7 BAB 2
LANDASAN TEORI 2.1 Teori-teori Umum
2.1.1 Visi, Misi, Goal & Strategi
Menurut Scott A.Bernard (2005, p117), sebuah visi mendeskripsikan secara singkat strategi kompetitif dari sebuah perusahaan. Pernyataan visi harus pendek dan mudah di ingat. Sebuah pernyataan visi lebih dari sekedar slogan iklan, sebuah pernyataan visi ditujukan pada semua anggota dari perusahaan untuk mengerti arah dan tujuan utama yang sedang dituju, agar dapat mengkomunikasikan visi tersebut keluar dan kedalam perusahaan.
Menurut Scott A.Bernard (2005, p117), sebuah pernyataan misi mendeskripsikan secara ringkas tujuan dari perusahaan. Pernyataan misi ini biasanya panjang untuk menjelaskan poin pada misi tetapi tidak terlalu mendetail. Sebuah pernyataan misi menjawab pertanyaan “Siapakah kami?” pada tingkat keseluruhan perusahaan.
2.1.2 Definisi Sistem
Menurut Raymond, McLeod Jr. (2001, p11), sistem adalah sekelompok sistem yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan.
Dari definisi diatas dapat kita simpulkan bahwa sistem adalah hubungan saling terintegrasi serta memiliki pola antara komponen-komponen dan elemen yang bertujuan tertentu.
2.1.3 Definisi Data
Menurut Scott A.Bernard (2005, p340), Data adalah hal yang mengacu kepada deskripsi mendasar dari sebuah hal, kejadian, Kumpulan elemen data terintegrasi yang berhubungan secara logical aktivitas dan transaksi yang dicatat, diklasifikasikan, dan disimpan
tetapi tidak diatur untuk mencapai maksud tertentu. Data dapat bersifat numerik, alfabet, bentuk, suara atau bahkan gambar.
2.1.4 Definisi Informasi
Berikut ini adalah beberapa pendapat oleh para ahli mengenai pengertian informasi, antara lain:
• Menurut O’Brien (2005,p38) informasi adalah data yang telah di ubah menjadi konteks yang lebih berarti dan berguna bagi para pemakai akhir tertentu.
• Menurut Ismail Solihin (2009, p164) informasi merupakan sekumpulan data yang telah di organisasi dan memberikan makna tertentu bagi para penggunanya untuk melakukan pengambilan keputusan.
Dari berbagai definisi diatas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa informasi adalah semua data yang berguna untuk user dalam mengambil keputusan. Informasi yang beguna memiliki karateristik seperti mudah dan aman diperoleh/diakses, relevan, akurat, dan terorganisir dengan baik. Sebuah informasi bersifat akurat karena informasi sudah diolah secara tepat sehingga menjadi sesuatu yang bermanfaat.
2.1.5 Definisi Sistem Informasi
Menurut O’Brien (2003, p7), sistem informasi adalah gabungan dari orang, hardware, software, jaringan komukasi dan sumber daya data yang dikumpulkan, diubah, mendistribusikan informasi kedalam organisasi.
Sedangkan menurut Laudon (2000, p7), sistem informasi adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja sama mengumpulkan (atau mengambil), memproses,
menyimpan dan menyebarkan informasi yang mendukung pengambilan keputusan, koordinasi dan pengawasan dalam suatu organisasi.
Terdapat juga definisi sistem informasi, antara lain:
1. Sistem informasi adalah aplikasi komputer untuk mendukung operasi dari suatu organisasi: operasi, instalasi, dan perawatan komputer, perangkat lunak dan data.
2. Sistem informasi adalah sekumpulan hardware, software ,brainware , prosedur dan aturan yang diorganisasikan secara integral untuk mengolah data menjadi informasi yang bermanfaat guna memecahkan masalah dan pengambilan keputusan.
3. Sistem informasi adalah sekumpulan komponen pembentuk sistem yang mempunyai keterkaitan antara satu komponen dengan komponen lainnya yang bertujuan menghasilkan suatu informasi dalam suatu bidang tertentu.
Dalam sistem informasi diperlukannya klasifikasi alur informasi, hal ini disebabkan keanekaragaman kebutuhan akan suatu informasi oleh pengguna informasi. Kriteria dari sistem informasi antara lain: fleksibel, efektif dan efesien.
Contoh:
1. Sistem Informasi Menajemen adalah kunci dari bidang yang menekankan financial dan personal manajemen.
2. Sistem Informasi penjualan adalah suatu sistem informasi yang mengorganisasikan serangkaian prosedur dan metode yang dirancang untuk menghasilkan, menganalisa, menyebarkan dan memperoleh informasi guna mendukung pengambilan keputusan mengenai penjualan.
2.1.6 Definisi Teknologi Informasi
Teknologi informasi adalah kumpulan dari komponen teknologi yang di organisir kedalam suatu sistem informasi berbasis komputer (Turban et al, 2003,p3 ).
Teknologi informasi adalah perangkat keras, perangkat lunak, perangkat telekomunikasi, manajemen database dan teknologi pengolahan informasi lainnya yang digunakan didalam suatu sistem informasi berbasis komputer (O’Brien, 2003, p10).
