digunakan tidak
sesuai dengan dokumen, menyebabkan kehancuran dari program yang
dikembangkan.
Selanjutnya perencanaan juga terikat waktu. Penyusunan target
perencanaan seperti jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang,
menunjukkan bahwa waktu menjadi dimensi yang membatasi perencanaan.
Terutama untuk mengukur hasil‐hasil kegiatan. Terakhir, perencanaan
menginginkan hasil yang jelas. Apa dan bagaimana setelah perencanaan
diimplementasikan dengan membandingkannya pada sebelum kegiatan
dilakukan, menjadi ukuran keberhasilan sebuah perencanaan itu.
Selama ini, kata perencanaan, khususnya dalam lingkungan perencanaan birokrat, masih dianggap pekerjaan kurang penting, buang waktu, bahkan hanya sekedar tarik‐menarik kepentingan. Ada beberapa penyebab yang memunculkan pemikiran demikian, yakni menyangkut kekeliruan yang seringkali menjadi kebiasaan para perencana, misalnya: perencanaan hanya sekedar membuat
dokumen rencana (konvensional). Bahkan hanya sekedar dokumen untuk
mencairkan anggaran. Selanjutnya, perencanaan hanya dianggap sesuatu
kegiatan yang dilakukan sesekali saja dan cenderung memunculkan ego sektoral dan menjauhi upaya sinergitas perencanaan antar sektor atau bidang. Hal inilah yang menyebabkan kegiatan perencanaan banyak dijauhi dan malas untuk dikembangkan secara baik dalam menyelesaikan persoalan.
Ketika semua konsep perencanaan itu masuk dalam bidang tindakan manusia atau sekelompok manusia, maka akan ditemukan konsep yang baru yang menghasilkan dimensi perencanaan spesifik. Jika kata perencanaan itu diintegrasikan dengan ekonomi, muncul perencanaan ekonomi, politik maka muncul perencanaan politik, dan jika berintegrasi dengan perubahan sosial
melalui instrumen komunikasi maka perencanaan masuk dalam ranah
perencanaan komunikasi.
Buku ini menawarkan konsep dan instrumentasi perencanaan komunikasi. Walaupun sepertinya, gagasan tentang perencanaan komunikasi adalah “barang lama” karena kedekatannya dengan konsep komunikasi pembangunan, difusi inovasi, orde baru, pembangunan dunia ketiga, dan lain‐lain. Dalam konteks
kekinian, bidang atau karya perencanaan komunikasi banyak mengalami
kesehatan, kampanye public relations, marketing politics, dan lain‐lain. Namun hakikatnya, bidang‐bidang yang “seksi” dan “enak didengar” itu tidak dapat melepaskan konsep dasar dari perencanaan komunikasi.
Konteks perencanaan komunikasi merupakan upaya menata atau
mengatur komunikasi sedemikian rupa. Tujuaannya agar komunikasi yang dilakukan memiliki kontribusi terhadap penyelesaian masalah organisasi, perusahaan (corporate), masyarakat, atau sebuah negara sekalipun. Konsep
aksiologi komunikasi menjadi fokus utama dalam makna perencanaan
komunikasi. Walaupun seperti dikatakan oleh Schramm bahwa komunikasi akan memiliki peran pokok dalam menyelsaikan berbagai aspek masalah masyarakat, namun tidak berarti bahwa komunikasi adalah “obat” bagi semua masalah masyarakat itu.
Secara konseptual, perencanaan komunikasi sebagai tindakan manusia yang kita sebut para perencana, seperti dikatakan Havelock (1978), merupakan proses membuat tahapan kegiatan komunikasi seperti: mengidentifikasi masalah, merumuskan tujuan komunikasi, menetapkan rencana strategik dan rencana operasional, serta merancang alat dan tindakan evaluasi, serta tidak lupa menyusun langkah‐langkah rekomendasi untuk putaran perencanaan ke depan.
Demikian lengkapnya tahapan perencanaan komunikasi, demikian juga tentu dengan perencanaan bidang‐bidang lain, maka sebuah perencana dominan dengan olah pikir sekaligus olah rasa untuk mengembangkan tindakan pada masa yang akan datang yang dapat terlaksanakan, seperti kata Beenhakker (Conyers, 1990). Namun menurut Nehru manakala membangun India, yang dikutip oleh Waterson, boleh dikatakan bahwa perencanaan adalah bentuk latihan intelegensia guna mengolah fakta serta situasi bagaimana adanya dan juga mencari jalan keluar guna memecahkan masalah. Dengan demikian, sebuah perencanaan komunikasi tidak semata‐mata aksi tindakan. Namun sebuah olah intelegensia kemampuan membaca data sebelumnya. Sebuah perencanaan, akan membaca kondisi masa lalu lewat laporan data yang memadai serta menyusun tindakan ke depan. Dalam hal inilah kemampuan mengolah fakta menjadi sangat penting.
Sementara itu, Schaffer (Conyers, 1990) dalam mengembangkan
perencanaan sosial mementingkan upaya pengambilan keputusan yang lebih berhati‐hati. Berupaya menghasilkan yang terbaik. Prinsipnya selalu ada cara yang terbaik dalam hal pengambilan keputusan tersebut. Konsekuensinya adalah perencana akan lebih banyak memperhatikan sejumlah data ataupun hasil‐hasil yang mungkin dicapai di masa yang akan datang. Memperhatikan beberapa
pengertian yang dipilih, maka dapat ditarik salah satu konsep pokok dalam perencanaan, bahwa perencanaan selalu berbasis riset.
Buku ini menawarkan bacaan konsep dan praksis perencanaan komunikasi yang dikembangkan para “ilmuwan muda” yang sedang menempuh Program Magister Ilmu Komunikasi. Sebuah kajian yang dominan akademis yang dirancang dalam rentang waktu yang sangat panjang. Di antara kesibukan mereka menempuh pendidikan dan sekaligus bergelut dalam bidang masing‐ masing, kehadiran buku ini sangat perlu diapresiasi dan sekaligus dibaca untuk dikritisi. Para penulis berusaha menuangkan pemikirannya berbasis pada kajian konseptual (pustaka) serta pengalaman di bidangnya masing‐masing mengenai apa yang mereka artikulasikan tentang perencanaan komunikasi.
Jika berhitung pada banyaknya penulis yang terlibat, seolah buku ini menawarkan pemikiran yang fragmentatif mengenai perencanaan komunikasi. Seperti layaknya sebuah bunga rampai dari sebuah tulisan. Namun, saya sendiri sebagai pengajar mata kuliah perencanaan komunikasi dan sekaligus sebagai salah satu penulis, berusaha memberikan peta arah atau rambu‐rambu penulisan sehingga menjadi satu kesatuan pemikiran tentang apa yang semestinya dibahas dalam perencanaan komunikasi. Sebab, ada satu asumsi yang tidak bisa kita bantahkan bahwa perencanaan komunikasi begitu luas, masuk pada berbagai bidang praksis komunikasi manusia. Maka yang sebaiknya dikembangkan, terutama jika perencanaan komunikasi dalam kaca mata akademis, adalah konsep‐konsep yang berlaku pada semua bidang itu.
Materi buku perencanaan komunikasi yang ditawarkan ini meliputi:
konsep dasar dan strategi perencanaan komunikasi, pendekatan dalam
Kepada seluruh penulis saya ucapkan selamat atas terbitnya buku ini, mudah‐mudahan memberikan sumbangsih bagi perkembangan Ilmu Komunikasi
umumnya dan Perencanaan Komunikasi khususnya. Bagaimanapun, buku
perencanaan komunikasi termasuk rujukan pustaka yang sulit untuk dicari. Semoga ide‐ide yang dituangkan menambah wacana kajian tersebut. Aamiin.
