TEORI KEPEMIMPINAN
(SITUASI, PERILAKU, SIFAT, DAN
TRANSFORMASI)
Disampaikan pada Pertemuan Kelima (Selasa, 8 Maret 2011)
Semester Gasal
Tahun Akademik 2011
Membahas tentang perbedaan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepemimpinan Transaksional
Dengan kepemimpinan
Pemimpin mengubah dan memotivasi para pengikut dengan :
1) Membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas;
2) Membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan Tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi;
3) Mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.
Bagi Bass (1985), kepemimpinan transformasional dan transaksional itu berbeda tetapi bukan proses yang sama-sama ekslusifnya. Kepemimpinan tranformasional lebih meningkatkan motivasi dan
kinerja pengikut dibandingkan dengan
Transformation Behaviors Perilaku Transformasional Transformation Behaviors Perilaku Transformasional
Idealized Inflence
Pengaruh Ideal Individlalized consideration Pertimbangan Individual Inspirational motivation Motivasi Inspirasional Intellectlal stimllation Stimulasi Intelektual
Idealized Inflence
Pengaruh Ideal Individlalized consideration Pertimbangan Individual Inspirational motivation Motivasi Inspirasional Intellectlal stimllation Stimulasi Intelektual Transactional Behavior Perilaku Transaksional Transactional Behavior Perilaku Transaksional
Contingent reward
Penghargaan Berhubungan
Active Management by exception
Manajemen Aktif
dengan
Pengecualian
Passive
management by exception
Manajemen Pasif
dengan
Pengecualian
Contingent reward
Penghargaan Berhubungan
Active Management by exception
Manajemen Aktif
dengan
Pengecualian
Passive
management by exception
Manajemen Pasif
dengan
Pengecualian
Perilaku Transformasional dan Transaksional
Slmber : Kepemiminan dalam Organisasi (Gery Yukl : 305)
Perilaku Transformasional dan Transaksional
Slmber : Kepemiminan dalam Organisasi
"Karakteristik
pemimpin
Transformasional adalah bahwa
mereka menghasilkan visi baru,
sebuah visi yang memisahkan
mereka dari pesaing, dan dari
mana
organisasi
sekarang"
(Symons, 2006, hal 18).
Kepemimpinan
Transformasional
(BASS,1985)
Kondisi Eksternal :
Struktur lingkungan luar (ada tekanan terhadap situasi, ketidakpuasan
masyarakat)
Kondisi perubahan (berubah cepat, bergejolak, ketidakpastian)
Kondisi pasar (turbulen)
Pola hubungan kepemimpinan (orang tua:pemimpin) sebagai penolong
Kepemimpinan
Transformasional
(BASS,1985)
Kondisi internal:
Struktur Organisasi (organik, prosedur adaptif, otoritas tidak jelas,
desentralisasi)
Teknologi Organisasi (teknologi batch)
Sumber kekuasan & pola hubungan anggota
organisasi (sumber kekuasaan
penguasaan informasi, hubungan informal)
Tipe kelompok kerja (kerja tim-variatif, sifat pekerjaan umumnya yang
• Kemampuan menginspirasi dan
memotivasi pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari yang semula
direncanakan
• Visi pemimpin memberi pengikut dengan
motivasi untuk kerja keras yang memberikan imbalan internal
• Untuk meraih visi mereka, pemimpin
transformasional membuat perubahan penting dalam perusahaan atau unit, yakni tentang:
• Misi
• Cara berbisnis
• Sumber daya manusia
Faktor-faktor yang
Menggambarkan Pemimpin
Transformasional
• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa
bernilai, hormat, bangga dan artikulasi visi
• Perhatian Individlal. Pemimpin
memperhatikan kebutuhan pengikut dan memberi proyek agar pengikut maju
• Stimllasi Intelektlal. Pemimpin membantu
pengikut memikirkan ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk
kreatif
• Imbalan Kontinjen. Pemimpin
menginformasikan pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan
• Manajemen dengan pengeclalian.
