ix DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERNYATAAN... ii
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... iii
ABSTRAK ... iv
ABSTRACT ... v
KATA PENGANTAR ... vi
PENGHARGAAN DAN TERIMA KASIH ... vii
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Fokus masalah dan Pertanyaan Penelitian... ... 8
C. Tujuan Penelitian ... 8
D. Manfaat Penelitian ... 9
E. Kerangka Penelitian ... 10
F. Asumsi dan Keterbatasan Penelitian... 13
G. Batasan Konsep ... 14
BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 17
A. Konflik dalam Konteks Administrasi Pendidikan... 17
1. Eksistensi Konflik dalam Administrasi Pendidikan ... 17
2. Konflik Sebagai Bagian Perilaku Organisasi ... 21
3. Transisi Pemikiran tentang Konflik ... 25
B. Konflik ... ... 26
1. Hakekat Konflik ... 26
2. Proses Terjadinya Konflik ... 29
3. Jenis-jenis Konflik ... 34
4. Penyebab Konflik ... 40
5. Eksistensi Konflik ... 54
6. Manajemen Konflik ... ... 63
C. Performansi Kerja ... 91
1. Hakekat Performansi Kerja ... 91
2. Penilaian Performansi Kerja ... 93
3. Manfaat Penilaian Performansi Kerja ... 96
D. Produktivitas Organisasi ... 98
x
2. Usaha-usaha Peningkatan Produktivitas ... 105
F. Beberapa Temuan Penelitian Terdahulu ... 108
E. Kesimpulan Kajian Teoretis dan Empiris tentang Manaje- men Konflik, Performansi Kerja, dan Produktivitas Organi- sasi ... 111
BAB III METODE PENELITIAN ... 118
A. Pendekatan Penelitian ... 118
B. Strategi Penelitian ... 120
1. Penetapan Lokasi Penelitian ... 122
2. Penjelajahan Lokasi Penelitian ... 124
3. Pengumpulan Data Awal ... 124
4. Penetapan Informan ... 125
5. Pembagian waktu pengumpulan data sesuai dengan peris- tiwa yang dikaji ... 126
6. Modifikasi rancangan penelitian ... 126
7. Analisa data ... 126
C. Sampel Penelitian ... 126
D. Teknik dan Prosedur Pengumpulan data ... 128
1. Observasi ... 128
2. Wawancara ... 131
3. Dokumentasi ... 132
E. Analisis Data ... 135
F. Keabsahan Data Penelitian ... 137
1. Kredibilitas ... 138
2. Transferabilitas (keteralihan) ... 141
3. Dependabilitas (kebergantungan) ... 141
4. Konfirmabilitas (kepastian) ... 142
BAB IV HASIL PENELITIAN ... 144
A. Sejarah Singkat PPPGT Malang Tahun 1984-2003 ... 144
B. Visi dan Misi PPPGT Malang ... 153
C. Tujuan, Program dan Strategi PPPGT Malang ... 159
D. Pandangan Pimpinan dan Karyawan tentang Konflik ... 163
E. Jenis-jenis Konflik di PPPGT Malang ... 168
F. Penyebab Terjadinya Konflik di PPPGT Malang. ... 170
G. Pengelolaan Konflik (Managing Conflict) ... 206
1 Penyelesaian Konflik (Conflict Resolution) ... 206
2 Stimulasi (Stimulation) Konflik ... 222
3 Mengurangi (Reduce) Konflik ... 225
H.Performansi Kerja Karyawan PPPGT Malang ... . . 227
I. Produktivitas PPPGT Malang ... 237
1 Produktivitas Organisasi... 237
xi
J. Model Manajemen Konflik Organisasi di PPPGT Malang
Berdasarkan Temuan Penelitian... ... 256
BAB V PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN DAN MODEL HIPO- TETIK MANAJEMEN KONFLIK ORGANISASI ... 260
A. Pembahasan Terhadap Temuan Penelitian ... 260
1. Kesejarahan... ... 260
2. Pandangan Pimpinan dan Karyawan PPPGT Malang ter- hadap Konflik... . 261
3. Jenis-jenis konflik di PPPGT Malang ... ... 263
4. Penyebab konflik di PPPGT Malang ... ... 265
5. Manajemen Konflik ... ... 269
6. Performansi Kerja Karyawan ... 276
7. Produktivitas Organisasi ... . 279
B. Analisis SWOT sebagai Strategi PPPGT Malang dalam meng- dapi Perubahan ... 282
C. Model Hipotetik Manajemen Konflik Organisasi... 287
1. Model Integratif Manajemen Konflik Organisasi ... ... 287
2. Model Stimulasi (stimulation) Konflik Organisasi ... 295
3. Model Pengurangan (reduce) Konflik Organisasi ... 298
4. Alternatif Model Manajemen Konflik yang Inovatif ... 301
5. Prosedur Implementasi Model Hipotetik Manajemen Kon- flik ... 304
BAB VI KESIMPULAN, IMPLIKASI, DAN REKOMENDASI... 310
A. Kesimpulan ... 310
B. Implikasi Penelitian ... 312
C. Rekomendasi ... 316
DAFTAR PUSTAKA ... 320
LAMPIRAN-LAMPIRAN ... 327
xii
DAFTAR TABEL
Tabel Halaman
2.1. Perbedaan Pandangan Tradisional dan Kontemporer tentang Konflik
Organisasi . . . 56 2.2. Hubungan Konflik dengan Keefektifan Organisasi . . . 60 4.1. Rincian Peserta Pelatihan pada Tiap Departemen Tahun 2003 . . . 217 4.2. Daftar Urutan Jabatan Widyaiswara di PPPGT Malang Tahun 200 3 . . 231 4.3. Perkembangan Dana Operasional PPPGT Malang Tahun 1990-2003 . . 239 4.4. Prosentase Keuntungan pada Unit Kerja dan Departemen Tahun 2003 . 243 4.5. Jumlah Pelatihan pada Tiap Departemen Tahun 2002 . . . 245 4.6 Volume Kegiatan, Jumlah Peserta, dan Rasio Pelatihan tahun 1998/1999-
tahun 2001/2002 . . . 247 4.7 Produktivitas Tenaga Pengajar pada Tiap Departemen Tahun 2003 . . . . 251 4.8 Pengembangan Sumberdaya Manusia PPPGT Malang Tahun 2003 . . . . 252
xiii
[image:5.842.223.637.183.648.2]DAFTAR GAMBAR
Gambar Halaman
1.1. Paradigma Penelitian . . . .. . . 12
2.1 Model Proses Konflik dari Tosi . . . 31
2.2 Model Proses Konflik dari Kenneth . . . 33
2.3. Sumber-sumber Konflik Organisasi . . . 44
2.4. Kondisi Awal Penyebab Timbulnya Konflik Organisasi . . . 48
2.5. Model Hubungan Konflik dengan Kelangsungan Organisasi . . . 51
2.6. Model Sumber-sumber Konflik dalam Organisasi Pendidikan dari Getzels. . . 52
2.7 Hubungan antara Konflik dengan Performansi . . . 59
2.8 Langkah-langkah Utama dalam proses Pengukuran Performansi Kerja . 95
2.9 Pola Pemenuhan Kebutuhan Individu . . . 111
2.10 Pengaruh Manajemen Konflik Terhadap Performansi Kerja dan Pro- duktivitas Organisasi . . . 116
4.1 Struktur Organisasi PPPGT Malang . . . 148
4.2 Manajemen Konflik dalam meningkatkan Produktivitas Organisasi di- PPPGT Malang . . . 255
5.1 Analisis SWOT PPPGT Malang sebagai Lembaga Pelatihan, Produksi, dan Pelayanan Jasa . . . 285
5.2 Model Integratif Manajemen Konflik Organisasi . . . . . . 289
5.3 Model Stimulasi Konflik Organisasi . . . 296
5.4 Model Penurunan Konflik Organisasi . . . 299
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
1. Kisi-kisi Pengumpulan Data Penelitian . . . 327
2. Dokumentasi . . . 330
3. Surat Keputusan Pembimbing . . . . . . 339
4. Perijinan . . . 340
5. Surat Keterangan Penelitian . . . 341
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
duktivitas karyawan dan secara keseluruhan berdampak pada peningkatan produk-tivitas organisasi.
Kemajuan organisasi ditentukan oleh para pengelolanya, menurut Siagian, S.P. (1992:150), pemimpin berperan selaku motor penggerak dalam kehidupan organ-isasi, dia beranggapan bahwa betapapun tingginya tingkat keterampilan dan kinerja yang dimiliki oleh para pelaksana kegiatan operasional, para bawahan tetap memer-lukan pengarahan, bimbingan dan pengembangan. Dijelaskan juga oleh Stoner, J. A. F & Freman, R. E (1994), bahwa para pemimpin organisasi dewasa ini menghadapi tantangan untuk mengimbangi persaingan asing, meningkatkan produktivitas, dan me-ngambil keputusan guna melayani masyarakat. Untuk menghadapi tantangan-tantang-an dimaksud, berbagai cara dapat dilakuktantangan-tantang-an oleh pemimpin tantangan-tantang-antara lain: mengem-bangkan visi jangka panjang organisasi, mengemmengem-bangkan kemampuan kepemimpin-annya, meningkatkan kualitas produk secara berkelanjutan, dan pelayanan kepada pelanggan (costumer).