Wassalam.
Bandung, Agustus 2013
Dr. Atwar Bajari, M.Si.
DAFTAR
ISI
PENGANTAR PENULIS –––– v SEKAPUR SIRIH –––– vii
DAFTAR ISI –––– xiii DAFTAR GAMBAR –––– xvii
BAB 1 PERENCANAAN KOMUNIKASI A. Pengertian Perencanaan –––– 1 B. Komunikasi dalam Perspektif Organisasi –––– 5 C. Perencanaan Komunikasi dalam Organisasi –––– 7 D. Jenis Perencanaan Komunikasi dalam Organisasi –––– 9
BAB 2 BEBERAPA KONSEP PERENCANAAN KOMUNIKASI A. Pendahuluan –––– 21
B. Konsep Manajemen Strategis –––– 22
C. Perencanaan Komunikasi Strategis dari Perspektif Corporate Communications –––– 26 D. Konsep Perencanaan Komunikasi Strategis –––– 34
E. Perencanaan Komunikasi Program Kampanye Public Relations –––– 38
BAB 3 ANALISIS KHALAYAK DALAM PERENCANAAN KOMUNIKASI A. Pengertian Khalayak –––– 43
B. Kategori Khalayak –––– 44 C. Mengapa Khalayak Dipelajari? –––– 46
D. Tahapan Analisis Khalayak –––– 48 E. Menentukan Target Khalayak –––– 49
F. Meneliti Khalayak Media –––– 51
G. Mengamati Khalayak –––– 53 H. Memilih Metode Analisis Khalayak –––– 54
I. Merancang Profil Khalayak & Menetapkan Sasaran Komunikasi –––– 57
BAB 4 ANALISIS SITUASI A. Pendahuluan –––– 63 B. Analisis Internal –––– 65 C. Analisis Eksternal –––– 71
D. Analisis SWOT –––– 73
BAB 5 PERENCANAAN MEDIA KOMUNIKASI UNTUK PERUBAHAN A. Pendahuluan –––– 81
B. Tata Langkah Perencanaan Media –––– 83 C. Gabungan Media dalam Perencanaan Komunikasi –––– 87 D. Kombinasi Media dan Saluran Komunikasi bagi Pencarian
Informasi Khalayak –––– 89
E. Konsep Pencarian Informasi dalam Perencanaan Media –––– 90 F. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Upaya Pencarian Informasi –––– 92
G. Media Lini Bawah dan Pencarian Informasi –––– 98
BAB 6 PERENCANAAN MEDIA DALAM KOMUNIKASI ORGANISASI A. Pendahuluan –––– 103
B. Media Sebagai Saluran Komunikasi Organisasi –––– 107
C. Strategi Pemilihan Media dalam Perencanaan Komunikasi Organisasi –––– 113
BAB 7 PERENCANAAN KOMUNIKASI UNTUK MEDIA MASSA A. Pendahuluan –––– 121
B. Jenis Media Massa dalam Perencanaan Komunikasi –––– 122 C. Merancang Perencanaan Komunikasi di Media Massa –––– 136
BAB 8 PERENCANAAN KOMUNIKASI UNTUK MEDIA SOSIAL A. Pendahuluan –––– 141
B. Media Sosial, Perkembangan Komunikasi Bermedia Komputer –––– 143 C. Jenis Media Sosial –––– 146
D. Kegunaan Media Sosial –––– 149
E. Merancang Perencanaan Komunikasi Strategis Media Sosial –––– 151 F. Contoh Kasus Strategi Perencanaan Media Sosial & Kemenangan
BAB 9 STRATEGI PESAN DALAM PERENCANAAN KOMUNIKASI A. Definisi dan Tujuan Membangun Pesan –––– 167
B. Menerapkan Riset Khalayak pada Pesan –––– 170 C. Menguji Pesan –––– 173
D. Mengorganisasikan Pesan Komunikasi –––– 175
BAB 10 PERENCANAAN PESAN OPERASIONAL A. Struktur Pesan –––– 187
B. Gaya Pesan –––– 191 C. Imbauan Pesan –––– 196
BAB 11 PERENCANAAN KOMUNIKASI BISNIS A. Pengertian Komunikasi Bisnis –––– 201
B. Proses Komunikasi Bisnis –––– 204 C. Menjadi Komunikator yang Baik –––– 205
D. Jenis-Jenis Komunikasi Bisnis –––– 209 E. Perencanaan Pesan Komunikasi Bisnis –––– 210 F. Tujuh Pilar Strategi Komunikasi Bisnis –––– 212 G. Proses Strategi Komunikasi Bisnis –––– 214
H. Negosiasi –––– 217 I. Contoh Kasus –––– 222
BAB 12 EVALUASI PERENCANAAN KOMUNIKASI A. Pendahuluan –––– 225
B. Evaluasi Formatif –––– 230 C. Evaluasi Sumatif –––– 232
D. Perbedaan Monitoring dengan Evaluation –––– 235 E. Evaluasi yang Terukur –––– 245
BIODATA PENULIS –––– 251
DAFTAR
GAMBAR
Gambar 1.1. Hubungan Fungsi Manajemen –––– 3 Gambar 1.2. The Management Process and Communication –––– 5
Gambar 1.3. Penjabaran Perencanaan Komunikasi dari Kebijakan sampai Operasional –––– 8
Gambar 1.4. Hasil Riset Alat Bantu Manajemen yang Paling Banyak Dipakai –––– 11 Gambar 1.5. Proses Mengembangkan Kampanye Komunikasi –––– 11
Gambar 1.6. Kriteria Anggota Tim Aksi Komunikasi –––– 14 Gambar 1.7. Kriteria Tim Audit Komunikasi –––– 15 Gambar 1.8. Kriteria Tim Krisis Komunikasi –––– 16 Gambar 1.9. Pembagian Perencanaan Organisasi –––– 19
Gambar 2.1. Model Manajemen Strategik –––– 23 Gambar 2.2. Derajat Keterlibatan Komisaris –––– 25
Gambar 2.3. Model Strategi Komunikasi –––– 27 Gambar 2.4. Matriks Taktik Komunikasi –––– 37 Gambar 2.5. Tahapan Perencanaan Program PR Strategis –––– 38
Gambar 3.1. Tahapan Analisis Khalayak –––– 48
Gambar 3.2. Memilih Metode yang Sesuai dengan Objek Analisis Anda –––– 52 Gambar 3.3. Proses Lingkaran Komunikasi terhadap Khalayak –––– 58
Gambar 3.4. Contoh 1. Menginformasikan kepada Khalayak Program Beasiswa –––– 59 Gambar 3.5. Contoh 2. Berinteraksi dengan Khalayak –––– 59
Gambar 3.6. Contoh 3. Meyakinkan Perusahaan Menjadi Sponsor Beasiswa –––– 60 Gambar 3.7. Contoh 4. Memelihara Hubungan dengan Khalayak –––– 60
Gambar 4.1. Analisis SWOT –––– 73 Gambar 5.1. Tahapan Perencanaan Media –––– 86
Gambar 6.1. Perencanaan Media dalam Perencanaan Pemasaran –––– 106 Gambar 6.2. Skema Proses Perencanaan Media –––– 117
Gambar 7.1. Belanja Iklan di Media Tahun 2009 –––– 122
Gambar 7.2. Pembagian Waktu Siaran & Ketersediaan Khalayak (Daypart) –––– 123
Gambar 7.3. Populasi Penonton TV Berdasarkan Socio Economic Status (SES) –––– 124 Gambar 7.4. Populasi Khalayak TV di Indonesia Berdasarkan SES –––– 124
Gambar 7.5. Populasi Penonton TV berdasarkan Nielsen –––– 125 Gambar 7.6. Pembagian Waktu Siaran Radio atau Radio Daypart –––– 130
Gambar 7.7. Media Exposure & Pembelian –––– 131 Gambar 7.8. Data Pembaca Surat Kabar di AS Tahun 1999 –––– 133
Gambar 7.9. Karakteristik Media Massa –––– 136 Gambar 8.1. Kegunaan Media Sosial –––– 150 Gambar 8.2. Proses Keterlibatan Media Sosial –––– 153 Gambar 8.3. Contoh Diagram / Matriks Pengukuran Pola Penggunaan
