BAB II TINJAUAN PUSTAKA - Analisa Percepatan Durasi Proyek Dengan Metode Pertukaran Waktu Dan Biaya (Time Cost Trade Off Method) (Studi Kasus : Proyek Perumahan Cemara Kuta – Medan)

18  16 

Loading.... (view fulltext now)

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Teks penuh

(1)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1.Landasan Teori

Dasar teori yang digunakan dalam penulisan tugas akhir ini adalah antara lain mengenai

proyek, manajemen proyek, penjadwalan proyek, kurva S, Rencana Anggaran Biaya (RAB),

serta teori mengenai mempercepat durasi proyek dan metode time cost trade off).

2.1.1. Proyek a. Defenisi Proyek

Menurut (Soeharto, Iman, 1999), kegiatan proyek dapat diartikan sebagai suatu kegiatan

sementara yang berlangsung dalam jangka waktu tebatas, dengan alokasi sumber daya tertentu

dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya telah

digariskan dengan jelas. Lingkup (scope) tugas tersebut dapat berupa pembangunan pabrik,

pembuatan produk baru atau pelaksanaan penelitian dan pengembangan

Lebih lanjut (Soeharto, Iman, 1999), menjelaskan bahwa ciri pokok proyek adalah

sebagai berikut:

• Bertujuan menghasilkan lingkup (scope) tertentu berupa produk akhir atau hasil kerja akhir.

• Dalam proses mewujudkan lingkup di atas, ditentukan jumlah biaya, jadwal serta kriteria mutu.

• Bersifat sementara dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas. Titik awal dan akhir ditentukan dengan jelas.

• Nonrutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah sepanjang proyek berkangsung.

Selain berbentuk bangunan, telah disebutkan bahwa tiap proyek memiliki tujuan khusus,

misalnya membangun rumah tinggal, jembatan, atau instalasi pabrik. Di dalam proses mencapai

tujuan tersebut, ada batasan yang harus dipenuhi yaitu besar biaya (anggaran) yang harus

dialokasikan, jadwal, serta mutu yang harus dipenuhi. Ketiga hal tersebut merupakan parameter

penting bagi penyelenggara proyek yang sering diasosiasikan sebagai saasaran proyek. Ketiga

(2)

  Gambar 2.1 Sasaran proyek yang juga merupakan tiga kendala (triple constraint) (Soeharto,

Iman, 1999)

b. Jenis-Jenis Proyek

Menurut (Soeharto, Iman, 1999), proyek dapat dikelompokkan menjadi :

a. Proyek Engineering-Konstruksi

Terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering, pengadaan, dan konstruksi.

b. Proyek Engineering-Manufaktur

Dimaksudkan untuk membuat produk baru, meliputi pengembangan produk, manufaktur,

perakitan, uji coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan.

c. Proyek Penelitian dan Pengembangan

Bertujuan untuk melakukan penelitian dan pengembangan dalam rangka menghasilkan

produk tertentu.

d. Proyek Pelayanan Manajemen

Proyek pelayanan manajemen tidak memberikan hasil dalam bentuk fisik, tetapi laporan

akhir, misalnya merancang sistem informasi manajemen.

e. Proyek Kapital

Proyek kapital merupakan proyek yang berkaitan dengan penggunaan dana kapital untuk

investasi.

f. Proyek Radio-Telekomunikasi

Bertujuan untuk membangun jaringan telekomunikasi yang dapatmenjangkau area yang luas

dengan biaya minimal.

g. Proyek Konservasi Bio-Diversity

Proyek konservasi bio-diversity merupakan proyek yang berkaitan dengan usaha pelestarian

lingkungan.

Biaya | Anggaran

Jadwal Mutu

(3)

2.1.2. Manajemen Proyek

Manajemen proyek adalah kegiatan merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan,

dan mengendalikan sumber daya organisasi perusahaan untuk mencapai tujuan tertentu dalam

waktu tertentu dengan sumber daya tertentu. Manajemen proyek mempergunakan personel

perusahaan untuk ditempatkan pada tugas tertentu dalam proyek (Santosa, Budi, 2003).

Pada perencanaan awal suatu proyek, faktor biaya, waktu dan mutu membentuk tata

hubungan yang saling bergantungan serta berpengaruh sangat kuat. Salah satu bentuk alternatif

optimalisasi untuk mengatasi keterlambatan waktu proyek yang dapat dilakukan adalah

melakukan penambahan jam kerja, penambahan material, penambahan alat berat, dan

penambahan tenaga kerja. Banyak hal yang terkait dengan hal tersebut yaitu waktu penyelesaian

proyek dan biaya-biaya pekerja pada proyek, serta aktifitas pendukungnya mempunyai hubungan

yang erat karena hal tersebut sangat menentukan keberhasilan suatu proyek (Dipohusodo,

Istimawan, 1996).

Berikut ini perbedaan manajemen proyek dengan manajemen klasik menurut D.I. Cleland

dan W.R. King (Soeharto, Iman, 1999) :

Tabel 2.1 Perbedaan Manajemen Proyek dengan Manajemen Klasik

Fenomena Wawasan Proyek (Manajemen Proyek)

Wawasan Fungsional (Manajemen Klasik)

Lini-staf dikotomi. Hirearki lini-staf serta wewenang dan tanggung jawab tetap ada sebagai fungsi penunjang.

