FORMULASI BLUE OCEAN STRATEGY PADA PT. GUDANG GARAM Tbk.
Disusun oleh:
EKA ARJUNA HARI KARYA 0810220080
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG
2016
ABSTRAK
Formulasi Blue Ocean Strategy Pada PT. Gudang Garam Tbk.
Eka Arjuna Hari Karya Universitas Brawijaya Malang
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk merancang strategi manajemen baru yang disebut Blue Ocean Strategy pada industri rokok. Model Strategi baru diharapkan menjadi solusi terhadap masalah yang dihadapi industri rokok pada tahun 2013 dan 2014, antara lain : kompetisi yang ketat, kenaikan harga bahan baku, peraturan pemerintah yang menekan, meningkatnya kesadaran masyarakat akan kesehatan dan lingkungan.
Perusahaan yang diteliti adalah PT. Gudang Garam Tbk., beserta cakupan industrinya dengan menggunakan data-data yang dikeluarkan pada periode tahun 2013 – 2014. Metode pengumpulan data mengunakan data primer dan sekunder.
Analisis data primer dan sekunder menggunakan VRIO Analysis, 5 Forces Model Porter, dan PESTLE Analysis. Sedangkan tahap perumusan strategi Blue Ocean menggunakan perangkat analisis Blue Ocean dari prinsip 1 sampai dengan 4 yaitu : Canvas Strategy, 4 Action Framework, ERRC Grid dan Blue Ocean Idea (BOI) Index.
Hasil analisis internal dan eksternal menunjukkan bahwa Current Strategy PT.
Gudang Garam Tbk. memiliki sifat Red Ocean Strategy (ROS) dengan ciri-ciri : bersaing di pasar yang sama, melakukan strategi yang sama. Kondisi perusahaan saat dipetakan belum mencapai level yang setingkat dengan kompetitor nomor 1.
Pembentukan kurva elemen baru menghasilkan 4 tambahan elemen nilai baru yaitu : Diversifikasi produk, Produk isi 10, Kemasan ramah lingkungan dan asbak fleksibel.
Hasil analisis pembentukan Strategi Baru sebagai sintesis dari Strategi S-O dan Strategi Kanvas BOS, menghasilkan 10 (sepuluh) butir Strategi Baru bagi PT.
Gudang Garam Tbk. Strategi ini diverifikasi dengan BOI Index, menunjukkan Stratgei Baru memenuhi kaidah dalam hal Utilitas, Harga, Biaya dan Adopsi. Model Strategi baru ini memiliki harapan untuk mendorong perusahaan keluar dari Red Ocean menuju Blue Ocean.
Kata Kunci : Blue Ocean Strategy, Industri Rokok, Model, Strategi, Manajemen
BAB I PENDAHULUAN 1.1. LATAR BELAKANG
Industri rokok mempunyai peranan yang sangat penting bagi perekonomian nasional. Indonesia yang merupakan pasar konsumen yang besar dan beragam dengan persentase perokok dewasa yang signifikan, diperkirakan 67,5% laki-laki dewasa di Indonesia adalah perokok, dari total penduduk yang mencapai lebih dari 240 juta jiwa. Keberadaan industri rokok, selain mampu menyerap tenaga kerja dalam jumlah yang sangat besar, juga memberikan kontribusi yang signifikan tehadap pendapatan negara melalui cukai rokok. Dalam industri rokok, domonasi dari para pelaku utama bisnis ini sudah cukup dikenal dan selalu masuk dalam jajaran sepuluh besar perusahaan terbaik di antara 200 Top Companies di Asia dan salah satunya adalah PT Gudang Garam.
Melalui merek andalannya, PT Gudang Garam pada tahun 2002 pernah menguasai pangsa pasar hingga 50%. Sumbangan terbesar Gudang Garam diperoleh dari SKM dengan merek Gudang Garam Filter International. Merek dalam segmen SKM yang dimiliki oleh Gudang Garam antara lain Gudang Garam Surya 12, Gudang Garam Surya 16, Gudang Garam Filter International Merah 12, Gudang Garam Filter International Merah 16. Sedangkan merek dalam segmen SKT yang dimiliki Gudang Garam adalah Gudang Garam King Size 12,Gudang Garam King Size 16 dan Gudang Garam Surya Pro (Indocommercial, 2002: 4).
Tetapi lambat laun PT.Gudang Garam mulai mendapatkan tekanan dari pesaingnya terutama PT. HM Sampoerna Tbk yang diakuisi oleh Philip Moris Indonesia anak perusahaan dari PT. Philip Moris International, yang membuat perkembangan perusahaan ini semakin besar PT. Gudang Garam dilampaui oleh PT.
HM Sampoerna baik dari sisi penjualan maupun laba bersih. Untuk menyikapi hal ini PT. Gudang Garam perlu melakukan perbaikan baik pada strategi perusahaan maupun pada kinerja dari perusahaan.
Dari sisi kinerja tahun 2014 PT Gudang Garam mampu mencetak laba sebesar Rp 5,39 trilyun. Tetapi dibandingkan dengan asetnya yang sebesar Rp 58,22 trilyun
laba sebesar itu tergolong kecil. Apabila dibandingkan dengan dengan PT HM Sampoerna pada tahun yang sama telah mencetak laba sebesar Rp 10 trilyun dari aset yang sebesar Rp 28,38 trilyun. Sejak tahun 2006 harus diakui atau tidak PT Gudang Garam terlihat kedodoran dengan PT HM Sampoerna yang keduanya merupakan perusahaan publik yang saat ini merupakan pesaing terdekatnya.
Atas dasar iklim industri yang sedemikan beresiko, PT Gudang Garam sebagai pelaku industri rokok, sangatlah perlu melakukan formulasi strategi baru yang lebih inovatif sesuai kondisi internal maupun eskternal yang dapat mempengaruhi kondisi perusahaan tahun 2015 dan seterusnya, terutama agar tetap dapat mewujudkan visi perusahaan.
1.2. PERUMUSAN MASALAH
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal PT Gudang Garam ? 2. Bagaimana kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman PT Gudang Garam ? 3. Bagaimana bentuk Blue Ocean Strategy PT Gudang Garam ?