Dalam kenyataan, tidak semua pemimpin dapat menghadapi tantangan, pen-dapat Ichack Adizes yang di kutip oleh Hersey, P & Blanchard, K. (1982:8-9) menya-rankan, agar organisasi dapat berjalan efektif, pemimpin harus melaksanakan empat peranan, yaitu; pemroduksian, pelaksanaan, pembaharuan, dan kepemaduan. Peran-an pemroduksiPeran-an diartikPeran-an bahwa, produktivitas individual tidak secara otomatis
mengenda-likan dan mendisiplinkan karyawan. Peranan pembaharuan dilakukan oleh pemim-pin karena organisasi berada dalam lingkungan yang terus berubah, pemimpemim-pin ditun-tut mempunyai kemampuan untuk mengubah tujuan dan sistem yang dilaksanakan sesuai dengan tuntutan perkembangan keadaan. Peranan pemaduan dalam organisasi adalah proses strategi perseorangan digabungkan ke dalam strategi kelompok; tujuan individual diselaraskan dengan tujuan kelompok, resiko individual menjadi resiko kelompok.
Dengan demikian tantangan yang dihadapi para pemimpin organisasi adalah menghadapi persaingan, menurunnya produktivitas, ketepatan dalam mengambil ke-putusan serta meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
Dalam mengatasi masalah-masalah organisasi di butuhkan pemimpin yang mempunyai kemampuan mengarahkan dan menggerakkan karyawan kearah tujuan yang ditetapkan serta mampu menerapkan gaya kepemimpinan secara tepat. Menurut Hersey, P. & Blanchard, K. (1982:99), kepemimpinan yang efektif adalah apabila se-seorang atau sekelompok orang karyawan menjalankan pekerjaan sesuai dengan ha-rapan pemimpin dan cocok dengan kebutuhan para karyawan. Ini berarti kepemim-pinan seseorang tidak hanya didasari kekuasaan (power) akan tetapi atas kesadaran bawahan yang menganggap bahwa, pekerjaan merupakan bagian dari kebutuhannya.
Untuk mencapai tujuan organisasi, tidak jarang terjadi perbedaan persepsi atau pandangan diantara individu atau diantara kelompok individu dalam menterjemahkan misi organisasi sehingga menimbulkan konflik.
menghambat kinerja optimal. Perselisihan dianggap sebagai indikasi adanya sesuatu yang salah dengan organisasi, dan itu berarti aturan-aturan organisasi tidak dijalankan. Pandangan lama selalu mengkhawatirkan keberadaan konflik, maka menjadi tugas pimpinan untuk menghindarkan dan bila perlu menghilangkan sama sekali.
Pada saat ini, sejumlah ahli manajemen beranggapan bahwa konflik di dalam organisasi tidak dapat dihindari dan keberadaannya dapat meningkatkan prestasi ker-ja sebagai akibat dari kompetisi kelompok. Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Don-nelly, J. H. (1996:436), berpendapat bahwa konflik antar individu maupun antar ke-lompok di dalam organisasi tidak dapat dielakkan, kinerja organisasi yang optimal memerlukan tingkat konflik yang sedang, dan mereka beranggapan bahwa tanpa kon-flik berarti organisasi tidak ada perubahan. Pendapat yang hampir sama dikemukakan oleh Cummings, P. W. (1980:41), bahwa konflik tidak selalu mengganggu, karena sejumlah konflik tertentu diperlukan untuk membentuk kelompok dan memelihara kehidupan kelompok kerja. Pada dasarnya konflik selalu hadir pada setiap organisasi, baik organisasi kecil maupun organisasi besar, konflik dapat berdampak positif dan negatif terhadap kinerja organisasi, tergantung pada sifat konflik dan pengelolaanya. Dengan demikian tidak ada alasan untuk menghilangkan semua bentuk konflik, ke-cuali yang menghambat pencapaian tujuan organisasi. Tugas pemimpin adalah me-ngelola konflik agar dapat bermanfaat guna mendorong perubahan dan inovasi.
mengalami stagnasi. Pendapat diatas menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara tingkat konflik optimal dengan performansi organisasi. Menurut pendapat Hersey, P. & Blanchard, K. (1982:134), bahwa kemampuan pemimpin organisasi dalam penang-gulangan konflik dapat berpengaruh pada produktifitas kerja organisasi. Pendapat yang hampir sama dikemukakan oleh Cummings, P. W. (1980:59), penyelesaian kon-flik secara adil dan jujur yang dilakukan oleh manajer dapat mengurangi pergantian karyawan dan meningkatkan semangat kerja dan produksi.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa organisasi yang dinamis selalu mengalami perubahan sebagai akibat perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri dengan keadaan dan berupaya mengantisipasi perubahan yang akan terjadi di masa depan. Para pemimpin organisasi saat ini dihadapkan pada masalah persaingan, menurunnya produktivitas, dan peningkatan pelayanan kepada masyarakat. Untuk mengatasi masalah dibutuh-kan pemimpin yang efektif agar dapat mengelola konflik secara baik guna mening-katkan produktivitas kerja.
per-sonil yang memadai, dalam arti penempatan orang yang sesuai dengan kompetensi yang diperlukan untuk berkinerja secara efektif dan efisien. Temuan penelitian lain-nya menunjukkan bahwa kemerosotan mutu hasil belajar murid bukan saja karena kurangnya motivasi siswa, atau belum penuhnya perhatian orang tua dan kelemahan-kelemahan dipihak guru, tetapi secara meyakinkan juga diperburuk oleh perilaku ke-pemimpinan yang tidak tepat pakai dan tidak tepat guna (Nurtain, 1989:213). Sedang-kan penelitian yang dilakuSedang-kan oleh De Roche (1987:2) menunjukSedang-kan adanya hubung-an yhubung-ang signifikhubung-an hubung-antara perhubung-anhubung-an kepala sekolah sebagai pemimpin denghubung-an produk-tivitas, prestasi guru dan siswa.
Dengan demikian untuk mewujudkan tujuan pendidikan, manajemen merupa-kan faktor penting, untuk itu pendidimerupa-kan harus dikelola oleh administrator pendidimerupa-kan yang profesional, dalam arti mampu mendayagunakan sumber daya yang ada dan da-pat mengelola konflik secara baik sehingga kinerja anggota organisasi dada-pat diting-katkan secara optimal. Dengan meningkatnya kinerja anggota organisasi, maka pa-da gilirannya pa-dapat meningkatkan produktivitas organisasi.
Kemampuan mengelola konflik diperlukan oleh semua pimpinan organisasi, termasuk pimpinan Pusat Pengembangan Penataran Gutu Teknologi/ Vocational Education Development Center (PPPGT/VEDC) Malang.
melayani kebutuhan masyarakat umum akan pelatihan, menjalin kerjasama dengan dunia usaha ataupun industri untuk mengembangkan produksi dan jasa. Perkembang-an PPPGT/ VEDC sPerkembang-angat pesat dengPerkembang-an dibentuknya unit produksi dPerkembang-an jasa dPerkembang-an dike-lola secara profesional sehingga memperoleh reputasi sebagai “pusat unggulan” da-lam pelatihan bidang teknologi, produksi, dan jasa sehingga mampu melayani kebu-tuhan lembaga pemerintah maupun swasta.
PPPGT/VEDC Malang sekarang menjadi lembaga swakelola dibawah Direk-torat Pendidikan Dasar dan Menengah Departemen Pendidikan Nasional mengemban misi pengembangan dan peningkatan kompetensi guru STM (sekolah teknik mene-gah) di seluruh Indonesia khususnya wilayah Indonesia bagian timur.
PPPGT/VEDC Malang sebagai organisasi besar, dengan jumlah karyawan 310 orang, yang terdiri dari 180 tenaga fungsional (termasuk instruktur, staf laborato-rium/bengkel dan expert) dan 130 tenaga struktural, dalam aktivitas untuk mencapai tujuan tidak terlepas dari konflik antar karyawan, antar kelompok karyawan maupun antar unit kerja. Konflik muncul dikarenakan berbagai faktor antara lain; Pertama, padatnya kegiatan pelatihan, pelayanan jasa konsultasi maupun produksi barang sehing-ga menimbulkan pertentansehing-gan, perselisihan, dan perbedaan pendapat dalam mencapai target yang ditetapkan. Kedua, perbedaan latar belakang suku ataupun asal daerah membawa karakter dalam melaksanakan tugas. Ketiga, kebijakan dari pusat dalam hal ini Direktorat Pendidikan Menengah Kejuruan sering berbeda dengan Rencana Induk Pengembangan Institusi (RIPI) dan pelaksanaan kegiatan di PPPGT Malang.
Masalah yang muncul berdasarkan uraian diatas adalah; jenis-jenis konflik apa saja yang terjadi di PPPGT Malang?. Apa yang menjadi penyebab terjadinya konflik?. Bagaimanakah pandangan pimpinan PPPGT Malang terhadap konflik?. Bagaimanakah pendekatan manajemen konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT Malang?. Dan Bagaimanakah upaya peningkatan performansi kerja dan produktivitas di PPPGT Malang?. Apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi (PPPGT) Malang?.
B. Fokus Masalah dan Pertanyaan Penelitian
Berdasarkan latar belakang masalah tersebut di atas, maka dalam penelitian ini fokus permasalahan dirumuskan sebagai berikut: “Bagaimanakah manajemen konflik dalam meningkatkan produktivitas organisasi di Pusat Pengembangan Pena-taran Guru Teknologi/Vocational Education Development Center (PPPGT/VEDC) Malang. Berkenaan dengan fokus masalah dalam penelitian ini selanjutnya dirumus-kan pertanyaan penelitian sebagai berikut:
1. Jenis-jenis konflik apa saja yang terjadi di PPPGT Malang? 2. Apa yang menjadi penyebab terjadinya konflik organisasi?.