Teknologi informasi secara spesifik mengacu pada teknologi, baik berupa hardware, software maupun jaringan telekomukasi yang menfasilitaskan dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran, dan pertukaran informasi. Dapat disimpulkan teknologi informasi adalah alat yang mendukung aktifitas sebuah sistem informasi (ward dan peppard, 2002, p3)
2.1.7 Definisi Perencanaan
Perencanaan adalah suatu proses yang melibatkan penentuan sasaran atau tujuan organisasi, menyusun strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan, dan mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan (Coulter, 1999, p200).
2.1.8 Definisi Strategi
Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian tindakan-tingkatan terpadu yang menjadi alat untuk meningkatkan keberhasilan dan kekuatan jangka panjang sebuah perusahaan dalam mencapai keunggulan bersaing (Ward dan Peppard, 2002, p69).
2.1.9 Definisi Database
Database adalah kumpulan elemen data terintegrasi yang berhubungan secara logical (O’Brien, 2005, p141).
2.1.10 Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Ward and Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan teknologi informasi (SI/TI):
1. Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.
2. Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada.
3. Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
4. Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktivitas.
5. Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.
6. Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
7. Proyek SI/TI hanya dievaluasi pada basis keuangan semata.
Strategi SI/TI hendaknya dapat mengarahkan kinerja sistem secara terintegrasi untuk menghasilkan informasi yang dapat dijadikan sebagai masukan untuk pengambilan keputusan manajemen.
2.2 Teori Khusus
2.2.1 Definisi Enterprise
Menurut Scott A.Bernard (2005, p31), Enterprise adalah sekumpulan aktifitas dan tujuan dari sebuah organisasi atau
beberapa organisasi, dimana informasi dan sumber daya lainnya saling bertukar.
2.2.2 Enterprise Architecture
Menurut Scott A.Bernard (2005, p31), Enterprise Architecture (EA) merupakan praktek profesi dan manajemen yang ditujukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan memungkinkan mereka untuk memahami perusahaan dalam hal bolistik dan pandangan menyeluruh dari arah strategis mereka, praktek bisnis, arus informasi dan sumber daya teknologi. Dengan mengembangkan pandangan menyeluruh tentang keadaan masa kini dan dimasa mendatang, sebuah perusahaan dapat dengan lebih baik mengatur transisi metode operasi yang ada ke masa yang akan datang.
2.2.2.1 Management Program Enterprise Architecture
Management Program Enterprise Architecture terdiri dari:
1. Resource Alignment
Merupakan standar ukuran untuk dapat membantu memaksimalkan perusahaan agar lebih efektif dan efisien dalam mendukung strategi perusahaan.
2. Standardized Policy
Merupakan standar kebijakan atau peraturan – peraturan yang harus ditetapkan oleh perusahaan.
3. Decision Support
Menggambarkan apakah SI/TI di dalam perusahaan sudah mendukung pengambilan keputusan disetiap divisi dalam perusahaan.
4. Resource Development
Menggambarkan seberapa jauh perusahaan mengembangkan atau meningkatkan sumber daya yang ada didalam perusahaan.
2.2.3 EA Sebagai Metode Dokumentasi
Menurut Scott A.Bernard (2005, p37), Dokumentasi EA muncul di awal tahun 1990 dan sekarang telah berkembang dengan meliputi pandangan mengenai tujuan strategis, pelayanan bisnis, aliran informasi, sistem dan aplikasi, jaringan dan infrastruktur pendukung.
2.2.3.1 Documentation Method Enterprise Architecture
Gambar 2.1 Elemen Dokumentasi Enterprise Architecture (Bernard, 2005, p37)
Documentation Enterprise Architecture terdiri dari:
1. The Framework
Menurut Scott A.Bernard (2005, p38), kerangka kerja dokumentasi EA mengidentifikasikan dan menentukan hubungan antara area arsitektur, ruang lingkup kerangka kerja EA menghasilkan sekumpulan pandangan awal mengenai perusahaan melalui bagaimana informasi arsitektur dikumpulkan dan diatur.
2. EA Component
Menurut Scott A.Bernard (2005, p39), Komponen EA adalah pengubah tujuan, proses, standar dan sumberdaya untuk meningkatkan perkembangan perusahaan yang di dalamnya terdapat rincian spesifik tentang bisnis yang dijalankan. Komponen EA terdiri dari: tujuan strategis dan inisiatif, produk dan pelayanan bisnis, arus informasi, sumber pengetahuan dan objek didalam data, sistem informasi, aplikasi perangkat lunak, program sumberdaya perusahaan, dan situs web, suara, data, dan jaringan video, dan infrastruktur pendukung yang didalamnya terdapat gedung, ruang server, sistem kabel, dan peralatan penting dalam infrastruktur pendukung.
3. Current Architecture
Menurut Scott A.Bernard (2005, p40), Current Architecture mengandung komponen EA yang telah ada didalam perusahaan dalam setiap level kerangka kerja pada EA, pandangan arsitektur yang ada pada saat ini berfungsi untuk menciptakan gambaran persediaan mengenai sumber daya serta aktivitas yang ada dan didokumentasikan dengan pandangan EA pada masa yang akan dayang sehingga analisis dapat melihat perbedaan performa antara rencana dimasa yang akan datang dan kemampuan yang dimiliki pada saat ini.
4. Future Architecture
Menurut Scott A.Bernard (2005, P41), Arsitektur masa yang akan datang / future architecture adalah dokumen komponen EA yang baru atau dimodifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memperkecil gap yang ada dengan
performa arsitekur yang ada atau mendukung strategi inisiatif, kebutuhan operasional, dan solusi teknologi yang baru. Arsitektur masa yang akan datang muncul dari strategic dan taktikal level yang terdiri dari tiga level: arah dan tujuan yang baru, perubahan bisnis, teknologi baru.