1.3. TUJUAN PENELITIAN
Tujuan penelitian ini adalah untuk:
1. Mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal PT Gudang Garam..
2. Mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman PT Gudang Garam.
3. Mengetahui bentuk Blue Ocean Strategy PT Gudang Garam.
1.4. MANFAAT PENELITIAN
Kegiatan penelitian ini memiliki manfaat antara lain : 1. Bagi Manajemen PT Gudang Garam, yaitu :
Sebagai bahan pertimbangan pengambilan keputusan strategi baru yang inovatif, lepas dari strategi umum yang dilakukan oleh perusahaan sejenis, yang bisa menawarkan solusi bagi permasalahan yang dihadapi oleh PT Gudang Garam sehingga mampu meningkatkan kinerjanya.
2. Bagi Peneliti, yaitu :
Sebagai salah satu syarat dalam memperoleh gelar Sarjana dan untuk menerapkan teori-teori yang telah diterima di bangku perkuliahan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1. PENGERTIAN STRATEGI
Porter (1996) mendefinisikan strategi adalah formula yang secara umum mengacu kepada bagaimana bisnis akan bersaing, tujuan yang harus dicapai dan kebijakan-kebijakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Ada tiga strategi generik menurut Porter (1996) :
1. Strategi Keunggulan Biaya Keseluruhan
Adalah strategi dimana perusahaan bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah, sehingga bisa memberikan penawaran jasa atau produk paling rendah.
2. Strategi Differensiasi
Adalah strategi dimana perusahaan fokus pada pencapaian kinerja yang unggul di area yang paling dianggap penting oleh sebagian pasar.
3. Strategi Fokus
Adalah strategi dimana perusahaan fokus diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit.
Menurut Kim dan Mauborgne (2005) ada tiga ciri-ciri strategi yang baik : 1. Fokus. Kurva nilai perusahaan harus menunjukkan dengan jelas fokus
strateginya, tidak menyebar kemana-mana.
2. Divergensi /gerak menjauh. Strategi perusahaan hendaknya tidak dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, yang menyebabkan strategi itu kehilangan keunikannya.
3. Motto yang memikat. Motto yang baik tidak hanya menyampaikan pesan dengan jelas tapi juga jujur.
2.2. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI
Menurut David (2006), manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut David (2006) perusahaan perlu melalui proses-proses manajemen strategi sebagai berikut :
1. Formulasi Strategi
Adalah tahap dimana perusahaan mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapakan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif pilihan strategi dan memilih strategi yang akan dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Adalah tahap dimana perusahaan menetapkan tujuan dan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga formulasi strategi di atas dapat dijalankan.
3. Evaluasi Strategi
Merupakan tahap final dari manajemen strategik dimana perusahaan melakukan evaluasi, monitoring untuk mendapatkan informasi mengenai implementasi strategi yang dijalankan secara periodik.
2.3. BLUE OCEAN STRATEGY
Teori yang digunakan dalam penelitian ini adalah tentang Blue Ocean Strategy, selanjutnya disebut BOS, yang dikemukakan oleh Kim dan Mauborgne (2005). Ada dua bagian yang akan digunakan sebagai landasan kajian :
1. Blue Ocean vs Red Ocean
Menurut Kim dan Mauborgne (2005), strategi Samudera Biru atau Blue Ocean Strategy (BOS) adalah suatu terobosan untuk keluar dari kondisi Samudera Merah atau Red Ocean Strategy (ROS). Dasar membuat BOS adalah adanya inovasi nilai.
Sumber : www.psclipper.com
Gambar 2.1 Pembentukan Inovasi Nilai
Berikut adalah perbedaan antara strategi pada ROS dan BOS dalam bentuk tabel.
Tabel 2.1
Pilihan strategi ROS dan BOS
Red Ocean Strategy (ROS) Blue Ocean Strategy (BOS)
Bersaing pada ruang pasar yang sudah ada Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya
Memenangi kompetisi Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada Menciptakan atau menangkap permintaan baru
Memilih antara dilema nilai – biaya (Value – cost trade off)
Mendobrak pertukaran antara nilai – biaya Memadukan keseluruhan sistem kegiatan
perusahaan dengan pilihan strategis antara differensiasi atau biaya rendah
Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar differensiasi dan biaya rendah
Sumber : www.slideplayer.info 2. Prinsip Blue Ocean Strategy
BOS memiliki enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan pelaksanaannya.
Tabel 2.2 Enam Prinsip BOS
Prinsip Perumusan Faktor Resiko yang ditangani Merekonstruksi batasan – batasan pasar Resiko Pencarian
Fokus pada gambaran besar, bukan angka Resiko Perencanaan Menjangkau melampaui permintaan yang ada Resiko Skala Melakukan rangkaian strategis dengan tepat Resiko Model Bisnis
Prinsip Eksekusi Pelaksanaan Faktor Resiko yang ditangani Mengatasi hambatan – hambatan organisasi Resiko Organisasi
Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi Resiko Manajemen
Sumber : www.slideplayer.info
BAB III
METODE PENELITIAN 3.1. JENIS PENELITIAN
Penelitian yang akan dilakukan ini merupakan penelitian yang berjenis kualitatif - deskriptif. Metode penelitian kualitatif – deskriptif digunakan untuk mengetahui nilai variabel atau lebih tanpa membuat perbandingan, atau
menghubungkan dengan variabel lain dengan menggunakan data yang berbentuk kalimat, kata atau gambar (Sugiyono, 2003:13).
Dengan demikian kualitatif – deskriptif merupkan penelitian yang memaparkan keadaan perusahaan serta menganalisis dan menginterpretasikan data dan fakta untuk menarik kesimpulan secara umum mengenai perusahaan tersebut.
3.2. OBYEK DAN WAKTU PENEITIAN
Obyek penelitian ini adalah PT Gudang Garam, yang berkantor pusat di Kediri. Waktu penelitian dilakukan mulai kuartal I 2013 sampai kuartal IV 2014.
Setelah itu dilanjutkan dengan proses penulisan penelitian.
3.3. METODE PENGUMPULAN DATA 3.3.1. Jenis Data
Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : a. Data Primer
Data primer diperoleh dari hasil wawancara informal terhadap pihak – pihak kunci (Key Person).
b. Data Sekunder
Data sekunder diperoleh dari data – data internal / dokumentasi perusahaan PT Gudang Garam, situs resmi PT Gudang Garam. Selain itu digunakan juga data pendukung lainnya yaitu artikel, laporan penelitian, buku, dan sumber – sumber dari internet yang berkaitan dengan topik penelitian.