Fungsi lini mempunyai tanggung jawab tunggal untuk mencapai sasaran.

Hubungan atasan d.engan bawahan.

Manajer ke spesialis, kelompok dengan kelompok.

Merupakan dasar hubungan pokok dalam struktur organisasi.

Struktur piramida. Unsur-unsur rantai hubungan vertikal tetap ada, ditambah adanya arus kegiatan horizontal.

Kegiatan utama organisasi dilakukan menurut hirearki vertikal.

Kerja sama untuk mencapai tujuan.

Joint venture para peserta, ada tujuan yang sama dan ada juga yang berbeda.

Kelompok dalam organisasi dengan tujuan tunggal.

Kesatuan komando. Manajer proyek mengelola, menyilang lini fungsional untuk mencapai sasaran.

Manajer lini merupakan pimpinan tunggal dan kelompok yang bertujuan sama.

Wewenang dan tanggung jawab.

Terdapat kemungkinan tanggung jawab lebih besar dari otoritas resmi.

Tanggung jawab sepadan dengan wewenang, integritas, tanggung jawab dan wewenang terpelihara. Jangka waktu. Kegiatan manajemen proyek

berlangsung dalam jangka pendek. Tidak cukup waktu untuk mencapai optimasi operasional proyek.

(4)

  2.1.3. Penjadwalan Proyek

Penjadwalan merupakan tahapan menerjemahkan suatu perencanaan ke dalam suatu

diagram-diagram yang sesuai dengan skala waktu. Penjadwalan menentukan kapan

kegiatan-kegiatan akan dimulai, ditunda, dan diselesaikan, sehingga pengendalian sumber-sumber daya

akan disesuaikan waktunya menurut kebutuhan yang ditentukan. Dalam proyek, penjadwalan

sangat penting dalam memproyeksikan keperluan tenaga kerja, material, dan peralatan.

Menjadwalkan adalah berpikir secara mendalam melalui berbagai persoalan-persoalan,

menguji jalur-jalur yang logis, serta menyusun berbagai macam tugas, yang menghasilkan suatu

kegiatan lengkap, dan menuliskan bermacam-macam kegiatan dalam kerangka yang logis dan

rangkaian waktu yang tepat (Luthan, Putri Lynna A dan Syafriandi, 2006).

Agar suatu proyek dapat berjalan dengan lancar serta efektif, maka diperlukan pengaturan

waktu atau penjadwalan dari kegiatan-kegiatan yang terlibat di dalamnya. Sehubungan dengan

itu, maka pihak pelaksana dari suatu proyek biasanya membuat suatu jadwal kegiatan (time

schedule).

Jadwal kegiatan adalah urutan-urutan kerja berisi, antara lain :

• Jenis pekerjaan yang akan dilaksanakan.

• Waktu di mana suatu pekerjaan dimulai dan diakhiri.

• Urutan dari pekerjaan.

Dengan adanya jadwal waktu ini, pimpinan proyek dapat mengetahui dengan jelas

rencana kerja yang akan dilaksanakan, sehingga kelangsungan atau kontinuitas proyek dapat

dipelihara. Hal ini memudahkan pimpinan proyek untuk mengkoordinasi unit-unit pekerjaan

sehinga diperoleh efisiensi kerja yang tinggi (Soeharto, Iman, 1999).

Adapun tujuan penjadwalan adalah sebagai berikut :

• Mempermudah perumusan masalah proyek.

• Menentukan metode atau cara yang sesuai.

• Kelancaran kegiatan lebih terorganisir.

• Mendapatkan hasil yang optimum.

Sedangkan fungsi penjadwalan dalam suatu proyek konstruksi antara lain :

• Menentukan durasi total yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.

• Menentukan waktu pelaksanaan dari masing-masing kegiatan.

• Menentukan kegiatan-kegiatan yang tidak boleh terlambat atau tertunda pelaksanaannya dan

menentukan jalur kritis.

• Menentukan kemajuan pelaksanaan proyek.

(5)

• Sebagai dasar bagi penjadwalan sumber daya proyek, seperti tenaga kerja, material, dan

peralatan.

• Sebagai alat pengendalian proyek.

Data yang diperlukan adalah :

• Proyek konstruksi yang akan dilaksanakan.

• Metode pelaksanaan.

• Membuat list semua kegiatan yang sudah dilakukan untuk proyek tersebut, serta perkiraan

waktu yang diperlukan.

• Urutan pelaksanaan kegiatan.

• Ketergantungan pelaksanaan antara kegiatan satu dan lainya.