5. EA Management Plan
Menurut Scott A.Bernard (2005, p42), EA Management plan Rencana Pengelolaan EA menjabarkan Program dan Pendekatan dokumentasi EA. Rencana Pengelolan EA juga menyediakan deskripsi dari pandangan masa kini dan masa depan dari Arsitektur EA, dan urutan perencanaan untuk mengelola transisi menuju lingkungan bisnis / teknologi operasi di masa depan.
6. EA Planning Threads
Menurut Scott A.Bernard (2005, p42), Dokumentasi EA juga terdiri dari jalinan aktivitas umum yang ada dalam setiap level dalam kerangka kerja EA, yaitu adalah:
1. IT Security keamanan adalah paling efektif bila merupakan bagian tak terpisahkan dari program pengelolaan EA dan metodologi dokumentasi, IT security yang menyeluruh mencakup beberapa area yaitu informasi, personil, operasi,dan fasilitas. Untuk menjadi IT Security yang baik, IT Security harus melingkupi semua level dalam EA framework serta komponen EA didalamnya.
2. IT Standards Salah satu fungsi yang sangat penting dalam EA adalah menyediakan standarisasi teknologi dalam semua level pada kerangka kerja EA. Oleh karena itu Enterprise
Architecture harus diterima dalam skala internasional, national, dan standarisasi industri yang bertujuan untuk meningkatkan penggunaan solusi sementara dalam komponen EA.
3. IT Workforce, sangat penting untuk memastikan IT berhubungan dengan susunan kepegawaian/staffing, kemampuan, dan pelatihan yang dibutuhkan yang diidentifikasi untuk jenis bisnis yang dijalankan dan aktivitas pelayanan dalam setiap level pada dalam kerangka kerja.
2.2.4 Goals & Initiatives
Scott A.Bernard (2005, p106), Goals & Initiatives berada pada level atas dari EA3 Framework yang memperkenalkan perusahaan dalam menentukan arah stategis (strategic direction), tujuan (goals), Initiatives, serta memberikan penjelasan yang jelas mengenai kontribusi bahwa IT akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuan – tujuan yang dibuat oleh perusahaan.
2.2.4.1 Strategic Plan
Menurut Scott A.Bernard (2005, p115), Perencanaan strategis (Strategic planning) menghasilkan tampilan tingkat tinggi dari kumpulan pengaturan dalam perusahaan itu sendiri. Arah ini lebih lanjut diartikulasikan dalam skenario (Scenarios) jangka panjang, strategi (Strategies), tujuan (Goals), dan inisiatif (Initiatives) yang berfungsi sebagai dasar untuk jangka pendek perencanaan taktis (Operational) yang di perbaharui setiap tahun.
2.2.4.2 Concept of Operation Scenarios
Menurut Scott A.Bernard (2005, p294), CONOPS Scenarios merupakan dokumen narasi yang mejelaskan tentang bagaimana cara perusahaan beroperasi pada saat ini
atau dimasa yang akan datang. CONOPS dibuat berdasarkan faktor internal dan eksternal yang didapat melalui SWOT Analisis CONOPS bukanlah scenario mutlak melainkan berupa asumsi perencanaan.
2.2.4.3 Concept of Operatioms Diagram
Menurut Scott A.Bernard (2005, p295), Concept of operations (CONOPS) Diagram gambaran tingkat tinggi grafis dari bagaimana perusahaan fungsi perusahaan,baik secara keseluruhan, atau di daerah tertentu yang menarik.
2.2.5 Product & Service
Menurut Scott A.Bernard (2005, p106), Product & Services berada pada level kedua dari EA3 Framework yang mengidentifikasi bisnis produk dan jasa dari Enterprise dan merupakan kontribusi dari dari teknologi yang mendukung proses bisnis perusahaan. Istilah “Business Services” digunakan untuk proses yang berarti dan prosedur untuk menyelesaikan misi dan tujuan dari perusahaan, apakah itu untuk bersaing disektor swasta, menyediakan pelayanan umum, edukasi, memberikan pelayanan medis, memberikan kemampuan pertahanan. Perencanaan strategis membantu secara langsung dan memprioritaskan berbagai layanan bisnis dan aktivitas pengiriman produk didalam perusahaan untuk memastikan bahwa perusahaan bergerak secara kolektif berdasarkan arah strategis yang sudah ditetapkan dalam rencana strategis.
2.2.5.1 Swim Lane Process Diagram
Menurut Scott A.Bernard (2005, p299), Swim Lane Process Diagram merupakan suatu diagram aktivitas pemangku kepentingan (Stackholder) yang menunjukan pemangku kepentingan (orang-orang dengan kepentingan dalam perusahaan) yang terlibat dengan garis dari proses bisnis dan waktu dari interaksi. Diagram menggunkan format
dari “Swim Lane” Stackholder diatur dalam baris, kerangka waktu (Timeframes) diatur dalam kolom, lalu gambaran aktivitas digambarkan dengan simbol flowchart.