Media Sosial –––– 155
Gambar 8.4. Contoh Matrik Pengukuran Usaha di Media Sosial –––– 156 Gambar 8.5. Contoh Pengukuran ROI Media Sosial –––– 157
Gambar 8.6. Contoh Data Demografis di Facebook –––– 159 Gambar 8.7. Contoh Data Perbandingan Penggunaan Media Sosial –––– 160
Gambar 8.8. Kemenangan Obama vs McCain –––– 161 Gambar 8.9. Data Jumlah Pendukung Obama di Media Sosial –––– 161 Gambar 8.10. The Crawl, Walk & Run Metodology for Social Media –––– 164
Gambar 9.1. Contoh Logo 1 –––– 181 Gambar 9.2. Contoh Logo 2 –––– 181 Gambar 9.3. Contoh Logo 3 –––– 182
Gambar 10.1. Contoh Penyajian Pesan dalam Iklan Televisi –––– 188 Gambar 10.2. Piramida Kebutuhan Maslow –––– 198
Gambar 11.1. Persentase Waktu yang Dihabiskan Pelaku Bisnis untuk Berkomunikasi Secara Verbal –––– 203
Gambar 12.1. Model Evaluasi Kampanye –––– 227 Gambar 12.2. Contoh Matriks Evaluasi –––– 234 Gambar 12.3. Perbedaan Monitoring dan Evaluasi –––– 237
Gambar 12.4. Contoh Timeline Schedule –––– 238 Gambar 12.5. Contoh Monitoring Sheet –––– 239
Gambar 12.6. Contoh Progress Report –––– 240
BAB
1
PERENCANAAN
KOMUNIKASI
Oleh:
Putri
Trulline,
S.Ikom.
A. Pengertian Perencanaan
ADA sebuah kiasan yang menarik yang dikemukakan Diana Conyers (1990) berikut ini, “yang terpenting di dunia ini bukanlah di mana kita berada, tetapi ke mana kita akan pergi.” Pernyataan tersebut benar adanya, karena memang yang terpenting ialah ke mana kita akan menuju. Tujuan adalah sesuatu yang ingin direalisasikan oleh seseorang; tujuan merupakan objek atas suatu tindakan (Siswanto, 2012; 11).
Tindakan manusia sendiri memiliki dimensi yang sangat luas. Salah satunya yang dibahas dalam buku ini adalah komunikasi. Komunikasi mengacu pada tindakan, oleh satu orang atau lebih, yang mengirim dan menerima pesan yang terdistorsi oleh gangguan, terjadi dalam konteks tertentu, mempunyai pengaruh tertentu dan ada kesempatan untuk melakukan umpan balik (DeVito, 2011; 24).
Sebuah tujuan harus memiliki arah yang jelas, dan untuk membangun arah yang jelas diperlukan sebuah rencana yang juga terarah. Tanpa rencana yang terarah, maka tujuan bisa melenceng dan tidak sesuai harapan. Demikian pula dengan komunikasi. Komunikasi, sebagai sebuah tindakan yang memiliki tujuan,
harus direncanakan dengan baik. Jika tidak, maka tujuan komunikasi tersebut akan tidak sesuai dengan harapan pelakunya.
Perencanaan sendiri merupakan kajian dasar dalam ilmu manajemen. Dalam manajemen dikenal beberapa konsep fungsi, di antaranya konsep POAC, yang artinya Planning (perencanaan), Organizing (pengorganisasian), Actuating (pelaksanaan), dan Controlling (pengendalian); dan konsep PODMC yakni
Planning (perencanaan), Organizing (pengorganisasian), Directing (pengarahan),
Motivating (pemotivasian), dan Controlling (pengendalian).
Sementara itu P. Robbins dan AF Stoner dalam Soedarsono (2009; 13–14) menyebut empat fungsi menajamen, yakni:
1) perencanaan; 2) pengorganisasian; 3) kepemimpinan; dan 4) pengendalian.
Sedangkan Joan Gratto Liebler dalam Soedarsono (2009; 14–16)
menyebutkan enam aspek kegiatan manajemen, yakni:
1) Perencanaan, yang meliputi kegiatan menyeleksi tujuan, menetapkan
sasaran dan menetapkan secara nyata situasi yang ada, serta merumuskan keinginan ke depan;
2) Pengambilan keputusan, yaitu bagian dari proses perencanaan yang
memenuhi salah satu atau keseluruhan alternatif (keputusan) yang telah dibuat;
3) Pengorganisasian, yaitu desain bentuk tugas yang membantu
menghubungkan antar tujuan, tugas, kewenangan dan tanggung jawab sebagai syarat untuk membentuk koordinasi;
4) Penyusunan staf, yaitu menentukan dan memilih personil sesuai
kebutuhan, orientasi, pelatihan dan evaluasi secara kontinu bagi individu sesuai posisi yang diperlukan organisasi;
5) Pengarahan, yakni pelaksanaan pekerjaan melalui petunjuk dan
kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian sasaran;
6) Pengendalian, yakni menentukan apa yang diselesaikan, membandingkan
Liebler menggambarkan hubungan fungsi manajemen sebagai berikut:
Gambar 1.1. Hubungan Fungsi Manajemen
(Sumber: Liebler dalam Soedarsono, 2009; 16)
Berbagai ahli dan praktisi manajemen mendefinisikan perencanaan dari berbagai sudut pandang, di antaranya yang dikemukakan GR Terry (1975; 140– 142) yang menyatakan perencanaan adalah memilih menghubungkan fakta serta membuat dan menggunakan dugaan mengenai masa yang akan datang untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Atau menurut Hayashi (1976; 2) yang mendefinisikan perencanaan sebagai suatu proses bertahap dari tindakan yang terorganisasi untuk menjembatani perbedaan antara kondisi yang ada dan aspirasi organisasi.
Sementara itu menurut Siswanto (2012; 42), perencanaan adalah suatu aktivitas integratif yang berusaha memaksimumkan efektivitas seluruhnya dari suatu organisasi sebagai suatu sistem, sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai.
Dalam Cangara (2013; 22), beberapa pakar mencoba memberi pengertian atau definisi apa yang dimaksud dengan perencanaan sebagai berikut:
Perencanaan adalah suatu proses untuk menetapkan ke mana kita harus
pergi dengan mengidentifikasi syarat apa yang harus dipenuhi untuk sampai ke tempat tersebut dengan cara yang paling efisien dan efektif, dengan kata lain perencanaan sebagai penetapan spesifikasi tujuan yang
ingin dicapai termasuk cara-cara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut (Keufman, 1972).
Perencanaan adalah usaha yang sadar, terorganisir, dan terus-menerus
guna memilih alternatif yang terbaik untuk mencapai tujuan tertentu (Waterston, 1965).