Pemimpin membiarkan pengikut mengerjakan tugas dan tidak
mengintervensi kecuali tujuan tugas tsb
Pendekatan Leader-Member
Exchange (LMX)
•
Tidak
ada
konsistensi
perilaku
pemimpin
terhadap
setiap
bawahannya
•
Setiap hubungan adalah unik
•
Hubung
orang-per-orang
menentukan perilaku bawahan
•
Mengelompokkan
bawahan
ke
dalam:
•
Anggota in-group
Pendekatan Leader-Member
Exchange (LMX)
Anggota in-group
• Memiliki ikatan dansistem nilai sama
• Interaksi reguler dengan pemimpin
• Menerima penugasan dan imbalan lebih baik • Berpandangan positif
tentang organisasi dan punya kinerja dan
kepuasan kerja lebih tinggi
Anggota in-group
• Memiliki ikatan dansistem nilai sama
• Interaksi reguler dengan pemimpin
• Menerima penugasan dan imbalan lebih baik • Berpandangan positif
tentang organisasi dan punya kinerja dan
kepuasan kerja lebih tinggi
Anggota
out-group
• Sedikit kesamaan dengan pemimpin • Interaksi terbatas dengan pemimpin • Jarang menerima
penugasan dan imbalan baik
• Menjadi bosan dan sering resign
Anggota
out-group
• Sedikit kesamaan dengan pemimpin • Interaksi terbatas dengan pemimpin • Jarang menerima
penugasan dan imbalan baik
Mengapa Kepemimpinan Transformasional? 4 Dimensi (4I)
Kepemimpinan Transformasional (Bass & Avolio, 1994; Sarros &
Butchatsky, 1996)
4 Dimensi (4I) Kepemimpinan Transformasional (Bass & Avolio, 1994; Sarros &
Butchatsky, 1996) Idealized Influence Idealized Influence Inspirational motivation Inspirational motivation Intellectual stimulation Intellectual stimulation Individualized consideration Individualized consideration
Perilaku pemimpin yang membuat pengikut kagum, hormat & percaya. Perilaku pemimpin yang membuat pengikut kagum, hormat & percaya.
Pemimpin mampu artikulasi harapan pengikut, komit terhadap tujuan & mampu gugah spirit tim melalui penumbuhan entusiasme & optimisme.
Pemimpin mampu artikulasi harapan pengikut, komit terhadap tujuan & mampu gugah spirit tim melalui penumbuhan entusiasme & optimisme.
Pemimpin mampu tumbuhkan ide baru, beri solusi kreatif & motivasi pada pengikut untuk cari pendekatan yang baru dalam pelaksanaan tugas. Pemimpin mampu tumbuhkan ide baru, beri solusi kreatif & motivasi pada pengikut untuk cari pendekatan yang baru dalam pelaksanaan tugas.
Pemimpin mau dengarkan masukan pengikut & perhatikan kebutuhan pengikut akan pengembangan karir. Pemimpin mau dengarkan masukan pengikut & perhatikan kebutuhan pengikut akan pengembangan karir.
Breakthrough leadership Breakthrough leadership Pemimpin mampu membawa
perubahan yang mendasar & besar dalam kehidupan pengikut karena memiliki pemikiran metanoiac (meta = perubahan,
nous/noos = pikiran; Yunani).
Pemimpin mampu membawa
perubahan yang mendasar & besar dalam kehidupan pengikut karena memiliki pemikiran metanoiac (meta = perubahan,
nous/noos = pikiran; Yunani).
Menuju Kepemimpinan Transformasional 4 Dimensi (4I)
Kepemimpinan Transformasion al
4 Dimensi (4I) Kepemimpinan Transformasion al Idealized Influence Idealized Influence Inspirational motivation Inspirational motivation Intellectual stimulation Intellectual stimulation Individualized consideration Individualized consideration Syarat
(Kotter, 1997; Covey, 2000)
Syarat
(Kotter, 1997; Covey, 2000)
Worldview
Nilai-nilai pribadi Motivasi
Pengetahuan
mengenai industri & organisasi
Relasi yang kuat dalam industri & organisasi
Kemampuan/ Keahlian
Reputasi & catatan rekor 1 .2 .3 .4 . 5 . 6 . 7 .
• Manajemen • Keorganisasian • Komunikasi • Pengambilan
Keputusan
P en g en d al ia n S tr at eg i Im p le m en ta si S tr at eg i A n a lis is Li n g ku n g an Fo rm u la si S tr at eg i
Model Manajemen Strategis
Pendekatan TEAM dalam koridor syariah Ranah Organisasi
SUPERLEADERSHIP
(
Seni Memimpin Pemimpin)
Pada intinya, seorang slperleader dinilai mampu membuat pencapaian besar apabila pemimpin di bawahya terdiri dari para pengikut yang memiliki kemampuan dan kemauan.