2.2.5.2 Activity / Product Matrix
Menurut Scott A.Bernard (2005, p301), Activity/Product Matrix merupakan peta dari siklus hidup dari pendapatan memproduksi produk untuk berbagai lini bisnis diseluruh perusahaan. Matriks ini menyoroti siapa saja yang memiliki proses bisnis dan produk serta tingkatan rantai pasok. Perusahaan menghasilkan sesuatu ke jalur bisnis yang mendukung satu atau lebih fase dari siklus hidup produk. Matriks ini memungkinkan perusahaan untuk melihat dimana kegiatan usaha dari keberadaan produk baik vertikal dan horizontal, serta untuk membantu menentukan siapa yang bertanggung jawab dari proses tersebut.
2.2.5.3 Use Case Narrative & Diagram
Scott A.Bernard ( 2005, p302), Use Case Narrative mengikuti format Unified Modeling Language (UML) untuk mengidentifikasi persyaratan bisnis, konteks, Stackholder (Aktor), dan garis bisnis untuk bertinteraksi dengan sistem, layanan, dan applikasi yang diidentifikasi sebagai solusi yang membutuhkan perkembangan.
2.2.6 Data & Information
Menurut Scott A.Bernard (2005, p106), Data & Information berada pada level ketiga dari EA3 Framework merupakan maksud untuk mendokumentasikan bagaimana informasi saat ini yang digunakan oleh perusahaan dan bagaimana arus informasi masa depan akan terlihat. Tingkat ini dapat tercermin melalui dokumen strategi IT yang diikat kedalam perencanaan strategi TI atau perencanaan bisnis.
Tujuan strategi TI adalah untuk membangun sebuah pendekatan tingkat untuk mengumpulkan, menyimpan, mengubah dan menyebarkan informasi ke seluruh perusahaan.
2.2.6.1 Object State Transition Diagram
Menurut Scott A.Bernard (2005, p306), sebuah state transition diagram menggunakan notasi Unified Modeling Language untuk memperlihatkan bagaimana siklus hidup dari sebuah data objek secara spesifik.
2.2.6.2 Logical Data Model
Menurut Scott A.Bernard (2005, p308), Model data sematik dapat dikembangkan dengan menggunakan metode dan simbologi tradisional terstruktur (Entity Relationship Diagram), atau dapat menggunakan metode berorientasi objek dan simbologi dari Unified Modeling Language (UML), yang menghasilkan Class Diagram atau Object Diagram.
2.2.6.3 Activity/Entity Matrix
Menurut Scott A.Bernard (2005, p310), activity/entity matrix dikembangkan dengan pemetaan data entitas yang dipengaruhi oleh garis kegiatan bisnis (Line of Business) terkait. Sering disebut ‘CRUD’ Matriks karena mengidentifikasi jenis dasar dari transformasi yang dilakukan pada data (Create, Read, Update, Delete) melalui proses bisnis.
2.2.7 System & Application
Menurut Scott A.Bernard (2005, p107), System & Applications berada pada level keempat dari EA3 Framework
dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan kelompok sistem informasi saat ini, dan applikasi yang digunakan perusahaan dalam meningkatkan kemampuan IT tergantung pada perubahan di tingkat atas dari EA3 Framework (Business Services atau Information Flows), mungkin ada rencana perubahan pada sistem atau aplikasi yang tercermin dalam arsitektur masa depan.
2.2.7.1 System Data Flow Diagram
Menurut Scott A.Bernard (2005, p315), System Data Flow Diagram lebih dikenal sebagai ‘Data Flow Diagram’ dimaksudkan untuk menunjukan proses dalam sistem pertukaran data dan bagaimana pertukaran itu terjadi. Langkah – langkah dalam membuat Data Flow.
2.2.8 Network & Infrastrukture
Menurut Menurut Scott A.Bernard ( 2005, p107), Network & Infrastucture berada pada level kelima dan merupakan level bawah dari EA3 Framework dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan pandangan saat ini dan masa depan dari jaringan suara, data, dan video yang perusahaan gunakan untuk host system, application, website, dan database (2005, p107), Network & Infrastucture berada pada level kelima dan merupakan level bawah dari EA3 Framework dimaksudkan untuk mengatur dan mendokumentasikan pandangan saat ini dan masa depan dari jaringan suara, data, dan video yang perusahaan gunakan untuk host system, application,website, dan database.
2.2.8.1 Network Connectivity Diagram
Menurut Scott A.Bernard (2005, p321), network connectivity diagram memperlihatkan koneksi fisik diantara jaringan suara, data, dan video yang ada didalam perusahaan. Termasuk eksternal wide area networks (WANs) dan local areas network (LANs) dan juga ‘extranets’ dan ‘intranets’.
2.2.9 Security Plan
Menurut Scott A.Bernard (2005, p328), Security Plan menyediakan deskripsi rinci tingkat tinggi tentang program keamanan yang berlaku di seluruh perusahaan. Ini mencakup physical, elemen data keamanan pribadi, dan operasional dan prosedur.
2.2.10 Technology Forecast
Menurut Scott A.Bernard (2005, p334), technology forecast merupakan pendukung dan penghubung dengan technology standards profile. Technology forecast merupakan dokumen perubahan yang diharapkan pada setiap daftar standard dalam technology standars profile artifak, dimana perubahan ke depan terjadi atau akan terjadi.
2.2.11 Workforce Plan
Menurut Scott A.Bernard (2005, p335), Workforce plan menyediakan penjelasan tingkat tinggi dari bagaimana modal manusia dikelola diseluruh perusahaan. Workforce plan termasuk strategi untuk perekrutan, retention, dan pengembangan profesional pada tingkatan eksekutif, manajemen, dan staff di dalam perusahaan.