3.3.2. Teknik Pengumpulan Data
Teknik yang digunakan untuk proses pengumpulan data di dalam penelitian kualitatif ini yaitu :
a. Wawancara
Wawancara digunakan untuk mengungkapkan data atau informasi tentang kondisi internal atau eksternal perusahaan.
b. Dokumentasi
Studi dokumentasi adalah pengumpulan data-data internal perusahaan seperti : Laporan audit, laporan manajemen, Company Profile, Corporate strategy dan data lainnya. Sedangkan data eksternal perusahaan berasal dari buku, laporan,
sumber dari internet atau website, koran, majalah, artikel, aturan hukum / perda dan sumber lainnya yang berkaitan dengan penelitian.
3.4. METODE ANALISIS DATA
Data-data yang terkumpul, selanjutnya akan diolah menggunakan analisis kualitatif - deskriptif. Analisis kualitatif - deskriptif merupakan teknik untuk menggambarkan dan menginterpretasikan arti data-data atau hasil olahan data yang terkumpul, agar diperoleh gambaran secara umum atau menyeluruh. Data eksternal perusahaan akan dianalisis secara deskriptif-kualitatif dengan 5 Forces Model Porter dan PESTLE Analysis. Sedangkan data internal akan dianalisis dengan VRIO Framework Analysis. Hasil dari analisis tersebut diinterpretasikan untuk memperoleh TOWS Strategy yaitu sebagai initial strategy perusahaan.
Selanjutnya dilakukan Re-formulasi strategi baru dengan perangkat analisis Strategy Canvas, 4 (Four) Actions Framework, dan ERRC grid (Eliminate, Raise, Reduce, Create) menurut teori Blue Ocean Strategy, agar dihasilkan New Proposed Strategy yang bersifat Blue Ocean.
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. PROFIL PERUSAHAAN
PT Gudang Garam merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang usaha rokok. Perusahaan ini didirikan tanggal 26 Juni 1958 di Kediri, Jawa Timur, oleh Suryo Wonowidjojo (Tjoa Ing Hwie), dan perusahaan ini merupakan perusahaan tertua dan terbesar di Indonesia dalam produksi rokok kretek.
PT Gudang Garam telah memiliki cabang dibeberapa pulau. Salah satu anak perusahaan tersebut adalah PT Surya Madistrindo yang didirikan di kota Bandung sejak tahun 2009. PT Surya Madistrindo bergerak dibidang pendistribusian dan penjualan semua produk-produk PT Gudang Garam di wilayah Jawa. Di Sumatera PT Gudang Garam juga mendirikan PT Surya Sriwijaya Perkasa dan PT Surya Lampung Perkasa. Di wilayah Sulawesi dibentuk PT Surya Minahasa Perkasa dan wilayah Papua dibentuk PT Surya Papua Perkasa. Kawasan Kalimantan dan Nusa Tenggara juga terdapat anak perusahaan sebagai distributor. Juga telah dibentuk PT Surya
Pamenang yang memproduksi kertas karton untuk kemasan. Dua anak perusahaan lainnya yang belum secara komersial beroperasi adalah PT Graha Surya Media, yang bergerak dalam bidang jasa hiburan, dan PT Surya Air, yang akan menjadi penyedia jasa pengangkutan udara niaga tidak berjadwal. Dan pada 21 September 2012 mendirikan anak perusahaan baru bernama PT Surya Inti Tembakau yang berfokus pada bidang pengolahan tembakau.
4.1.1. VISI DAN MISI PERUSAHAAN A. Visi
Menjadi perusahaan terkemuka kebanggaan nasional yang bertanggung jawab dan memberikan nilai tambah bagi para pemegang saham, serta manfaat bagi segenap pemangku kepentingan secara berkesinambungan.
B. Misi
Menerapkan Catur Dharma yang terdiri dari :
1. Kehidupan yang bermakna dan berfaedah bagi masyarakat luas merupakan suatu kebahagiaan.
2. Kerja keras, ulet, jujur, sehat dan beriman adalah prasyarat kesuksesan.
3. Kesuksesan tidak dapat terlepas dari peranan dan kerjasama dengan orang lain.
4. Karyawan adalah mitra usaha yang utama.
4.2. FORMULASI STRATEGI BLUE OCEAN 4.2.1. KONDISI EKSTERNAL PERUSAHAAN
Kondisi eksternal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Tabel 4.1
Data Kondisi Eksternal PT Gudang Garam
No Kondisi yang dihadapi Implikasi dan Dampak yang
diperoleh
1. Ramainya intensitas periklanan rokok guna merebut pasar. Kompetisi pasar makin meningkat
2. Sudah loyalnya konsumen rokok rendah tar dan nikotin pada merek rokok rendah tar dan nikotin tertentu.
Kompetisi pasar makin meningkat
3. Kondisi politik yang relatif stabil. Tidak ada ganguan
4. Naiknya harga bahan baku produksi. Biaya operasional meningkat
5. Semakin ketatnya segala jenis peraturan perpajakan. Penambahan biaya 6. Perokok baru masuk dalam industri rokok rendah tar dan
nikotin.
Kompetisi pasar makin meningkat
7. Arus perkembangan teknologi yang semakin cepat. Tidak ada gangguan 8. Semakin gencarnya tuntutan mengenai CSR. Penambahan biaya 9 Adanya peraturan pemerintah Republik Indonesia no 38
tahun 2000 tentang pengamanan rokok bagi kesehatan.
Penambahan biaya 10. Pertumbuhan ekonomi yang pesat. Tidak ada gangguan 11. Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga jual eceran
rokok melalui kenaikan cukai rokok secara terus menerus.
Penambahan biaya 12. Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja. Tidak ada gangguan 13. Kesadaran masyarakat akan pendidikan. Tidak ada ganguan 14. Adanya restrukturisasi utang sindikasi yang harus dibayar
oleh PT Gudang Garam.
Gangguan operasional 15. Beberapa daerah pendistribusian mengalami kemacetan yang
cukup parah.
Penambahan biaya 16. Kebutuhan masyarakat akan kelestarian lingkungan. Tidak ada ganguan
Sumber : Data diolah
4.2.2. KONDISI INTERNAL PERUSAHAAN
Kondisi internal perusahaan dapat dilihat pada Tabel 4.2.