Mengingat perubahan-perubahan yang selalu terjadi pada saat pelaksanaan, maka

beberapa faktor harus diperhatikan untuk membuat jadwal proyek yang cukup efektif, yaitu :

a. Secara teknis, jadwal tersebut bisa dipertanggungjawabkan (technically feasible).

b. Disusun berdasarkan perkiraan/ramalan yang akurat (reliable estimate) dimana perkiraan

waktu, sumber daya, serta biayanya berdasarkan kegiatan pada proyek sebelumnya.

c. Sesuai sumber daya yang sesuai.

d. Sesuai penjadawalan proyek lainnya yang menggunakan sumber daya yang sama.

e. Fleksible terhadap perubahan-perubahan, misalnya perubahan pada spesifikasi proyek.

f. Mendetail yang dipakai sebagai alat pengukur hasil yang dicapai dan pengendalian kemajuan

proyek.

g. Dapat menampilkan kegiatan pokok kritis.

a. Penentuan Asumsi Durasi Kegiatan

Durasi kegiatan dalam metode jaringan kerja adalah lama waktu yang diperlukan untuk

melakukan kegiatan dari awal sampai akhir (Soeharto, Iman, 1999).

Ketepatan atau akurasi asumsi durasi kegiatan akan banyak tergantung dari siapa yang

membuat perkiraan tersebut. Durasi ini lazimnya dinyatakan dengan jam, hari atau minggu.

Durasi Kegiatan Normal

Durasi kegiatan normal adalah jangka waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

kegiatan dengan tingkat produktifits kerja yang normal, yaitu sesuai dengan sumber daya dan

kemampuan yang ada pada saat itu. Menurut (Soeharto, Iman, 1999), untuk menentukan durasi

(6)

 

a. Jenis kegiatan

Setiap kegiatan memiliki karakteristik tersendiri, sehingga harus ditangani secara tersendiri

pula. Semakin sulit penangannya, maka semakin sulit lama durasi yang dibutuhkan.

b. Metode yang digunakan

Penggunaan sumber daya (tenaga kerja, material dan peralatan) tergantung pada metoe

pelaksanaan yang dipakai. Dengan demikian, penggunaan metode pelaksanaan yang

berbeda-beda dapat menghasilkan durasi kegiatan yang berberbeda-beda pula.

c. Situasi dan konisi lapangan

Dimaksudkan untuk mengetahui hambatan-hambatan atau kemudahan-kemudahan yang

terdapat di lapangan. Misalnya medan proyek yang berat, terpencil atau pada ketinggian yang

lebih tinggi akan memperlambat pelaksanaan kegiatan.

d. Lokasi sumber daya

Semakin dekat lokasi sumber daya dengan lokasi proyek, akan semakin memperlancar

pelaksanaan suatu kegiatan, sehingga waktu pelaksanaan akan lebih singkat.

e. Faktor cuaca

Faktor ini akan sangat berpengaruh terhadap prestasi kerja. Iklim dan cuaca yang jelek akan

memperlambat penyelesaian kegiata.

f. Dana yang tersedia

Durasi kegiatan akan lebih lama bila dana yang masuk ke dalam kas perusahaan

tersendat-sendat. Begitu juga akan menyebabkan tersendatnya arus material yang masuk.

g. Macam dan volume pekerjaan yang akan dilaksanakan

Volume pekerjaan yang lebih besar membutuhkan durasi pekerjaan yang lebih lama. Volume

ini dapat dihitung dari dokumen rencana kerja dan syarat-syarat yang diberikan pemilik

proyek.

h. Kondisi sosial politik

Termasuk dalam hal ini adalah peraturan pemerintah di bidang tenaga kerja.

i. Sumber daya yang dimiliki oleh pelaksana

Faktor ini meliputi jumlah, kemampuan dan keterapilan tenaga kerja serta kapasitas alat-alat

kerja. Yang perlu ditinjau di sini adalah produktifitas tenaga kerja dengan faktor-faktor yang

mempengaruhinya, yaitu antara lain : kualitas dan kuantitas tenaga kerja, efisiensi, jam kerja,

kondisi lingkungan dan lain-lain.

Durasi Kegiatan Dipercepat (Crashed)

Pada kegiatan manajemen proyek sangat dibutuhkan penjadwalan kegiatan. Salah satu

(7)

jadwal kegiatan pada waktu yang telah ditentukan. Tetapi pada kenyataannya hal ini sulit dicapai

karena kecenderungan manajemen proyek terfokus pada cara untuk meminimalisasi

keterlambatan, dan bukan cara untuk mempercepat pekerjaan. Manajemen proyek yang baik

bukan berarti membuat jadwal kegiatan lebih lama melainkan memperpendek jadwal kegiatan.

Ada beberapa alasan mengapa jadwal kegiatan proyek seharusnya lebih singkat, yaitu :

• Jadwal kegiatan yang lebih pendek dapat mengurangi biaya dari keseluruhan proyek

sementara dapat meningkatkan jumlah pekerjaan tanpa penambahan sumber daya.

• Jadwal kegiatan yang lebih pendek akan mempercepat waktu penyelesaian proyek sehingga

hasil akhir dari proyek akan dapat seger digunakan, yang kemudian akan sangat berpengaruh

terhadap profit yang akan didapatkan dari pengerjaan proyek.

• Jadwal kegiatan yang lebih pendek juga kan meningkatkan kemungkinan untuk

memenangkan tender (terutama untuk kontraktor dan konsultan).