Proses perencanaan dalam perspektif organisasi menurut Louis A. Allen dalam Siswanto (2012; 45) terdiri atas aktivitas yang dioperasikan oleh seorang manajer untuk berpikir ke depan dan mengambil keputusan saat ini, yang
memungkinkan untuk mendahului serta menghadapi tantangan pada waktu
yang akan datang. Berdasarkan definsi tersebut, perencanaan menurut Siswanto (2012; 42), minimum memiliki tiga karakteristik berikut ini: 1) Perencanaan tersebut harus menyangkut masa yang akan dating; 2) Terdapat suatu elemen identifikasi pribadi atau organisasi, yaitu serangkaian tindakan di masa yang akan datang dan akan diambil oleh perencana; dan 3) Masa yang akan datang, tindakan dan identifikasi pribadi, serta organisasi merupakan unsur yang amat penting dalam setiap perencanaan.
Pada intinya, perencanaan merupakan bagian proses manajemen organisasi yang kedudukannya sangat penting, karena posisi perencanaan berada pada titik awal sebuah aktivitas organisasi. Masih menurut Siswanto (2012; 44), fungsi
perencanaan memiliki hubungan yang sangat erat dengan pengambilan
keputusan. Suatu keputusan pada dasarnya adalah sebuah resolusi dari kemungkinan alternatif. Suatu keputusan bukanlah suatu rencana apabila di dalamnya tidak menyangkut baik tindakan maupun masa yang akan datang. Oleh kareana itu sulitlah kiranya untuk memisahkan antara pengambilan keputusan dengan perencanaan.
Dalam bahasa yang berbeda, Wedemeyer dalam Cangara (2013; 20) menyebutkan bahwa hubungan antara kebijkasanaan (pengambilan keputusan) dan perencanaan adalah suatu mata rantai di mana keduanya sebagai komponen yang saling bergantung satu sama lain.
Sedangkan Alan Handcock dalam Cangara (2013; 20) melihat kedua hal itu sebagai komponan matriks yang saling mengikat seperti gambar dadu, termasuk dalam implementasi dan evaluasi. Menurut Cangara (2013; 20), kebijaksanaan memberi kerangka dasar sebelum perencanaan diimplementasikan, sebaliknya
perencanaan mengoperasionalkan kebijaksanaan‐kebijaksanaan yang telah
B. Komunikasi dalam Perspektif Organisasi
PADA hakikatnya, komunikasi adalah proses yang integral dalam menjalankan fungsi‐fungsi manajemen secara sistematis, yang ditujukan untuk mencapai sasaran/tujuan organisasi/perusahaan.
Henry H. Albers dalam Soedarsono (2009; 55) menggambarkan model hubungan antara proses manajemen dan proses komunikasi sebagai tergambar berikut ini:
Gambar 1.2. The Management Process and Communication
(Sumber: Wofford dalam Soedarsono, 2009; 56)
Gambar di atas menunjukkan bagaimana kaitan antara proses manajemen dan proses komunikasi, di mana alur pekerjaan dilakukan secara menyeluruh sesuai dengan hierarki dalam struktur organisasi. Proses di atas menempatkan manajer sebagai pihak yang strategis dan menentukan keberhasilan sebuah organisasi.
Pace dan Faules (2006 ; 31) mendefinisikan komunikasi organisasi sebagai pertunjukan dan penafsiran pesan di antara unit‐unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu. Goldhaber dalam Romli (2011; 13) mendefinisikan komunikasi organisasi sebagai proses menciptakan dan saling bertukar pesan dalam suatu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah‐ubah. Sedangkan DeVito (2011; 377) mendefinisikan komunikasi organisasi sebagai pengiriman dan penerimaan berbagai pesan organisasi di dalam kelompok formal maupun informal dari suatu organisasi. Lebih lanjut DeVito mengatakan komunikasi formal adalah komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi. Isinya berupa cara kerja di dalam organisasi produktivitas, dan berbagai pekerjaan yang harus dilakukan di dalam organiasi, misalnya memo, kebijakan, pernyataan, jumpa pers, dan surat‐surat resmi. Adapun komunikasi informal menurut DeVito adalah komunikasi yang disetujui secara sosial, yang orientasinya bukan kepada organisasi melainkan lebih kepada anggotanya secara individual.
Dari perspektif praktis dalam manajemen modern, komunikasi organisasi berkembang menjadi komunikasi korporasi atau corporate communication, yang oleh Cornelissen (2004; 23) didefinisikan sebagai “a management function that offers a framework and vocabulary for the effective coordination of all means of communications with the overall purpose of establishing and maintaining favourable reputations with stakeholder groups upon which the organization is dependent” yang artinya fungsi manajemen yang menawarkan kerangka atau perbendaharaan untuk kordinasi yang efektif dengan semua maksud komunikasi dengan tujuan menyeluruh atas upaya membangun dan mempertahankan reputasi yang baik bersama semua
stakeholder (pemangku kepentingan) organisasi yang bergantung sama lain. Komunikasi organisasi sendiri memiliki empat fungsi sebagaimana yang digambarkan Barker dalam Soedarsono (2009; 34–35) berikut ini:
Fungsi Informasi. Antara pimpinan dan karyawan dalam organisasi
sangat membutuhkan informasi yang diterima dan berfungsi efisien. Kebutuhan informasi tentang: 1) pekerjaannya, termasuk informasi yang
difokuskan pada sasaran, prosedur, dan peraturan organisasi; 2) keberhasilan organisasi, seperti manfaat, keuntungan, dan standar
pekerjaan; dan 3) bagian sosioemosional dari keseluruhan organisasi.
Fungsi Regulasi. Komunikasi dapat diartikan sebagai kontrol dan
jenis dari proses komunikasi tersebut mengalir dari pimpinan tertinggi ke bawahan yang isinya berkaitan dengan tugas.
Fungsi Persuasif . Fungsi regulasi dalam komunikasi berhubungan erat
dengan fungsi persuasif. Hal tersebut seringkali direfleksikan dalam interaksi interpersonal compliance-gaining dan biasanya dalam bentuk tatap muka dan hubungan interpersonal.
Fungsi Integratif. Komunikasi dalam organisasi termasuk di dalamnya
kegiatan menggabungkan kapasitas, cara organisasi menyatukan dan memadukan, mengidentifikasi serta menyeragamkan. Termasuk koordinasi dan penjadawalan aktivitas, menetapkan saluran informasi dan kewenangan, merekrut dan melatih karyawan.
C. Perencanaan Komunikasi dalam Organisasi
SEJUMLAH pakar mendefiniskan perencanaan komunikasi sebagai berikut:
Perencanaan komunikasi adalah pernyataan tertulis mengenai serangkaian
tindakan tentang bagaimana suatu kegiatan komunikasi akan atau harus dilakukan agar mencapai perubahan perilaku sesuai dengan yang kita inginkan (Syam Nina et al:2007).
Perencanaan komunikasi adalah proses pengalokasian sumber daya
komunikasi untuk mencapai tujuan organisasi. Sumber daya tersebut tidak saja mencakup media massa dan komunikasi antarpribadi, tapi juga setiap aktivitas yang dirancang untuk mengubah perilaku dan menciptakan keterampilan-keterampilan tertentu di antara individu dan kelompok dalam lingkup tugas-tugas yang dibebankan oleh organisasi (John Middleton, 1978, dalam Cangara, 2013; 45).
Perencanaan komunikasi adalah sebuah dokumen tertulis yang
menggambarkan tentang apa yang harus dilakukan yang berhubungan dengan komunikasi dalam mencapai tujuan, dengan cara apa yang dilakukan sehingga tujuan tersebut dapat dicapai, dan kepada siapa program komunikasi ditujukan dengan peralatan dan dalam jangka waktu berapa lama hal itu bisa dicapai, dan bagaimana cara mengukur (evaluasi) hasil-hasil yang diperoleh dari program tersebut (Robin Mehall dalam Cangara, 2013; 45).
