TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIS

(1)

Tugas Individu ke-2 Manajemen Strategis, Heru Indrawidjajanto Halaman ke 1

TUGAS

MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIS

Dosen: Prof. Dr. Ir. Buana Ma’ruf, M.Sc., MM

Review atas Jurnal Ilmiah dengan Judul:

Bala e “ ore Card dari David’s Strategic Modelling pada

I dustri Bis is u tuk Ko traktor Nasio al I do esia

Oleh : Heru Indrawidjajanto, Ir.

No Mahasiswa: 9116202503

No Absen: 20

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN TEKNOLOGI

BIDANG KEAHLIAN MANAJEMEN PROYEK

FAKULTAS BISNIS DAN MANAJEMEN TEKNOLOGI

ITS SURABAYA

(2)

REVIEW ATAS JURNAL ILMIAH

I. IDENTITAS JURNAL

Judul Jurnal : Bala e “ ore ard of Da id’s “trategi Modelli g at I dustrial Busi ess for National Construction Contractor of Indonesia

Penulis : Anik Ratnaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwignjo, I Putu Artama Wiguna

Nama Jurnal : Journal of Mathematic and Technology, ISSN: 2078-0257, No. 4 Oct 2010

Tahun : 2010

Halaman : 12 halaman

DOI : -

Reviewer : Heru Indrawidjajanto

(3)

II. PERMASALAHAN

Kompetisi kontraktor nasional yang lebih ketat, pangsa pasar domestik yang masih terbatas, kondisi pasar konstruksi Indonesia yang terbuka secara global, semakin banyak pesaing, semakin tipisnya keuntungan, dan semakin banyak mitra kerja kritis yang membuat masing-masing kontraktor harus berjuang keras untuk mempertimbangkan keunggulan kompetitif.

Kondisi ini ditambah dengan pengembangan jasa kontraktor yang menurun akibat dampak ekonomi global, dan indikasi kapasitas yang lebih rendah dan daya saing jasa konstruksi atau kontraktor di pasar nasional yang disebabkan oleh keterbatasan perencanaan strategis yang diterapkan oleh industri kontraktor nasional dalam merumuskan strategi bisnis perusahaan.

Saat ini, terdapat berbagai kontraktor di Indonesia, yang mencakup lebih dari 140.000 perusahaan yang terdaftar (LPJK, 2009). Dari jumlah total perusahaan besar ini, hanya sekitar 139.000 yang diklasifikasikan sebagai perusahaan jasa konstruksi skala menengah dan kecil (99,34% dari total perusahaan konstruksi). Perusahaan-perusahaan berskala besar, termasuk kontraktor milik BUMN (Badan Usaha Milik Negara), berjumlah sekitar 916 (sekitar 0,6% dari total perusahaan konstruksi). Perusahaan inilah yang diharapkan memiliki daya saing yang lebih tinggi, sehingga dapat diandalkan untuk melakukan proyek konstruksi nasional skala besar, kompleks, dan jangka panjang.

Daya saing tidak akan terlepas dari faktor-faktor pengaruhnya, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal menggambarkan superioritas dan kelemahan kontraktor. Sedangkan faktor eksternal mengacu pada peluang dan tantangan yang harus dihadapi oleh kontraktor

III. DASAR TEORI

Manajemen Strategis berbeda dengan Perencanaan Strategis. Manajemen strategis mencakup

tiga tahap, yaitu: merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi tahapan, sedangkan

Perencanaan Strategis hanya terbatas pada perumusan strategis. David dalam bukunya Strategic Management Concept and Cases, mendefinisikan Manajemen Strategis sebagai suatu

"Seni dan ilmu merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang

memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya”.

(4)

Menurut konsep David (2017), proses strategis manajemen memiliki tiga tahap, yaitu: Merumuskan Strategi, Menerapkan Strategi dan Mengevaluasi strategi. Kerangka perumusan strategisnya terdiri dari: misi dan perumusan visi, peluang dan identifikasi tantangan, keunggulan perusahaan dan kelemahan, dan penentuan target jangka panjang.

(5)

Metode formulasi strategis yang diterapkan dalam David terdiri dari Sembilan jenis matriks, yaitu:

a. Tiga matriks pada tahap masukan,

b. Lima matriks pada tahap pencocokan,

c. Satu matriks pada tahap keputusan.

Metode formulasi tersebut telah dikenal secara umum dalam berbagai literatur manajemen strategis, kecuali metode tahap keputusan, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) yang hanya ditemukan dalam model David. Sehingga, teknik perumusan strategis dan proses pengambilan keputusan dalam model David secara integral dibuat menjadi satu kerangka penyusunan strategis yang sistematis seperti pada bagan berikut:

(6)

IV. METODE PENELITIAN

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menetapkan pemodelan strategi bisnis yang cocok untuk industri kontraktor di Indonesia. Metode analisis yang digunakan adalah analisis faktor. Karena salah satu tujuan bisnis konstruksi mengacu pada bisnis yang berorientasi laba, maka dari itu, penelitian ini akan menerapkan empat perspektif model Balance Score Card yang dikombinasikan dengan model David.