Pada awalnya, yaitu pada saat proyek direncanakan, durasi kegiatan direncanakan sesuai

durasi yang tersedia (sumber daya normal). Bila kemudian hari penyelesaian dipercepat karena

alasan tertentu, maka ada beberapa cara yang bisa dilakukan, yaitu :

1. Perubahan logika pekerjaan

a. Kegiatan seri dijadikan paralel

Sebagai contoh, diambil potongan suatu jaringan kegiatan berikut.

Gambar 2.2 Kegiatan Seri (Soeharto, Iman, 1999)

Dari Gambar 2.2 di atas dapat dilihat bahwa kegiatan pembuatan pagar proyek dilakukan

setelah kegiatan pengukuran selesai. Namun, sebenarnya kedua kegiatan ini dapat

dilakukan secara beramaan selama sumber daya yang dimiliki oleh proyek memadai.

Sehingga waktu penyelesaian untk potongan jaringan kegiatan ini dapat dipersingkat

menjadi seperti Gambar 2.3.

Gambar 2.3 Kegiatan Paralel (Soeharto, Iman, 1999) Pembersihan

lokasi

Pekerjaan pengukuran

Pembuatan pagar proyek

Pembersihan lokasi

Pekerjaan pengukuran

(8)

 

50 % b. Kegiatan seri dijadikan overlap

Sebagai contoh pada pekerjaan pelat lantai suatu bangunan yang terdiri dari pekerjaan

bekisting dan pembesian.

Gambar 2.4 Kegiatan Seri (Soeharto, Iman, 1999)

Pada Gambar 2.4, kedua pekerjaan harus dilakukan secara seri, yaitu pekerjaan bekisting

kemudian diikuti oleh pekerjaan pembesian.

Bila ternyata pekerjaan pelat lantai tersebut terbagi atas beberapa lokasi kegiatan, maka

kegiatan ini dapat dilakukan secara overlap sehingga waktu penyelesaian bisa

dipersingkat. Artinya, di saat kegiatan bekisting sudah dilaksanakan 50 %, kegiatan

pembesian sudah bisa dilakukan seperti Gambar 2.5. Sekali lagi, hal ini memungkinkan

selama sumber daya yang dimiliki proyek memadai.

Gambar 2.5 Kegiatan Overlap (Soeharto, Iman, 1999)

2. Penambahan produktifitas sumber daya

Dapat dilakukan dengan beberapa cara, yatu sebagai berikut :

a. Penambahan jam kerja (lembur)

Dilakukan dengan cara menambah jam kerja setiap ari, tanpa menambah jumlah tenaga

kerja. Kerja lembur ini mengandung resiko yang cukup tinggi dan pekerjaan akan sangat

berat. Oleh sebab itu, kerja lembur harus mendapat tambahan yang lebih besar dari upah

kerja normal, biasanya 1,5 kali sampai 2 kali upah kerja normal.

Apabila dilakukan kerja lembur akan terjadi penurunan produktivitas, yang dapat dilihat

pada Gambar 2.6.

Pekerjaan bekisting

Pekerjaan pembesian

Pekerjaan bekisting

(9)

Gambar 2.6 Grafik indikasi menurunnya produktivitas karena kerja lembur (Soeharto, Iman, 1999)

b. Pembagian giliran kerja

Di sini terjadi penambahan jumlah pekerja, karena unit pekerja giliran pagi sampai sore

berbeda dengan unit pekerja giliran sore sampai malam. Dengan demikian produktifitas

kerja dianggap hampir sama.

c. Penambahan tenaga kerja

Dimaksudkan sebagai penambahan jumlah pekerja dalam satu unit kerja tanpa menambah

jam kerjanya. Penambahan tenaga kerja yang optimum akan menambah produktifitas

kerja, namun penambahan yang terlalu banyak justru menurunkan produktifitas kerja

karena berbagai macam hal, antara lain : terlalu sempitnya lahan untuk bekerja, kesulitan

pengawasan dan lain-lain.

d. Penambahan/penggantian peralatan

Dimaksudkan untuk manambah produktifitas kerja, menambah ketelitian kerja dan

mengurangi jumlah tenaga kerja manusia.

e. Penggantian/perbaikan metode kkerja

Dilakukan bila metode yang dilakukan sudah tidak efisien lagi. Misalnya perubahan dari

pelaksanaan produksi manual ke produksi pabrikasi. Namun penggantian metode kerja

kadang kala juga berarti merubah logika jaringan kegiatan atau bahkan jenis kegiatannya

(10)

 

f. Konsentrasi pada kegiatan tertentu

Dilakukan dengan mengkonsentrasikan pelaksanaan pekerjaan yang dianggap khusus,

kritis atau tingkat kegagalan tinggi. Konsentrasi ini berarti penambahan tenaga kerja atau

peraltan pada kegiatan ini.

g. Kombinasi dari alternatif yang ada

Dalam pelaksanaannya, peningkatan produktifitas sumber daya dapat dilakukan dengan

mengkombinasikan alternatif-aternatif yang ada sehingga menghasilkan suatu cara yang

paling tepat dan efisien.

b. Jaringan Kerja (Network Planning)

Network planning adalah sebuah cara atau teknik yang sangat membantu dalam sebuah

perencanaan, penjadwalan, dan pengawasan sebuah pekerjaan proyek. Prinsip dasar Network

Planning yakni mengelola sebuah proyek mencakup banyak manajemen dan koordinasi berbagai

macam bentuk kegiatan. Ketika beberapa tugas yang harus diselesaikan sudah berada di atas

meja kerja, maka hal ini menjadi suatu tantangan untuk menjaga semua aspek proyek agar

semuanya tetap berjalan dengan lancar.