Pada hakikatnya, menurut Cangara (2013 ; 47), communication plan explains how to convey the right message, from the right communicator, to the right audience, through the right channel, at right time, yang artinya perencanaan komunikasi menjelaskan bagaimana mengiriman pesan yang tepat, dari komunikator yang tepat, kepada khalayak yang tepat, melalui saluran yang tepat, pada waktu yang tepat.
Dalam perspektif makro organisasi, menurut Cangara (2013; 62), perencanaan komunikasi dilandasi dari kebijakan komunikasi, pada gilirannya membutuhkan perangkat strategi komunikasi yang kemudian dijabarkan lagi dalam operasionalisasi komunikasi.
Ia menjelaskan bagaimana hubungan antara kebijakan komunikasi,
perencanaan komunikasi, strategi komunikasi, dan opersionalisasi komunikasi sebagaimana tergambar berikut ini:
Gambar 1.3. Penjabaran Perencanaan Komunikasi dari Kebijakan sampai Operasional
KEBIJAKAN KOMUNIKASI (Communication Policy)
PERENCANAAN KOMUNIKASI (Communication Planning)
STRATEGI KOMUNIKASI (Communication Strategy)
OPERASIONAL (Action)
D. Jenis Perencanaan Komunikasi dalam Organisasi
PADA prinsipnya ada dua jenis perencanaan komunikasi dalam perspektif organisasi, yakni perencanaan strategis dan perencanaan operasional.
1. Perencanaan Strategis (strategic plan)
PARA ahli manajamen memandang strategi dari berbagai perspektif dan pendekatan. Salah satunya adalah Mintzberg yang mendefiniskan strategi sebagai sebuah rencana (petunjuk aksi atau tindakan yang spesifik untuk masa yang akan datang), sebagai sebuah siasat (manuver yang spesifik untuk mengalahkan pesaing atau kompetitor), sebagai sebuah pola (perilaku yang konsisten dari waktu ke waktu), sebuah posisi (tempat yang tertentu dalam kerangka pasar), dan sebagai sebuah perspektif (tata cara yang fundamental dari organisasi untuk melakukan sesuatu) (Conelissen, 2004; 96).
Selain itu Cornelissen juga melihat strategi dalam tiga hal penting:
Bahwa strategi adalah kombinasi antara proses yang direncanakan dan
yang muncul dengan tiba-tiba
Bahwa strategi melibatkan arahan yang umum dan bukan perencanaan
atau taktik yang sederhana
Bahwa strategi selalu berhubungan dengan organisasi dan lingkungannya
Wheelen dan Hunger dalam Amir (2011; 7) mengatakan bahwa manajemen
strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Mengapa perencanaan komunikasi strategis diperlukan? Itu adalah
pertanyaan kritis yang paling sering mengemuka terhadap kemunculan konsep komunikasi strategis. Perencanaan komunikasi strategis menurut Patterson dan Radtke (2009; 8) adalah implementasi strategi yang membantu organisasi mencapai tujuan strategisnya.
Perencanaan strategis dirancang untuk mencapai tujuan organisasi yang luas, yaitu melaksanakan misi yang merupakan satu‐satunya alasan kehadiran
organisasi tersebut. Perencanaan strategis adalah proses pemilihan tujuan organisasi, penentuan kebijakan dan program yang perlu untuk mencapai sasaran dan tujuan tertentu, serta penetapan metode yang perlu untuk menjamin agar kebijakan dan program strategis itu dilaksanakan. Atau secara singkat, perencanaan strategis adalah proses perencanaan jangka panjang yang formal untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi (Stoner dan Wenkel dalam Siswanto, 2012; 48).
Perencanaan komunikasi strategis adalah perencanaan komunikasi yang mengacu pada kebijaksanaan komunikasi yang menetapkan alternatif dalam mencapai tujuan jangka panjang, serta menjadi kerangka dasar untuk perencanaan operasional jangka pendek. Perencanaan strategis diwujudkan dalam target yang dapat dikuantifikasi dengan pendekatan‐pendekatan yang sistematis terhadap tujuan yang ingin dicapai menurut kebijaksanaan komunikasi (Allan Hancock dalam Cangara, 1981).
Komunikasi menjadi strategis manakala terintegrasi, terjalin, dan berlangsung terus‐menerus. Menurut Frank Karel, seorang ahli yang menemukan komunikasi berjaringan, komunikasi yang strategis adalah proses yang dibimbing atau diarahkan oleh proses memperoleh jawaban yang gigih atas pertanyaan simpel berikut ini: “pencapaian apa yang anda inginkan?”, “siapa yang sudah berpikir atau bertindak dengan cara berbeda untuk meraih keinginan tersebut?”, dan “apakah yang mendorong mereka untuk melakukan hal tersebut?” (Patterson dan Radtke, 2009; 7).
Secara sederhana, komunikasi strategis adalah serangkaian proses mempengaruhi, bergerak, dan meyakinkan sekelompok khalayak dan konstituen yang penting untuk membantu organisasi mencapai misinya. Konsep komunikasi strategis ini kemudian berimplikasi terhadap munculnya kebutuhan membuat perencanaan komunikasi strategis. Dari penelitian yang dilakukan kantor kosultan Bain & Company sejak tahun 1993, terungkap bahwa perencanaan strategis menjadi alat bantu yang paling banyak digunakan para eksekutif bisnis di empat benua.
Penelitian tersebut melibatkan 1201 eksekutif bisnis yang dituangkan dalam laporan yang berjudul Management Tools 2007, sebagai terlihat dalam data berikut ini :
Gambar 1.4. Hasil Riset Alat Bantu Manajemen yang Paling Banyak Dipakai
Manajemen Hubungan Pelanggan
Benchmarking
Pernyataan Misi dan Visi Strategi Alih Daya / Outsourcing
Dan lain-lain
Membuat perencanaan strategis seperti kita tengah memotret dengan menggunakan lensa lebar dengan sudut pandang “mata burung “ (bird eye view) yang memungkinkan kita melihat gambaran menyeluruh dari sebuah persoalan (see thing as a whole).
Dalam perspektif komunikasi korporat (corporate communication),
Corneliseen menggambarkan proses mengembangkan kampanye komunikasi
sebagai berikut:
Gambar 1.5. Proses Mengembangkan Kampanye Komunikasi
(Sumber: Cornelissen ; 2004 ; 100) Menetapkan Tujuan Komunikasi / Kampanye
Tahap Menganalisa Situasi Apa yang terjadi sekarang ?
Evaluasi Komunikasi / Kampanye Tahap Evaluasi Bagaimana Hasil Kerja Kita ?
Membuat Perencanaan Komunikasi Tahap Merancang Strategi Pesan dan Kreatif
Apa yg harus dikomunikasikan & Mengapa ?
Melakukan Tindakan & Berkomunikasi / Kampanye Implementasi atau Perencanaan Media Bagaimana dan Kapan Kita Berkomunikasi ?
Perencanaan komunikasi strategis dianggap penting karena komunikasi
strategis merupakan implementasi perencanaan yang membantu organisasi
mencapai tujuan strategisnya.
Patterson & Radtke (2009; 8–9) menggambarkan manfaat dari perencanaan komunikasi strategis adalah sebagai berikut:
Help in setting priorities and clarifiying future direction (Membantu
dalam menentukan prioritas dan memperjelas arah masa depan). Komunikasi strategis menjadi terintegrasi ketika semua sumber daya manusia dalam organisasi melakukan peran dan tugasnya dengan baik. Seperti mengetahui apa yang ingin diraih oleh organisasi, apa yang bisa dilakukan, dan mengetahui bagaimana cara untuk sukses.