Sampel penelitian adalah para kontraktor dengan grade 6 dan 7 nilai. Kuesioner diterapkan untuk metode pengumpulan data. Data yang diperoleh hasil akan diterapkan untuk menentukan posisi dan kondisi perusahaan dengan analisis faktor pada 4 perspektif, yaitu pelanggan, keuangan, proses bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan.

Hasil data akan diterapkan untuk menganalisis posisi dan kondisi perusahaan sebagai tahap input untuk menetapkan matriks IFE, EFE, CP. Matriks tahap input akan diterapkan ke analisis berikutnya pada tahap pencocokan. Tahap ini menghasilkan matriks TOWS, SPACE, BCG, IE, dan GS dengan menganalisis faktor pemuatan dengan analisis faktor.

Hasil analisis faktor tersebut selanjutnya akan membentuk matriks QSPM. Ini matriks akan membentuk strategi bisnis. Pemilihan strategi bisnis ini akan menjadi strategi obyektif untuk diterapkan oleh kontraktor dalam mengoperasikan kegiatan perusahaan ke dalam proyek-proyeknya.

4.1. Peserta

(7)

4.2. Desain Penelitian

Tujuan kegiatan survey penelitian adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengenali faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi manajemen

perusahaan konstruksi sebagai biasanya dilakukan oleh kontraktor di Indonesia untuk meningkatkan daya saing mereka.

2. Untuk mengenali masalah yang dihadapi dalam mengelola perusahaan kontraktor tersebut.

Untuk mencapai tujuan tersebut, kuesioner yang dikembangkan terdiri dari dua bagian penting, yaitu:

1. Umum; berisi informasi dari responden, dan profil perusahaan mereka, seperti jenis pekerjaan, pemilik, dll.

2. Pernyataan; Bagian ini mempertanyakan beberapa hal dari implementasi perencanaan

strategis, dan juga faktor internal dan eksternal yang dihadapi. Pernyataan tersebut terkait dengan objek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pendapatan dan pertumbuhan.

4.3. Prosedur

Dilakukan interview dengan para Direktur dari 200 perusahaan kontraktor. Data yang didapat kemudian digunakan sebagai masukan untuk melakukan tahapan pertama, yaitu:

a. Pembuatan External Factor Evaluation (EFE Matrix) b. Pembuatan Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)

c. Pembuatan Competitive Profile Matrix

Dilakukan pula tahapan kedua yaitu, pembuatan:

a. Threat-Opportunity-Weak-Strength (TOWS) Matrix

b. Strategy Position Action Evaluation (SPACE) Matrix c. Boston Consulting Group (BSG) Matrix

d. Internal-External (IE) Matrix

Dan terahkir dibuat tahapan Decision Stage, yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

V. HASIL

Pada tahap Decision Stage ini, digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Matriks ini menggunakan matriks IFE dan EFE, selanjutnya memilih 4 jenis strategis yang paling direkomendasikan, yaitu: integrasi horizontal, divestasi, likuidasi, dan pengembangan produk.

(8)

(TAS) menggambarkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi, dimana semakin tinggi skor TAS, maka semakin menarik strateginya. Dari hasil QSPM, diperoleh peringkat masing-masing strategi sebagaimana pada tabel berikut:

Berdasarkan hasil analisis di atas, strategi integrasi horizontal adalah alternatif strategis terbaik untuk perusahaan, yaitu dengan TAS tertinggi (7.20). Strategi terintegrasi horizontal ini mengacu pada strategi di mana perusahaan dapat memanfaatkan setiap peluang, sambil memperkuat daya saingnya melalui aliansi strategis dengan pihak lain yang memiliki modal, pasar dan akses teknologi untuk mengendalikan pesaing lainnya.

VI. KESIMPULAN DAN SARAN

6.1. Kesimpulan

Hasil pemodelan manajemen strategis dalam penelitian ini memberikan ilustrasi yang tepat untuk digunakan sebagai referensi perusahaan dalam mengambil keputusan strategis, terutama yang terlibat dalam sektor konstruksi. Sampel dalam kasus nyata salah satu perusahaan yang disebutkan di atas menggambarkan bahwa sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini, strategi perusahaan yang paling sesuai adalah kinerja dari strategi aliansi. Strategi aliansi digunakan sebagai strategi jangka pendek untuk mendukung strategi jangka panjang perusahaan.

6.2. Saran

(9)

VII. APLIKASI POTENSIAL DI INDONESIA

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan metode David dalam uku ya Ma age e t “trategi , Co ept a d Cases , se agai a a disa paika oleh Prof. Bua a Ma’ruf dala ata kuliah Ma aje e “trategi di MMT IT“, ah a etode Da id i i merupakan salah satu metode perumusan Manajemen Strategis yang paling baik yang bisa diterapkan dalam perusahaan.

Menurut pendapat saya, hasil penelitian ini sangat sesuai dan sangat bisa diaplikasikan di Indonesia, terutama untuk industri Konstruksi. Dengan situasi industri konstruksi di Indonesia saat ini, dimana modal equity menjadi kendala besar bagi perusahaan konstruksi tersebut untuk mengerjakan proyek besar, maka strategi aliansi dengan perusahaan lain adalah menjadi yang terbaik bagi perusahaan konstruksi di Indonesia.