Tabel 4.2
Data Kondisi Internal PT Gudang Garam
No Kondisi yang dihadapi Implikasi dan Dampak yang
diperoleh
1. Pangsa pasar PT Gudang Garam yang besar. Memperoleh prioritas 2. Saluran distribusi PT Gudang Garam yang luas. Memperoleh prioritas 3. Produk inovatif kurang cepat, khususnya untuk masuk dan
bersaing dengan rokok rendah tar dan nikotin yang muncul.
Pengembangan kurang kuat dan penambahan biaya
4. Pelayanan yang fokus. Memperoleh prioritas
5. Kualitas menjadi perhatian utama. Memperoleh prioritas 6. Sponsorship pada berbagai kegiatan. Memperoleh prioritas 7. Motto “Pria Punya Selera” yang sangat kuat. Memperoleh prioritas 8. Memiliki filosofi yang kuat tertanam pada setiap karyawan
yaitu Catur Darma.
Memperoleh prioritas 9. Melakukan ekspansi usaha pada beberapa sektor industri
yang mendukung proses produksi dan penjualan.
Pengembangan tepat 10. Diversifikasi usaha lebih fokus pada usaha yang sejenis. Kompetisi makin meningkat
11. Sudah mencapai tahap global. Pengembangan tepat
12. Pemakaian bahan baku pengepakan belum ramah lingkungan.
Pengendalian dan monitoring lemah
13. Nilai kepemilikan aset terbesar dari para kompetitor. Memperoleh prioritas
14. Nilai ekuitas yang lebih besar dari hutang. Memperoleh prioritas 15. Jumlah batang rokok per kemasan belum mencerminkan
komitmen tentang kesehatan.
Pengendalian dan monitoring lemah
16. Kenaikan saldo laba rata-rata per tahun yang tinggi. Memperoleh prioritas
Sumber : Data diolah
4.2.3. ANALISIS KONDISI EKSTERNAL PERUSAHAAN Hasil analisis 5 Forces Model Porter sebagai berikut : 1. Threat of new entrants – Ancaman Pendatang Baru
Ancaman dari pendatang baru tidak signifikan namun tetap kompetitif.
2. Bargaining power of buyers – Kekuatan Penawaran Pembeli
Kekuatan pembelian oleh pelanggan masih sangat sulit berkurang di Indonesia.
3. Threat of substitute product – Ancaman Produk Substitusi
Ancaman dari produk substitusi tidak signifikan namun tetap kompetitif.
4. Bargaining power of supplier – Kekuatan Penawaran Pemasok
Perusahaan juga memiliki lahan sendiri yang cukup luas untuk produksi tembakau dan cengkeh berkualitas.
5. Rivalry amongs the existing competitor – Persaingan antar perusahaan sejenis Kondisi persaingan dengan perusahaan sejenis saat ini lebih mengarah pada produk rokok rendah tar dan nikotin.
Hasil dari PESTLE Analysis disajikan sebagai berikut : 1. Political – Politik
Awal kepemimpinan Jokowi walaupun banyak terjadi isu-isu politik dan penolakan akibat besarnya harapan rakyat pada pemerintah namun dapat diatasi dengan baik menuju ke arah pembangunan kondisi politik yang positif.
2. Economy – Ekonomi
Menurut Asian Development Bank (2013) pertumbuhan ekonomi Indonesia tahun 2013 mencapai 6,4%.
3. Sociological – Sosial
Sejak dibentuknya Departemen CSR pengelolaan urusan eksternal bisa lebih terarah.
4. Technological – Teknologi
Jenis industri rokok PT Gudang Garam adalah jenis industri yang padat karya.
Penggunaan teknologi sudah cukup baik dalam produksi SKM.
5. Law – Hukum
Industri rokok diberatkan dengan aturan pemerintah mengenai kenaikan bea pita cukai secara terus menerus dan juga kewajiban menampilkan gambar- gambar seram dari bahaya rokok.
6. Environment – Lingkungan
Isu lingkungan mengenai polusi udara dan puntung rokok. Jika hal ini dapat diatasi dengan baik maka posisi PT Gudang Garam akan semakin kuat.
Dari 5 Forces Model Porter dan PESTLE Analysis diperoleh kondisi Threat PT Gudang Garam pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3
Hasil Analisis Threat pada kondisi eksternal PT Gudang Garam tahun 2013 dan 2014
T Code No Item Threat Sumber Informasi
Threat
T1 Ramainya intensitas periklanan rokok guna merebut pasar.
Analisis eksternal
T2
Sudah loyalnya konsumen rokok rendah tar dan nikotin pada merek rokok rendah tar dan nikotin tertentu.
Analisis eksternal
T3 Perokok baru masuk dalam industri rokok rendah tar dan nikotin.
Analisis eksternal
T4
Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga jual eceran rokok melalui kenaikan cukai rokok secara terus menerus.
Analisis eksternal
Sumber : Data diolah
Dari 5 Forces Model Porter dan PESTLE Analysis, diperoleh kondisi Opportunity PT Gudang Garam pada Tabel 4.4.
Tabel 4.4
Hasil Analisis Opportunity pada kondisi eksternal PT Gudang Garam tahun 2013 dan 2014
O Code No Item Opportunity Sumber Informasi
Opportunity
O1 Kondisi politik yang relatif stabil. Analisis eksternal O2 Arus perkembangan teknologi yang semakin
cepat.
Analisis eksternal O3 Pertumbuhan ekonomi yang pesat. Analisis eksternal O4 Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja. Analisis eksternal O5 Kesadaran masyarakat akan pendidikan. Analisis eksternal O6 Kebutuhan masyarakat akan kelestarian
lingkungan.
Analisis eksternal
Sumber :Data diolah
Rangkuman kondisi Threat – Opportunity dapat dilihat pada Tabel 4.5.
Tabel 4.5
Hasil Analisis Threat – Opportunity (T-O) pada kondisi eksternal PT Gudang Garam melalui 5 Forces Model Porter dan PESTLE Analysis
T – O Code No Item Threat – Opportunity
Threat
T1 Ramainya intensitas periklanan rokok guna merebut pasar.
T2 Sudah loyalnya konsumen rokok rendah tar dan nikotin pada merek rokok rendah tar dan nikotin tertentu.