Improve performance and stimulate creative thinking (Meningkatkan
kinerja dan merangsang pemikiran yang kreatif). Ketika semua elemen dalam sebuah organisasi baik staf maupun pimpinan sebuah organisasi mengetahui apa yang masyarakat inginkan, hal ini mempermudah sebuah organisasi untuk bisa mencapai tujuannya dengan fokus dan berpikir kreatif.
Build teamwork and expertise (Membangun teamwork dan keahlian).
Teamwork dalam sebuah organisasi menjadi sangat penting, sumber daya manusia dengan berbagai keahlian yang ada di dalamnya menentukan akan seberapa berhasil sebuah organisasi dalam mencapai tujuan yang diinginkannya.
Use limited resources effectively (Menggunakan sumber daya yang
terbatas secara efektif). Dengan pengaturan yang tepat, pesan yang konsisten dan strategi penentuan khalayak yang tepat maka sehingga sebuah organisasi dapat mencapai tujuan dengan efektif dan efisien.
Perencanaan strategis memiliki sejumah karakteristik.
Menurut Cangara (2013; 49) ada 10 karakteristik perencanaan startegis yakni sebagai berikut:
1) Keputusan yang diambil berkaitan dengan situasi masa depan
2) Merupakan kegiatan manajemen puncak (top management) yang
3) Hasil proses pemikiran atau latihan intelektual yang diangkat dari nilai-nilai, budaya, prosedur, struktur, dan teknis yang dianut dalam lembaga tersebut.
4) Berpikir positif dan inspiratif
5) Memerhatikan rangkaian konsekuensi sebab-akibat sepanjang waktu
6) Mengidentifikasi secara sistematis tentang peluang dan ancaman di
masa yang akan datang
7) Memperhatikan rangkaian tindakan alternatif yang terbuka di masa yang
akan datang
8) Mempertemukan dengan tujuan organisasi dan tujuan masyarakat
9) Menjadi penuntun dalam bertindak
10) Merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi
pencapaian.
Sedangkan Wheelen dan Hunger dalam Amir (2011; 10–11) melihat perencanaan strategis dari sudut pandang keputusan yang bersifat strategis, dan menurutnya setidaknya harus memenuhi tiga karakteristik yakni: 1) jarang dibuat atau extraordinary (sangat istimewa); 2) memiliki implikasi yang siginifikan & penting; serta 3) berdampak luas dan menjadi acuan bagi keputusan‐keputusan pada level berikutnya.
Agar perencanaan komunikasi strategis tetap berjalan pada jalurnya dan tidak melenceng, perlu dilakukan sejumlah langkah strategis pula. Patersson dan
Radtke (2009; 9–15) mengemukakan akan pentingnya membentuk “tim
komando” yang berperan sebagai pemimpin dari proses perencanaan
komunikasi.
Ia menyebutkan ada tiga alternatif pembentukan tim yang bisa diambil, dan disesuaikan dengan cakupan kebutuhan komunikasi yakni:
1) Membentuk Tim Aksi Komunikasi (TAK) atau a Communication Action Team (CAT) jika sebuah organisasi mempersiapkan
meluncurkan proses perencanaan komunikasi strategis untuk
pertama kali.
Berikut ini adalah sejumlah kriteria yang bisa dipertimbangkan untuk memilih atau merekrut anggota CAT, sbb.: a) keahlian atau
keterampilan; b) Perilaku yang mendukung usaha komunikasi
organisasi; c) karakter atau sifat kepribadian; d) sikap tanggung jawabnya pada organisasi
Gambar 1.6. Kriteria Anggota Tim Aksi Komunikasi
Keahlian /
Keterampilan Perilaku / Sikap
Karakter / Sifat Kepribadian
Departemen / Program yg Cocok
Keterampilan
Antarpribadi Antusias Pemain Tim Komunikasi Menulis Pendengar yg baik Komitmen tinggi Pengembangan Public Relations
/ Humas
Taat dengan batas
waktu Kreatif Urusan Publik Teknologi Bergairah Kepemimpinan
Manajemen administrasi dan
informasi Desain Grafis Positif dan selalu
bisa Jujur Pelatihan
yang tinggi Jasa pelayanan
(Sumber: Patterson & Radtke, 2009; 12)
2) Membentuk Tim Audit Komunikasi atau a Communication Audit Team jika sebuah organisasi akan melakukan proses penilaian terhadap kinerja proses komunikasi yang tengah dijalankan.
Tugas tim audit komunikasi dalam perencanaan strategis sebuah organisasi adalah membuat analisis yang komprehensif terhadap komunikasi organisasi baik internal maupun eksternal untuk mencari tahu kebutuhan komunikasi, kebijakan, tindakan organisasi dalam meningkatakan efisiensi dan efektivitas organisasi.
Tim ini harus dapat mengidentifikasi sejumlah isu penting dalam organisasi, di antaranya di area: a) manajemen dan produksi; b) pesan dan branding; c) mengidentifikasi efisiensi dan efektivitas perlengkapan komunikasi; dan d) sejumlah teknik dan isu yang harus disebarkan melalui proses perencanaan komunikasi strategis, dengan
menggunakan saluran‐saluran komunikasi organisasi yang
memungkinkan, di antaranya media kits, surat, brosur, media publikasi audio visual, materi online, dan lain‐lain.
(hubungan manusiawi), kebijakan, editorial dan produksi, juga pemasaran dan komunikasi.
Gambar 1.7. Kriteria Tim Audit Komunikasi
(Sumber: Patterson & Radtke, 2009; 15)
3) Membentuk Tim Pengendali Krisis Komunikasi atau a Crisis Communication Control Team, jika sebuah organisasi tengah menyiapkan rencana keberlanjutan (contingency plan) untuk merespon terjadinya krisis dan kontroversi.
Tidak semua komunikasi organisasi berjalan dengan lancar
dan bahkan adakalanya sebuah organisasi menghadapi krisis
komunikasi. Tim pengendali krisis komunikasi ini bertugas
merancang proses perencanaan komunikasi strategis yang
komprehensif yang paling memungkinkan untuk menghadapi krisis atau kontroversi dalam sebuah organisasi.
Ada sejumlah tipe kedaruratan yang umum terjadi dalam sebuah organisasi, di antaranya: a) cedera psikologis anggotanya; b)
ketidakmampuan melanjutkan opersionalisasi organisasi yang
penting; c) kerusakan atau pengrusakan fasilitas organisasi; d)
Keahlian /
Keterampilan Perilaku / Sikap
Karakter / Sifat Kepribadian
Departemen / Program yg Cocok
Pemikir Strategis Antusias Pemain Tim Komunikasi Menulis Pendengar yg baik Komitmen tinggi Pengembangan Public Relations /
Humas
Taat dengan batas
waktu Kreatif Urusan Publik
Teknologi Bergairah Administrasi
Desain Grafis Positif selalu bisa Teknologi Operasional
Biasanya untuk menanggulangi krisis komunikasi dalam
sebuah organisasi dibutuhkan kehadiran dan keterlibatan pemimpin tertinggi. Selain itu pada momen ini organisasi juga dimungkinkan
merekrut penasihat komunikasi profesional yang tentu saja
berimpikasi pada keluarnya biaya yang cukup besar untuk membayar mereka.
Perencanaan krisis komunikasi harus bisa menjawab sejumlah pertanyaan kunci berikut ini:
Siapa yang bertanggung jawab mengatasi krisis dan apa
tugasnya?
Di mana posisi pusat komando yang merespon krisis?
Sumber daya apa saja yang dibutuhkan?