3. Bagaimanakah pandangan pimpinan PPPGT Malang terhadap konflik?.
4. Bagaimanakah pendekatan manajemen konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT Malang?.
5. Bagaimanakah upaya peningkatan performansi kerja dan produktivitas PPPGT Malang?
C. Tujuan Penelitian
dan menemukan pendekatan manajemen konflik yang dilakukan oleh Pimpinan Pusat Pengembangan Penataran Guru (PPPGT) Malang dalam meningkatkan kinerja kar-yawan dan produktivitas organisasi. Sedangkan upaya khusus, penelitian ini untuk mengetahui; (1) jenis-jenis konflik yang terjadi di PPPGT Malang, (2) sumber-sumber konflik di PPPGT Malang, (3) pandangan pimpinan PPPGT Malang terhadap konflik, (4) pendekatan manajemen konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT Malang, (5) usaha-usaha untuk meningkatkan performansi kerja dan produktivitas organisasi di PPPGT/ VEDC Malang.
Setelah diketahui dan dicapai tujuan penelitian di atas, maka peneliti berupa-ya untuk menganalisis, menyimpulkan, selanjutnberupa-ya merekomendasikan temuan pe-nelitian pada PPPGT Malang kepada pengelola institusi pendidikan dan pelatihan pada umumya, dan pengambil kebijakan di bidang pendidikan dan pelatihan.
D. Manfaat Penelitian
Konflik organisasi telah lama menjadi obyek studi pakar manajemen. Pandang-an yPandang-ang bersifat negatif mengPandang-anggap konflik di dalam orgPandang-anisasi harus dihindari dPandang-an bila perlu dihilangkan karena dapat menghalangi kerjasama antar anggota maupun ke-lompok dan menghambat pencapaian tujuan organisasi, sebaliknya pandangan yang bersifat positif beranggapan bahwa konflik apabila di kelola secara baik dapat mem-perjelas persoalan, mengurangi kesalahpahaman sehingga berdampak pada kinerja dan produktivitas organisasi.
secara utuh tentang manajemen konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT/VEDC Malang. Informasi ini sangat berguna bagi lembaga pendidikan dan lembaga pelatih-an ypelatih-ang ingin mengadaptasi mpelatih-anajemen konflik ypelatih-ang berhasil dilakukpelatih-an di PPPGT/ VEDC Malang. Kedua, memberikan kontribusi guna memperkaya teori-teori yang te-lah ada tentang manajemen konflik organisasi guna meningkatkan kinerja dan produk-tivitas organisasi. Ketiga, dapat dijadikan dasar pertimbangan dalam pembinaan ter-hadap personel lembaga pendidikan dan lembaga pelatihan agar menjadi sumberdaya yang potensial. Keempat, memberikan masukan yang bermanfaat bagi pimpinan PP-PGT/ VEDC Malang dalam mengenali keberadaan konflik organisasi agar di kelola secara baik. Kelima, hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai referen-si bagi peneliti selanjutnya dengan pendekatan, masalah serta setting yang berbeda untuk perbandingan sehingga melengkapi temuan penelitian yang telah dilakukan.
E. Kerangka Penelitian
Kerangka berpikir dalam penelitian ini didasari oleh kenyataan bahwa, penge-lolaan pendidikan dan pelatihan membutuhkan dukungan peraturan dan kebijakan sehingga dapat menjalankan aktivitas secara efektif. Kebijakan-kebijakan Direktorat Dikmenjur dan pengaruh perkembangan Iptek, Dunia usaha, Industri, kebutuhan ma-syarakat, serta perkembangan sekolah menengah kejuruan (SMK) mendasari penyu-sunan Rencana Induk Pengembangan Institusi (RIPI) PPPGT Malang termasuk pe-ngembangan Visi, Misi, Tujuan, Program, dan Strategi.
aktivi-tas institusi. Divisi produksi melayani kebutuhan pelanggan dalam kegiatan-kegiatan; (1) diklat dan pengembangan SMK, melayani pelatihan tenaga kependidikan dan du-nia usaha/industri serta masyarakat umum untuk menyiapkan tenaga kerja yang teram-pil, (2) partnership mendukung pengembangan institusi dengan menjalin kerjasama saling menguntungkan baik dengan lembaga di dalam maupun luar negeri, (3) Projas melayani pesanan produk maupun jasa konsultan, pelatihan utamanya dunia usaha/ industri. Untuk mendukung kegiatan divisi produksi, perlu pengembangan intern se-cara terus menerus sehingga dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya. Fasilitas dan staf diusahakan selalu optimal, sedangkan inovasi terus dijalankan sebagai upaya untuk mengantisipasi dan mengikuti perkembangan pendidikan kejuruan, Iptek, infor-masi. Bidang inovasi dan Litbang institusi menunjang pengembangan dan pembaha-ruan pendidikan dan pelatihan serta produksi dan jasa secara berkelanjutan di PPPGT Malang guna menjamin kepuasan pelanggan. Manajemen sumber daya manusia (MS-DM) sebagai upaya berkelanjutan untuk meningkatkan mutu dan kemampuan kerja karyawan sesuai dengan tugas dan fungsi melalui pendidikan lanjutan, regenerasi staf secara terprogram, rotasi jabatan, kegiatan ilmiah, diklat luar negeri, on the job training, in house training dengan memanfaatkan nara sumber dari dalam maupun
dari luar institusi.
Dalam aktivitas untuk mencapai tujuan, tidak terlepas dari perbedaan penda-pat ataupun pertentangan (konflik) dalam memanfaatkan sumberdaya organisasi. Men-jadi tugas pimpinan untuk mengelola konflik agar tetap fungsional dan produktif se-hingga berdampak pada kinerja karyawan dan akhirnya dapat meningkatkan produk-tivitas organisasi.
F. Asumsi dan Keterbatasan Penelitian
1. Asumsi Penelitian
Penelitian ini didasarkan pada asumsi sebagai berikut: (1) keberhasilan PPPGT Malang meraih predikat “Pusat Unggulan” dalam pelatihan karena komitmen selu-ruh anggota organisasi dalam mewujudkan Visi, dan Misi organisasi, (2) performansi kerja karyawan dan produktivitas organisasi disebabkan oleh keberhasilan pimpinan dalam mengelola konflik, (3) konflik yang terjadi tidak bersifat destruktif akan tetapi merupakan perbedaan pendapat, pertentangan antara individu atau kelompok yang tim-bul karena adanya kenyataan mereka harus membagi sumberdaya yang terbatas atau karena terdapat perbedaan tujuan, nilai, kepentingan, atau persepsi, (4) PPPGT Ma-lang dapat mengembangkan kompetensi pelatihan dan produksi sesuai dengan per-kembangan Iptek dan kebutuhan masyarakat, (5) kebijakan-kebijakan Direktorat Jen-dral Pendidikan Dasar dan Menengah dalam lingkup Direktorat Pendidikan Menengah Kejuruan tidak bertentangan dengan Rencana Induk Pengembangan Institusi (RIPI) PPPGT Malang, (6) perekonomian negara Indonesia mengalami pertumbuhan, sehing-ga pendapatan masyarakat meningkat, dan dunia usaha/industri mempunyai kemam-puan untuk mengembangkan SDM melalui pelatihan, (6) Konflik dapat berdampak positif dan fungsional apabila karyawan/anggota organisasi berada pada taraf kema-tangan emosional (maturity), (7) manajemen konflik yang baik dapat menciptakan iklim organisasi yang kondusif.
2. Keterbatasan Penelitian
penelitian ini memfokuskan pada manajemen konflik dalam meningkatkan produk-tivitas organisasi di PPPGT malang, (2) sesuai dengan karakteristik penelitian kuali-tatif, maka hasil temuan penelitian tidak dapat digeneralisasikan pada populasi yang lebih luas atau terhadap lembaga pelatihan lainnya, akan tetapi dapat dijadikan refe-rensi bagi pengelola lembaga pendidikan dan pelatihan yang sejenis, (3) peneliti se-bagai instrumen utama dan dalam mengumpulkan data melalui observasi, wawancara mendalam, dan studi dokumentasi. Kelelahan, kealpaan, keterbatasan waktu ataupun kejenuhan merupakan keterbatasan penelitian ini, (4) lembaga pendidikan dan pela-tihan pada umumnya melaksanakan jasa pelapela-tihan dan tidak memproduksi barang, dengan demikian setting penelitian jumlahnya terbatas, (5) lembaga pendidikan dan pelatihan sangat sedikit yang memanfaatkan konflik sebagai bagian dari dinamika organisasi dan budaya organisasi, dengan kata lain bahwa konflik belum menjadi ba-gian dari budaya organisasi.
G. Batasan Konsep
Agar tidak terjadi salah penafsiran mengenai konsep penelitian, maka perlu dijelaskan sebagai berikut;
1. Konflik Organisasi (organizational conflict).
perten-tangan antar individu atau kelompok, (2) terdapat perselisihan dalam mencapai tuju-an ytuju-ang disebabktuju-an adtuju-anya perbedatuju-an persepsi dalam menafsirktuju-an program orgtuju-ani- organi-sasi, (3) terdapat pertentangan norma dan nilai-nilai individu maupun kelompok, (4) adanya perdebatan dan pertentangan sebagai akibat munculnya gagasan-gagasan baru dalam mencapai tujuan organisasi secara efektif, (5) adanya sikap dan perilaku saling menghalangi terhadap pihak lain untuk memperoleh kemenangan dalam mem-perebutkan sumber daya organisasi yang terbatas.
2. Manajemen Konflik
Manajemen konflik adalah pendekatan, strategi yang dirancang oleh pimpinan organisasi dalam mengoptimalkan konflik melalui proses identifikasi masalah, klasi-fikasi masalah, analisis penyebab masalah serta penyelesaian masalah. Sedangkan strategi yang digunakan adalah, (1) resolusi (resolution) konflik, (2) menstimulasi (stimulating) konflik, atau mengurangi/menurunkan (reducing) konflik. Dengan pe-nerapan manajemen konflik yang tepat diharapkan dapat mengatasi masalah yang muncul di dalam organisasi, dan pada akhirnya berdampak pada kinerja karyawan dan peningkatan produktivitas organisasi.