2.2.11.1 Organization Chart
Menurut Scott A.Bernard (2005, p336), Organization Chart memperlihatkan bagaimana posisi dan personel yang diatur dalam hirarki diagram atau format matriks. Organization Chart membantu untuk menunjukkan garis kewenangan, hubungan kerja serta kepemilikan dari sumber daya, produk, dan proses.
2.2.12 Enterprise Architecture Management Plan
2.2.12.1 Govermance and Principles
Menurut Scott A.Bernard (2005, p177), governance and principles menggambarkan kebijakan dan pengambilan keputusan yang akan terjadi di dalam program enterprise architecture.
2.2.12.2 Support for Strategy and Business
Menurut Scott A.Bernard (2005, p178), suppport for strategy and business digunakan untuk mendukung dan meningkatkan strategi perusahaan dan perencanaan bisnis serta mengindentifikasi kesenjangan kinerja yang dapat dibantu dengan komponen EA.
2.2.12.3 EA Roles and Responbility
Menurut Scott A.Bernard (2005, p177), EA roles and responsibility menggambarkan peran dari stakeholder dalam EA program yang akan mengggunakan dan bertanggung jawab sesuai dengan peran mereka masing-masing.
2.2.12.4 EA Program Budget
Menurut Scott A.Bernard (2005, p179), EA program budget menggambarkan biaya untuk EA program per tahunnya dan total keseluruhan siklusnya, jadi total kepemilikan biaya teridentifikasi.
2.2.12.5 EA Performances Measures
Menurut Scott A.Bernard (2005, p180), EA program perfomance measures menggambarkan bagaimana efektifitas dan efisiensi program EA yang akan diukur. Ada 2 tipe pengukuran yaitu outcome dan output. Pengukuran outcome mengidentifikasi beberapa kemajuan yang terjadi pada new
end-state. Pengukuran output, menyediakan data dan hal-hal yang berhubungan dengan kegiatan.
2.2.13 EA Current Architecture Summary
2.2.13.1 Strategic Goals and Initiatives
Menurut Scott A.Bernard (2005, p181), Strategic Goalas and Initiatives mengidentifikasi bagaimana EA program dan komponen spesifik EA mendukung pencapaian tujuan strategis dan inisiatif perusahaan.
2.2.13.2 Business Services and Infromation Flows
Menurut Scott A.Bernard (2005, p182), Business Services and Infromation Flows mengidentifikasi dan menekankan peran pengguna EA dalam mendukung analisis proses bisnis dan perbaikan, serta mengidentifikasi dan mengoptimalkan arus informasi diantara proses – proses.
2.2.13.3 System and Application
Menurut Scott A.Bernard (2005, p184), System and Application mengidentifikasi bagaimana komponen EA saat ini dan artifak sistem dan aplikasi pada tingkat EA framework mendukung arus informasi yang dibutuhkan untuk LOB pada seluruh perusahaan.
2.2.13.4 Technology Infrastructure
Menurut Scott A.Bernard (2005, p184), Technology Infrastrukture membahas tentang suara, data, video komponen EA, dan artifak yang membentuk teknologi infrastruktur pada tingkat EA framework.
2.2.13.5 IT Security
Menurut Scott A.Bernard (2005, p181), IT Security membahas tentang pendekatan umum untuk keamanan TI pada semua tingkat EA framework. Keamanan TI harus menjadi bagian dari tujuan strategis atau inisiatif yang bergantung pada akurasi, pengesahan informasi yang benar.
2.2.13.6 EA Standards
Menurut Scott A.Bernard (2005, p181), EA Standards menyediakan standar dokumen EA untuk data, video, suara, dan keamanan IT yang digunakan selama pengembangan komponen EA.
2.2.13.7 Workforce Requirements
Menurut Scott A.Bernard (2005, p185), Workforce Requirements menjelaskan pendekatan untuk perencanaan tenaga kerja TI dan pelatihan bahwa perusahaan menggunakan manjemen modal manusia (human capital management).
2.2.14 EA Future Architecture Summary
2.2.14.1 Future Operating Scenarios
Menurut Scott A.Bernard (2005, p186), future operating scenarios ditampilkan bersama dengan deskripsi narasi tujuan scenario dan lingkungan operasi yang menanggapi scenario.
2.2.14.2 Planning Assumptions
Menurut Scott A.Bernard (2005, p161), planning assumption merupakan asumsi perencanaan dari skenario yang dibahas lebih lanjut dalam hal yang dimaksud dengan prioritas perusahaan karena menerapkan EA untuk ke depannya. Asumsi mengidentifikasi kemampuan baru dan sumber daya
yang akan diperlukan jika perusahaan sukses di masing-masing skenario.
2.2.14.3 Updating Current & Future Views
Scott A.Bernard (2005, p186), updating current and future view merupakan dokumentasi perubahan perencanaan dalam proses dan sumber daya apa yang akan menciptakan pandangan EA dimasa depan pada setiap framework.
2.2.14.4 Configuration Management
Menurut Scott A.Bernard (2005, p189), configuration management merupakan bagian dari perencanaan management EA (EA management plan) yang berfungsi untuk mendukung sub proses dimana perusahaan EA dikelola dan standar dalam TSRM diterapkan.