T3 Perokok baru masuk dalam industri rokok rendah tar dan nikotin.
T4 Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga jual eceran rokok melalui kenaikan cukai rokok secara terus menerus.
Opportunity
O1 Kondisi politik yang relatif stabil.
O2 Arus perkembangan teknologi yang semakin cepat.
O3 Pertumbuhan ekonomi yang pesat.
O4 Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja.
O5 Kesadaran masyarakat akan pendidikan.
O6 Kebutuhan masyarakat akan kelestarian lingkungan.
Sumber : Data diolah
4.2.4. ANALISIS KONDISI INTERNAL PERUSAHAAN
Pengujian VRIO Framework Analysis dilakukan secara sekuensial mulai dari V (Valuable), R (Rare), I (Imitate) dan O (Organized). Bila item tersebut lulus uji V, maka berlanjut ke uji R. Jika lulus uji R maka berlanjut ke uji I dan lulus uji I maka berlanjut ke uji O.
Hasil pengujian VRIO Framework Analysis dapat dilihat pada Tabel 4.6.
Tabel 4.6
Hasil Pengujian VRIO Framework Analysis untuk Kondisi Internal PT Gudang Garam
No Kondisi Internal
Valuable, Rare, cost to imitate, Organized Analysis
Valuable Rare Cost to Imitate Organized Implikasi Persaingan Implikasi Ekonomis
1. Pangsa pasar PT Gudang Garam
yang besar. √ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal 2. Saluran distribusi PT Gudang Garam
yang luas. √ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal 3.
Produk innovative kurang cepat, khususnya untuk masuk dan bersaing dengan rokok rendah tar dan nikotin
√ X Parity Normal
yang muncul.
4. Pelayanan yang fokus. √ √ X Temporary
advantage
Diatas normal 5. Kualitas menjadi perhatian utama. √ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal
6. Sponsorship pada berbagai kegiatan. √ X Parity Normal
7. Motto “Pria Punya Selera” yang
sangat kuat. √ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal 8.
Memiliki filosofi yang kuat tertanam pada setiap karyawan yaitu Catur Darma.
√ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal
9.
Melakukan ekspansi usaha pada beberapa sektor industri yang mendukung proses produksi dan penjualan.
√ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal
10. Diversifikasi usaha lebih fokus pada
usaha yang sejenis. √ X Parity Normal
11. Sudah mencapai tahap global. √ √ √ X Temporary advantage
Diatas normal 12. Pemakaian bahan baku pengepakan
belum ramah lingkungan. X Disadvantage Dibawah
normal 13. Nilai kepemilikan aset terbesar dari
para kompetitor. √ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal 14. Nilai ekuitas yang lebih besar dari
hutang. √ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal 15.
Jumlah batang rokok per kemasan belum mencerminkan komitmen tentang kesehatan.
X Disadvantage Dibawah
normal 16. Kenaikan saldo laba rata-rata per
tahun yang tinggi. √ √ √ √ Sustained
advantage
Diatas normal
Sumber : Data diolah
Berdasarkan Tabel 4.6 di atas dapat dirangkum dan dikompilasikan kondisi internal lingkungan PT Gudang Garam dalam bentuk Tabel 4.7 di bawah.
Tabel 4.7
VRIO Analysis kompilasi kondisi internal
Implikasi Persaingan Jumlah Resources Kondisi Internal
Persentase dari total Kondisi Internal
Sustained advantage 9 56,25%
Temporary advantage 2 12,50%
Parity 3 18,75%
Disadvantage 2 12,50%
Sumber : Data diolah
Dari sejumlah item kondisi internal, beberapa item memiliki kesamaan kategori yaitu kelompok Distribution Management (Tabel 4.6 nomor 1-2), kelompok Monitoring Management (Tabel 4.6 nomor 4-5), kelompok Board of Direction
Management (Tabel 4.6 nomor 7-8), kelompok Audit Management (Tabel 4.6 nomor 13-14-16).
Untuk memperoleh kondisi Weakness-Strength, kategori kondisi internal yang memiliki implikasi Sustained Advantage dan Temporary Advantage masuk ke kondisi Strength. Untuk kondisi internal yang memiliki implikasi Parity dan Disadvantage, dimasukkan ke dalam kategori Weakness.
Rangkuman kondisi Weakness-Strength dapat dilihat di Tabel 4.8.
Tabel 4.8
Hasil Analisis Weakness – Strength (W-S) pada Kondisi Internal PT Gudang Garam melalui VRIO Analysis
W-S Code No Item Weaknes – Strength
Weakness
W1 Produk inovatif kurang cepat, khususnya untuk masuk dan bersaing dengan rokok rendah tar dan nikotin yang muncul.
W2 Sponsorship pada berbagai kegiatan.
W3 Diversifikasi usaha lebih fokus pada usaha yang sejenis.
W4 Pemakaian bahan baku pengepakan belum ramah lingkungan.
W5 Jumlah batang rokok per kemasan belum mencerminkan komitmen tentang kesehatan.
Strength
S1 Pangsa pasar yang besar dan distribusi yang luas.
S2 Pelayanan dan kualitas yang prima.
S3 Motto dan filosofi yang kuat.
S4 Melakukan ekspansi usaha pada beberapa sektor industri yang mendukung proses produksi dan penjualan.
S5 Sudah mencapai tahap global.
S6 Nilai aset, ekuitas, dan saldo laba yang tinggi.
Sumber :Data diolah 4.2.5. STRATEGI TOWS
Dari 4 (empat) matrix strategi (SO, WO, ST dan WT) dipilih 1 (satu) strategi yang paling signifikan. Untuk menghasilkan 1 (satu) strategi yang paling signifikan, dilakukan pembobotan dan rating masing-masing strategi. Pembobotan dihitung dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (penting), dengan total penjumlahan bobot adalah bernilai 1.0. Sedangkan rating ditentukan mulai dari angka 1 (sangat dibawah rata- rata), 2 (dibawah rata-rata), 3 (diatas rata-rata) dan 4 (sangat diatas rata-rata).
Hasil perhitungan pembobotan dan rating untuk kondisi Strength – Weakness dan Threat-Opportunity dalam bentuk skor disajikan pada Tabel 4.9 dan Tabel 4.10.