3. Performansi Kerja
merupakan proses akhir dari suatu kegiatan yang dilakukan anggota organisasi dalam mencapai sasaran berupa barang, jasa pelatihan atau informasi untuk memenuhi kebu-tuhan.
4. Produktivitas Organisasi.
Produktivitas tidak hanya di lihat secara kuantitatif sebagai perbandingan an- tara jumlah yang dihasilkan dengan jumlah setiap masukan/setiap sumber yang digu-nakan selama proses produksi berlangsung, akan tetapi juga dapat diartikan sebagai sikap mental yang menginginkan perubahan dan kemajuan. Produktivitas dalam pe-nelitian ini dikaji dari segi kuantitas dan kualitas kerja.
Secara kuantitas, produktivitas organisasi PPPGT Malang yaitu total omset yang didapat (jumlah yang dihasilkan) setiap tahun dibagi dengan sumberdaya yang dipergunakan/dihabiskan sehingga menghasilkan laba bersih (net income), dan (2) jumlah lulusan pertahun, (3) ukuran realisasi program kerja. Sedangkan secara kuali-tatif, produktivitas organisasi PPPGT Malang dikaji dari; (1) sikap mental karyawan, (2) kualitas kerja karyawan, (3) perubahan perilaku peserta pelatihan.
Secara kuantitas, produktivitas tenaga pengajar PPPGT Malang yaitu jumlah omset yang masuk/pendapatan bersih (net income) pada masing-masing departemen /unit projas setiap tahun dibagi jumlah tenaga fungsional/ widyaiswara. Sedangkan secara kualitas, produktivitas karyawan/ tenaga pengajar (widyaiswara) yaitu, kemam-puan, sikap, perilaku, motivasi, dan komitmen terhadap pekerjaan.
118
BAB III
METODE PENELITIAN
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Bogdan dan Taylor (1985: 22) menjelaskan bahwa, melalui metode kualitatif dapat mengenal subyek (orang) se-cara pribadi dan melihat mereka mengembangkan definisi mereka sendiri tentang dunia ini. Metode kualitatif memungkinkan peneliti menyelidiki konsep-konsep, ji-ka dalam pendeji-katan penelitian lainnya intinya aji-kan hilang.
Penelitian kualitatif digunakan dengan pertimbangan fokus perhatian peneliti adalah perilaku interaksi antara pimpinan dengan para karyawan ataupun kelompok karyawan di PPPGT/VEDC Malang. Pengkajian terhadap perilaku interaksi, meng-haruskan peneliti menarik makna atas perilaku subyek dalam seting yang alamiah. Ke-giatan untuk mengkaji makna, peneliti memasuki seting penelitian dan sebagai ins-trumen utama.
Pendekatan penelitian kualitatif dalam penelitian ini mengikuti prosedur-prosedur yang diuraikan pada bagian berikut.
A. Pendekatan Penelitian
Seorang peneliti yang mengadakan penelitian kualitatif biasanya berorientasi pada orientasi teoritis sebagai landasan untuk bekerja. Pendekatan digunakan untuk menyelidiki subyek akan mempengaruhi cara kita memandang mereka (Bogdan & Taylor, 1985:23).
karena itu mencari pemahaman (understanding) terhadap kerangka berfikir seseorang menggunakan pendekatan fenomenologis. Pandangan fenomenologis berusaha me-mahami arti peristiwa dan kaitan-kaitannya terhadap orang-orang biasa dalam situ-asi tertentu (Moleong, J. 1995:9). Sedangkan Muhadjir, N. (1996:13) menjelaskan bahwa, pendekatan fenomenologi mendudukkan obyek penelitian dalam suatu kon-struksi ganda, melihat obyeknya dalam satu kontek natural bukan parsial. Oleh ka-rena itu penerapan pendekatan fenomenologi dituntut bersatunya peneliti dengan su-byek penelitian. Dengan demikian keterlibatan susu-byek peneliti di lapangan, melalui penghayatan menjadi salah satu ciri utama penelitian fenomenologi.
Menurut Bogdan & Taylor (1985;18), bahwa “penganut faham fenomeno-logi menyelidiki bagaimana dunia ini dialami oleh orang. Baginya, realita yang pen-ting adalah bagaimana imajinasi orang terhadap dunia ini”. Pendekatan diatas menga-rahkan pada pemilihan teknik pengumpulan data. Ditegaskan oleh Sonhaji, A. (1994: 63) fenomena dapat dimengerti maknanya secara baik apabila dilakukan interaksi de-ngan subyek melalui wawancara mendalam dan observasi, disamping itu bahan-bahan yang ditulis oleh atau tentang subyek juga sering digunakan untuk melengkapi data yang diperlukan. Faham fenomenologi mencari pemahaman (understanding) melalui metode penelitian kualitatif seperti pengamatan peserta, wawancara mendalam, dan dokumen pribadi.
persepsi dan perasaan subyek dari cara pandang subyek yang bersangkutan. Sedang-kan kajian terhadap dokumen dilakuSedang-kan untuk mengungkap sejarah dan kegiatan yang telah dilakukan oleh karyawan dan Pimpinan PPPGT Malang terutama berkaitan de-ngan performansi kerja, kejadian konflik organisasi, dan produktivitas yang telah di-capai mulai Tahun 1990 sampai dengan Tahun 2003.
B. Strategi Penelitian
Strategi dalam penelitian ini menggunakan studi kasus. Menurut Guba & Lin-coln (1985:120), studi kasus kekuatan utamanya terletak pada peluang yang diberikan pada peneliti untuk menelaah sasaran penelitiannya secara mendalam dalam rangka memahami seluruh totalitasnya.Rumusan di atas diperjelas oleh pendapat Robert K. Yin (1987:4) yang menyatakan bahwa, studi kasus memungkinkan peneliti untuk mempertahankan karakteristik holistik dan bermakna dari peristiwa-peristiwa kehi-dupan nyata, seperti siklus kehikehi-dupan seseorang, proses-proses organisasional dan manajerial, perubahan lingkungan sosial, hubungan-hubungan internasional, dan ke-matangan-kematangan industri.
Dengan demikian peneliti dapat mengkaji secara terinci kegiatan dan cara pe-ngendalian konflik yang dilakukan oleh pimpinan terhadap karyawan dan atau kelom-pok karyawan di PPPGT/VEDC Malang.
Pendapat Merriam (1988) yang dikutip oleh Bogdan dan Biklen (1992:62) menjelaskan sebagai berikut: “A case study is a detailed examination of one particu-lar, or a single subject, a single depository of documents, or one particular event”.
Pertimbangan peneliti menggunakan strategi ini dikarenakan; (1) untuk mem-berikan batas latar penelitian, mengingat kegiatan pengelolaan konflik oleh pimpin-an terhadap karyawpimpin-an dpimpin-an atau kelompok karyawpimpin-an terdapat dibpimpin-anyak tempat selain PPPGT Malang, (2) peneliti bermaksud mengkaji secara mendalam tentang cara pe-ngelolaan konflik yang dilakukan pimpinan PPPGT Malang, (3) untuk memudahkan peneliti memfokuskan perhatian pada masalah-masalah yang dikaji berkaitan dengan performansi kerja karyawan PPPGT dan produktivitas organisasi PPPGT Malang. Studi kasus dalam penelitian ini menggunakan kasus tunggal, menurut Muha-djir, N (1996;42) "studi kasus tunggal merupakan studi yang paling sederhana, kasus tunggal tersebut dapat dipelajari secara longitudinal tunggal". Peneliti dalam hal ini berupaya mengamati dan menganalisis gejala-gejala tunggal dalam satu unit organisa-si untuk mendalami fokus yang diteliti untuk mengungkapkan detail-detailnya.
mem-bantu mengkontruksi dan mengklasifikasi kenyataan-kenyataan dan mengintegrasi-kan data ke dalam seperangkat konstruk teoritik.
Selanjutnya langkah-langkah yang digunakan dalam studi kasus ini adalah:
1. Penetapan lokasi penelitian
Lokasi (setting) merupakan unsur penting dalam penelitian kualitatif, oleh karena itu alasan yang menjadi dasar penetapan lokasi dapat mengarahkan fokus pe-nelitian. Setelah reformasi bergulir, fenomena konflik menjadi berita utama media elektronika dan media cetak di tingkat nasional maupun daerah. Hal ini disadari bah-wa bangsa Indonesia mempunyai keanekaragaman suku, pendidikan, agama dan cara pandang sehingga sering terjadi perbedaan pendapat maupun pertentangan antar se-sama. Melihat kejadian tersebut sebagian masyarakat menanggapi keadaan secara pe-simis dan beranggapan bahwa konflik dapat menjerumuskan pada perpecahan dan menurunkan produktivitas bangsa. Sedangkan tokoh-tokoh nasional beranggapan bah-wa konflik yang terjadi sebagai akibat dari kesalahan dalam menyelesaikan setiap persoalan yang terjadi, dan berpendapat bahwa apabila konflik diarahkan dan dikelo-la secara baik dapat membawa kemajuan bangsa dan meningkatkan produktivitas na-sional. Mengkaji isu sentral dimaksud, peneliti memilih manajemen konflik sebagai tema penelitian.
menigkatkan status lembaga menjadi lembaga swakelola. Dalam proses perkembang-an PPPGT Kejuruperkembang-an Sawperkembang-angperkembang-an Bogor sering terjadi perbedaperkembang-an pendapat atau perten-tangan dalam mencapai tujuan organisasi. Kedua, di Akademi Teknologi Mesin In-dustri (ATMI) di Surakarta sebagai lembaga pendidikan di bidang teknologi telah berhasil mengelola konflik secara baik sehingga dapat mengembangkan unit usaha dan memproduksi barang jadi guna meningkatkan kualitas pendidikan dan produkti-vitas organisasi. Ketika, di Pusat Pengembangan dan Penataran Guru Teknologi Ma-lang, pada tahun 1999 peneliti pernah mengadakan Praktek Pengalaman Lapangan (PPL) dalam bidang Manajemen Pendidikan untuk memenuhi tugas mata kuliah Prak-tek Pengalaman Lapangan (PPL) di Program Pasca Sarjana IKIP Malang.
sering menggunakan jasa pelatihan maupun produksi PPPGT Malang. Penggunaan jasa pelatihan dan produksi barang jadi dari PPPGT Malang merupakan bukti bahwa, PPPGT Malang mempunyai keunggulan yang tidak dipunyai oleh lembaga pelatihan lainnya, (5) dalam menjalankan kegiatan organisasi sering terjadi konflik namun dapat dikelola secara baik sehingga meningkatkan performansi kerja karyawan dan produktivitas organisasi.