Untuk memudahkan pelaksanaan sebuah proyek konstruksi, maka diperlukan adanya

sebuah perencanaan yang baik agar seluruh kegiatan dapat berjalan dengan lancar. Perencanaan

jaringan kerja pada sebuah proyek lebih dikenal dengan istilah network planning (NWP).

Sebuah network planning adalah gambaran kejadian-kejadian dan kegiatan yang

diharapkan akan terjadi dan dibuat secara kronologis serta dengan kaitan yang logis dan

berhubungan antara sebuah kejadian atau kegiatan dengan yang lainnya. Ini juga merupakan

teknik dalam perencanaan kegiatan atau proyek yang dapat menjawab pertanyaan bagaimana

mengelola suatu proyek.

Semenjak dikenalkan pada tahun 1950 di Amerika oleh Du Pont Company secara

independen, network planning mulai berkembang di negara-negara lain. Dua metode awal pada

network planning yang dikenal, yaitu CPM (Critical Path Method) dan PERT (Probability

Evaluation Review Technique). CPM bergantung pada PERT yang dapat mengatasi masalah

penjadwalan kerja. CPM lebih banyak mengarah pada bagian permasalahan biaya dan waktu.

Karakteristik umum dari dua metode ini adalah sebuah proyek bisa menjadi diubah menjadi

paket pekerjaan atau paket kegiatan yang terdefinisi dengan baik.

Saat ini telah berkembang sistem penjadwalan proyek dengan menggunakan alat bantu

komputer. Beberapa program komputer yang digunakan dalam penjadwalan proyek antara lain

(11)

mampu mengolah data dalam jumlah besar dan kemungkinan kesalahan yang kecil sehingga

penyusunan penjadwalan dapat dilakukan dengan lebih cepat dan teliti.

Pada dasarnya program-program tersebut berprinsip pada perhitungan CPM, PDM dan

dengan penampilan Gant Chart yang disempurnakan sehingga hubungan keterkaitan setiap

kegiatan bisa tergambar dengan jelas.

2.1.4.Kurva S

Kurva S pertama kali dikembangkan atas dasar pengamatan terhadap pelaksanaan

sejumlah proyek dari awal hingga selesai.

Kurva S secara grafis adalah penggambaran kemajuan kerja (bobot %) kumulatif pada

sumbu vertikal terhadap waktu pada sumbu horizontal. Bobot kegiatan adalah nilai persentase

proyek dimana penggunaannya dipakai untuk mengetahui kemajuan proyek tersebut. Kemajuan

kegiatan biasanya diukur terhadap jumlah uang yang telah dikeluarkan oleh proyek.

Pembandingan kurva S rencana dengan kurva pelaksanaan memungkinkan dapat diketahuinya

kemajuan pelaksanaan proyek apakah sesuai, lambat, ataupun lebih dari yang direncanakan

(Husein, Abrar, 2009).

Adapun fungsi kurva S adalah sebagai berikut :

a. Menentukan waktu penyelesaian proyek.

b. Menentukan waktu penyelesaian bagian proyek.

c. Menentukan besarnya biaya pelaksanaan proyek.

d. Menentukan waktu untuk mendatangkan material dan alat yang akan dipakai.

2.1.5.Rencana Anggaran Biaya

Sebelum proyek dimulai, terlebih dahulu diperkirakan secara cermat biaya yang akan

dikeluarkan dalam Rencana Anggaran Biaya (RAB) yang memuat real cost dari proyek yang

dikerjakan. Rencana Anggaran Biaya (RAB) adalah perhitungan banyaknya biaya yang

diperlukan untuk bahan dan upah, serta biaya-biaya lain yang berhubungan dengan pelaksanaan

proyek. RAB memuat keseluruhan item pekerjaan yang menjadi tanggung jawab kontraktor dan

diperinci lagi sehingga RAB juga berisi volume pekerjaan, kebutuhan bahan bangunan dan

peralatan, alokasi dan upah tenaga kerja serta pengeluaran lainnya. Dari real cost ini kemudian

ditentukan harga borongan untuk lelang. Anggaran biaya pada bangunan yang sama akan

berbeda-beda di masing-masing daerah, disebabkan karena perbedaan harga bahan dan upah

tenaga kerja.