Tabel 4.9
Item Strength – Weakness dengan Pembobotan dan Rating Skor
S-W Code
No Item Strength – Weakness Bobot Rating Skor
Strength
S1 Pangsa pasar yang besar dan distribusi yang
luas. 0,092 4 0,368
S2 Pelayanan dan kualitas yang prima. 0,092 4 0,368
S3 Motto dan filosofi yang kuat. 0,098 4 0,392
S4
Melakukan ekspansi usaha pada beberapa sektor industri yang mendukung proses produksi dan penjualan.
0,091 4 0,364
S5 Sudah mencapai tahap global. 0,087 3 0,261
S6 Nilai aset, ekuitas, dan saldo laba yang tinggi. 0,091 4 0,364
Weakness W1
Produk inovatif kurang cepat, khususnya untuk masuk dan bersaing dengan rokok rendah tar dan nikotin yang muncul.
0,083 4 0,332
W2 Sponsorship pada berbagai kegiatan. 0,094 4 0,376 W3 Diversifikasi usaha lebih fokus pada usaha yang
sejenis. 0,082 4 0,328
W4 Pemakaian bahan baku pengepakan belum
ramah lingkungan. 0,095 2 0,190
W5 Jumlah batang rokok per kemasan belum
mencerminkan komitmen tentang kesehatan. 0,095 2 0,190
Total Weight 1,000
Total Skor Strength 2,117
Total Skor Weakness 1,416
Total Skor Strength – Weakness 0,701
Sumber : Data diolah
Total Skor Strength-Weakness dikonversikan ke dalam bentuk koordinat Cartesius maka diperoleh sumbu X : + 0,701.
Tabel 4.10
Item Opportunity – Threat dengan Pembobotan dan Rating Skor
O - T Code
No Item Opportunity – Threat Bobot Rating Skor
Opportunity
O1 Kondisi politik yang relatif stabil. 0,101 4 0,404 O2 Arus perkembangan teknologi yang semakin
cepat. 0,100 4 0,400
O3 Pertumbuhan ekonomi yang pesat. 0,101 4 0,404 O4 Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja. 0,101 3 0,303 O5 Kesadaran masyarakat akan pendidikan. 0,103 3 0,309 O6 Kebutuhan masyarakat akan kelestarian
lingkungan. 0,102 3 0,306
Threat
T1 Ramainya intensitas periklanan rokok guna
merebut pasar. 0,098 4 0,392
T2
Sudah loyalnya konsumen rokok rendah tar dan nikotin pada merek rokok rendah tar dan nikotin tertentu.
0,098 4 0,392
T3 Perokok baru masuk dalam industri rokok
rendah tar dan nikotin. 0,098 4 0,392
T4
Kebijakan pemerintah untuk menaikkan harga jual eceran rokok melalui kenaikan cukai rokok secara terus menerus.
0,098 4 0,392
Total Weight 1,000
Total Skor Opportunity 2,126
Total Skor Threat 1,568
Total Skor Opportunity – Threat 0,558
Sumber : Data diolah
Total Skor Opportunity-Threat dikonversikan ke dalam bentuk koordinat Cartesius maka diperoleh sumbu Y : + 0,558.
Dalam Diagram Cartesius, maka sumbu matrix adalah (x,y) (0,701, 0,558).
Sumber : Data diolah
Gambar 4.1 Grafik Cartesius TOWS matrix
Berdasarkan Gambar 4.1, diperoleh pilihan Strategi SO, yaitu menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Weihrich (2010) menyarankan agar memberikan relasi dari masing-masing item setiap kondisi untuk menghasilkan pendekatan kekuatan relatif relasi. Berdasarkan kekuatan relatif relasi, maka relasi sintesis Strategi SO adalah dapat dijabarkan pada Tabel 4.11 sebagai berikut.
Threat
Strength Weakness
KUADRAN III
Strategi SO KUADRAN I (0,701, 0,558)
KUADRAN IV
KUADRAN II
Opportunity
Tabel 4.11
Sintesis hubungan kekuatan relatif Strategi S-O
Internal
Strength
Pangsa pasaryangbesar dan distribusi yang luas Pelayanan dan kualitas yang prima Motto dan filosofi yang kuat Melakukanekspansi usaha pada beberapa sektor industri yang mendukungproses produksi dan penjualan Sudah mencapai tahap global Nilai aset,ekuitas, dansaldolaba yang tinggi
Eksternal S1 S2 S3 S4 S5 S6
Opportunity
Kondisi politik yang
relatif stabil O1 Strategi SO – Strength Opportunity
1. Terus berusaha memperbesar pangsa pasar dengan memperluas jaringan distribusi dalam negeri (S1, S2, S6, O1, O2, O3)
2. Mempertahankan dan menyebarkan secara luas kepada pasar Motto “Pria Punya Selera” dan filosofi Catur Darma melalui sponsorship dan iklan yang membangun (S1, S2, S3, S6, O1, O2)
3. Berupaya lebih baik lagi dalam upaya mendukung program penyerapan tenaga kerja (S3, S4, S6, O1, O4) 4. Berupaya lebih baik lagi dalam upaya mendukung program pendidikan (S3, S4, S6, O1, O5)
5. Berupaya lebih baik lagi dalam upaya mendukung program pelestarian lingkungan (S3, S4, S6, O1, O6)
6. Berupaya ekspansi pasar luar negeri (S5, S6, O3) Arus perkembangan
teknologi yang semakin cepat
O2
Pertumbuhan ekonomi
yang pesat O3
Kebutuhan masyarakat akan lapangan kerja O4 Kesadaran masyarakat akan pendidikan O5 Kebutuhan masyarakat akan kelestarian
lingkungan O6
Sumber : Data diolah
Dari sintesa sesuai Tabel 4.11, terbentuk 6 (enam) item strategi SO sebagai strategi awal hasil bentukan TOWS Matrix.
4.2.6. STRATEGI KANVAS
Untuk memperoleh gambaran kurva nilai PT Gudang Garam sekarang, dilakukan analisis eksternal, dengan Nilai Poin dari angka 1 – 6, mulai dari Tidak baik (poin 1), Rata-rata (poin 2), Cukup baik (poin 3), Baik (poin 4), Sangat baik (poin 5) dan Ekselen (poin 6).