2.2.15 Laundry
Menurut Richard, Sihite S.Sos (2000, p4) dalam bukunya laundry and dry cleaning, “Untuk merawat semua bahan-bahan textile yang menjadi milik hotel, harus senantiasa melakukan operasinya sesuai dengan rencana kerja, baik secara harian maupun secara bulanan yang telah ditentukan oleh pimpinan”.
2.2.16 Marketing
Menurut Kotler dan Keller (2012, p5) Aktivitas pemasaran sangat penting artinya untuk mencapai tujuan perusahaan, karena aktivitas pemasaran diarahkan untuk mengetahui dan memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan sehingga produk dan jasa yang ditawarkan itu cocok serta menentukan dan memilih pasar sasaran dan menciptakan pertukaran yang memungkinkan perusahaan mencapai laba
yang diharapkan. Adapun pengertian pemasaran menurut para ahli dikemukakan sebagai berikut.
Menurut Djaslim Saladin (2006:1) istilah pemasaran dapat diartikan sebagai berikut :
“pemasaran adalah suatu sistem total dari kegiatan bisnis yang dirancang untuk merencanakan, menentukan harga, promosi dan mendistribusikan barang-barang yang dapat memuaskan keinginan dan mencapai pasar sasaran serta tujuan perusahaan”.
2.3 Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
2.3.1 Definisi Strategi Bisnis
Strategi bisnis adalah strategi yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keungan (Rangkuti, 2000, p7).
Menurut Ward dan Peppard (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan, dokumen strategi dari satu unit bisnis, atau bahkan dapat berupa suatu pandangan strategi yang tersimpan didalam pikiran seseorang. Dan suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut:
1. Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
2. Vission, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah perusahaan.
3. Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
4. Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
5. Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
6. Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.
7. Bussiness Area plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.3.2 Definisi Strategi Sistem Informasi
Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersebut. Hal ini dihubungkan dengan konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai portofolio aplikasi yang sesuai,mendefenisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward dan Peppard, 2002, p44).
2.3.3 Definisi Strategi Teknologi Informasi
Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi
kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah organisasi (Ward dan Peppard, 2002 , p44).
2.3.4 Hubungan Enterprise Architecture dan Strategi
Menurut Scott A.Bernard (2005, p72), kerangka dan metodologi EA menyelenggarakan dokumentasi dengan cara yang memungkinkan strategi untuk memperngaruhi bisnis dan perencanaan teknologi dan pengambilan keputusan. Ini penting terutama dalam dokumentasi dari masa depan EA. Pertama mengidentifikasi perubahan apa yang diantisipasi dalam tujuan strategis dan inisiatif, dokumentasi berikutnya dari bisnis kegiatan usaha dan sumber daya teknologi dapat diselesaikan sedemikian rupa untuk mempromosikan keselarasan, efisiensi, dan efektivitas.
2.3.5 Hubungan Enterprise Architecture dan Perencanaan Bisnis
Menurut Scott A.Bernard (2005, p73), Seperti yang tercermin dalam desain kerangka EA, Strategi menciptakan kebutuhan bisnis dan teknologi mendukung untuk memenuhi dokumen – dokumen untuk memenuhi kebutuhan teknologi.
EA mendokumentasikan tiga isu utama di tingkat bisnis: 1. Supporting Strategic Goals
Sentuhan poin antara inisiatif strategis dan kegiatan bisnis perlu didokumentasikan secara jelas. Tidak semua kegiatan usaha yang strategis, dan penting untuk membedakan dalam dokumentasi EA antara mereka yang langsung ke inisiatif strategis dan mereka menyediakan fungsi dukungan umum untuk perusahaan.
2. Documentation of Business
Mendokumentasikan peningkatan penciptaan dan proses bisnis dan proyek rakayasa ulang proses bisnis dan dalam dokumentasikan kegiatan usaha untuk menunjukkan input, output, hasil dan elemen lain dari pengaruh tentang setiap proses bisnis. Itu juga penting untuk mengidentifikasi bagaimana proses bisnis terkait satu sama lain.
3. Identiifying Supporting Technologies
Menganalisis kebutuhan bisnis dan kegiatan dapat mengungkapkanteknologi pendukung kritis (misalnya kegiatan pemasaran memerlukan data penjualan tren analisis dan proses manufaktur membutuhkan berbagai jenis sumber termasuk bahan baku, sarana, tenaga kerja, komputer, data dan robotika). EA membantu untuk mengidentifikasi dan mendokumentasikan teknologi pendukung ini.
2.3.6 Hubungan Enterprise Architecture dengan Perencanaan Teknologi
Menurut Scott A.Bernard (2005, p73), Teknologi adalah jenis sumber daya yang memungkinkan informasi dan sumberdaya lainya mengalor untuk mendukung penciptaan dan pengiriman produk bisnis dan jasa yang pada gilirannya memungkinkan pencapaian tujuan strategis, penting bahwa teknologi tidak mendorong planing bisnis dan startegis, terutama diperusahaan yang memiliki keterbatasan terhadap sumber daya, dimana biaya duplikasi teknologi tidak dapat diberikan.
2.3.7 Pengertian Enterprise Architecture Artifact
Menurut Scott A.Bernard (2005, p111), Artefak EA adalah produk dokumentasi teks, diagram, lembar, Slide pengarahan, atau klip video. EA artefak dokumen komponen EA.