(12)

 

proyek berjalan, setiap pengeluaran yang terjadi dicatat sesuai dengan butir-butir yang ada dalam

Rencana Anggaran Biaya (RAB) dan dijadikan Realisasi Biaya Pekerjaan (RBP). Jumlah

penggunaan dana proyek dalam RBP ini seharusnya lebih kecil atau paling tidak sama

dengan yang tercantum dalam RAB, agar didapat keuntungan perusahaan. Namun dalam usaha

memperoleh keuntungan ini mestinya tidak mengurangi kualitas dan kuantitas hasil kerja. Oleh

karena itu dibutuhkan suatu pengendalian biaya untuk mencapai tujuan tersebut.

a. Perhitungan Volume

Perhitungan volume pekerjaan adalah bagian paling esensial dalam tahap perencanaan

proyek konstruksi. Pengukuran kuantitas/volume pekerjaan konstruksi merupakan suatu proses

pengukuran/perhitungan terhadap kuantitas item-item pekerjaan berdasarkan pada gambar atau

aktualisasi pekerjaan di lapangan. Dengan mengetahui jumlah volume pekerjaan maka akan

diketahui berapa banyak biaya yang diperlukan dalam pelaksanaan proyek konstruksi tersebut.

b. Analisa Harga Satuan

Analisa harga satuan berfungsi sebagai pedoman awal perhitungan rencana anggaran

biaya yang didalamya terdapat angka yang menunjukan jumlah material, tenaga dan biaya

persatuan pekerjaan.

Untuk mendapatkan daftar harga baik bahan maupun upah dapat diperoleh melalui

berbagai media antara lain :

• Daftar harga yang dikeluarkan oleh Pemerintah Daerah setempat.

• Daftar harga yang dikeluarkan oleh instansi tertentu.

• Jurnal-jurnal harga bahan dan upah.

• Bapenas

• Survei harga di lokasi proyek.

Setelah daftar harga diperoleh kemudian dilakukan analisa harga satuan pekerjaan yang

dapat dilakukan dengan perhitungan ataupun dengan menggunakan buku analisa BOW ataupun

SNI untuk mendapatkan harga koefisien masing-masing pekerjaan, sehingga kemudian akan

dapat dilakukan perhitungan Rencana Anggaran Biaya (RAB).

c. Penentuan Biaya

Biaya yang digunakan di proyek adalah biaya total. Total biaya untuk setiap durasi waktu

adalah jumlah biaya langsung dan biaya tidak langsung. Biaya tidak langsung bersifat kontinu

selama proyek, sehingga pengurangan durasi proyek berarti pengurangan dalam biaya tidak

(13)

awalnya yang direncanakan. Dengan informasi dari grafik, manajer dapat dengan cepat

menimbang alternatif-alternatif yang mungkin diambil dalam memenuhi deadline waktu yang

ditentukan.

Biaya Langsung (Direct Cost)

Biaya langsung secara umum menunjukkan biaya tenaga kerja, bahan, peralatan, dan

kadang-kadang juga biaya subkontraktor. Biaya langsung akan bersifat sebagai biaya normal

apabila dilakukan dengan metode yang efisien, dan dalam waktu normal proyek. Biaya untuk

durasi waktu yang dibebankan (imposed duration date) akan lebih besar dari biaya untuk durasi

waktu yang normal, karena biaya langsung diasumsikan dikembangkan dari metode dan waktu

yang normal sehingga pengurangan waktu akan menambah biaya dari kegiatan proyek. Total

waktu dari semua paket kegiatan dalam proyek menunjukkan total biaya langsung untuk

keseluruhan proyek. Proses ini membutuhkan pemilihan beberapa kegiatan kritis yang

mempunyai biaya percepatan terkecil.

Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost)

Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah biaya yang tidak secara langsung

berhubungan dengan konstruksi, tetapi harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek

tersebut (Frederika, Ariany, 2010).

Biaya tidak langsung secara umum menunjukkan biaya-biaya overhead seperti

pengawasan, administrasi, konsultan, bunga, dan biaya lain-lain/biaya tak terduga. Biaya tidak

langsung tidak dapat dihubungkan dengan paket kegiatan dalam proyek. Biaya tidak langsung

secara langsung bervariasi dengan waktu, oleh karena itu pengurangan waktu akan menghasilkan

pengurangan dalam biaya tidak langsung.

2.1.6.Mempercepat Waktu Penyelesaian Proyek (Crashing)

Mempercepat penyelesaian waktu proyek adalah suatu usaha menyelesaikan proyek lebih

awal dari waktu penyelesaian dalam keadaan normal. Proses mempercepat waktu penyelesaian

proyek dinamakan Crash Program. Dengan diadakannya percepatan proyek ini, akan terjadi

pengurangan durasi kegiatan pada kegiatan yang akan diadakannya crash program. Akan tetapi,

terdapat batas waktu percepatan (crash duration) yaitu suatu batas dimana dilakukan

pengurangan waktu melewati batas waktu ini akan tidak efektif lagi.

Durasi percepatan (crashing) maksimum suatu aktivitas adalah durasi tersingkat untuk

(14)

 

Percepatan durasi dari suatu jadwal pelaksanaan proyek mengacu pada percepatan dari

kegiatan-kegiatan yang ada dalam rangka untuk menyelesaikan proyek lebih cepat. Waktu yang

diperlukan untuk menyelesaikan proyek ditentukan oleh lintasan kritis, maka untuk mempercepat

durasi dari jadwal penyelesaian proyek, seseorang seharusnya memfokuskan pada

kegiatan-kegiatan kritis.