Slperleader harus punya kemampuan mendelegasikan, memotivasi, serta mendidik para pengikutnya agar senantiasa berorientasi pada hasil, tanpa mengabaikan proses yang disempurnakan secara berkesinambungan.
Sangatlah penting seorang slperleader
Disamping
memilih
dan
membesarkan bibit unggul untuk
dijadikan
pemimpin,
seorang
slperleader
harus
memiliki
kemampuan
dan
keterampilan
mendelegasikan dan memotivasi.
Dalam hal pendelegasian, pemimpin
harus pandai “menjual” idenya
dengan
semangat
dan
urutan
berpikir
“it is my problem”
menjadi
Acuan dalam Slperleadership :
Kita harus menunjukan minat dan dukungan secara berkelanjutan.
Acap kali para pemimpin senior ingin menunjukan “kekuasaan”, kejayaan pengetahuan dari pengalamannya sehingga mendorong mereka untuk “tampil beda” dengan apa yang telah kita gariskan. Hati-hati dengan komentar negatif dan lihatlah selalu situasi pada persoalan dan keputusan yang diambil. Ingatlah selalu bahwa mereka benar-benar memainkan peranan penting dalam proses pencapaian tujuan organisasi.
Teori Motivasi dari Frederick Irving Herzberg
Adaptasi dari Herzberg, F. Work and Nature of Man. Cleveland : (World Publishing, 1966)
50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%
Faktor Motivasi
intrinsik
Kebijakan Perusahaan dan
Administras i
Pencapa ian
Rekogni si
Kerja Tanggung Jawab Kemajua
n
Pengembang an
Supervisi Hubungan dengan atasanKondisi Kerja
Gaji
Hubungan dengan rekan kerja Kehidupan Pribadi Hubungan dengan
bawahanStatus Rasa Aman Faktor
Seorang Slperleader sebaiknya menerapkan pendekatan yang disebut dengan Appreciative Inqliry
atau AI.
AI adalah sebuah pendekatan dalam pengembangan organisasi yang menawarkan proses untuk secara positif mengeksplorasi, secara kolektif berimajinasi, secara kolaboratif merancang, dan secara bersama-sama berkomitmen melangkah ke masa depan;
AI berusaha menemukan hal-hal terbaik yang terdapat pada diri orang, organisasi, dan dunia yang relevan di sekeliling mereka. Ini adalah sebuah seni dan praktik bertanya secara positif tanpa syarat yang memperkuat kapasitas sistem untuk memahami, mengantisipasi, dan mempertinggi potensi positif.
Sebagai ganti dari penilaian negatif dan diagnosis masalah, ada discovery, dream, design, dan destiny.
Fase discovery adalah fase pencarian yang tekun dan ekstensif untuk memahami “apa yang terbaik” dan “apa yang telah terjadi atau dikerjakan”.
Fase dream merupakan sebuah eksplorasi yang memberikan kekuatan mengenai “apa yang mungkin”.
Fase design melibatkan penentuan pilihan mengenai “apa yang seharusnya”
Fase destiny secara spesifk terfokus pada komitmen serta langkah kedepan, baik secara personal maupun organisasi. Hasilnya adalah perubahan seluruh organisasi dalam praktik manajemen, proses SDM, sistem pengukuran, sistem layanan pelanggan, dan proses kerja serta aspek lainnya.
Peran Slperleader
Dalam praktik, THE JAKARTA CONSULTING GROUP (JCG) menganjurkan slperleader
untuk sekurang-kurangnya dapat memainkan sembilan macam peran berikut dengan baik :
Kapten (captain) Dokter (doctor) Eksekutor
Ahli Strategi
Pelatih (coach) dan pembimbing
(colnselor)
Group dynamizer
Change agent
Entreprenelr
Mengembangkan Karateristik Slperleadership
Memiliki Kecerdasan Emosional Komunikatif
Mendengarkan secara Aktif Bersikap Positif
Apresiatif
Pandai menggunakan Leverage
Mampu mengatasi masalah “Wilayah Abu-abu” Sekokoh besi, Selembut Beludru
Memiliki semangat Entreprenelrship
Mampu mengalokasikan Sumber Daya Memegang Peran Strategis
Mampu “Melakukan Aksi Spiral”