Siapa saja yang teribat dalam mengatasi krisis komunikasi
dan apa tanggung jawab mereka?
Informasi apa yang bisa diberikan pada publik?
Siapa yang harus bicara mewakili organisasi?
Gambar 1.8. Kriteria Tim Krisis Komunikasi
Keahlian /
Keterampilan Perilaku / Sikap
Karakter / Sifat Kepribadian
Departemen / Program yg Cocok
Public Relations /
Humas Antusias Pemain Tim Komunikasi Peka thd situasi
yang sulit Persuasif Komitmen tinggi Dewan Pimpinan Pemikir
Keberlanjutan Percaya diri Terpercaya
Pengembangan Urusan Publik Kepemimpinan
berkualitas Positif selalu bisa Tabah Legal (Hukum) Memiliki jaringan
(Sumber: Patterson & Radtke, 2009; 15)
2. Perencanaan Operasional (operational plan)
RENCANA operasional memberikan deskripsi tentang bagaimana rencana strategis dilaksanakan (Siswanto, 2012 ; 49).
Dalam perencanaan operasional menurut Siswanto, dikenal pula dua jenis perencanaan yakni:
1) Perencanaan sekali pakai (single use plan).
Perencanaan sekali pakai dikembangkan untuk pencapaian tujuan tertentu dan ditinggalkan manakala tujuan tersebut telah tercapai. Perencanaan sekali pakai merupakan arah tindakan yang mungkin tidak akan terulang dalam bentuk yang sama di masa yang akan datang.
Bentuk utama perencanaan sekali pakai antara lain:
Perencanaan Program, yang mencakup serangkaian aktivitas yang relatif luas. Suatu program menjelaskan: 1) langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai tujuan; 2) unit atau anggota yang bertanggung jawab untuk setiap langkah; 3) urutan serta pengaturan waktu setiap langkah.
Perencanaan Proyek, yang merupakan bagian program yang lebih kecil dan mandiri. Selain proyek memiliki cakupan terbatas dan petunjuk yang jelas mengenai tugas dan waktu, setiap proyek akan menjadi tanggung jawab setiap individu yang ditunjuk dan diberi sumber daya spesifik dan dalam batas waktu tertentu.
Perencanaan Anggaran, yang merupakan pernyataan tentang sumber daya keuangan (financial resource) yang disediakan untuk kegiatan tertentu dalam waku tertentu pula. Anggaran terutama merupakan alat untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi. Oleh karena itu, anggaran merupakan komponen penting dari setiap program atau proyek. Anggaran mendeskripsikan pendapatan dan biaya. Dengan demikian anggaran menentukan target aktivitas seperti hasil penjualan, biaya tiap bagian atau investasi baru.
Dalam konteks organisasi, setiap perencanaan sekali pakai akan diikuti dengan pembuatan perencanaan komunikasi untuk masing‐masing jenis perencanaannya. Sebagai contoh jika sebuah organisasi merencanakan
sebuah program dalam rangka memperingati ulang tahun organisasi tersebut dengan merencanakan berbagai kegiatan CSR seperti bakti sosial sunatan massal, donor darah, bantuan sembako, penghijauan, dan lain sebagainya, maka tim komunikasi (Communication Action Team ‐ CAT) akan
menyiapkan perencanaan komunikasi untuk mendukung program
tersebut, misalnya dengan pembuatan baliho, spanduk iklan, iklan di media massa, dan lain sebagainya.
2) Perencanaan tetap (standing plan).
Perencanaan tetap merupakan pendekatan yang sudah diakukan untuk menangani situasi yang terjadi berulang (repetitive) dan dapat dperkirakan. Perencanaan tetap ini memberikan kesempatan kepada para manajer untuk menghemat waktu yang digunakan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan karena situasi yang serupa ditangani dengan cara konsisten yang telah ditentukan sebelumnya.
Bentuk utama perencanaan tetap di antaranya:
Perencanaan kebijakan. Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan keputusan. Kebijakan menentukan apakah keputusan dapat diambil atau tidak. Yang berhak membuat kebijakan dalam suatu organisasi adaah manajer puncak (top manager)
Perencanaan prosedur standar. Implementasi kebijakan dilakukan melalui garus pedoman lebih detail yang disebut prosedur standar. Suatu prosedur memberikan seperangkat petunjuk detail untuk melaksanakan urutan tindakan yang sering atau biasa terjadi.
Perencanaan peraturan. Peraturan adalah pernyataan bahwa suatu tindakan harus dilakukan atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Peraturan merupakan rencana tetap yang paling jelas dan bukan merupakan pedoman pemikiran atau pengambian keputusan.
Seperti juga yang beraku di perencanaan sekali pakai, dalam konteks organisasi, perencanaan tetap ini juga selalu diikuti dengan pembuatan
perencanan komunikasi untuk masing‐masing perencanaan. Misalnya
komunikasi penetapan kebijakan tersebut dengan berbagai saluran komunikasi organisasi yang ada seperti membuat pengumuman di papan‐ papan pengumuman, mengirim email ke setiap pegawai perusahaan,
melakukan pertemuan tatap muka dengan para manajer di semua
departemen, dan lain sebagainya.
Berikut ini adalah skema pembagian perencanaan organisasi sebagaimana tersaji dalam gambar di bawah ini :
Gambar 1.9. Pembagian Perencanaan Organisasi
(Diadaptasi dari Siswanto, 2012; 51)
Pada akhirnya, sebuah perencanaan strategis akan bergantung pada komitmen para pelakunya. Patterson dan Radtke mengemukakan satu hal yang penting jika para anggota organisasi bersepakat merancang sebuah perencanaan strategis yaitu waktu dengan meluangkan waktu dan membuat waktu untuk membuat rencana, mengimplementasikan dan mengevaluasi. Jika tidak, maka semua rencana akan menjadi sia‐sia.
Daftar Pustaka
Amir, M. Taufiq. 2011. Manajemen Strategik Konsep dan Aplikasi. Rajawali Pers. PT Raja Grafindo Perkasa, Jakarta.
Baldwin, John R, Stephen D Perry & Mary Anne Moffit. 2004. Communication Theories for Everyday Life. Pearson Education, Inc. Illinois State University.
Cangara, Hafied. 2013. Perencanaan dan Strategi Komunikasi. Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Conyers, Diana. 1990. Perencanaan Sosial di Dunia Ketiga: Suatu Pengantar. Ed.1. (Penerjemah Setiawan). Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Cornelissen, Joep. 2004. Corporate Communications, Theory and Practice. SAGE Publications, London-California-New Dehli.
DeVito, Joseph A. 2011. Komunikasi Antar Manusia. Karisma Publishing Group, Pamulang, Tangerang Selatan.
Hayashi, Kichiro. 1976. Corporate Planning Practices in Japanese Multinasionals. New York: International Business Academy.
Lesly. Philip. 1972. Everyting You Wanted to Know About Public Relation. Singapore: Mubaruk & Brothers PTE.
Middleton, John. 1978. Approaces to Communication Planning. Paris: Unesco.
Pace, R. Wayne dan Don F. Faules. 2006. Komunikasi Organisasi Strategi Meningkatkan Kinerja Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung
Patterson, Sally J and Radtke, Janel M. 2009. Srategic Communication for Nonprofit Organizations. Canada.
Romli, Komsahrial. 2011. Komunikasi Organisasi Lengkap. PT. Grasindo, Jakarta. Seitel, P. Fraser. 1992. The Practice of Public Relations. Macmillan Publishing Company,
Singapore.
Terry, GR. 1975. Principles of Management. Disadur oleh Moekijat. Bandung: Alumni.