Konsekuensi dari percepatan proyek atau crashing program adalah meningkatnya biaya

langsung (direct cost)

Ada beberapa metode percepatan durasi proyek, salah satunya adalah metode pertukaran

waktu dan biaya (time cost trade off). Percepatan durasi dapat dilaksanakan dengan cara

penambahan jumlah tenaga kerja, penambahan jam kerja( lembur), penambahan atau

penggantian peralatan yang lebih produktif, dan penggantian material yang dapat membuat

pekerjaan lebih cepat tanpa mengurangi mutu serta penyempurnaan metode pelaksanaan

konstruksi.

2.1.7.Metode Time Cost Trade Off

Time Cost Trade Off adalah suatu metode untuk mempercepat durasi proyek dengan

menambahkan variabel / alternatif tertentu (jam kerja, tenaga kerja, alat, dll).

Metode pertukaran waktu dan biaya (Time Cost Trade Off Method ) memberikan

alternatif kepada perencana proyek untuk dapat menyusun perencanaan terbaik sehingga upaya

mengoptimalkan waktu dan biaya dalam menyelesaikan suatu proyek, penyelesaian penugasan

sumber daya untuk meng-efisiensikan alokasi sumber daya juga diperlukan, sehingga dapat

dihasilkan sumber daya yang diinginkan dengan pertambahan biaya yang paling optimum

(Buluatie, Nurhadinata, 2013).

Dalam penyususnan sebuah schedule proyek konstruksi diharapkan menghasilkan

schedule yang realistis berdasarkan estimasi yang wajar. Salah satu cara mempercepat durasi

proyek adalah dengan analisa time cost trade off. Dengan mereduksi suatu pekerjaan yang akan

berpengaruh terhadap waktu penyelsaian proyek. Time Cost Trade Off adalah suatu proses yang

disengaja, sistematis dan analitik dengan cara melakukan pengujian dari semua kegiatan dalam

suatu proyek yang dipusatkan pada kegiatan yang berada pada jalur kritis. Selanjutnya

melakukan kompresi dimulai pada lintasan kritis yang mempunyai nilai cost slope terendah.

Kompresi terus dilakukan sampai lintasan kritis mempunyai aktivitas-aktivitas yang telah jenuh

(15)

2.1.8.Hubungan Antara Waktu dan Biaya

Biaya total proyek adalah penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tak langsung yang

digunakan selama pelaksanaan proyek. Besarnya biaya ini sangat tergantung oleh lamanya waktu

(durasi) penyelesaian proyek, keduanya berubah sesuai dengan waktu dan kemajuan proyek.

Meskipun tidak dapat dihitung dengan rumus tertentu, tetapi umumnya makin lama proyek

berjalan makin tinggi komulatif biaya tak langsung yang diperlukan (Iman Soeharto, 1999).

Gambar 2.7 menunjukkan hubungan antara biaya langsung, biaya tidak langsung dan biaya total

proyek. Biaya optimal didapat dengan mencari total biaya proyek terkecil. Untuk hubungan

antara waktu dan biaya ditunjukkan pada Gambar 2.8.

(16)

  Gambar 2.8 Hubungan Waktu – Biaya Normal dan Dipersingkat untuk Suatu Kegiatan

(Soeharto, Iman, 1999)

Dengan dipercepatnya durasi suatu proyek maka pasti akan terjadi perubahan biaya dan

waktu. Terdapat dua nilai waktu yang akan ditunjukkan tiap aktifitas dalam suatu jaringan kerja

saat terjadi percepatan yaitu :

a. Normal Duration

Normal duration adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu aktifitas atau

kegiatan dengan sumber daya normal yang ada tanpa adanya tambahan biaya lain dalam

sebuah proyek.

b. Crash Duration

Crash duration adalah waktu yang dibutuhkan sebuah proyek dalam usahanya mempersingkat

waktu yang durasinya lebih pendek dari normal duration.

Proses percepatan juga menyebabkan perubahan pada elemen biaya yaitu :

a. Normal Cost

Normal cost adalah biaya yang dikeluarkan dengan penyelesaian proyek dalam waktu normal.

Perkiraan biaya ini adalah pada saat perencanaan dan penjadwalan bersamaan dengan

penentuan waktu normal.

b. Crash Cost

Crash cost adalah biaya yang dikeluarkan dengan penyelesaian proyek dalam jangka waktu

sebesar durasi crash-nya. Biaya setelah di-crashing akan menjadi lebih besar dari biaya

(17)

2.2.Penelitian Terdahulu

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh (Buluatie, Nurhadinata, 2013), proyek

Revitalisasi Gedung Badan Pusat Statistik Gorontalo mengalami keterlambatan sehingga

dilakukan percepatan durasi proyek untuk mengejar keterlambatan dengan metode pertukaran

waktu dan biaya (Time Cost Trade Off Method), yaitu dengan menggunakan penambahan jam

kerja lembur ataupun dengan penambahan pekerja. Penambahan jam kerja lembur dan

penambahan pekerja memiliki efisiensi waktu optimum proyek selama 170 HK atau 6,67%.

Sedangkan untuk efisiensi biaya penambahan jam kerja lembur optimum didapatkan sebesar Rp

4.230.875 atau 0,305% dan penambahan jumlah pekerja memiliki efisiensi biaya optimum

proyek adalah sebesar Rp 8.112.500 atau 0,586%. Dari hasil penelitian ini dapat dilihat bahwa

penambahan pekerja lebih efisien dibandingkan penambahan jam kerja lembur dengan

keuntungan biaya yang lebih besar.