Strategi Kanvas PT Gudang Garam dibandingkan dengan Kompetitor Utama atau No 1 di Industri rokok dapat dilihat pada Gambar 4.4.
Sumber : Data diolah
Gambar 4.2 Grafis Strategi Kanvas PT Gudang Garam dengan Kompetitor No 1
4.2.7. FOUR ACTION FRAMEWORK
Berikut adalah hasil analisis eksternal dengan metode kerangka kerja 4 langkah (4 Action Framework) terhadap faktor-faktor elemen nilai industri rokok.
1. Faktor Hapuskan
Dari hasil analisis eksternal terhadap perusahaan tidak diperoleh faktor yang perlu dihapuskan di perusahaan.
2. Faktor Kurangi
Diversifikasi produk yang berlebihan harus dikurangi akibat respon terhadap diversifikasi yang dilakukan oleh pesaing dengan tujuan mempertahankan segmen pasar harus dikurangi.
3. Faktor Tingkatkan
Contribution and Corporate Social Responbility (CSR) perusahaan harus ditingkatkan menuju level ekselen karena tingginya kesadaran masyarakat akan pendidikan, kesehatan dan lingkungan.
0 1 2 3 4 5 6 7
Gudang Garam Sampoerna
Elemen nilai seperti Struktur Biaya, Neraca Finansial, Kualitas Operasional, Perencanaan Produksi, Kompetensi Karyawan, dan Relasi Industrial dan Eksternal harus ditingkatkan lagi menuju level ekselen.
4. Faktor Ciptakan
Sebagai komitmen terhadap kesehatan PT Gudang Garam perlu menciptakan rokok dengan isi 10 batang per bungkusnya. Sebagai komitmen terhadap lingkungan PT Gudang Garam perlu menciptakan kemasan ramah lingkungan untuk semua produknya, dan juga asbak yang mudah dibawa kemanapun oleh konsumen.
4.2.8. ERRC GRID
ERRC Grid disajikan pada Tabel 4.12 dibawah.
Tabel 4.12
ERRC Grid untuk PT Gudang Garam
Eliminate – Hapuskan Raise – Tingkatkan
Tidak ada Struktur Biaya
CSR
Neraca Finansial
Ekspor
Kualitas Operasional
Perencanaan Produksi
Kompetensi Karyawan
Relasi Industrial dan Eksternal
Reduce – Kurangi Create – Ciptakan
Diversifikasi produk yang berlebihan Produk rokok isi 10
Kemasan ramah lingkungan
Asbak fleksibel
Sumber : Data diolah
Berdasarkan Tabel 4.12 di atas, berikut adalah kurva nilai baru yang selanjutnya menjadi pilihan bagi PT Gudang Garam dalam strategi kanvas baru, yaitu Diversifikasi produk dikurangi, Produk rokok isi 10, Kemasan ramah lingkungan dan asbak yang fleksibel.
4.2.9. STRATEGI KANVAS BARU
Berdasarkan hasil pemetaan dan kemampuan kondisi PT Gudang Garam sekarang dari Strategi Kanvas sebelumnya, maka Elemen Nilai Kurva Baru untuk PT Gudang Garam, perlu diubah ke level yang dinilai layak, relevan, mampu dicapai
oleh PT Gudang Garam pada 8 Elemen Nilai Lama dan 4 Elemen Nilai Baru yaitu : Diversifikasi Produk, Produk Isi 10, Kemasan ramah lingkungan, Asbak Fleksibel.
Sumber :Data diolah
Gambar 4.5 Grafis Strategi Kanvas Baru PT Gudang Garam dibandingkan dengan Kompetitor No 1 dan Strategi Kanvas Lama
4.2.10. NEW PROPOSED STRATEGY
Pada bagian ini merupakan sintesis dari keseluruhan strategi – strategi yang diperoleh, yaitu strategi SO (hasil matriks TOWS) dan reformulasi strategi Blue Ocean (Canvas Strategy, 4 Action Framework, ERRC Grid, dan Elemen Nilai Baru pada Strategi Kanvas Baru).
Penyusunan New Propose Strategy bisa tetap atau tanpa perubahan, atau penajaman dari initial Strategi SO yang ada atau penambahan baru berdasarkan Blue Ocean Idea.
Tabel 4.13
Sintesis Strategi SO dengan Blue Ocean Idea
Initial Strategi
SO (P)
+ Blue Ocean Idea New Proposed Strategy
P1
Ditingkatkan Srategi P1 menjadi : Memperbesar volume penjualan dengan memperluas jaringan distribusi dalam negeri.
P2 Tidak ada perubahan Tetap menggunakan strategi butir P2 dari strategi SO.
P3
Dipertajam Strategi P3 menjadi : Meningkatkan penyerapan tenaga kerja dan meningkatkan kompetensi karyawan melalui pelatihan 01
23 45 67
Gudang Garam Sampoerna Kurva Nilai Baru
secara terus menerus.
P4
Dipertajam Strategi P4 menjadi : Meningkatkan kontribusi di bidang pendidikan masyarakat dengan CSR yang berkesinambungan.
P5
Dipertajam Strategi P5 menjadi : Meningkatkan kontribusi pada pelestarian lingkungan dengan CSR yang berkesinambungan.
P6
Dipertajam Strategi P6 menjadi : Meningkatkan jaringan distribusi luar negeri guna memperbesar volume ekspor.
-
Ditambahkan dari pengurangan elemen nilai Diversifikasi Produk
Menjadi butir Strategi P7 : Mengurangi diversifikasi produk yang berlebihan.
Diversifikasi produk hanya dilakukan untuk produk yang berkualitas pada segmen pasar yang berkualitas.
-
Ditambahkan dari strategi kanvas baru elemen nilai produk rokok isi 10.
Menjadi butir strategi P8 : Mengubah semua produk dari isi 12 dan 16 menjadi isi 10 sebagai komitmen perusahaan terhadap kesehatan.
-
Ditambahkan dari strategi kanvas baru elemen nilai produk kemasan ramah
lingkungan.
Menjadi butir strategi P9 : Mengubah semua kemasan produk menjadi kemasan produk yang ramah lingkungan.
-
Ditambahkan dari strategi kanvas baru elemen nilai asbak fleksibel.
Menjadi butir strategi P10 : Menciptakan asbak yang mudah dibawa kemanapun oleh konsumen sebagai komitmen perusahaan terhadap lingkungan.