Beberapa perusahaan BUMN Konstruksi milik pemerintah melakukan strategi aliansi ini diantara mereka untuk mengerjakan proyek besar, antara lain adalah:

a. PT Adhi Karya (Persero) Tbk b. PT Amarta Karya (Persero) c. PT Brantas Abipraya (Persero)

d. PT Hutama Karya (Persero)

e. PT Istaka Karya (Persero)

f. Perum Pembangunan Perumahan Nasional

g. PT Pembangunan Perumahan (Persero) Tbk

h. PT Waskita Karya (Persero) Tbk i. PT Wijaya Karya (Persero) Tbk j. PT Nindya Karya (Persero) Tbk

Beberapa proyek besar di Indonesia yang menjadi contoh aliansi diantara perusahan Konstruksi BUMN di Indonesia adalah:

a. Proyek Pembangunan Jalan Tol: Wijaya Karya akan terlibat dalam pembangunan jalan

tol Trans-Sumatra melalui kerja sama dengan tiga perusahaan BUMN lain, yaitu PT Jasa Marga, PT Waskita Karya, dan PT Hutama Karya sebagai leader konsorsium.

b. Proyek Pembangunan Kereta Cepat: Sejumlah perusahaan BUMN membentuk

konsorsium, yaitu PT Perkebunan Nasional VIII, PT Inka, PT Adhi Karya, PT Jasa Marga, PT PO, LEN Industri, dan PT. Wijaya Karya sebagai pimpinan konsorsium BUMN, dan patungan perusahaan asal Cina.

c. Proyek LRT Palembang sepanjang 23,4 km dikerjakan konsorsium PT Waskita Karya,

PT. Hutama Karya, dan PT Sarana Multi Infrastruktur (SMI) untuk mendukung kelengkapan infrastruktur yang akan digunakan selama Asian Games 2018.

d. Proyek Pembangunan Bandara Internasional Jawa Barat Kertajati Majalengka senilai

(10)

Sementara contoh proyek konsorsium dimana tidak dikerjakan oleh perusahaan BUMN adalah:

a. Proyek EPC untuk Pembangkit Listrik Tenaga Gas Uap/PLTGU Jawa-1, PT Jawa Satu

Power sebagai owner menunjuk konsorsium General Electric, Samsung C&T, dan PT Meindo Elang Indah, dengan nilai US$ 900 juta.

b. Proyek Pembangunan Pembangkit Listrik Tenaga Uap (PLTU) Pomalaa, PT Antam sebagai owner, menunjuk PT Nava Bharat Indonesia dan PT Indika Energy Tbk. sebagai konsorsium EPCC.

c. Proyek Pembangunan Fasilitas Air Minum Bandar Lampung, dengan Konsorsium PT

Bangun Cipta Kontraktor-PT Bangun Tjipta Sarana.

Sekilas membahas tentang aliansi antar perusahaan atau dikenal sebagai Konsorsium.

Dalam dunia usaha acapkali dijumpai suatu kondisi dimana untukmelaksanakan pekerjaan, satu entitas usaha perlu melakukan kemitraan dengan entitas usaha lainnya dengan pertimbangan antara lain adalah peningkatan kemampuan dalam penanganan pekerjaan tersebut. Konsorsium berbeda dengan Joint Operation (JO), terutama dilihat dari sisi hukum perpajakannya.

Oleh sebab itu, maka definisi Konsorsium adalah:

1. Kemitraan hanya diperuntukkan untuk satu kontrak pekerjaandengan pengguna jasa.

2. Tidak ada penggabungan entitas secara hukum.

3. Bersama-sama secara aktif untuk menghasilkan satu produk jasa layanan services.

4. Batas waktu kemitraan adalah sama dengan batas waktu dalam kontrak kerja dengan

pengguna jasa.

5. Semua entitas hukum dalam kemitraan disebutkan sebagai unsur penyedia jasa dalam

kontrak pekerjaan sehingga menurut rumusan FIDIC (Federasi Konsultan Teknik Seluruh Dunia) disebutkan bahwa bertanggung jawab bersama.

6. Karena tidak ada pembentukan entitas hukum yang baru, maka semua entitas tersebut

bersama-sama menunjuk salah satu perusahaankonsultan sebagai Ketua Konsorsium sebagai Lead Firm yang diberi kuasa untuk bertindak dan mewakili hak-hak dan kewajiban anggota Konsorsium terhadap pengguna jasa maupunterhadap pihak-pihak lain yang terkait.

7. Dalam penyelenggaraan pelaksanaan, semua entitas Konsorsium bersama-sama

menghasilkan satu produklayanan jasa konsultansi sesuai kontrak dengan penyedia jasa dantidak terjadi penyerahan jasa layanan antar anggotaKonsorsium

8. Pelaksanaan peran, tanggung jawab dan kewajiban dalam pelaksanaanpekerjaan

(11)