2.3.8 Pengertian Enterprise Architecture Framework
Menurut Scott A.Bernard (2005, p81), Enterprise Architecture Framework adalah struktur untuk informasi pengorganisasian yang mendefinisikan ruang lingkup arsitektur (apa program EA akan mendokumentasikan) dan bagaimana bidang arsitektur berhubungan satu sama lain.
2.3.9 Perencanaan Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Perencanaan strategis menunjukan analisa yang komprehensif, sistematis untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard, 2002, p69).
Menurut Raymond, McLeod Jr. (2001, p40), perencanaan strategi juga dikenal sebagai perencanaan jangka panjang karena mengidentifikasi tujuan-tujuan yang akan memberi perusahaan posisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta menentukan strategi-strategi untuk mencapai tujuan tersebut.
Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur tekonologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).
Perencanaan Strategis didefinisikan oleh Martin et al (2002, p554) sebagai suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara
sarana-sarana organisasi sumber-sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang-peluang dari permanfaatan teknologi.
Sistem informasi strategi adalah sistem informasi yang dapat memberi perusahaan produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan perusahaan produk dan jasa yang kompetitif hingga dapat memberikan keunggulan strategis atas para pesaingnya dalam pasar. Selain itu juga merupakan sistem informasi yang menyebarkan informasi bisnis, memperbaiki proses bisnis dan membangun sumber daya informasi strategis untuk perusahaan (O’Brien, 2003, p20).
Sistem informasi strategis adalah sistem – sistem yang membentuk atau mendukung terciptanya keunggulan kompetitif yang potensial bagi perusahaan (Thompson dan Baril, 2003, p222).
Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan diatas maka dapat ditarik kesimpulan atas definisi dari perencanaan strategi sistem informasi dan teknologi informasi, yaitu suatu proses analisa yang menyeluruh dan sistematis dalam mengimplementasikan rencana strategi SI dan TI untuk menunjang strategi bisnis perusahaan, sehingga memberikan keunggulan jangka panjang dalam bersaing.
2.3.10 Pentingnya Perencanaan Strategi SI/TI
Perusahaan membutuhkan perencanaan strategis untuk pengembangan sumber daya SI/TI dengan beberapa alasan sebagai berikut (Jogiyanto, 2005, p320).
1. Diskusi dan persetujuan akan hasil perencanaan strategis ini dapat menyediakan pemahaman bersama antara ahli-ahli SI/TI dan manajer – manajer bisnis tentang bagaimana cara terbaik bagi perusahaan untuk menggunakan sumber daya informasinya. 2. Membantu mengkomukasikan masa depan perusahaan kepada
3. Membantu manajer – manajer bisnis dan ahli – ahli SI/TI dalam membuat keputusan mengenai bagaimana SI/TI akan diarahkan untuk membantu bisnis perusahaan.
4. Hasil dari perencanaan SI/TI dapat membantu mengalokasikan sumber daya perusahaan yang ada ke proyek – proyek SI/TI yang penting dan bermanfaat bagi perusahaan.
2.3.11 Teknik Analisa Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Sub bab ini akan menjabarkan teknik – teknik yang digunakan dalam perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward dan Peppard.
2.3.12 Analisa Lingkungan Internal Bisnis
Analisa lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Adapun teknik – teknik analisa yang digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah:
2.3.13 Analisis SWOT (Strengh, Weakness, Opportunity, Threats)
Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (Strength and Weaknesses) dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (Opportunity and Threats)
1. Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
2. Weakness (kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang secara misterius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
3. Opportunity (Peluang)
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen disbanding dengan para pesaing.
4. Threats (Ancaman)
Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka / panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan.
2.3.14 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah factor – factor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasikan suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan factor – factor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut:
1. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
2. Berikan masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor – faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semuan bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (Outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata – rata industry atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata – rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata – rata industry nilainya adalah 4.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing – masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).
5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainya dalam kelompok industri yang sama.
2.3.15 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal, EFAS (Eksternal Factor Strategy Summary). Berikut ini adalah cara – cara penentuan faktor strategi eksternal (EFAS):
1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman). 2. Beri bobot masing – masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting). Faktor – faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1(poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misal jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).
5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
6. skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor – faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainya dalam kelompok industri yang sama.
2.3.16 Diagram SWOT
Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing – masing IFAS dan EFAS, langkah selanjutnya adalah memasukan angka total bobot skor tersebut kedalam diagram analisis SWOT berikut ini:
Keterangan :
Kuadran 1 :
Ini merupakan situasi menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang 3. 1.
Mendukung Strategi Mendukung Strategi
Turnaround Agresif
4. 2.
Mendukung Strategi Mendukung Strategi
Defensif Diversifikasi
Gambar 2.2 Diagram SWOT
(Rangkuti, 2006, p19) BERBAGAI PELUANG KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL BERBAGAI ANCAMAN
ada, strategi harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy)
Kuadran 2 :
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diverkasi (produk/pasar)
Kuadran 3:
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 :
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki berbagai ancaman dari kelemahan internal.
2.3.17 Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternative strategis.
Tabel 2.1 Matriks SWOT
IFAS
EFAS
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
Peluang (Opportunity)
Strategi SO
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Ancaman
( Threats)
Strategi ST
Ciptkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Strategi WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas:
1. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan ancaman.
4. Strategi WT
Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancamanan.
2.3.18 Analisa Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisa lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari factor-faktor yang pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST). Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju.