Sumber : Data diolah a. BOI Index
Kim dan Mauborgne (2005) menyebutkan bahwa Blue Ocean Idea (BOI) Index adalah alat sederhana namun kuat untuk memverifikasi apakah ide strategi bisnis baru memenuhi kriteria dari Blue Ocean Strategy.
Hasil uji dari BOI Index disajikan pada Tabel 4.14 sebagai berikut.
Tabel 4.14
Hasil BOI Index antara Current Strategy dengan New Proposed Strategy PT Gudang Garam
Kriteria Pertanyaan Current
Strategy
New Proposed
Strategy Utulitas
Apakah penawaran atau ide strategi ini memberikan utilitas yang luar biasa bagi perusahaan?
+ +
Harga
Apakah penawaran atau ide strategi ini dengan mudah akan mengikat konsumen yang potensial?
+/- +
Biaya Apakah struktur biaya dari ide strategi ini
mampu memenuhi target biaya yang +/- +
ditentukan?
Adopsi Apakah ide strategi ini juga mampu
mengadopsi rintangan yang ada di masa depan? +/- +
Sumber :Data diolah
BAB V PENUTUP 5.1. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :
1. Dari hasil pengumpulan data internal maupun eksternal pada PT Gudang Garam, diperoleh 16 (enam belas) kondisi internal dan 16 (enam belas) kondisi eksternal.
2. Setelah kondisi eksternal dianalisis menggunakan perangkat 5 Forces Model Porter dan PESTLE Analysis diperoleh 10 (sepuluh) kondisi eksternal yang masih relevan. Setelah kondisi internal dianalisis menggunakan VRIO Framework Analysis diperoleh 11 (sebelas) kondisi internal yang masih relevan.
3. Dari hasil pembobotan kondisi eksternal dan internal dan pengkonversian dalam koordinat Cartesius, PT Gudang Garam berada pada kuadran I (0,701, 0,558) yang berarti pilihan strategi SO (Strength – Opportunity). Sintesis hubungan kekuatan relatif Strategi SO menghasilkan 6 (enam) item strategi SO untuk PT Gudang Garam.
4. Dari hasil Strategi Kanvas Lama, 4 Action Framework dan ERRC Grid, diperoleh Strategi Kanvas Baru PT Gudang Garam yaitu menambahkan 4 (empat) elemen nilai baru yang memiliki keunggulan yaitu Diversifikasi Produk, Produk Isi 10, Kemasan ramah lingkungan dan Asbak fleksibel dan meningkatkan 8 (delapan) elemen nilai yang sudah ada.
5. Hasil sintesis Strategi SO dengan Blue Ocean Idea menghasilkan 10 (sepuluh) item New Proposed Strategy.
6. New Proposed Strategy PT Gudang Garam yang dirancang memiliki BOI Index dengan nilai + untuk semua kriteria, sehingga memiliki kelayakan sebagai Blue Ocean Strategy.
5.2. SARAN
Berdasarkan temuan dan hasil analisis formulasi strategi, berikut adalah saran yang diberikan.
1. Strategi yang sekarang dilakukan PT Gudang Garam perlu mendapat perbaikan, karena karakter strategi sekarang (Current Strategy) tidak menjauh dari kompetitor, tapi bersaing dengan kompetitor, sehingga sulit untuk mengungguli kompetitor.
2. Berdasarkan kekuatan internal dan peluang eksternal perusahaan, PT Gudang Garam perlu meningkatkan CSR (Corporate Social Responbility)secara signifikan. Hal ini dapat dipahami karena keunggulan produk saja saat ini dirasa tidak cukup untuk mengikat konsumen dan memperluas pangsa pasar.
Kesadaran masyarakat Indonesia pada khusunya dan masyarakat dunia pada umumya akan pentingnya pendidikan dan lingkungan harus dijadikan komitmen yang nyata oleh perusahaan melalui kualitas produk industri dan produk CSR.
DAFTAR PUSTAKA
Anonymous. http://www.psclipper.com diakses tanggal 29 Desember 2015.
Anonymous. http://www.pinterest.com diakses tanggal 29 Desember 2015.
Anonymous. http://www.blueoceanstrategy.com diakses tanggal 29 Desember 2015.
Anonymous. http://www.cgma.com diakses tanggal 29 Desember 2015.
Anonymous. http://www.slideplayer.info diakses tanggal 29 Desember 2015.
Asian Development Bank. (2013). Indonesia Economy. Diakses tanggal 30 April 2013. http://www.adb.org/countries/indonesia/economy.
Badan Intelijen Negara. (2013). Diakses tanggal 10 Mei 2013.
http://www.bin.go.id/nasional/detil/182/1/27/04/2013/kepala-bin--kondisi- politik-2013-berjalan-dinamis-dan-terkendali.
Barney, Jay B. & Herterly, W. (2012). Strategic Management & Competitive Advantage. Pearson Education, Prentice Hall Publishing. USA.
David, Fred.R. (2011). Strategic Management : Concepts & Cases. Pearson Education, Prentice Hall Publishing. USA.
IBM. (2005). Strategic Innovation : Strategic Canvas & 4 Action Framework. IBM Executive Development Program Busines Institute Report.
Kementrian Perindustrian. (2015). http://www.slideshare.net/sekjenAMTI/presscon- penolakan-target-cukai-apbn-2016 diakses tanggal 19 Desember 2015.
Kim, W. Chan & Mauborgne, Renee. (2005). Blue Ocean Strategy. Harvard Business Publishing. USA.
Oxford University Press. (2007). Pestle Analysis. Dikutip 5 Maret 2013
http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_1 2.htm
Porter, Michael. (1996). What is Strategy. Harvard Business Review.
PT. Gudang Garam Tbk,. (2015). http://www.gudanggaramtbk.com diakses tanggal 19 Desember 2015.
PT. Gudang Garam Tbk, Annual Report. (2013). Dokumentasi Internal Perusahaan.
Kediri.
PT. Gudang Garam Tbk, Annual Report. (2014). Dokumentasi Internal Perusahaan.
Kediri.
PT. HM Sampoerna. (2015). http://www.hmsampoerna.com diakses tanggal 19
Desember 2015.
Weihrich, Heinz. (2010). TOWS Matrix – A tool for situational analysis. USFCA Publishing.