2. Penjelajahan lokasi penelitian
Langkah kedua setelah penetapan lokasi penelitian, peneliti mengadakan pen-jelajahan lokasi penelitian. Surat ijin penelitian telah dikeluarkan oleh Program Pasca Sarjana (PPS) UPI Bandung yang ditandatangani oleh Asisten Direktur I pada tanggal 23 April 2002 dan menyerahkan langsung kepada Kepala Pusat PPPGT Malang yaitu Bapak Ir. Suwadji dan diijinkan mengadakan penelitian. Penjelajahan di lokasi pene-litian selama satu bulan sebagai langkah awal pengenalan medan dan menjalin komu-nikasi secara baik dengan pimpinan dan karyawan PPPGT Malang. Dalam studi pen-dahuluan, peneliti mengamati performansi kerja karyawan, melihat produktivitas or-ganisasi termasuk produktivitas tiap widyaiswara di tempat kerja maupun pemeriksa-an terhadap dokumen-dokumen penting dpemeriksa-an laporpemeriksa-an tahunpemeriksa-an.
3. Pengumpulan data awal
memuat laporan kegiatan yang telah dilakukan unit kerja atau unit produksi dan jasa (Projas) pada Departemen Bangunan, Departemen Teknik Pengerjaan Logam, Depar-temen Otomotif, DeparDepar-temen Listrik & Elektronika, DeparDepar-temen Edukasi dan Unit Pelayanan Teknis (Unit Administrasi). Untuk mengetahui kinerja karyawan dan pro-duktivitas organisasi dapat diketahui melalui laporan bulanan dan laporan tahunan Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi (PPPGT) Malang.
Pada kesempatan yang berharga, peneliti sempat mengamati rapat-rapat rutin sebagai salah satu forum yang berpotensi timbul perbedaan pendapat atau pertentang-an (konflik) dpertentang-an berlpertentang-angsungnya pengelolapertentang-an konflik oleh pimpinpertentang-an PPPGT Malpertentang-ang. Perbedaan-perbedaan pendapat maupun pertentangan antar karyawan dapat direkam pada Tape Recorder Merk Sony Type M-530V dan diabadikan melalui Camera Pocket Merk Yashica EZ View AF f=30mm.
4. Penetapan informan
Sumber data penelitian kualitatif dapat berasal dari orang-orang, peristiwa-peristiwa, dan situasi yang ada pada latar penelitian. Orang-orang yang terpilih dise-but informan. Secara lebih jelas, informan adalah orang yang ditetapkan sebagai sum-ber informasi karena mengetahui banyak tentang masalah yang sedang diteliti. Infor-man dan inforInfor-man kunci terus dikembangkan sesuai dengan kebutuhan penelitian dan bergulir berdasarkan snowball sampling.
telah mempunyai pengalaman dalam pengelolaan konflik. Selain unsur pimpinan, pe-neliti juga mewawancarai beberapa karyawan antara lain; beberapa Widyaiswara Madya dan beberapa Ajun Widyaiswara, beberapa Pegawai Tata Usaha, dan karya-wan yang mempunyai kontribusi terhadap produktivitas organisasi.
5. Pembagian waktu pengumpulan data sesuai dengan peristiwa yang dikaji
Peneliti menetapkan jadwal kunjungan pagi sampai sore hari pada tiap hari kerja yaitu hari senin sampai hari jum’at di tempat-tempat kerja unsur pimpinan, fo-rum-forum rapat/pertemuan baik di tingkat manajemen maupun di tingkat program studi. Sedangkan pengumpulan data yang bersumber dari Widyaiswara dan karya-wan dilakukan di tempat-tempat istirahat dan di ruangan kerja.
6. Modifikasi rancangan penelitian
Dalam penelitian kualitatif sangat berbeluang adanya pengembangan masalah dan sub masalah, hal ini didasari oleh kenyataan di lapangan setelah mempelajari per-kembangan data yang diperoleh selama penelitian berlangsung.
7. Analisa data
Langkah ketujuh dalam studi kasus adalah analisa data. Analisa data dilaku-kan selama pengumpulan data yang memerludilaku-kan waktu lebih kurang lima bulan dan mengalami perpanjangan waktu selama satu bulan.
C. Sampel Penelitian
Selan-jutnya Moleong (1995:165) menjelaskan bahwa, pada penelitian kualitatif tidak ada sampel acak, tetapi sampel bertujuan (purposive).
Jelas disini bahwa teknik sampling dalam penelitian kualitatif berbeda dengan yang nonkualitatif. Pada penelitian nonkualitatif sampel dipilih dari suatu populasi sehingga dapat digunakan untuk mengadakan generalisasi.
Dalam penelitian kualitatif, maksud sampling untuk menjaring sebanyak mungkin informasi dari pelbagai macam sumber. Dengan demikian tujuannya adalah untuk merinci kekhususan yang ada kedalam ramuan konteks yang unik. Maksud sampling berikutnya ialah menggali informasi yang akan menjadi dasar dari rancang-an drancang-an teori yrancang-ang muncul.
Dijelaskan oleh Miles dan Huberman (1984:47) bahwa, penarikan sampel dalam penelitian kualitatif adalah suatu usaha menemukan keseragaman serta sifat-sifat umum dari suatu fenomena melalui kegiatan yang dilakukan secara terus mene-rus (snowball sampling), dengan perkataan lain, pemilihan sumber data atau subyek penelitian berlangsung secara bergulir hingga mencapai kejenuhan (tuntas). Oleh ka-rena itu, informan yang dipilih benar-benar mengetahui masalah yang dikaji, dan pi-lihannya dapat berkembang sesuai dengan kebutuhan peneliti selama pengumpulan data.
aktivitas (activity) pengelolaan konflik dan performansi kerja, produktivitas kerja yang berbentuk pola pikir, ucapan, sikap, perasaan, dokumentasi, dan perilaku-peri-laku dari subyek penelitian.
D. Teknik dan prosedur pengumpulan data
Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data penelitian adalah observasi partisipan ( participant observations) wawancara mendalam (indepth interviews) dan dokumentasi. Pelaksanaan ketiga teknik pengumpulan data tersebut tidaklah bersifat kaku, akan tetapi melihat situasi yang tepat. Terkadang peneliti melakukan observasi pada latar penelitian, selanjutnya hasil observasi diperjelas dan dipertajam melalui wawancara dan pemeriksaan dokumentasi. Pada situasi yang lain, peneliti melakukan wawancara, kemudian diperjelas dan dipertegas dengan cara melakukan observasi dan dokumentasi.
Sebelum dilakukan pengumpulan data, dipersiapkan perlengkapan yang men-dukung selama proses pengumpulan data. Perlengkapan yang diperlukan antara lain, buku dan alat tulis untuk mencatat data di lapangan (field note), alat perekam suara merk Sony M 530 V, kamera Pocket merk Yashica EZ View. Sedangkan untuk me-ngetahui prosedur penggunaan ketiga teknik tersebut diuraikan pada bagian berikut.
1. Observasi
dengan orang maupun dalam kegiatan-kegiatan yang diamati. Menurut Spradley (1980:59) terdapat 3 derajat keterlibatan dalam melakukan kegiatan observasi yaitu tanpa keterlibatan (no involvement), keterlibatan rendah (low involvement), dan ke-terlibatan tinggi (high involvement) variasi itu tercermin dalam 5 (lima tingkatan) ya-itu; non partisipasi, partisipasi pasif, partisipasi moderat, partisipasi aktif dan parti-sipasi lengkap.
Mengingat waktu yang digunakan cukup tersedia maka peneliti memilih par-tisipasi moderat; yaitu peneliti mempertahankan adanya keseimbangan antara seba-gai orang dalam (insider) dan orang luar (outsider) yaitu antara partisipan dan penga-mat, alasan lainnya yang mendasari pemilihan partisipasi moderat sebagai teknik pengumpulan data adalah menjaga agar peneliti tidak terlibat secara berlebihan se-hingga dapat mengaburkan bahkan menghilangkan tujuan penelitian.
pengamat, (8) taxonomies and categories (taksonomi dan kategori) yang dikembang-kan selama analisis dilapangan, (9) debriefing session, balidikembang-kan dari pengamat lain-nya, juga dapat memperbaiki teknik pengamatannya.
Dalam pembuatan catatan lapangan dalam penelitian ini memuat pokok-po-kok sebagai berikut;
a. Halaman pertama, berisi waktu (tanggal dan jam) diadakannya obesrvasi, nama pengamat, tempat atau latar kejadian, jumlah berkas catatan (halaman), dan judul bila diperlukan.
b. Deskripsi kejadian yang diamati yang berisi antara lain penggambaran suasana, perilaku, subyek, dan konstruksi dialog.
c. Refleksi, komentar, dan rencana peneliti selanjutnya, yang tertuang dalam catatan lapangan dalam bentuk komentar pengamat.
tingkat manajemen (management meeting), olah raga rutin setiap hari Jum’at pagi, kegiatan rekreasi karyawan, pemilihan kepala-kepala departemen, pameran produksi PPPGT Malang, kegiatan pelatihan, kegiatan perbengkelan, produksi barang jadi, se-minar, dan kegiatan-kegiatan penting yang dilaksanakan pada latar penelitian.
Melalui observasi tersebut, maka pertanyaan-pertanyaan penelitian yang men-jadi fokus penelitian dapat terjawab secara tuntas.
2. Wawancara
Wawancara merupakan salah satu teknik yang digunakan dalam pengumpul-an data pada penelitipengumpul-an kualitatif. Wawpengumpul-ancara ialah suatu percakappengumpul-an ypengumpul-ang bertujupengumpul-an, biasanya dilakukan oleh dua pihak, yaitu pewawancara (interviewer) yang mengaju-kan pertanyaan dan yang diwawancarai (interviewer) yang memberimengaju-kan jawaban atas pertanyaan itu dengan tujuan memperoleh keterangan yang diperlukan oleh pewawan-cara, (Moleong,1995:135). Pendapat yang hampir sama dikemukakan oleh Marshall dan Rossman (1989:82) sebagai berikut: “An interview is a method of data collection that may be described as an interaction involving the interviewer and the
intervie-wee, the purpose of which is to obtain valid and reliable information”. Wawancara
bermaksud untuk mengetahui apa yang terkandung dalam pikiran dan hati orang lain, bagaimana pandangan tentang dunia, yaitu hal-hal yang tidak dapat diketahui melalui observasi maupun studi dokumentasi.
Wawancara yang dilakukan selama penelitian lebih bersifat terbuka (open-ended) dan tidak terstruktur. Terbuka dimaksudkan agar yang diwawancarai
(inter-viewee) lebih leluasa menjawab pertanyaan karena memang tidak disediakan pilihan
pe-laksanaan wawancara dengan merujuk kepada suatu pedoman yang hanya memuat garis besar yang akan ditanyakan dan irforman leluasa menjawab.
Dalam penelitian ini, wawancara dilakukan untuk memperoleh keterangan secara lebih mendalam dari hasil pengamatan tentang, (1) Visi PPPGT Malang, (2) pandangan unsur pimpinan PPPGT Malang terhadap konflik, (3) cara pengelolaan konflik yang dilakukan oleh pimpinan PPPGT Malang, (4) keadaan performansi ker-ja karyawan PPPGT Malang, (5) pencapaian produktivitas organisasi. Seperti halnya diungkapkan oleh Lincoln dan Guba (1985:266) bahwa wawancara dimaksudkan un-tuk memperoleh konstruksi yang terjadi sekarang tentang orang, kejadian, aktivitas, organisasi, perasaan, motivasi, pengakuan, kerisauan dan sebagainya; rekonstruksi keadaan tersebut berdasarkan pengalaman masa lalu; proyeksi keadaan tersebut yang diharapkan terjadi pada masa yang akan datang; dan verifikasi, pengecekan dan pe-ngembangan informasi (rekontruksi dan proyeksi) yang telah didapat sebelumnya.
Selama proses wawancara berlangsung, peneliti merekam isi wawancara de-ngan menggunakan buku catatan dan alat perekam ( Tape Recorder) Merk Sony tipe M 530 V dilengkapi dengan microcassette Merk Sony MC-60, selanjutnya ditulis ulang kedalam transkrip wawancara.
3. Dokumentasi
buletin, brosur-brosur, catatan kasus, foto-foto yang berkaitan dengan kegiatan di Pu-sat Pengembangan Penataran Guru (PPPGT) Malang. Dalam penelitian ini, dokumen-dokumen yang menjadi sumber data adalah dokumen-dokumen resmi dalam organisasi yang terdiri dari;
a. Latar belakang sejarah Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi/Vocational Education Development Center (PPPGT/VEDC) Malang dapat diketahui dari buku
“Selayang Pandang PPPGT/VEDC Malang” diperoleh dari Kasi Publikasi dan Pe-laporan (Pulap).
b. Rencana dan program selama lima tahun diketahui dari buku Rencana Induk Pe-ngembangan Institusi (RIPI) Tahun 1999/2000 – 2003/2004 PPPGT Malang, dipero-leh dari Kasi Perencanaan Program.
c. Rencana dan program kerja tahunan dapat dilihat pada buku Rencana Operasional Tahunan, dimulai tahun 1990 sampai dengan tahun 2003. Buku tersebut diperoleh dari Kasi Perencanaan Program.
d. Aktivitas lembaga yang terdiri dari; aktivitas Produksi dan Jasa, Kinerja Karyawan, Kinerja Institusi dapat dilihat dari buku Laporan Tahunan Projas dan buku Loporan Tahunan Anggaran Rutin (DIK) dan DIP yang diperoleh dari Kasi Tata Laksana Pe-nataran.
e. Standar performansi kerja karyawan dapat diketahui dari brosur uraian tugas (job description), diperoleh dari Kasubag Tata Usaha.
g. Hasil-hasil rapat dan surat-surat keputusan dapat diperoleh dari Kasubag Tata Usaha.
h. Dokumen foto dihasilkan oleh peneliti sendiri dengan cara hadir pada latar pene-litian dan memotret kegiatan-kegiatan subyek dengan menggunakan kamera Pocket merk Yashica EZ View 30 mm.
Data yang diperoleh dari dokumen resmi di Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi (PPPGT Malang) termasuk dalam kategori dokumen internal. Dijelas-kan oleh Moleong, (1995:193) bahwa, dokumen internal berupa memo pengumum-an, instruksi, aturpengumum-an, rekaman hasil rapat, dan keputusan pimpinan yang digunakan di kalangan sendiri. Sedangkan manfaat dokumen menurut Nasution (1996:86) dapat memberikan latar belakang yang lebih luas mengenai pokok penelitian, dapat dijadi-kan bahan trianggulasi untuk mengecek kesesuaian data. Selain manfaat yang dikemuka-kan diatas, metode dokumen dapat melengkapi (complement) data hasil observasi dan wawancara. Oleh karena itu, penggunaan metode dokumentasi didasari beberapa alasan antara lain; (1) sumber dokumen selalu tersedia di kantor-kantor ataupun pada organisasi formal, (2) dokumen merupakan sumber informasi yang stabil, baik kea-kuratannya dalam merefleksikan situasi yang terjadi di masa lampau dan dapat diana-lisis kembali tanpa mengalami perubahan, (3) dokumen merupakan sumber informasi yang kaya, secara kontektual relevan dan mendasar dalam konteknya, (4) sumber do-kumen sering merupakan pernyataan yang legal dan dapat memenuhi akuntabilitas, (5) dokumen bersifat nonreaktif tidak seperti responden manusia.
pada pertimbangan-pertimbangan etik. Pertimbangan etik antara lain, peneliti memin-ta ijin pencantuman identimemin-tas subyek secara transparan dan dimemin-tanggapi secara positip dan tidak keberatan untuk dimuat dalam laporan penelitian. Mengingat Pusat Pengem-bangan Penataran Guru (PPPGT) Malang merupakan lembaga resmi (formal) sehing-ga mengharuskan peneliti berterus terang dalam melaksanakan pengumpulan data. Hal ini sesuai dengan saran yang dikemukakan oleh Bogdan dan Taylor (1985:61) bahwa, meneliti pada lingkungan organisasi formal harus meminta ijin kepada yang berwenang, yaitu orang yang mempunyai wewenang memberikan ijin dan dalam hal ini disebut penjaga pintu (gatekeeper). Pertimbangan-pertimbangan etik lainnya ada-lah menghargai kesibukan, iklim kerja, kebiasaan-kebiasaan serta norma-norma yang dianut oleh subyek atau informan.
E. Analisis Data
Proses analisis data merupakan kegiatan telaah data yang terkumpul melalui observasi, wawancara mendalam maupun studi dokumen dan tertulis dalam catatan lapangan, transkrip wawancara maupun intisari dokumen untuk diketahui maknanya. Nasution (1996:126) mengemukakan, analisis data adalah proses menyusun data agar dapat ditafsirkan, menyusun data berarti menggolongkan dalam pola, tema atau ka-tegori, sebab tanpa kategori atau klasifikasi data akan terjadi keruwetan. Secara lebih rinci Bogdan dan Biklen (1992:153) menjelaskan sebagai berikut: “Data analysis is the process of systematically searching and arranging the interview transcripts,
field-notes, and other materials that you accumulate to increase your own understanding
of them and to enable you to present what you have discovered to others”. Dengan
sistema-tik, transkrip wawancara, catatan lapangan, dan bahan-bahan lain yang dikumpulkan untuk meningkatkan pemahaman terhadap bahan-bahan tersebut agar dapat dipresen-tasikan temuannya kepada orang lain. Berdasarkan pendapat tersebut, analisis data meliputi kegiatan mengerjakan data, menatanya, membaginya menjadi satuan-satuan yang dapat dikelola, mensintesiskanya, mencari pola, menemukan yang penting dan memilih apa yang dipelajari dan memutuskan apa yang akan dilaporkan.
Selanjutnya analisis data penelitian dilakukan selama pengumpulan data dan setelah pengumpulan data. Miles dan Huberman (1992: 73) menjelaskan bahwa, ana-lisis selama pengumpulan data memberikan kesempatan pada peneliti lapangan untuk berfikir tentang data yang ada dan mengembangkan strategi untuk mengumpulkan data baru yang biasanya kualitasnya lebih baik, melakukan koreksi terhadap informa-si yang kurang jelas dan mengarahkan analiinforma-sis yang sedang berjalan berkaitan dengan dampak pembangkitan kerja lapangan. Analisis selama dan sesudah pengumpulan data, cenderung menjadi sangat bermanfaat bilamana dasar datanya sangat lengkap serta penelitian berada dalam tahapan analisis.
pengumpulan-nya, (2) peneliti mengadakan reduksi data yaitu kegiatan pemusatan perhatian pada penyederhanaan, pemilihan, dan transformasi data “kasar” yang muncul dari catat-an-catatan di lapangan; catatan hasil observasi, wawancara dan dokumentasi dirang-kum dan dipilih hal-hal yang pokok serta difokuskan pada hal-hal yang penting, de-ngan perkataan lain; catatan lapade-ngan (field note) disusun secara lebih sistematis, di-cari tema-tema, (3) peneliti menelaah keseluruhan data dan mencatat kategori-kate-gori koding berdasarkan topik-topik atau pola-pola yang muncul secara teratur. Kate-gori koding ini ditulis dalam bentuk kalimat pendek. Data-data yang dicakup oleh kode tersebut diberi tanda garis bawah atau garis atas dengan Bollpen atau pensil untuk menunjukkan satuan data yang termasuk dalam satu kategori koding, (4) seti-ap kategori yang ditemukan maupun satuan datanya masing-masing diberi nomor pasangan untuk memudahkan penemuannya, (5) penyajian data (display) sebagai sekumpulan informasi yang tersusun dan memberi kemungkinan adanya penarikan kesimpulan dan pengambilan tindakan berdasarkan atas pemahaman yang didapat dari penyajian data yang ditampilkan dalam bentuk naratif, (6) setelah peneliti mene-mukan pola, tema, hubungan, persamaan, dan hal-hal yang sering muncul, maka lang-kah berikutnya berupa penarikan kesimpulan yaitu pemaknaan terhadap temuan-temuan penelitian dan peneliti selalu mengadakan verifikasi secara lebih mendalam dengan cara mencari data baru agar temuan lebih terjamin validitasnya.
Untuk memastikan temuan itu benar, representatif atau merupakan kesimpul-an gejala umum, maka harus diperiksa melalui keabsahkesimpul-an data.
F. Keabsahan Data
sahihan (validitas) dan keandalan (reliabilitas) menurut versi "positivisme" dan dise-suaikan dengan tuntutan pengetahuan, kriteria dan paradigmanya sendiri (Moleong, 1995:173). Konsep tersebut diatas (validitas, reliabilitas) lazim digunakan pada pe-nelitian nonkualitatif.
Untuk menetapkan keabsahan data diperlukan teknik pemeriksaan, sedangkan pelaksanaan teknik pemeriksaan didasarkan atas sejumlah kriteria tertentu. Dalam pe-nelitian naturalistik/kualitatif terdapat empat kriteria yang digunakan yaitu, derajat kepercayaan (credibility), keteralihan (transferability), ketergantungan (dependab-ility), dan kepastian (confirmab(dependab-ility), (Nasution, 1996:149-151)
1. Kredibilitas
Kriteria kredibilitas dengan melaksanakan perolehan temuan yang dapat di-percaya hasilnya dan mempertunjukkan derajat kedi-percayaan hasil-hasil temuan de-ngan jalan pembuktian oleh peneliti pada kenyataan ganda yang sedang diteliti. Terdapat tujuh cara yang disarankan oleh Lincoln dan Guba (1985:281- 283) dan Moleong (1995:175) untuk menjamin kredibilitas yaitu: (1) memperpanjang ting-gal dilokasi penelitian, (2) mengadakan observasi lebih tekun, (3) menguji secara trianggulasi (triangulating), (4) mengadakan diskusi dengan teman sejawat (peer debriefing), (5) mengadakan analisis kasus negatif, (6) mengadakan pengecekan
ke-cukupan referensi (gathering referential adequacy materials), dan (7) mengadakan pengecekan anggota (member check).
mengadakan analisis kasus negatif, dan (5) mengadakan pengecekan anggota (mem-ber check).
Waktu tujuh bulan terasa sangat singkat sehingga peneliti memperpanjang wak-tu pengumpulan data selama dua bulan menjadi sembilan bulan yaiwak-tu bulan Juli 2002 sampai dengan Maret 2003. Selama dua bulan perpanjangan waktu pengumpulan data digunakan untuk mencari dan menambah informon kunci yang dapat memberikan in-formasi tentang produktivitas organisasi PPPGT Malang dan pengelolaan konflik organisasi. Informan kunci yang berhasil dihubungi adalah Mantan Kepala Pusat Pengembangan Penatarab Guru Teknologi (PPPGT) Bapak Ir. Suhadi, dan Kepala Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) Negeri 1 Malang sebagai sekolah binaan PPPGT Malang.
Selama perpanjangan waktu, peneliti mendeteksi dan memperhitungkan dis-torsi yang mungkin terjadi selama pengumpulan data. Disdis-torsi dapat terjadi karena unsur kesengajaan responden yang tidak jujur, bersifat subyektif untuk menjatuhkan pimpinan atau orang lain. Oleh karena itu sikap peneliti selama perpanjangan waktu berperilaku wajar akan tetapi selalu berupaya mengumpulkan informasi baru.
Kepa-la-kepala Departemen terutama proses pengendalian konflik antar Kepala Departe-men. Pelacakan terhadap kebenaran suatu informasi terus berlangsung yaitu dengan melihat performansi kerja karyawan di unit-unit kerja, dan mendata produktivitas kerja karyawan, baik melalui pengamatan maupun pengecekan terhadap dokumen yang berupa laporan tahunan anggaran DIK/DIP maupun laporan tahunan Produksi dan Jasa (Projas) Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi (PPPGT) Malang.
Mengadakan diskusi dengan teman sejawat dimaksudkan untuk menelaah proses ataupun tahapan penelitian yang telah dilaksanakan dan mengkaji hasil litian. Diskusi dilakukan secara informal dengan teman-teman yang menekuni pene-litian kualitatif dan teman-teman yang pernah mengadakan praktek di lokasi peneli-tian. Dalam diskusi, peneliti memperoleh masukan terutama berkaitan dengan meto-dologi dan seting penelitian.
Analisis kasus negatif merupakan proses revisi dan penajaman temuan peneli-tian yang disebabkan adanya sanggahan dari data lapangan. Perevisian temuan dalam penelitian ini dilakukan terhadap temuan penelitian, yaitu tentang produktivitas PPP-GT Malang. Pada awal pengumpulan data, ditemukan bahwa produktivitas PPPPPP-GT Malang terdiri dari (a) produktivitas organisasi, dan (b) produktivitas individu/kar-yawan. Tetapi setelah temuan itu diuji dalam berbagai peristiwa dan realitas di la-pangan, maka produktivitas individu tidak didukung oleh data yang akurat. Maka produktivitas individu/karyawan diganti dengan produktivitas tenaga pengajar.
menco-cokkan informasi ataupun data yang terkumpul termasuk penafsiran dan kesimpulan yang dilakukan peneliti kepada informan yang mengetahui keadaan latar penelitian. Tahapan kegiatan; pertama, peneliti menunjukkan transkrip wawancara kepada infor-man dalam hal ini subyek-subyek yang ada pada PPPGT Malang, kemudian inforinfor-man diminta untuk memberikan komentar ataupun koreksi dan bila diperlukan dapat menam-bah informasi yang kurang lengkap, selanjutnya peneliti membacakan kesimpulan dari transkrip wawancara, dalam hal yang sama informan secara bergantian diminta memberikan tanggapan, koreksi, kritik dan mengemukakan hal-hal yang kurang tepat.
2. Transferabilitas (keteralihan)
Untuk melakukan pengalihan, peneliti mencari dan mengumpulkan kejadian empiris tentang kesamaan konteks. Dengan demikian peneliti bertanggung jawab un-tuk menyediakan data deskriptif secukupnya jika ingin membuat keputusan tentang pengalihan suatu temuan penelitian. Pada prinsipnya transferabilitas penelitian dapat dilihat dari sejauh mana temuan penelitian dapat digunakan dalam organisasi yang berbeda, tetapi dalam peristiwa yang sama. Untuk melihat sejauhmana penelitian ini dapat ditransfer, peneliti berupaya mendeskripsikan secara menyeluruh dan rinci (thick description) tentang perilaku subyek, latar penelitian dan waktu penelitian, serta data pendukung lainnya.
3. Dependabilitas (kebergantungan)
tasnya tercapai.
Penelitian kualiatif menghendaki agar penekanan bukan pada orangnya, me-lainkan pada data. Dengan demikian kebergantungan itu bukan lagi terletak pada orangnya, melainkan pada datanya itu sendiri. Jadi, isunya bukan lagi berkaitan de-ngan ciri penyidik, melainkan berkaitan dede-ngan ciri-ciri data.
Sedangkan untuk menjamin kualitas data, peneliti melakukan “audit trail” yaitu suatu usaha memeriksa proses penelitian, akurasi data serta penafsiran data sehingga menghasilkan temuan penelitian. Prosedur pemeriksaan melalui pelacakan terhadap catatan-catatan lapangan, metode pengumpulan data, dan erteknik analisis data. Pemeriksa dependen (dependent auditor dalam penelitian ini adalah para pem-bimbing yaitu; Prof. Dr. H. Djam’an Satori, M.A., Prof. Dr. H. M. Idochi Anwar, M.Pd. dan Prof. Dr. H. Abdul Azis Wahab, MA.
Sedangkan untuk independent auditor, peneliti meminta bantuan kepada Drs. Dalono (Kepala Departemen Bangunan), dan Drs. Suwarno (Kepala Seksi Perencan-aan) pada PPPGT Malang untuk memeriksa rangkuman catatan lapangan dan temu-an-temuan penelitian. Pada kesempatan yang langka, peneliti diminta presentasi hasil-hasil penelitian dalam forum Management Meeting yang dihadiri oleh unsur pimpin-an Pusat Pengembpimpin-angpimpin-an Penatarpimpin-an Guru Teknologi (PPPGT) Malpimpin-ang.
4. Konfirmabilitas (kepastian)
Jadi dalam hal ini obyektivitas-subyektivitas suatu hal bergantung pada orang seo-rang. Langkah-langkah pokok yang dilakukan untuk menjamin kepastian adalah: (1) memeriksa kembali temuan secara berulang-ulang, (2) setiap temuan dicocokkan kem-bali dengan data yang mendukung dengan menelusuri kategori koding yang telah disusun sebelumnya.
Dependabilitas mengacu pada pemeriksaan proses berlangsungnya penelitian, sedangkan konfirmabilitas untuk mengetahui koherensi antara data yang diperoleh dengan temuan penelitian. Apabila temuan penelitian sesuai dengan data yang terkum-pul, maka memenuhi syarat konfirmabilitas. Namun jika data tidak koheren, maka peneliti melakukan pengumpulan data kembali atau sebagian temuan dinyatakan batal.
260
BAB V
PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN DAN MODEL HIPOTETIK
MANAJEMEN KONFLIK ORGANISASI
Hasil-hasil penelitian dikaji berdasarkan landasan teori-teori pendidikan dan manajemen, pandangan para pakar dan praktisi dan hasil analisis peneliti. Selanjut-nya pembahasan hasil penelitian memuat tiga hal yaitu; (1) pembahasan berdasarkan temuan penelitian, (2) analisis SWOT perkembangan PPPGT/VEDC Malang, (3) im-plikasi hasil penelitian.
A. Pembahasan Terhadap Temuan Penelitian
1. Kesejarahan
Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi/Vocational Education Deve-lopment Center (PPPGT/VEDC) Malang mengalami perubahan dan percepatan
(acce-leration) secara signifikan sejak awal berdirinya pada tahun 1984 atau lebih kurang
Dalam waktu yang relatif singkat yaitu tahun 1990 unit produksi dan jasa (Pro- jas) sebagai unit yang bertugas melayani kebutuhan dunia usaha terutama memenuhi kebutuhan sumber daya manusia (SDM) yang terampil serta penggalian sumber dana operasional telah menampakkan hasilnya. Dan pada tahun 1994 omset unit projas me-lebihi dana rutin (DIK), dengan demikian salah satu tujuan institusi dapat dicapai ya-itu, mampu mengelola kegiatan secara profesional dan menggalang dana dari usaha sendiri sedangkan dana dari pemerintah sebagai pelengkap.
Setiap organisasi pada taraf berkembang mempunyai masa lalu (sejarah). Mem-pelajari sejarah berarti menarik kesimpulan mengenai masa lalu guna memperkaya pengetahuan tentang bagaimana dan mengapa sesuatu kejadian di masa lalu terjadi serta proses bagaimana masa lalu itu menjadi masa kini (Ary, D., Jacobs, L.C., dan Razavieh, A. 1985:438). Hasil yang diharapkan adalah meningkatnya pemahaman ten-tang kejadian masa kini serta diperolehnya dasar yang lebih rasional untuk melaku-kan pilihan-pilihan dimasa kini.
PPPGT Malang telah mempunyai pengalaman yang berharga untuk menga-tasi kegagalan yang pernah di alami, berusaha memperbaiki pelaksanaan program, dan meningkatkan kerjasama saling menguntungkan antar institsi baik di dalam mau-pun luar negeri sehingga prestasi yang telah diraih dapat ditingkatkan.
2. Pandangan Pimpinan dan Karyawan PPPGT Malang terhadap Konflik
manaje-men, tidak semua pimpinan menyikapi konflik sebagai sesuatu yang wajar terjadi dan bahkan dalam kenyataan sebagian manajer masih berpandangan negatif (traditional) terhadap konflik.
Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi/Vocational Education De-velopment Center (PPPGT/VEDC) Malang sebagai lembaga pemerintah swakelola
telah menjadi pusat unggulan dalam pelatihan bagi sekolah menengah kejuruan (SMK) dan industri dalam kegiatan operasional tidak terlepas dari konflik. Unsur pimpinan PPPGT Malang meyakini bahwa, (1) tanpa konflik organisasi tidak mengalami peru-bahan dan kemajuan, berarti organisasi tidak produktif, (2) perbedaan pendapat dapat memperjelas masalah organisasi, (3) kritik dan saran dari bawahan dapat memberi-kan masumemberi-kan yang berharga, (4) konflik sebagai bagian dari nafas organisasi, (5) per-bedaan pendapat sebagai bentuk kreativitas bawahan, (6) peristiwa konflik sebagai indikator meningkatnya omset dan produktivitas organisasi, (7) perbedaan pendapat sudah menjadi tradisi dalam rapat penentuan prioritas program, (8) konflik yang ter-jadi dalam batas-batas kewajaran dan tidak menjurus pada pemogokan kerja ataupun pengerusakan fasilitas lembaga, (9) konflik merupakan dinamika organisasi, (10) kon-flik sebagai koreksi terhadap kinerja dan kebijakan pimpinan, (11) konkon-flik sebagai bagian dari kontrol kualitas (quality control), (12) konflik dapat menjadi informasi aspirasi bawahan, (13) konflik dapat menumbuhkan iklim keterbukaan dalam penge-lolaan sumberdaya organisasi, (14) konflik menjadi budaya organisasi.
sis-tem koordinasi dan kendali (control) yang baik tidak bisa mencegah terjadinya kon-flik ( Fieldman dan Arnold, 1983:526). Pada dasarnya, manusia itu baik dan ingin berprestasi, sebagaimana dikemukakan oleh Aldag dan Stearns (1987:415) sebagai berikut: “People are not essentially bad, but are nevertheless driven by achievement and competitive interests”. Sedangkan konflik dapat menambah atau mengurangi
ki-nerja organisasi pada tingkat yang berbeda-beda, bergantung pada efektivitas penge-lolaan konflik (Gibson, 1996:437). Suatu hal yang menarik dalam temuan penelitian ini menempatkan konflik sebagai nafas dan budaya organisasi.
Dijelaskan oleh Robbins (1994:572), budaya organisasi adalah suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi itu; suatu sistem dari makna bersama”. Artinya bahwa budaya organisasi terwujud dalam filsofi, asumsi, keyakin-an serta sikap dkeyakin-an norma bersama keyakin-anggota-keyakin-anggota orgkeyakin-anisasi tersebut dalam memkeyakin-an- meman-dang berbagai realitas, terutama berkaitan dengan permasalahan internal maupun eks-ternal. Dengan kalimat yang berbeda, budaya organisasi merupakan perpaduan nilai-nilai, keyakinan, asumsi, pemahaman, dan harapan-harapan yang diyakini oleh ang-gota organisasi atau kelompok serta dijadikan pedoman bagi perilaku dan pemecahan masalah yang mereka hadapi.
4. Jenis-Jenis Konflik di PPPGT Malang
tiga kasi yang membawahi beberapa kasubsi, satu bidang pelayanan teknis dan bebe-rapa unit kerja pendukung tidak terlepas dari berbagai macam konflik.
Jenis-jenis konflik yang terjadi di Pusat Pengembangan Penataran Guru Tek-nologi (PPPGT) Malang adalah, (1) konflik antar departemen, (2) konflik antara pim-pinan dengan karyawan, (3) PPPGT Malang dengan Ditmenjur, (4) karyawan dengan karyawan, (5) PPPGT Malang dengan pelanggan (costumer), (6) Kepala Bidang de-ngan dede-ngan Kepala Seksi, (7) Kepala Departemen dede-ngan dede-ngan Kepala Program Studi, (8) Manajemen dengan karyawan.
bawahan menjadi efektif sehingga keputusan yang ditetapkan dapat dijalankan pada tingkat pelaksana.
Jenis konflik antar kepala departemen, oleh Hansen {Suwardani, N.P.1997:36) dikategorikan jenis intradepartemental conflict yang berkaitan dengan pelanggaran batas wilayah kerja, persoalan lainnya adalah kurangnya kerjasama dan tidak terpe-lihara saling pengertian diantara kedua belah pihak. Jenis konflik antara Kepala De-partemen dengan Kepala Program studi disebut konflik manajer lini dengan manajer menengah (Cummings (1980:42). Sedangkan Handoko (1992:353) menyebut seba-gai konflik fungsional yaitu konflik antar departemen fungsional organisasi sebaseba-gai akibat dari kurangnya koordinasi dan komunikasi. Konflik antara karyawan dengan pimpinan PPPGT Malang, menurut Cummings (1980:42) termasuk kategori jenis konflik perorangan dengan organisasi yang disebabkan organisasi membatasi inisia-tif, kreativitas, dan gagasan yang muncul dari bawah (perorangan) yang dianggap ti-dak sesuai dengan program yang direncanakan. Bentuk konflik lainnya adalah konflik hirarkhi yaitu antara berbagai tingkatan organisasi, dalam temuan penelitian disebut sebagai konflik antara Kepala Bidang dengan Kepala Seksi (Kasi).
Jenis-jenis konflik di atas hanya sebagian dari sekian banyak konflik yang terjadi dalam praktek manajemen. Sedangkan intensitas konflik pada masing-masing organisasi berbeda bergantung pada bagaimana individu atau kelompok merespon, menafsirkan kejadian konflik. Pendekatan manajemen yang dilaksanakan pimpinan dapat mempengaruhi kinerja individu dalam pencapaian produktivitas organisasi.
4. Penyebab Konflik di PPPGT/VEDC Malang
bulkan perbedaan pendapat, pertentangan ataupun perbedaan orientasi dalam bekerja. Dalam aktivitas organisasi, konflik yang sering terjadi dikarenakan oleh: (1) beban kerja yang semakin meningkat, (2) persaingan antar departemen. (3) transparansi pe-ngelolaan keuangan, (4) kelambanan pimpinan dalam mengambil keputusan maupun dalam menangani masalah, (5) kebijakan Dirjen Dikdasmen, (6) kebijakan pimpinan PPPGT Malang, (7) perubahan organisasi, (8) kesalahan komunikasi dan hubungan manusia yang