Penelitian percepatan penyelesaian proyek yang dilakukan oleh (Frederika, Ariany,

2010) pada proyek Pembangunan Super Villa yang mengalami keterlambatan pada

pelaksanaannya sebesar 24 % dengan analisis dicoba dari satu jam sampai empat jam kerja

menggunakan Metode Analisis Pertukaran Waktu dan Biaya (Time Cost Trade Off Analysis)

dapat disimpulkan:

- Biaya optimum didapat pada penambahan satu jam kerja, dengan pengurangan biaya sebesar

Rp784.104,16 dari biaya total normal yang jumlahnya sebesar Rp2.886.283.000,00 menjadi

sebesar Rp2.885.498.895,84, dengan pengurangan waktu selama 8 hari dari waktu normal 284

hari menjadi 276 hari.

- Waktu optimum didapat pada penambahan dua jam kerja, dengan pengurangan waktu selama

14 hari dari waktu normal 284 hari menjadi 270 hari, dengan pengurangan biaya sebesar

Rp700.377,35 dari biaya normal Rp2.886.283.000,00 yang menjadi sebesar

Rp2.885.582.622,65.

Berdasarkan hasil analisis (Setiawan, Bagus Budi, 2012) pada proyek Pembangunan

Apartemen Tower C Seson City dengan menggunakan metode Time Cost Trade Off dengan

tiga alternatif, yaitu penambahan jam kerja lembur, penambahan grup kerja dan penambahan

kapasitas alat diperoleh beberapa kesimpulan :

- Dari segi waktu didapat penyelesaian pelaksanaan untuk : Alternatif 1 : 315 hari terjadi

pengurangan 40 hari ; Alternatif 2 : 321 hari terjadi pengurangan 34 hari ; Alternatif 3 : 302,5

hari terjadi pengurangan 53 hari ; Dari waktu pelaksanaan riil lapangan 355,5 hari.

- Perubahan biaya total proyek yang terjadi akibat percepatan pelaksanaan pekerjaan :

(18)

 

Rp.18.166.643.494. dari segi biaya terjadi peningkatan akibat pelaksanaan dari ketiga

alternatif tersebut.

- Semua alternatif mengalami penambahan biaya. Kontraktor mempunyai pilihan 3 alternatif

yang sesuai dengan pertimbangan antara biaya, waktu dan kondisi yang lain.

Berdasarkan hasil analisa Percepatan durasi proyek oleh (Yana, A.A. Gde Agung, 2006)

pada Proyek Rehabilitasi Ruang Pertemuan Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Bali yang

dilakukan dengan menganalisis penambahan jam kerja dengan metode Time Cost Trade Off

Analysis atau analisa pertukaran waktu dan biaya dapat disimpulkan :

- Dari segi waktu didapat penyelesaian pelaksanaan selama 117 hari dari waktu pelaksanaan

normal 150 hari atau terjadi pengurangan durasi selama 33 hari.

- Perubahan biaya total proyek yang terjadi akibat penambahan jam kerja untuk mencapai biaya

proyek optimum yaitu dari biaya normal sebesar Rp 1.025.250.107,10 menjadi sebesar Rp

Figur

Gambar 2.1 Sasaran proyek yang juga merupakan tiga kendala (triple constraint) (Soeharto,
Gambar 2 1 Sasaran proyek yang juga merupakan tiga kendala triple constraint Soeharto . View in document p.2
Tabel 2.1 Perbedaan Manajemen Proyek dengan Manajemen Klasik
Tabel 2 1 Perbedaan Manajemen Proyek dengan Manajemen Klasik . View in document p.3
Gambar 2.3 Kegiatan Paralel (Soeharto, Iman, 1999)
Gambar 2 3 Kegiatan Paralel Soeharto Iman 1999 . View in document p.7
Gambar 2.4 Kegiatan Seri (Soeharto, Iman, 1999)
Gambar 2 4 Kegiatan Seri Soeharto Iman 1999 . View in document p.8
Gambar 2.5 Kegiatan Overlap (Soeharto, Iman, 1999)
Gambar 2 5 Kegiatan Overlap Soeharto Iman 1999 . View in document p.8
Gambar 2.6 Grafik indikasi menurunnya produktivitas karena kerja lembur (Soeharto, Iman, 1999)
Gambar 2 6 Grafik indikasi menurunnya produktivitas karena kerja lembur Soeharto Iman 1999 . View in document p.9
Gambar 2.7 Hubungan Waktu – Biaya Total, Biaya Tidak Langsung, Biaya Langsung dan
Gambar 2 7 Hubungan Waktu Biaya Total Biaya Tidak Langsung Biaya Langsung dan . View in document p.15
Gambar 2.8  Hubungan Waktu – Biaya Normal dan Dipersingkat untuk Suatu Kegiatan
Gambar 2 8 Hubungan Waktu Biaya Normal dan Dipersingkat untuk Suatu Kegiatan . View in document p.16

Referensi

Memperbarui...