2.3.19 Analisis Value Shop
Value shop merupakan metode yang digunakan untuk memecahkan masalah dengan memberikan nilai-nilai yang ada
sebagai solusi untuk klien yang ditandai dengan pertukaran informasi. (Ward & Peppard, 2002 : 266)
Gambar 2.3 Value Shop
Berdasarkan gambar diatas menunjukkan bahwa seperti rantai nilai yang lebih mencerminkan bisnis jasa, di mana tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan klien atau pelanggan, dengan menyatukan pengetahuan dan sumber daya dari dalam perusahaan yang sesuai atau dengan menggunakan sumber daya eksternal lainnya. (Ward & Peppard, 2002 : 266)
2.3.20 Analisa Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72), analisa PEST adalah analisa terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi.
1. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh:
1.Kebijakan tentang pajak
2.Peraturan ketenagakerjaan
3.Peraturan daerah
4.Peraturan perdangan
5.Stabilitas politik
2. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh:
1.Pertumbuhan ekonomi
2.Tingkat suku bunga
3.Standar nilai tukar
4.Tingkat inflasi
5.Harga-harga produk dan jasa
3. Faktor Sosial
sosial meliputi semua faktor yang dapat memperngaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa yang ada. Contoh:
1. pendidikan masyarakat
2.Tingkat pertumbuhan ekonomi
3.Kondisi lingkungan sosial
4.Kondisi lingkungan kerja
5.Keselamatan dan kesejahteraan sosial
4. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis.
Contoh:
1.Aktivitas penelitiandan pengembangan teknologi
2.Automatisasi
3.Kecepatan transfer teknologi
4.Tingkat kadarluarsa teknologi
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit organisasi. Arah analisa PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi, dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide. Dimana analisa ini cukup mempengaruhi perusahaan, Karena melalui analisa ini dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
2.3.21 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Akibatnya factor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman-ancaman
dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk dianalisa. Michael E.Porter mengemukakan konsep Competetif Strategy yang menganalisa persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut lima kekuatan bersaing (Husein Umar, 2005, p78-83), Secara lengkap aspek variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini.
1. Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan harga pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entry barrier) pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yaitu:
1. Skala ekonomi 2. Diferensiasi produk 3. Kecukupan modal 4. Biaya peralihan
5. Akses ke saluran distribusi 6. Peraturan pemerintah
2. Persingan Diantara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu:
1. Jumlah competitor
2. Tingkat pertumbuhan industri
4. Biaya tetap yang besar
5. Kapasitas
6.Hambatan keluar
3. Ancaman Dari Produk/Jasa Pengganti
Perusahaan – perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk/jasa pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi menjadi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan pada kondisi sebagai berikut:
1. Pembeli dapat memproduksi barang yang diperlukan.
2. Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok.
3. Switching cost pemasok adalah kecil.
4. Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap harga dan diferensiasi servis.
5. Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudahnya mencari substitusinya.
5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau menurunkan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:
1.Jumlah pemasok sedikit.
2.Produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar.
3.Tidak tersedia produk substitusi.
4.Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
Bargaining power Threat of new entrant of suppliers
Threat of substitute Bargaining power of buyers products or services
Gambar 2.4 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Analisa lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002, p104)
1. Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ?
2. Bagaimana SI/TI merubah peta kompetensi ? Potential Entrants Para Pesaing Industri Rivaly Among Exiting Firms Suppliers Substitutes Buyers
3. Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan?
4. Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok ?
5. Bagaimana SI/TI menghasilkan produk/jasa pengganti ?
2.3.22 Analisis Lingkungan Internal SI/TI
Analisa ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p198).
Analisa lingkungan internal SI/TI untuk mengetahui pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis dan kontribusinya terhadap pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portofolio saat ini dari sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan (Ward dan Peppard, 2002, p153).
2.3.23 Analisa Lingkungan Eksternal SI/TI
Analisa ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Tujuan utama dari analisa ini adalah untuk mendapat pengetahuan tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan SI/TI dan ini tidak terbatas hanya pada peluang untuk mengimplementasikan strategi yang termuktahir namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang
untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya.
Bagian dari analisa ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan-perusahaan lain yang memiliki hungungan dan memperngaruhi bisnis perusahaan. Salah satu aspek dari analisa ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisa ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204).
2.3.24 Hasil Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Hasil atau output dari sebuah proses perencanaan SI/TI adalah gabungan dari hasil yang bersifat hard dan soft. Hasil yang bersifat hard adalah dokumen yang mendefinisikan strategi-strategi dan rencana-rencana, dapat juga berisi materi yang berhubungan dengan komputer, matrik-matrik dan model analisa. Sedangkan hasil yang bersifat soft berhubungan dengan faktor manusia seperti standar keahlian yang dibutuhkan dan lainya. (Ward dan Peppard, 2002,p162).
2.3.25 IT Strategy
IT Strategy adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaiman sumber daya dan teknologi akan diperoleh, diatur dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies.Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IS strategy memiliki
fokus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis atau fokus pada peluang-peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan-perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p167), faktor dukungan yang diberikan IT strategy adalah sebagai berikut:
1. Manajemen portofolio aplikasi.
2. Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah- masalah administrasi.
3. Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi.
4. Mngatur pengembangan aplikasi. 5. Mengatur teknologi.
2.3.26 IS/IT Management Strategy
Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang diterapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijkan akuntansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward dan Peppard, 2002, p168-170).