Media Online:
Fleet, Dave. Strategic Communications Planning. Ebook. www.DaveFleet.com
BAB
2
BEBERAPA
KONSEP
PERENCANAAN
KOMUNIKASI
Oleh:
Firna
Firsa
Hakiki,
S.Ikom.
A. Pendahuluan
SEBAGAIMANA yang telah dibahas pada bab sebelumnya, manajemen dan perencanaan strategis dapat ditinjau dari berbagai perspektif dan pendekatan. “Dengan perkembangannya, manajemen strategik memang sudah meluas dalam aspek pembahasannya” (Amir, 2011 ; 11).
Manajemen dan perencanaan strategis belakangan ini banyak dikaji dari berbagai perspektif ilmu dan digunakan para praktisi organisasi, perusahaan, bisnis, pemerintahan maupun konsultan untuk merancang perencanaan strategis. Itu artinya, perencanaan strategis merupakan sebuah konsep universal. Demikian pula dengan perencanaan komunikasi strategis.
Konsep tersebut juga banyak diaplikasikan para praktisi komunikasi untuk berbagai kegiatan komunikasi organisasi seperti public relations atau hubungan masyarakat, corporate communications atau komunikasi perusahaan, marketing communications atau komunikasi pemasaran, kampanye politik, periklanan, komunikasi pemerintahan, komunikasi internasional, dan masih banyak lagi.
Patterson dan Radtke (2009; 7) menggambarkan “pada dasarnya
komunikasi menjadi strategis manakala prosesnya terintegrasi, terpadu secara
harmonis dan terus‐menerus.” Mengapa manajemen strategis dibutuhkan? Robbins dalam Amir (2011; 10) memberikan alasannya bahwa perusahaan membutuhkan sebuah upaya sistematis yang disebut manajemen strategik karena perusahaan membutuhkan keputusan‐keputusan dan tindakan‐tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Karena itu, pada bab ini, akan ditampilkan sejumlah pandangan konsep atau model tahapan perencanaan komunikasi strategis dari sejumlah praktisi dan ahli yang menjadi referensi penulisan buku ini.
B. Konsep Manajemen Strategis
UNTUK memahami dasar perencanaan komunikasi, pada bagian pendahuluan ini penulis menampilkan sebuah model manajemen strategis yang dirancang Whellen dan Hunger yang prosesnya kurang lebih sama dengan model‐model perencanaan komunikasi, sebagaimana tergambar berikut ini:
Gambar 2.1. Model Manajemen Strategik
(Sumber: Amir, 2011; 12)
Dari gambar di atas, terlihat bahwa manajemen strategis pada intinya terdiri atas empat tahapan proses, yakni: 1) analisis lingkungan, 2) membuat formula strategis, 3) menjalankan strategi, dan 4) melakukan evaluasi terhadap strategi yang sudah dijalankan.
Dalam perspektif perusahaan berbasis bisnis, elemen pemimpin
perusahaan memegang posisi kunci dalam menjalankan manajemen strategis yang terdiri atas dua struktur manajemen tingkat atas perusahaan yakni dewan komisaris yang biasanya terdiri atas para pemegang saham perusahaan dan dewan direksi yang terdiri atas kelompok orang‐orang yang memiliki kecakapan dan profesionalisme dalam memimpin perusahaan.
Adapun tugas‐tugas pokok dewan komisaris menurut Amir (2011; 19) adalah: 1) Memonitor, yaitu bahwa komisaris harus selalu melihat perkembangan atau progress yang terjadi atas rencana strategis perusahaan. Bila perlu, ia mendorong terjadinya percepatan untuk hal‐hal tertentu; 2) Mengevaluasi dan
Memengaruhi, yaitu komisaris harus mempelajari usulan, dan tindakan
manajemen, menyetujui, memberikan nasihat dan saran atau menyampaikan tindakan alternatif.
Menurut Whellen dan Hunger (dalam Amir, 2011; 19) tanggung jawab komisaris adalah sebagai berikut:
Menginisiasi dan menentukan. Komisaris dapat menentukan misi
perusahaan dan menyatakan pilihan strategi pada manajemen.
Merekrut dan memberhentikan manajemen puncak (para direksi).
Mengontrol dan memonitor.
Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya.
Memperhatikan kepentingan pemegang saham
Pada praktiknya, menurut Amir, derajat keterlibatan para anggota komisaris berbeda‐beda. Ada yang terlibat aktif dalam manajemen perusahaan, namun juga ada yang sebaliknya. Whellen dan Hunger (dalam Amir, 2011; 20) menggambarkan derajat keterlibatan anggota dewan komisaris dalam gambar matriks berikut ini:
Gambar 2.2. Derajat Keterlibatan Komisaris
RENDAH PASIF
DERAJAT KETERLIBATAN KOMISARIS DALAM MANAJEMEN STRATEGIK
(Sumber: Whellen dan Hunger dalam Amir, 2011; 20)
Dewan direksi biasanya terdiri atas beberapa orang yang menjadi pemimpin perusahaan dan dipimpin oleh satu direktur utama atau sebagian perusahaan lain menggunakan istilah presiden direktur atau CEO (Chief Executive Officer). Namun ada pula perusahaan yang membuat pembedaan tugas operasional lebih spesifik pada jajaran direksi. Biasanya penerapan model pemisahan tersebut diterapkan perusahaan‐perusahaan berskala besar dengan jaringan yang luas seperti bank dengan membentuk apa yang disebut dengan COO (Chief Operational Officer). Namun pada prinsipnya tugas‐tugas mereka adalah sama, yakni memimpin perusahaan, atau istilah Whellen dan Hunger (dalam Amir, 2011; 23) bertugas: 1) Memimpin pelaksanaan misi dan memberikan visi strategic; dan 2) Mengelola proses perencanaan strategik perusahaan.
Selanjutnya dalam menajeman strategis juga dikenal dengan istilah tata kelola perusahaan yang melandasi perilaku para pemimpin perusahaan baik dewan komisaris maupun dewan direksi.
Ada lima prinsip tata kelola perusahaan yang banyak diadopsi perusahaan dan menjadi hal yang wajib dilaksanakan (Amir, 2011; 27), yakni :
1) Transparansi (atau keterbukaan) ; dimana prinsip dasarnya adalah bahwa
perusahaan harus menyediakan informasi yang memadai dan relevan serta dapat diakses oleh para pemangku kepentingannya.
2) Akuntablitas ; dimana prinsip dasarnya adalah perusahaan harus mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar, dikelola secara terukur dan memperhitungkan pemangku kepentingan.
3) Responsibiltas ; dimana prinsip dasarnya adalah perusahaan selayaknya mematuhi aturan yang berlaku dan melaksanakannya secara bertanggungjawab kepada masyarakat dan lingkungan sekaligus berkesinambungan.
4) Independen ; dimana prinsip dasarnya adalah organ-organ yang ada dalam perusahaan tidak saling mendominasi atau tidak diintervensi oleh pihak lain.
5) Kesetaraan dan kewajaran (fairness) ; dimana prinsip dasarnya adalah
bahwa perusahaan harus selalu memperhatikan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan berdasarkan asas kesetaraan dan keragaman.
C. Perencanaan Komunikasi Strategis dari Perspektif Corporate Communications
SALAH satu ahli komunikasi yang menulis tentang perencanaan strategis adalah Dr. Joep Cornelissen. Ia adalah seorang dosen di University of Amsterdam Belanda, Leeds University Business School, dan Amsterdam School of Communications Research, yang secara khusus mengajar bidang kajian corporate
communications dan marketing communications di program studi MBA dan MA. Menurut Cornelissen, ada empat fase dalam proses merancang strategi komunikasi sebagaimana yang tergambar berikut ini:
