MODUL PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEPEMIMPINAN TINGKAT III. Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia 2008

Teks penuh

(1)

MODUL PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

KEPEMIMPINAN TINGKAT III

Lembaga Administrasi Negara – Republik Indonesia 2008

(2)

Hak Cipta© Pada: Lembaga Administrasi Negara Edisi Tahun 2008

Lembaga Administrasi Negara Republik Indonesia Jl. Veteran No. 10 Jakarta 10110

Telp. (62 21) 3868201-06 Ext. 193, 197 Fax. (62 21) 3800188

Negosiasi Kolaborasi Dan Jejaring Kerja

Jakarta – LAN – 2008 114 hlm: 15 x 21 cm ISBN: 979-8619-66-8

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA

SAMBUTAN

Undang-undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan atas Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian menegaskan bahwa dalam rangka usaha mencapai tujuan nasional, diperlukan Pegawai Negeri Sipil yang berkemampuan melaksanakan tugas secara profesional. Untuk mewujudkan profesionalisme PNS ini, mutlak diperlukan peningkatan kompetensi, khususnya kompetensi kepemimpinan bagi para pejabat dan calon pejabat Struktural Eselon III baik di lingkungan pemerintah pusat maupun daerah. Sebagai pejabat struktural yang berada pada posisi paling depan atau ujung tombak, pejabat struktural eselon III memainkan peran yang sangat penting karena bertanggung jawab dalam mensukseskan pelaksanaan kegiatan-kegiatan secara langsung, sehingga buah karyanya dapat dirasakan secara langsung oleh masyarakat.

Untuk mempercepat upaya peningkatan kompetensi tersebut, Lembaga Administrasi Negara (LAN) telah menetapkan kebijakan desentralisasi dalam penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat III. Dengan kebijakan ini, jumlah penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III dapat lebih ditingkatkan sehingga kebutuhan akan pejabat struktural eselon III yang profesional dapat terpenuhi. Agar penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III menghasilkan alumni dengan kualitas yang sama, walaupun diselenggarakan dan diproses oleh Lembaga Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) yang berbeda, maka LAN menerapkan

(3)

kebijakan standarisasi program Diklatpim Tingkat III. Proses standarisasi meliputi keseluruhan aspek penyelenggaraan Diklat, mulai dari aspek kurikulum yang meliputi rumusan kompetensi, mata Diklat dan strukturnya, metode dan skenario pembelajaran sampai pada pengadministrasian penyelenggaranya. Dengan proses standarisasi ini, maka kualitas penyelenggaraan dan alumni dapat lebih terjamin.

Salah satu unsur penyelenggaraan Diklatpim Tingkat III yang mengalami proses standarisasi adalah modul untuk para peserta (participants’ book). Disadari sejak modul-modul tersebut diterbitkan, lingkungan strategis khususnya kebijakan-kebijakan nasional pemerintah juga terus berkembang secara dinamis. Di samping itu, konsep dan teori yang mendasari substansi modul juga mengalami perkembangan. Kedua hal inilah yang menuntut diperlukannya penyempurnaan secara menyeluruh terhadap modul-modul Diklatpim Tingkat III ini.

Oleh karena itu, saya menyambut baik penerbitan modul-modul yang telah mengalami penyempurnaan ini, dan mengharapkan agar peserta Diklatpim Tingkat III dapat memanfaatkannya secara optimal, bahkan dapat menggali kedalaman substansinya di antara sesama peserta dan para Widyaiswara dalam berbagai kegiatan pembelajaran selama Diklat berlangsung. Semoga modul hasil perbaikan ini dapat dipergunakan sebaik-baiknya.

Kepada Endang Lestari Gurnitowati, SH, MM dan Drs. M.A. Maliki, M.Ed selaku penulis serta seluruh anggota Tim yang telah berpartisipasi, kami ucapkan terima kasih atas kesungguhan dan dedikasinya.

Jakarta, Juli 2008 KEPALA

LEMBAGA ADMINISTRASI NEGARA REPUBLIK INDONESIA

SUNARNO v

KATA PENGANTAR

Sejalan dengan upaya mewujudkan Pegawai Negeri Sipil yang profesional melalui jalur pendidikan dan pelatihan (Diklat), pembinaan Diklat khususnya Diklat Kepemimpinan (Diklatpim) Tingkat III ke arah Diklat berbasis kompetensi, terus dilakukan sesuai dengan ketentuan-ketentuan yang diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000 Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil. Salah satu upaya pembinaan yang telah ditempuh adalah melalui penerbitan modul Diklat.

Kehadiran modul Diklatpim Tingkat III ini memiliki nilai strategis karena menjadi acuan dalam proses pembelajaran, sehingga kebijakan pembinaan Diklat yang berupa standarisasi penyelenggaraan Diklat dapat diwujudkan. Oleh karena itu, modul ini dapat membantu widyaiswara atau fasilitator Diklat dalam mendisain pengajaran yang akan disampaikan kepada peserta Diklat; membantu pengelola dan penyelenggara Diklat dalam penyelenggaraan Diklat; dan membantu peserta Diklat dalam mengikuti proses pembelajaran. Untuk maksud inilah maka dilakukan penyempurnaan terhadap keseluruhan modul Diklat Kepemimpinan Tingkat III yang meliputi substansi dan format.

Disadari bahwa perkembangan lingkungan strategis berlangsung lebih cepat khususnya terhadap dinamika peraturan perundangan yang diterbitkan dalam rangka perbaikan sistem penyelenggaraan pemerintahan negara, maka kualitas modul terutama kesesuaian isi dengan kebijakan yang berkembang perlu terus dipantau dan disesuaikan manakala terdapat hal-hal yang sudah tidak relevan lagi. Sehubungan dengan hal ini, modul ini dapat pula dipandang sebagai bahan minimal Diklat, dalam artian bahwa setelah substansinya disesuaikan dengan perkembangan yang ada, maka dapat dikembangkan selama relevan dengan hasil belajar yang akan dicapai dalam modul ini. Oleh karena itu, kami harapkan bahwa dalam rangka menjaga kualitas modul ini, peranan widyaiswara termasuk peserta Diklat juga dibutuhkan. Konkritnya, widyaiswara dapat

(4)

vi

melakukan penyesuaian dan pengembangan terhadap isi modul, sedangkan peserta Diklat dapat memperluas bacaan yang relevan dengan modul ini, sehingga proses pembelajaran dapat berlangsung dinamis, interaktif dan aktual.

Selamat memanfaatkan modul Diklat Kepemimpinan Tingkat III ini. Semoga melalui modul ini, kompetensi kepemimpinan bagi peserta Diklat Kepemimpinan Tingkat III dapat tercapai.

Jakarta, Juli 2008 DEPUTI BIDANG PEMBINAAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

APARATUR NOORSYAMSA DJUMARA vii

DAFTAR ISI

SAMBUTAN ...iii KATA PENGANTAR ...v

DAFTAR ISI ...vii

BAB I PENDAHULUAN ...1

A. Latar Belakang ...1

B. Deskripsi Singkat ...2

C. Hasil Belajar ...2

D. Indikator hasil Belajar ...2

E. Materi Pokok ...3

F. Manfaat ...3

BAB II NEGOSIASI ...4

A. Pengertian Negosiasi ...5

B. Dua Paradigma Dasar Dalam Negosiasi ...6

C. Mengapa Bernegosiasi ...8

D. Langkah-langkah Yang Diperlukan Dalam Negosiasi ... 9

E. Hambatan Dalam Bernegosiasi ...10

F. Kapan Saatnya Bernegosiasi ...11

G. Strategi Dalam Bernegosiasi ...12

H. Latihan ...15

I. Rangkuman ...16

BAB III TEKNIK NEGOSIASI ...17

A. Ada Tiga Unsur Penting Dalam Negosiasi Yang Perlu Diperhatikan ...17

B. Beberapa Guidelines Dalam Bernegosiasi ...19

C. Perbedaan Budaya Dalam Negosiasi ...25

D. Ciri-ciri Manajer Multibudaya ...27

E. Latihan ...28

F. Rangkuman ...29

BAB IV KOLABORASI ...32

(5)

B. Beberapa Pemikiran Tentang Kolaborasi ... 39

C. Suasana Kolaboratif Bagi Organisasi ... 40

D. Bagaimana Menciptakan Suasana Kolaboratif... 41

E. Etika kerja yang kolaboratif (Hal-hal yang prinsip berdiri kokoh seperti batu) ... 42

F. Menciptakan Budaya Kolaborasi (You get the behaviour, you tolerate Plato) ... 43

G. Menciptakan Lingkungan Kerja Yang Bertanggung jawab ... 44

H. Pengertian Operating Agreements ... 46

I. Kolaborasi Sebagai Salah Satu Bentuk Penyelesaian konflik ... 57

J. Tahapan Proses Kolaborasi ... 59

K. Kepemimpinan Kolaboratif ... 62

L. Menciptakan Tim Kolaboratif ... 64

M. Bagaimana Metoda Kolaboratif Bekerja ... 65

N. Keuntungan Kolaborasi ... 67

O. Latihan ... 69

P. Rangkuman ... 69

BAB V JEJARING KERJA (NETWORKING) ... 71

A. Pengertian Jejaring ... 73

B. Tujuan Pokok Membangun Jejaring ... 74

C. Pelajaran-pelajaran yang dapat diperoleh dari Jejaring ... 76

D. Latihan ... 84 E. Rangkuman ... 84 BAB VI PENUTUP ... 87 A. Simpulan ... 87 B. Tindak Lanjut ... 88 DAFTAR PUSTAKA ... 89 LAMPIRAN ... 90

(6)

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Modul Negosiasi, Kolaborasi dan Pengembangan Jejaring Kerja ini disusun sebagai bahan pembelajaran pada Pendidikan dan, Pelatihan Pimpinan Tingkat III yang diselenggarakan oleh Departemen atau Lembaga Pemerintah Non Departemen yang meliputi lima kegiatan belajar yaitu: 1). Pengertian, konsep dan prinsip negosiasi; 2). Teknik negosiasi win-win solution; 3). Hubungan antara negosiasi dengan kolaborasi dan pengembangan jejaring kerja di tempat kerja; 4) Pengertian dan konsep serta manfaat Kolaborasi sebagai budaya kerja baru; 5). Pengertian dan konsep pengembangan jejaring kerja sebagai alat mengelola hubungan-hubungan yang produktif.

Dalam kegiatan pembelajaran pertama akan dijelaskan rnengenai pengertian, konsep dan prinsip negosiasi. Kegiatan pembelajaran kedua menerangkan teknik negosiasi win-win

solution. Adapun dalam kegiatan pembelajaran ketiga akan

dijelaskan mengenai hubungan antara negosiasi dengan kolaborasi dan jejaring kerja di tempat kerja. Kegiatan pembelajaran keempat menjelaskan tentang pengertian, konsep dan prinsip-prinsip kolaborasi dan manfaat kolaborasi sebagai budaya kerja baru. Kegiatan pembelajaran yang terakhir menjelaskan pengertian, konsep dan prinsip-prinsip

(7)

pengembangan jejaring kerja sebagai alat untuk mengelola hubungan-hubungan yang produktif serta hambatan dalam mengembangkan jejaring kerja.

B. Deskripsi Singkat

Mata pendidikan dan pelatihan ini membahas pengertian, makna prinsip dan teknik negosiasi, kolaborasi serta jejaring kerja.

C. Hasil Belajar

Hasil belajar pada modul Negosiasi, Kolaborasi Dan Jejaring Kerja ini adalah peserta mampu menjelaskan dan menerapkan konsep, prinsip dan teknik negosiasi, kolaborasi dan jejaring kerja.

D. Indikator hasil Belajar

Indikator-indikator hasil belajar adalah peserta mampu:

1. Menjelaskan pengertian konsep, prinsip dan teknik negosiasi, kolaborasi dan jejaring kerja;

2. Menjelaskan serta memberikan contoh perubahan sikap dan perilaku dari yang bersifat hierarkhis menjadi sikap dan perilaku fungsional ;

3. Menjelaskan dengan kata-katanya sendiri tentang pengembangan budaya kerja dan tempat kerja yang kolaboratif;

4. Menjelaskan arah dan makna jejaring kerja dengan memberikan contoh-contohnya;

5. Menerapkan atau mempraktekkan teknik-teknik Negosiasi yang menghasilkan win-win solution;

6. Mengidentifikasi hambatan dalam membangun Jejaring Kerja; dan

7. Menerapkan umpan balik dalam proses interpersonal.

E.

Materi Pokok

Materi Pokok yang dibahas dalam modul Negosiasi, Kolaborasi Dan Jejaring Kerja adalah:

1. Negosiasi; 2. Teknik Negosiasi; 3. Kolaborasi; 4. Jejaring Kerja.

F.

Manfaat

Berbekal hasil belajar pada modul Negosiasi, Kolaborasi Dan Jejaring Kerja peserta diharapkan mampu menerapkan ketentuan-ketentuan dalam melakukan negosiasi dan kolaborasi serta membangun jejaring kerja guna peningkatan kinerja instansinya.

(8)

4

BAB II

NEGOSIASI

Pada kenyataannya negosiasi adalah inti dari manajemen. Tanpa negosiasi, dunia bisnis baik itu ”bisnis murni" atau tugas-tugas dalam pemerintahan, tidak akan berjalan dan tidak akan ada dinamikanya. Akibatnya akan sedikit saja kemajuan yang terjadi pada masing-masing pihak. Negosiasi sering disalahgunakan. Sering dikatakan bahwa negosiasi itu menjual, akan tetapi pada kesempatan tertentu negosiasi merupakan akibat dari kegiatan menjual. Negosiasi itu sendiri sebetulnya kegiatan pemecahan konflik antara dua pihak atau lebih dan biasanya dilakukan dengan melalui pertukaran konsesi/kemudahan.

Negosiasi adalah proses dari adanya dua atau lebih pihak-pihak yang menggunakan tawar menawar untuk menyatukan perbedaan masing-masing pihak yang bernegosiasi. Banyak orang yang telah mempunyai pengalaman dalam bernegosiasi, misalnya negosiasi kenaikan gaji atau negosiasi harga mobil, rumah, pesawat terbang atau kapal laut dll. Negosiasi juga mempunyai peran penting dalam menjalin hubungan antara serikat buruh dengan manajemen perusahaan, antara pemerintah dengan masyarakat (misalnya dalam penyusunan peraturan perundang-undangan, peraturan perijinan,

Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan pengertian pengertian konsep, prinsip dan bernegosiasi, hambatan serta strategi dalam bernegosiasi

Modul Diklatpim Tingkat III 5

pemberian ganti rugi atas kepemilikan tanah, dll) antara satu negara dengan negara lain (misalnya mengenai sengketa batas negara antara lain: darat, laut atau barangkali juga udara/dirgantara, pengungsi legal/ilegal, tenaga kerja asing, utang piutang, ekspor/impor barang-barang tertentu).

Dengan demikian negosiasi tidak selalu dalam bidang bisnis murni, akan tetapi dapat terjadi pada bidang apa saja, kapan saja antara dua orang atau lebih.

A.

Pengertian Negosiasi

Negosiasi berasal dari kata Latin "Negotior" yang arti sederhananya adalah "melakukan bisnis" yakni menekuni pekerjaan dan berusaha memenuhi kepentingan yang berarti hampir tak terelakkan untuk berinteraksi dengan pekerjaan dan berbagai kepentingan orang lain.

Negosiasi tidak akan terlepas dari kegiatan diskusi yang bentuk-bentuknya adalah sebagai berikut:

• Diskusi yang bentuknya negosiasi seharusnya berakhir dengan kesepakatan yang jelas, gamblang dan tidak diartikan lain.

• Diskusi yang bentuknya penyelesaian masalah seharusnya berakhir dengan solusi dan sebuah rencana tindakan apa yang akan dilaksanakan, siapa pelaksananya, di mana dan kapan.

• Diskusi yang bentuknya pengumuman berakhir dengan pertanyaan, untuk mengetahui apakah semua orang sudah paham apa yang diumumkan.

(9)

Negosiasi mempunyai empat elemen kunci:

1. Peningkatan ketergantungan antara pihak-pihak. Serikat kerja dengan manajemen perusahaan saling tergantung dalam menentukan/membentuk tugas-tugas dalam perusahaan; 2. Memahami konflik antara pihak-pihak;

3. Serikat kerja dengan manajemen perusahaan tidak sependapat tentang isi kontrak kerja;

4. Kesempatan berinteraksi antara pihak-pihak. Pada beberapa negosiasi masing-masing pihak melihat adanya kesempatan untuk saling mempengaruhi satu dengan lainnya;

5. Kemungkinan adanya kesepakatan. Kedua belah pihak mengharapkan sampai pada puncak kesepakatan mengenai isi perjanjian.

B.

Dua Paradigma Dasar Dalam Negosiasi

1. Distributive Bargaining.

Paradigma ini menggunakan pendekatan win and lose (menang-kalah) di mana satu pihak menang sedangkan pihak lainnya kalah yang dikenal dengan istilah zero-sum. Contohnya adalah dalam penjualan mobil bekas, properti, lain-lain kebutuhan dalam organisasi, tawar-menawar dalam penggajian.

2. Integrative Bargaining.

Paradigma ini menggunakan pendekatan win-win (menang-menang), kedua belah pihak memperoleh keuntungan dari negosiasi. Hal ini juga dikenal dengan istilah positive-sum.

Contohnya adalah negosiasi tingkat internasional, negosiasi antara buruh dengan manajemen perusahaan.

Sthepen P. Robin dalam bukunya Perilaku Organisasi (Edisi Bahasa Indonesia) mengatakan:

Distributive Bargaining ialah perundingan yang berusaha untuk

membagi sejumlah tetap sumber daya; situasi Kalah - Menang. Misalnya: Sumber Daya Keuangan Negara yang akan dibagi-bagi untuk banyak kegiatan pemerintahan termasuk gaji pegawai.

Integrative Bargaining ialah perundingan yang mengusahakan

satu penyelesaian atau lebih yang dapat menciptakan suatu pemecahan masalah.

Misalnya: Masalah batas wilayah suatu negara, Propinsi/Kabupaten.

Selanjutnya dapat dilihat posisi tawar menawar pada tabel

(10)

8 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

C. Mengapa Bernegosiasi

Hari kapan saja dan di mana saja, manusia selalu bernegosiasi, dari hal yang sangat sederhana sampai dengan hal yang sangat rumit. Mengapa? Karena semua manusia ingin bekerja secara lebih baik.

Agar dapat unggul dalam bernegosiasi, perlu dikuasai hal-hal/trik tertentu. Yang jelas harus mengetahui terlebih dahulu posisi kita dalam negosiasi, kemampuan dalam komunikasi, mengetahui kemauan dan kedudukan mitra negosiasi, mengatasi konflik dalam negosiasi dll, yang semuanya itu memerlukan persiapan tersendiri.

Ciri-ciri Bargaining Distributive Bargaining Integrative Bargaining Sumberdaya tersedia Jumlah tetap sumber daya dibagi

Jumlah variabel sumber daya untuk dibagi Motivasi Primer Saya menang,

anda kalah.

Saya menang, anda menang

Kepentingan Primer Saling berlawanan

Saling cocok atau sarana sebangun

Fokus Hubungan Jangka Pendek Jangka Panjang

Modul Diklatpim Tingkat III 9

D. Langkah-langkah Yang Diperlukan Dalam

Negosiasi

1. Preparation (Persiapan).

Persiapan dimulai jauh-jauh hari sebelum negosiasi dilakukan dengan cara mencari tahu keadaan mitra, negosiasi, kehendak apa yang sesungguhnya diinginkan oleh mitra kita. Masing-masing pihak memberikan berbagai informasi, misalnya tentang sejarah, kebiasaan-kebiasaan, sebelum berinteraksi dan sebelum kesepakatan dibuat oleh masing-masing pihak.

Masing-masing pihak menyatukan anggota-anggotanya untuk menyamakan keinginan, pengharapan dan pilihan-pilihannya pada kesepakatan yang baru. Masing-masing pihak juga mempelajari situasi dari pesaing organisasi. Due

Diliguent (penelitian mendalam merupakan salah satu dari

kegiatan persiapan negosiasi).

2. Evaluation of alternatives (Evaluasi berbagai kemungkinan).

Dua belah pihak berusaha mencoba mengidentifikasi tahap tawar menawar yaitu tahap di mana dua pihak akan memperoleh kesepakatan yang dapat diterima.

3. Identifying interests (Identifikasi berbagai kepentingan)

Ketentuan yang berlaku bagi negosiator adalah tercapainya kepentingan yang sesungguhnya; hubungan personal, atau organisasional.

4. Making Trade-off and Creating Joint Gains (Membuat

(11)

Penawar memanfaatkan pertukaran untuk memperoleh kepentingannya dan kepentingan-kepentingan pihak lainnya. 5. Oleh karena itu kalau akan mengadakan negosiasi, kedua

belah pihak harus berusaha sejak semula mencapai beberapa keuntungan yang sama-sama dikehendaki. Keuntungan dapat berupa materi/uang atau keuntungan dalam hubungan atau relasi. Sehingga bila ada pertikaian akibat adanya perilaku yang anti sosial, atau tidak jujur dari salah satu pihak, maka tak satu pihakpun yang merasa menerima nasib lebih buruk daripada sebelum mereka memulainya, kecuali karena salah duga atau ketidakmampuan mereka sendiri.

E. Hambatan Dalam Bernegosiasi

1. Rasa takut terhadap penolakan pribadi.

Pribadi kita tidak suka meminta sesuatu dan menanggung resiko ditolak sehingga kehilangan muka, karena kita telah mengatakan "tidak, hal tersebut tidak bisa kita terima". Akibatnya lebih suka menyerah saja atau pura-pura tidak tahu atau buta akan hal tersebut.

2. Rasa takut tidak disukai.

Seharusnya hal seperti ini diabaikan saja, sebab sering terjadi para negosiator dari dua pihak mempunyai hubungan yang pribadi yang sangat erat di luar meja perundingan.

Masalahnya adalah bagaimana kita memilih gaya bernegosiasi. Yang penting, harus ada perjuangan melindungi kepentingan dan dengan menetapkan hari secara cerdas dan matang. Dari sini akan diperoleh nilai tambah dan rasa hormat yang tinggi.

3. Perasaan bahwa mencoba menegosiasikan suatu perjanjian yang lebih baik adalah perbuatan yang tidak baik.

Hambatan disebabkan adanya keengganan menaikkan "suhu" dalam bernegosiasi karena kita "tidak ingin bertengkar". Padahal ini sah-sah saja dan kadang-kadang perlu, tetapi tidak berarti harus konfrontasi.

4. Perasaan bahwa kalau kita terbuka mengenai posisi kita, murah hati, dan kooperatif, kita akan diperlakukan dengan cara yang sama.

Jangan bersikap demikian sebab akan terlihat lemah dan mudah ditundukkan. Pada kenyataannya, orang jarang melakukan penawaran pertama dengan baik.

5. Rasa takut gagal yang alamiah.

Hindari hambatan dan kesalahpahaman, dan milikilah keterampilan bernegosiasi.

F. Kapan Saatnya Bernegosiasi?

Waktu yang penting untuk bernegosiasi adalah pada saat kita menyadari bahwa ada peluang untuk memperbaiki suatu posisi. Dan peluang itu ada pada setiap waktu, setiap hari, kapan saja. Kapan harus dipertimbangkan untuk membuka negosiasi? Untuk itu diperlukan syarat-syarat tertentu yang perlu diterapkan, yaitu:

1. Kedua pihak mau melakukan suatu perjanjian.

Artinya ada kemauan atau kesepakatan kata dari semua pihak.

(12)

12 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

2. Terdapat perjanjian dan konflik di antara beberapa pihak. Bila tidak ada ini, maka sedikit yang dapat dinegosiasikan. Perlu diperhatikan tentang wilayah perjanjian atau pertentangan yang perlu dibahas tuntas sebelum tercapai suatu penyelesaian.

3. Terdapat variabel untuk dipertukarkan melalui konsesi. Variabel dari masing-masing pihak sangat diperlukan, sebab apabila tidak ada variabel, maka perjanjian tidak akan terjadi/ada.

4. Kedua pihak mempunyai wewenang untuk mengubah syarat mereka.

Membatasi wewenang sesedikit mungkin merupakan suatu siasat dalam negosiasi. Akan tetapi jangan tidak ada wewenang sama sekali. Karena bila tidak ada wewenang maka negosiasi menjadi tanpa ujung pangkal.

G. Strategi Dalam Bernegosiasi

Tiga kebiasaan dalam strategi negosiasi yaitu : 1. A Competitive Strategy.

Mengutamakan pencapaian tujuan dirinya dengan mengorbankan tujuan pihak lain. Kelompok atau individu dapat saja merahasiakan sesuatu kekuatan, atau menggertak sebagai cara untuk memperoleh tujuannya dan mengesampingkan tujuan pihak lain.

 Tipe: Distributive Bargaining. Kata-kata kunci "I Win,

You Lose".

Modul Diklatpim Tingkat III 13

2. A Collaborative Strategy.

Menekankan pada pencapaian tujuan kedua belah pihak. Strategi ini menghendaki adanya komunikasi yang akurat sesuai dengan keinginan pihak lain. Pendekatan strategi ini lebih kepada pemecahan masalah, dan mencari solusi untuk mendapatkan kepuasan dari kedua pihak.

 Tipe: Integrative Bargaining. Kata-kata kunci: "Apa jalan terbaik mencapai tujuan dari kedua pihak?".

3. A Subordinating Strategy.

Menekankan satu pihak mencapai tujuan setelah pihak lain menghindari konflik. Individu atau kelompok akan lebih mengutamakan tujuan pihak lain tercapai daripada pencapaian tujuannya sendiri.

 Tipe: Distributive Bargaining. Kata-kata kunci: "You

Win, I Lose".

Pilihan pada salah satu strategi mungkin saja, tergantung pada keinginan untuk mengadakan hubungan di antara pihak-pihak yang bernegosiasi dan kepentingan substansi dari hasil yang dicapai oleh manajer.

Dalam gambar berikut, sebagaimana yang dimaksud oleh Judith R. Gordon dalam bukunya Organizational Behaviour, dapat dilihat adanya dua dimensi yang dapat mempengaruhi strategi yang akan dipilih oleh salah satu pihak.

(13)

Is the substantive outcome very important to the Manager? Yes No Yes Is the relationship outcome very Trustingly Collaborative

When both types of out comes are very important

Openly Subordinate

When the priority is on relationship outcomes important to the Manager ? No Firmly Compete

When the priority is on Substantive out comes

Situation 3

Actively Avoid Negotiating

When neither type of outcomes is very important

Situation 4

Situasional 1.

Hasil dari hubungan kedua pihak dan hasil yang sesungguhnya merupakan hal yang paling penting bagi para manajer. Pada yang disebut sebagai trustingly collaborative dapat dilihat adanya keterbukaan dan kepercayaan antara kedua pihak yang menginginkan win-win sebagai hasilnya.

Situation 1 Situation 2

Situation 2

Disebut sebagai openly subordinate karena lebih mementingkan hubungan/relasi yang hendak dibangun daripada hasil sesungguhnya yang hendak dicapai. Hubungan lebih penting dari hasil yang sesungguhnya (misalnya membuka perusahaan baru, toko baru)

Situation 3.

Disebut firmly compete karena pencapaian keinginan yang sesungguhnya sebagai hasil negosiasi merupakan hal yang lebih penting daripada menjalin hubungan. (Misalnya, persengketaan Irak dengan AS mengenai senjata pemusnah massal).

Situation 4.

Disebut sebagai actively avoid (aktif untuk saling menghindari) dalam bernegosiasi. Karena sejak semula negosiator memang tidak menghendaki hasil akhir. (Misalnya, masalah perdamaian antara Palestina dengan Israel).

H. Latihan

1.Ada 2 paradigma dasar dalam negosiasi. Sebutkan dan uraikan.

2.Ada beberapa langkah yang diperlukan dalam negosiasi. Sebutkan dan uraikan.

3.Jelaskan mengapa dan kapan kita harus bernegosiasi. 4.Jelaskan apa saja hambatan dalam melakukan negosiasi.

(14)

16 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

I. Rangkuman

Negosiasi adalah proses dari adanya dua atau lebih pihak-pihak yang menggunakan tawar-menawar untuk menyatukan perbedaan masing-masing pihak yang bernegosiasi. Dua paradigma dasar dalam negosiasi adalah pendekatan win and lose dan pendekatan

win-win. Agar dapat unggul dalam bernegosiasi, kita perlu

menguasai hal-hal/trik-trik tertentu di antaranya mengetahui terlebih dahulu posisi kita dalam bernegosiasi, kemampuan dan komunikasi, kemauan dan kedudukan mitra negosiasi mengatasi konflik dalam negosiasi, serta mengatasi hambatan-hambatan yang mungkin ada.

17

BAB III

TEKNIK NEGOSIASI

Dalam melakukan negosiasi, para negosiator akan menggunakan cara-caranya sendiri untuk mencapai tujuannya. Misalnya: negosiator memilih menunggu pihak lainnya atau menunggu perubahan, mengambil aksi sepihak dan menantang hasil negosiasi sebagai fait

accompli (keadaan yang harus diterima). Atau negosiator secara

tiba-tiba merubah pendekatannya atau mengadakan penggantian akan harapannya dengan menarik keuntungan dari ketidaksiapan pihak lain. Mereka selalu akan menarik diri dari negosiasi atau menjatuhkan waktu/memberi waktu, uang atau deadline yang mendesak. Akhirnya negosiator akan menjamin dengan memberi kemurahan hati atau menunjukkan kemarahannya dan mengintimidasi pihak lainnya.

A.

Ada Tiga Unsur Penting Dalam Negosiasi Yang

Perlu Diperhatikan:

1. Negosiasi sebagai tindakan bersama; 2. Negosiasi sebagai suatu alat;

3. Negosiasi untuk mengajukan kepentingan.

Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan teknik negosiasi

(15)

Negosiasi sebagai suatu alat yaitu mengajukan kepentingan kita sama dengan mengajukan kepentingan mereka. Oleh karena itu, cari alternatif terbaik bagi masing-masing pihak untuk menegosiasikan kesepakatan (Best Alternative Negotiated

Agreement - BATNA), Roger Fisher and Bill Ury) BATNA

menetapkan ambang batas yang harus dilalui oleh setiap kesepakatan dan ia dinyatakan secara langsung ada atau tidak adanya batas-batas kemungkinan kesepakatan.

70 BATNA 90 Gambar 1: Batna

Untuk mendapatkan apa yang kita inginkan dari negosiasi, harus diketahui lebih dahulu apa yang kita inginkan. Oleh karena itu, buat prioritas seluruh kepentingan kita (dan mereka), yaitu apa yang kita dan mereka jaga dan dipertaruhkan, antara lain:

1. Yang dapat dinilai dan yang tidak dapat dinilai; 2. Objektif dan subjektif;

3. Hubungan dan substantif; 4. Individu dan organisasi;

5. Jangka panjang dan jangka pendek;

6. Kepentingan sendiri dan kepentingan bersama.

B. Beberapa Guidelines Dalam Bernegosiasi

1. Menentukan tuntutan/permintaan akan tetapi tidak melampaui batas.

Pengalaman menunjukkan bahwa dalam bernegosiasi selalu dimulai dengan menanyakan apa yang akan kita capai bersama, sebab mereka percaya bahwa dengan kesepakatan akan dapat menghindari jalan buntu. Sebab, permintaan yang melampaui batas akan sangat tidak masuk akal dan menghina pihak lainnya yang pada akhirnya akan menyulitkan dalam mencapai kesepakatan.

2. Mendorong adanya kompromi tanpa mengalahkan

Keinginan/keperluan adanya kesepakatan selalu menunjukkan adanya dilema. Salah satu pihak mengakui sangat mudah mengalah, dan pihak lainnya mendorong untuk mendapatkan lebih banyak dengan sedikit memberi. Apabila kedua pihak mempunyai tuntutan yang sama tingginya, sehingga yang terjadi adalah kesulitan mendapatkan konsesi/kemudahan yang saling menguntungkan dalam mencapai kesepakatan.

Pruitt (1972) mengemukakan penanggulangan keadaan tersebut sebagai berikut:

(16)

20 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

- Mengisyaratkan keinginan dengan memberi kon-sesi/kelonggaran di kemudian hari dalam hal pihak lain membuat satu kesempatan.

- Mengusulkan pertukaran konsesi yang dapat kita terima dan membuat konsesi sederhana secara sepihak dan nyatakan bahwa tidak ada konsesi lebih lanjut yang dapat dibuat tanpa adanya konsesi pihak lain yang berarti/signifikan.

3. Menggunakan persepsi rasional yang mendukung posisi anda

Kalau dalam negosiasi menggunakan penghubung, maka tujuan dari persuasi yang rasional ialah meyakinkan pihak lainnya membuat konsesi lebih banyak.

Beberapa taktik persuasi yang dapat digunakan dalam konteks negosiasi adalah sebagai berikut:

a. Menyediakan keterangan yang jelas mendukung posisi kita;

b. Membuang informasi yang menyudutkan posisi pihak lainnya/ mitra kita;

c. Menunjukkan kesalahan berfikir/penafsiran dari pihak lain/mitra kita;

d. Menunjukkan biaya yang terjangkau dan kerugian pihak lain/mitra kita atas proposalnya; dan

e. Menunjukkan bagaimana proposal kita yang juga menguntungkan pihak lain/mitra kita.

Modul Diklatpim Tingkat III 21

4. Jangan tamak

Apabila kesepakatan mulai dirasakan, janganlah kita menjadi tamak/loba/rakus. Negosiasikan dengan serius untuk mendapatkan konsesi yang menghasilkan kesepakatan yang menyenangkan masing-masing pihak.

5. Jangan mempermalukan pihak lain/mitra kita

Inilah hal yang paling penting, jangan mempermalukan pihak lain dalam membuat konsesi.

Selain hal tersebut, ada taktik negosiasi dalam situasi tertentu, yaitu situasi kalah-menang, dan situasi menang-menang.

Tindakan Negosiasi "Kalah-Menang" :

a. Jelaskan dengan tegas komitmen mutlak untuk mencapai apa yang diinginkan;

b. Sebutkan apa akibatnya jika tidak memperolehnya; c. Memberi sesuatu bentuk jalan keluar untuk

menyelamatkan komitmennya, bila mereka melakukannya;

d. Memberi suatu bentuk jalan keluar untuk menyelamatkan muka pihak lain dengan menawarkan sesuatu konsesi penghibur hati yang kecil biayanya bagi kita.

Cara bertahan dalam taktik "Kalah-Menang" :

a. Apabila posisi sama kuat, bekerja keraslah lebih awal dan kemukakan bantahan yang jelas tapi tidak emosional; b. Cari informasi untuk mengetahui posisi masing-masing; c. Cari tahu mengapa tiap pihak bertahan dengan posisinya

(17)

d. Tekankan pada pihak yang lain, akibat apa yang akan dihadapi bila gagal memecahkan persoalan.

Tindakan Negosiasi "Menang-Menang" :

a. Isyaratkan dengan jelas bahwa tujuan negosiasi adalah suatu hasil menang-menang (dan pastikan hal ini bagi pihak lain);

b. Mula-mula kenalilah masalahnya bukan pemecahannya; c. Bangunlah suasana saling percaya dan saling

menghormati:

1) tanganilah lebih dahulu masalah dengan potensi terbesar untuk hasil menang-menang, terutama kalau masalah itu sukar, sehingga arus terbesar dapat diarahkan untuk memecahkan masalah berikutnya dengan cara yang sama;

2) bagilah informasi dalam ukuran yang sama, selangkah demi selangkah, sekalipun langkah itu pada awalnya tidak dibalas. Pembagian informasi ini perlu dilanjutkan, akan tetapi untuk sementara harus dengan hati-hati;

3) berikan hadiah untuk isyarat positif dari pihak lain. Perhatikan bahwa penelitian menunjukkan bahwa seringnya memberi konsesi yang membawa proses tawar-menawar yang kooperatif bukan ukuran konsesi; 4) hindari sikap bertahan, berikan persetujuan selama

iklimnya sesuai;

5) kalau mungkin hindari pendekatan "legalistik" atau pendekatan berdasarkan perjanjian.

Berikut ini tulisan R. Gourly, dalam bukunya Negotiation and

Bargaining Management Decision 1987, sebagaimana dikutip

oleh Judith R. Gordon dalam bukunya Organizational Behaviour, memberikan beberapa tipe Negosiator.

1. The Aggressive-Opener Negotiator.

Ketidaksenangan pihak lain ditimbulkan dengan cara memotong kata sebelum selesai, memotong jumlahnya, mengajukan hal-hal yang sangat tidak masuk akal, atau segala sesuatu yang dapat dipakai untuk menyindir, bahwa segala yang bertentangan itu dikatakan dengan terus terang bahwa hal itu sangat bermanfaat.

2. The Long-Pause Negotiator.

Negosiator tipe ini mendengarkan pihak lain, dan tidak segera memberikan jawaban tentang apa yang diajukan, namun lebih memberikan mereka kesempatan yang banyak untuk berfikir tentang hasil yang akan dicapai di masa mendatang untuk mendapatkan tujuan lain sebanyak mungkin tanpa menampakkan keinginannya.

3. The Mocking Negotiator.

Negosiator tipe ini senang menyindir atau melecehkan usulan yang bertentangan disatu pihak, namun demikian mereka dengan berat hati mengatakan sesuatu, bahwa dikemudian hari tidak akan mengulangi lagi (menyesal).

4. The Interrogator Negotiator.

Negosiator tipe ini menerima semua usulan dengan penuh selidik, mendesakkan pertanyaan-pertanyaan untuk menangkap setiap kesempatan yang bertentangan, yang dirasakan mereka bahwa mereka tidak mau mempunyai

(18)

24 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

pekerjaan rumah. Setiap jawaban menjadikan tantangan dalam bentuk konfrontasi, bertanya tentang hal yang bertentangan dan menjelaskan menurut pengertiannya.

5. The Cioak-Of Reasonableness Negotiator.

Negosiator seperti ini menampakkan diri sebagai orang yang mudah setuju dan sangat penolong, pada saat mengajukan permintaan yang sangat tidak mungkin dengan tujuan untuk memperoleh teman dan memperoleh kepercayaan dari lawannya.

6. Devide-And Conquer Negotiator.

Negosiator tipe ini membuat keputusan diantara oposisi, dengan demikian mereka membayar mahal dengan memberikan perhatian pada ketidaksetujuan dalam organisasinya ketimbang ketidaksetujuannya dengan pihak lawannya.

7. Billy Bunter Negotiator.

Negosiator tipe ini berpura-pura sebagai orang bodoh dan bekerja dengan menjengkelkan pihak lawan, dengan harapan salah satu anggota lawannya akan membuka informasi sebagaimana yang ia kehendaki dan ia akan mendapatkan jalan yang mudah untuk mengetahui tujuan lawan, selanjutnya ia akan menguraikan dan mengembangkannya dengan demikian ia akan mengerti.

Dari uraian tersebut, bagi seorang negosiator harus mempunyai sifat-sifat sebagai berikut:

a. Tidak berkata apa-apa, atau paling tidak sesedikit mungkin berbicara;

Modul Diklatpim Tingkat III 25

b. Mendengarkan dengan hati-hati dan jangan agresif, berbicara dengan bekal pengetahuan yang luas dan percaya diri dalam gambaran yang positif dan kuat;

c. Pintar, sekalipun dipilih, tidak menunjukkan kepintarannya; d. Memiliki tujuan yang ambisius;

e. Tidak pernah menyerah tanpa memperoleh suatu keuntungan balik;

f. Menyerah perlahan-lahan, dengan wewenang terbatas;

g. Mencari konsesi yang tidak mahal untuk ditukar dengan yang berharga;

h. Mempunyai kredibilitas dan rasa hormat; i. Memiliki empati terhadap pihak lain;

j. Memiliki pikiran yang tangkas dan kemampuan untuk berkonsentrasi;

k. Memiliki kemampuan berpikir jernih di bawah tekanan.

C. Perbedaan Budaya Dalam Negosiasi

Dalam setiap negosiasi akan didapati adanya perbedaan budaya diantara berbagai pihak. Indonesia yang mempunyai 500 bahasa tentu mempunyai perbedaan budaya paling tidak 500. Demikian juga dalam negosiasi dengan negara-negara di dunia. Perbedaan budaya itu meliputi antara lain gaya bicara, gaya bahasa, pengertian dan ungkapan suatu kata, menjadi lebih besar lagi dibanding dengan Indonesia. Perbedaan budaya dalam negosiasi jangan dijadikan sebagai penghalang dalam melakukan negosiasi. Namun hendaknya dijadikan sebagai tantangan dan bahan pertimbangan yang lebih matang. Oleh karenanya dalam

(19)

persiapan negosiasi, masalah budaya, bahasa, dan ungkapan hendaknya menjadi perhatian yang serius.

Sebagai contoh apabila kita akan bekerjasama dan akan mengadakan negosiasi dengan delegasi tingkat tinggi dari China yang akan mengunjungi dan mengadakan peninjauan di kantor kita, di mana sebelumnya ia telah menerima contoh produk kita, maka tujuan dari peninjauan itu kemungkinannya ialah :

1. Menandatangani persetujuan sebagai lokal distributor kita di China;

2. Membangun hubungan dengan manajemen perusahaan; 3. Belajar banyak tentang kemajuan teknologi di perusahaan

kita;

4. Mengunjungi negara kita sebagai penghargaan dari kerja keras mereka.

Dalam situasi seperti ini jawabannya adalah yang nomor 2, sebab hal-hal yang berkaitan dengan masalah teknis dan penanganannya adalah tanggung jawab manajer yang ada di bawahnya.

Bagaimanakah dengan suap apakah dapat diterima atau tidak? Pada budaya bangsa tertentu suap adalah suatu hal yang dapat diterima. Akan tetapi pada bangsa lain suap merupakan hal yang sangat tabu/haram.

Dalam kolom ini disajikan beberapa kunci karakteristik negosiator dari beberapa negara.

Amerika Jepang Taiwan Brazilia

1. Terampil dalam 1. Berdedikasi 1.Tekun dan 1. Terampil dalam persiapan dan pada Pekerjaan berketetapan persiapan dan perencanaan 2. Merasa kuat hati perencanaan 2. Berpikir dengan dan luar biasa 2.Menghormati 2. Berpikir dengan tekanan 3. Menghormati kemenangan tekanan 3. Mudah menyesuaikan kemerdekaan dan yakin 3. Mudah

dan cerdas dan yakin 3.Terampil dalam Menyesuaikan 4. Menyatakan dengan 4. Tulus persiapan dan dan cerdas

pesan 5. Terampil perencanaan 4. Menyatakan 5. Menghasilkan mendengarkan 4. Menghasilkan dengan lisan pengetahuan 6. Berpengalaman pengetahuan 5. Menghasilkan 7.Merasa kuat luas 5. Ketertarikan pengetahuan

luar biasa 7. Menyatakan 6 Mudah 6. Merasakan kuat 8. Tulus dengan lisan menyesuaikan luar biasa

dan cerdas 7. Bersaing

Diambil dari Prof. John Graham (1983), School of Business Administration, University of Southern California, setelah diterjemahkan.

D. Ciri-ciri Manajer Multibudaya

1. Berpikir melampaui persepsi lokal dan mengubah pandangan lazim menjadi pandangan yang positip terhadap orang lain.

2. Siap berganti dengan pemikiran baru, sementara menyingkirkan perangkat pemikiran-pemikiran lama.

(20)

28 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

3. Menciptakan kembali pengandaian-pengandaian. Norma-norma dan praktek-praktek budaya yang didasarkan atas pandangan dan pengalaman baru.

4. Memprogram kembali peta dan bangunan mental mereka. 5. Siap menyesuaikan diri dengan lingkungan serta gaya hidup

yang baru dan belum biasa.

6. Menyambut baik serta memperlancar pengalaman-pengalaman lintas bangsa.

7. Mendapatkan kemampuan dan kecakapan multibudaya, termasuk bahasa asing.

8. Bekerja efektif dalam lingkungan multi nasional dan multibudaya.

9. Menciptakan sinergi budaya kapan saja dan di mana saja. 10.Memimpin kesempatan-kesempatan dan usaha trans

nasional.

11.Menciptakan skenario masa depan yang optimistik dan yang dapat dilakukan.

E. Latihan

1. Ada empat elemen kunci dalam negosiasi, sebutkan dan uraikan keempat elemen kunci tersebut.

2. Sebutkan dua paradigma negosiasi dan berikan contohnya masing-masing, terutama dalam kehidupan organisasiAnda. 3. Sebutkan dan dijelaskan langkah-langkah yang harus

dilakukan sebelum dan dalam negosiasi.

4. Dalam negosiasi ada tiga strategi utama, uraikan masing-masing strategi tersebut.

Modul Diklatpim Tingkat III 29

5. Dua dimensi yang mempengaruhi dapat mempengaruhi strategi utama dalam negosiasi, uraikan dan jelaskan kedua dimensi tersebut.

6. Sifat-sifat apa yang harus dimiliki oleh seorang negosiator? 7. Apakah yang dimaksudkan dengan Best Alternative To

Negotiated Agreement (BATNA) sebagaimana dimaksudkan oleh Roger Fisher dan Bill Ury?

8. Sebutkan ciri-ciri Manajer Multi Budaya.

F. Rangkuman

Negosiasi pada dasarnya merupakan bagian dan kegiatan manajemen, dan terjadi kapan saja dan dimana saja dan tidak hanya di bidang bisnis akan tetapi meliputi seluruh kegiatan apa saja, dan hal yang berkaitan dengan mempertahankan negara sampai ke hal yang biasa-biasa saja.

Dua paradigma dasar dalam negosiasi

1. Distributive Bargaining dengan ciri-cirinya: membagi jumlah tetap sumberdaya yang tersedia, dengan motivasi saya menang, anda kalah, saling berlawanan dan berfokus pada hubungan jangka pendek.

2. Integrative Bargaining dengan ciri-cirinya : membagi jumlah variabel sumberdaya, dengan motivasi saya menang, anda menang, saling cocok atau sama sebangun, dan berfokus pada hubungan jangka panjang.

(21)

Langkah-langkah yang diperlukan dalam negosiasi: Preparation (persiapan), Evaluation of alternatives (mengevaluasi berbagai kemungkinan), Identifying Interest (mengidentifikasi kepentingan), Making trade-off and Creating Joint Gains (membuat pertukaran dan menciptakan keuntungan bersama). Adapun strategi dalam negosiasi ada tiga yaitu:

1. A Competitive Strategy - "I Win You Lose"

2. A Collaborative Strategy - "Apa jalan yang terbaik untuk

mencapai tujuan bersama"

3. A Subordinating Strategy -" You Win, I Lose"

Dua dimensi yang dapat mempengaruhi strategi dalam bernegosiasi yaitu:

1. Hasil yang paling penting bagi manajer; 2. Hubungan yang paling penting bagi manajer.

Tiga unsur penting yang perlu mendapat perhatian di dalam bernegosiasi:

1. Negosiasi sebagai tindakan bersama; 2. Negosiasi sebagai suatu alat;

3. Negosiasi untuk mengajukan kepentingan.

Dalam negosiasi dikenal adanya Best Alternative To Negotiated

Agreement - BATNA), yaitu menetapkan ambang batas yang

harus dilalui oleh setiap kesepakatan dan ia menyatakan secara langsung ada atau tidak adanya batas-batas kemungkinan.

Beberapa guidelines dalam bernegosiasi:

1. Menentukan tuntutan/permintaan akan tetapi tidak melampaui batas;

2. Mendorong adanya kompromi tanpa mengalahkan; 3. Jangan tamak;

(22)

32

BAB IV

KOLABORASI

Dunia sadar bahwa saat ini diperlukan adanya kerangka kerja baru yang menuntut manusia dalam perancangan dan

penciptaan suasana kerja.

Para pekerja itu adalah pekerja di bisnis murni atau yang dikenal dengan pekerja swasta maupun yang bekerja di bidang pemerintah atau dikenal sebagai pegawai negeri. Mereka ini harus bersatu dan memiliki arah yang strategis dalam bisnis, mempunyai hubungan kerja yang saling mempercayai, dan dapat membangun nilai-nilai yang sama antara para pekerja tersebut dengan pelanggannya.

Kerangka kerja baru sebagaimana yang dimaksud dikenal dengan nama kolaborasi, yang beberapa tahun lalu terkesan atau berkonotasi sebagai tindakan yang negatif, mengarah pada kerjasama yang negatif dari sudut pandang apa yang dihasilkan dari kerjasama yang kolaboratif. Perkembangan jaman tidak lagi mengatakan sebagai hal yang negatif akan tetapi kolaborasi sebagai bentuk kerjasama yang sangat baik yang dapat menciptakan hasil kerjasama maksimal dalam suasana yang kondusif, menyenangkan, saling rnenghargai dan terbuka. Di dalam budaya kerja yang kolaboratif posisi tawar menawar atau negosiasi menempati kedudukan yang utama, sebab

Setelah membaca Bab ini, peserta Diklat diharapkan mampu menjelaskan konsep kolaborasi dan pengembangan budaya

kerja tempat kerja yang kolaboratif

Modul Diklatpim Tingkat III 33

orang-orang yang terlibat dalam kerja kolaboratif harus dapat menyampaikan apa yang dikehendaki dan menerima umpan balik dari apa yang ia kehendaki. Di sini posisi negosiasi menduduki peran utama. Hal ini akan terlihat dari apa yang dirumuskan oleh Edward M marshal, PhD dalam bukunya Transforming The way We Work:

The Power of the Collaborative Work Place, ia mengatakan bahwa:

Kolaborasi adalah proses yang mendasar dari bentuk kerjasama yang melahirkan kepercayaan, integritas dan terobosan melalui pencapaian konsensus, kepemilikan dan keterpaduan pada semua aspek organisasi.

(It is a principle-based process of working together, which produces integrity, and breakthrough result by building true consensus,

ownership, and alignment in all aspects of the organization).

Kolaborasi adalah pendekatan utama yang akan menggantikan

pendekatan hirarki pada prinsip-prinsip pengorganisasian untuk

memimpin dan mengelola lingkungan kerja pada abad 21.

(Collaboration is the premier candidate to replace hierarchy as the

organizing principle for leading and managing the 21st-century workplace).

A. Lima Komponen Utama Dalam Kolaborasi

Berikut adalah lima komponen utama yang harus diperhatikan dalam kolaborasi:

(23)

1. Collaborative Culture.

Seperangkat nilai-nilai dasar yang membentuk tingkah laku dan sikap bisnis. Di sini yang dimaksudkan adalah budaya dari orang-orang yang akan berkolaborasi.

2. Collaborative Leadership.

Suatu kebersamaan yang merupakan fungsi situasional dan bukan sekedar hirarki dari setiap posisi yang melibatkan setiap orang dalam organisasi.

3. Strategic Vision.

Prinsip-prinsip pemandu dan tujuan keseluruhan dari organisasi yang bertumpu pada pelajaran yang berdasarkan kerjasama intern dan terfokus secara strategis pada kekhasan dan peran nilai tambah di pasar

4. Collaborative Team Process.

Sekumpulan proses kerja non birokrasi dikelola oleh tim-tim kolaborasi dari kerjasama profesional yang bertanggung jawab penuh bagi keberhasilannya dan mempelajari keterampilan-keterampilan yang memungkinkan mereka menjadi mandiri.

5. Collaborative Structure.

Pembenahan diri dari sistem-sistem pendukung bisnis (terutama sistem informasi dan sumberdaya manusia), memastikan keberhasilan tempat kerja yang kolaboratif. Para anggotanya merupakan kelompok intern yang melihat organisasi sebagai pelanggan dan terfokus pada kualitas di segala aspek kerjanya.

Dengan demikian, kolaborasi sebenarnya merupakan salah satu karakteristik dalam strategi negosiasi yang utamanya untuk mencapai kesepakatan bersama dari adanya kepentingan yang berbeda-beda dari pihak-pihak yang sesungguhnya mempunyai kepentingan yang sama atas suatu tujuan.

Kunci dari keberhasilan kolaborasi adalah: "Jalan terbaik manakah yang akan kita tempuh untuk mencapai tujuan bersama"

Gambar 2: Tempat Kerja Kolaboratif

Organisasi secara keseluruhan harus saling mengisi kerangka budaya kerja, sehingga cukup kuat untuk menggantikan hirarki. Kerangka kerja tidak harus sebuah program atau teknik atau cara yang canggih untuk memanipulasi masa depan akan tetapi harus didasarkan pada prinsip-prinsip dasar, peningkatan hubungan kerja yang stabil, menolong menetapkan ketentuan-ketentuan

Collaborative Culture Collaborative Leadership Collaborative Structure Collaborative Team Processes Strategic Vision Collaborative Leadership

(24)

36 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

baru, dan memampukan para manajer menggunakan nilai-nilai kebersamaan dalam pengambilan keputusan.

Ada tujuh nilai dasar (The seven core values) yang digunakan untuk mengembangkan hubungan kerja yaitu :

1. Menghormati orang lain (Respect for people).

Landasan utama dari setiap organisasi adalah kepuasan masing-masing individu. Setiap orang yang akan berkolaborasi menginginkan posisi yang kuat dan adanya kesamaan. Mereka menginginkan kepuasan pribadi yang tinggi dan atau lingkungan kerja yang mendukung dan mendorong kepuasan Dirinya.

2. Penghargaan dan integritas rnemberikan pengakuan, etos kerja (Honor and integrity).

Dalam banyak budaya, kehormatan integritas membentuk perilaku individu.

Misalnya: budaya hara-kiri di Jepang sebagai akibat kurangnya rasa kehormatan diri dan integritas.

3. Rasa memiliki dan bersekutu (Ownership and alignment). Ketika semua pegawai merasa memiliki tempat kerjanya, pekerjaan dan perusahaannya maka mereka akan memeliharanya dengan baik.

4. Konsensus (Consensus).

Ini adalah kesepakatan umum bahwa kegunaan yang amat besar adalah hubungan kerja yang dilandasi oleh keinginan untuk menang-menang (win-win amounts to). Dalam tempat kerja yang kolaboratif keputusan 100% harus fully agreed

Modul Diklatpim Tingkat III 37

untuk mencapai win-win. Ini artinya mereka harus melalui ketidaksetujuannya sebagai usaha kuat dalam mencapai tujuan. 5. Penuh rasa tanggung jawab dan tanggunggugat (Full

responsibility and Accountability).

Dalam paradigma hirarki, orang menjadi tertutup satu dengan lainnya, karena uraian pekerjaannya, tugas-tugasnya dan karena unit organisasinya. Setiap orang kenyataannya hanya bertanggung jawab pada daftar tugas pekerjaannya. Di tempat kerja yang kolaboratif, ditempatkan kembali konteks dari akuntabilitas.

Ada beberapa tingkat akuntabilitas :

a. Accountability as personal integrity-Akuntabilitas sebagai integritas seseorang

b. Accountability as direct dealings-Akuntabilitas sebagai

penawaran langsung

c. Accountability as coaching and counseling – Akuntabilitas sebagai bukti kegiatan administratif, yaitu bahwa pertanggungjawaban penuh dan akuntabilitas itu sejajar yang merupakan integritas dari masing-masing individu dan integritas kolektif sebagai orang dewasa dan professional. 6. Hubungan saling mempercayai (Trust-based Relationship). Semua orang menginginkan adanya kepercayaan dan

keterbukaan dalam bekerja, mereka juga ingin dipercaya. Akan tetapi kepercayaan tidak datang dengan mudahnya. Kenyataannya, banyak di antara mereka kurang saling mempercayai. Inilah yang menyulitkan dalam suatu organisasi.

(25)

7. Pengakuan dan pertumbuhan (Recognition and Growth) Hal terpenting dalam tempat kerja yang kolaboratif adalah mendorong orang untuk mau bekerja, dan segera memberi pengakuan terhadap hasil kerja seseorang bagi semua anggota tim atau kelompok.

Ketujuh nilai dasar inilah yang mewakili kerangka budaya kerja organisasi abad 21 yang menambah makna kerjasama.

Gambar 2 : Tujuh nilai dasar kolaborasi

Honor and Integrity Ownership And Alignment Consensus Trust-based Relationship Full Responsibility and Accountability Respect for People Recognition and Growth

B. Beberapa Pemikiran Tentang Kolaborasi

1. Perubahan total.

Kolaborasi bukanlah sebuah program yang secara teknis untuk memecahkan masalah, tetapi merupakan perubahan total cara bekerja bersama. Artinya bersama-sama memikirkan pelanggan, dan saling berperilaku baik terhadap satu sama lain.

2. Etos kerja baru.

Kolaborasi merupakan etos kerja yang menghargai pemikiran, bahwa pekerjaan dapat diselesaikan bersama dengan orang lain secara bahu membahu.

3. Sikap kebersamaan.

Kolaborasi memiliki nilai-nilai dasar untuk membangun hubungan yang saling mempercayai.

4. Pengambilan keputusan.

Kolaborasi memberikan nuansa kerangka kerja kedekatan selalu keputusan bisnis atau keputusan organisasi baik itu keputusan mengenai strategi, pelanggan, masyarakat, atau sistem kerja melalui keikutsertaan pekerja dalam pelaksanaan.

5. Suatu metode dan alat.

Kolaborasi juga menghasilkan suatu metode dan alat yang membantu angkatan kerja untuk bersatu, memiliki rasa tanggung jawab mensukseskan usaha dan membantu suatu sistem organisasi yang menghasilkan kinerja yang baik.

(26)

40 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

C. Suasana Kolaboratif Bagi Organisasi

Tempat kerja kolaboratif akan cocok apabila situasi organisasi mengalami hal-hal sebagai berikut:

1. Produktifitas pegawai di bawah 80%.

2. Pernah direorganisasi atau direstrukturisasi sebagai akibat terjadinya krisis nilai dalam pencapaian tujuan organisasi. 3. Bila memiliki arah strategi bisnis yang dijadikan ukuran

keberhasilan yang sangat esensial.

4. Apabila terjadi konflik yang mungkin dapat mengakibatkan menurunnya tingkat produktifitas atau mempengaruhi kemampuan untuk berkompetisi.

5. Bila perusahaan memfokuskan energinya pada pelanggan agar lebih berkualitas dan berkinerja lebih baik.

6. Setelah reorganisasi, ingin meningkatkan energi agar dapat bertahan terus (survive).

7. Bila joint venture dan kemitraan strategis terbentuk dan kepercayaan serta keterbukaan merupakan esensi terhadap keberhasilan

8. Muncul masalah-masalah dalam hal kualitas, manajemen dan silang fungsional yang mengakibatkan terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan.

Apa manfaat bekerjasama/kolaborasi ?

a. Organisasi dapat bekerjasama secara internal dan berkompetisi secara eksternal.

b. Keputusan yang diambil lebih cepat dengan kualitas lebih baik dan diarahkan berdasarkan keputusan pelanggan. c. Keputusan dibuat berdasarkan prinsip-prinsip pokok

bukan atas dasar kekuasaan dan kepentingan pribadi.

Modul Diklatpim Tingkat III 41

d. Energi angkatan kerja diutamakan untuk kepentingan pelanggan, bukan konflik internal.

e. Perputaran waktu kerja dikurangi secara pasti.

f. Kapasitas produksi tenaga kerja dikurangi secara pasti, dan pekerjaan yang tidak perlu dihapus.

g. Kapasitas produksi kerja meningkat dua kali lipat.

h. Aliansi strategis bisa saja tidak berhasil, tetapi tetap membangun rasa saling mempercayai dan menghasilkan sesuatu yang bermanfaat besar.

i. Rentang kendali manajemen meningkat secara pasti. j. Tenaga kerja bertanggungjawab secara penuh untuk

mencapai sukses, sampai pada situasi di mana banyak tim kerja merampingkan timnya.

k. Konflik menjadi berkurang sejalan dengan peningkatan hubungan kerja yang semakin terbuka dan saling mempercayai.

l. Organisasi semakin mandiri dalam menjaga kelangsungan pengembangan perusahaan.

D. Bagaimana Menciptakan Suasana Kolaboratif

Penciptaan suasana kerjasama berarti membuat suatu komitmen untuk bekerja bersama-sama. Kerjasama bukan sesuatu yang tetap, tetapi merupakan proses yang terus berubah. Untuk menciptakan keberhasilan kerjasama pada abad 21 diperlukan spirit/semangat manusia yang tinggi untuk mengatasi berbagai bentuk kekacauan dan keterbatasan yang kita miliki. Karena itu, untuk memenangkan persaingan, kita harus menghargai aset penting yang kita miliki dan menghargai nilai orang lain yang

(27)

menjadi mitra kerja kita. Tugas pimpinan ialah menciptakan lingkungan kerja di mana nilai-nilai ini dapat menuntun adanya kewirausahaan (enterpreunership).

E. Etika kerja yang kolaboratif (Hal-hal yang

prinsip berdiri kokoh seperti batu)

Bagaimana caranya kita dapat senang di dalam pekerjaan, dan membangun kerangka budaya baru, etika kerja yang kolaboratif yang dapat menciptakan suasana damai di tempat kerja. Sesungguhnya ada 7 (tujuh) sifat yang mewarnai tingkah laku dan gaya pemimpin bisnis (budaya bersaing atau perang) yaitu : 1. Individualis yang keras

Dalam bisnis, pemimpin adalah individu yang berkuasa secara independen, kreatif dan kompetitif.

2. Pemain Tim

Pemain tim adalah orang yang bernilai tinggi, tetapi biasanya tak dikenal.

3. Otokrat

Pemimpin demikian biasanya dapat mengerjakan sesuatu, berbakat memerintah dan mampu mencapai efisiensi tinggi dengan kemampuan mengerahkan pasukan pada tugas-tugas baru.

4. Demokrat

Menerapkan tradisi demokrasi. 5. Pesaing

Punya semangat persaingan, namun perlu dilihat apa/siapa yang menjadi objek pesaing.

6. Pengendali lapisan bawah

Menghargai pengendali lapisan paling bawah dan memaksimumkan nilai pemegang saham yang umumnya dapat mengorbankan produktivitas jangka panjang.

7. Pemimpin yang mudah bersepakat

Sering menggunakan konsensus tetapi kadang-kadang hal ini salah diaplikasikan dalam bisnis, sehingga memperoleh hasil yang kurang efektif dan kurang efisien.

F. Menciptakan Budaya Kolaborasi (You get the

behaviour, you tolerate Plato)

Hormat menghormati, percaya dan jujur, merupakan tiga unsur yang sangat penting untuk meraih keuntungan dari persaingan di tempat kerja yang semakin kacau.

Bentuk manajemen command and control yang menggunakan kekuasaan menciptakan budaya takut dan menghasilkan perilaku yang sudah dapat diduga. Karyawan dituntut untuk menerapkan peraturan yang tetap atau tidak tetap, akan tetapi produktifitas, energi dan loyalitas pada perusahaan akan berkurang atau bahkan menderita.

Apa yang perlu dilakukan dalam menciptakan kultur di tempat kerja agar kehormatan, kepercayaan dan kejujuran dijadikan norma dari budaya kerja?

Bagaimanakah menciptakan lingkungan kerja dengan orang-orang yang berkeinginan mengambil tanggung jawab?

(28)

44 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

Sukses kerja perusahaan dan yang akan diperhitungkan sebagai hasil kerja mereka? Dan bagaimana mulai merubah budaya dan kebiasaan lama menuju kepada lingkungan kerja yang berarti, akan tetapi bukan yang menentang atau menghadang kita?

G.

Menciptakan

Lingkungan

Kerja

Yang

Bertanggung jawab

Dalam melaksanakan pekerjaan orang-orang dapat mendiskusikan dan bersetuju menciptakan satu persetujuan baru yang akan diikuti oleh mereka untuk menghasilkan rasa saling menghormati, percaya dan jujur dalam hubungan kerja diantara mereka.

Beberapa hal yang diperlukan untuk menciptakan budaya kerja baru:

1. Principle based agreement (kesepakatan yang berdasarkan

prinsip).

Banyak organisasi yang kesepakatan dasarnya dilandasi oleh kekuasaaan atau keputusan seseorang.

2. An explicit governance process (proses pengaturan yang

tegas).

Proses penciptaan budaya kerja harus terbuka tidak boleh ada yang rahasia, ada peraturan dalam lingkungan kerja yang biasanya tidak disebutkan, misalnya: "kalau anda tidak menginjak saya, saya tidak akan menginjak anda", “tidak mengherankan”, "Jangan memandang saya sebagai pesuruh". Dalam menciptakan budaya kolaborasi, peraturan yang tidak ditulis ditegaskan dan disetujui oleh setiap pihak.

Modul Diklatpim Tingkat III 45

Dalam budaya kolaborasi tidak ada agenda yang rahasia dan tersembunyi. Dengan demikian orang tahu apa yang menjadi harapannya, dan mereka jadikan persetujuan dalam kesepakatan serta bertanggung jawab secara penuh dalam pelaksanaannya.

3. A behavioral shift (Perubahan perilaku).

Setiap orang diikutsertakan dalam perubahan perilaku mereka secara bersama-sama baik sebagai individu maupun sebagai tim, kelompok, dan organisasi. Hal ini tidak mudah untuk mencoba dan percaya pada proses yang selama ini kita gunakan sebagai dasar dari budaya kekuasaan. Pada saat dalam keadaan posisi yang saling bersaing, nilai dan cara-cara tersebut sangat merugikan dan kita akan mendapat tantangan untuk merubah perilaku kita.

4. Operating agreements (Kesepakatan operasi).

Menetapkan peraturan perilaku sebagai ketentuan bagaimana kita akan bekerja bersama-sama, peraturan ini kita sebut sebagai "Operating Agreements".

Operating Agreements akan menjadi budaya kolaborasi

sebab ia merupakan nilai dan kepercayaan anggota tim kelompok atau perusahaan. Cara penciptaan kesepakatan ini akan menjadi kunci dari nilai kunci peserta dalam segala hal dan mengikat mereka sebagai nilai utama dari etika berkolaborasi, juga mendefinisikan kembali budaya kerja yang dapat merubah organisasi dengan hasil sebagaimana yang diinginkan dari perubahan perilaku yang diperlukan.

(29)

Bilamana setiap anggota ikut bertanggungjawab atas perilakunya, maka sesungguhnya mereka bisa bertang-gungjawab kepada orang lain, dan bertangbertang-gungjawab atas suksesnya organisasi.

Kesepakatan operasi nampaknya konsep sederhana, akan tetapi proses ini menuntut setiap individu menguji perilaku dan menilai dirinya sendiri serta menyesuaikannya dengan cara menunjang budaya baru.

H. Pengertian Operating Agreements

Dalam aturan cara kolaborasi, operating agreements dijelaskan sebagai berikut:

"Kesepakatan yang didasarkan pada prinsip yang dimiliki masing-masing individu yang memberi landasan hubungan, dan tim kerja yang berdasarkan pada saling menghormati, kejujuran dan kepercayaan".

Atau dengan kata lain, operating agreements adalah cara bertindak dan kerja sama yang menciptakan lingkungan kerja yang saling menghargai, percaya dan jujur. Operating

agreements merupakan akumulasi hati nurani, budaya konsensus

yang dapat membuat organisasi merubah dirinya menjadi tempat kerja yang produktif, stabil dan beradab.

Dalam hal ini ada tiga perbedaan penting ialah:

Pertama: Operating Agreements bukan peraturan dasar.

Maksudnya semua karyawan dilibatkan dalam pembicaraan yang rinci mengenai nilai dasar dan kepercayaan dalam cara kerja yang harus dilakukan, dan bagaimana keputusan dibuat, bagaimana silang pendapat harus dipecahkan, serta bagaimana keadaan yang dapat dipertanggungjawabkan itu harus diyakinkan.

Kedua: Operating Agreements sebagai bentuk pencegahan. Karena ia mencakup dasar perilaku sebuah tim, operating

agreements ini terbentuk secara terbuka pada saat proses

pembentukan tim dan sebagai cara untuk mencegah konflik yang terjadi pada saat proses, karena semua orang tahu cara mengatasi masalah.

Operating Agreements menjadi alat yang diperlukan anggota tim

atau kelompok agar dapat memenuhi kebutuhannya sendiri dalam mengatasi perselisihan yang dapat mempercepat proses kerja dan mempengaruhi sinergisme kelompok.

Ketiga: Operating Agreements sebagai budaya baru di tempat kerja.

Sebagai suatu proses, kesepakatan meyakinkan kultur dan sikap netral diantara anggota tim. Ini menunjukan visi bersama dari seluruh anggota tim tentang perilakunya yang diyakini sebagai hal yang penting. Semua ini adalah intisari dari proses pengaturan kolaborasi yang menjadikan dasar pemberian wewenang dan tanggung jawab dari tipe tim apa saja.

(30)

48 Negosiasi Kolaborasi dan Jejaring Kerja

15 Dasar Operating Agreements.

Agar tim, organisasi atau perusahaan sukses maka harus diciptakan 15 dasar operating agreements (kesepakatan beroperasi).

1. Pembuatan keputusan

Membuat keputusan merupakan hal yang paling sulit, karena berada di pusat operasi tim dan membuka jendela jiwa tim, memberi indikator mengenai cara mendukung proses kesepakatan beroperasi.

Apapun yang terjadi kesepakatan membuat keputusan bukan merupakan kesepakatan, karena ini menyangkut selisih pendapat serta cara anggota tim memilih bagaimana menangani perbedaan dengan orang lain. Dapat kita lihat beberapa perbedaan utama yang harus dibuat.

a. Pilihan-pilihan dalam membuat keputusan:

Sebenarnya hanya ada empat pilihan dalam membuat keputusan yaitu :

1). Membuat keputusan oleh satu orang.

2). Peraturan minoritas (kurang dari 50% namun lebih dari satu orang).

3). Peraturan mayoritas (kurang dari 100% namun lebih dari 50%).

4). Konsensus (100%).

Modul Diklatpim Tingkat III 49

Pada mulanya setiap kelompok mendasarkan proses ini pada pengalaman dengan peraturan mayoritas (Robert

Rules of order) sebagai pedoman. Pada awalnya sebagian

besar orang senang dengan kompromi yang dibuat sebagai landasan pengambilan keputusan. Akan tetapi kemudian kalau menekan, mereka akan konsensus, karena jarang sekali orang yang di luar keputusan akan mempengaruhinya, di kemudian hari hal ini akan memicu perbedaan-perbedaan yang sulit.

b. Kurang pengalaman dalam konsensus.

Kita tidak banyak pengalaman dalam konsensus, pada hal itulah cara kebanyakan orang yang senang bekerja. Kita kurang pengalaman, karenanya cenderung mengandalkan proses pengambilan keputusan dengan kompromi atau kerjasama.

c. Konsensus versus kompromi.

Membuat keputusan dengan kompromi sebenarnya orang senantiasa kehilangan sesuatu, karena ketimbang menghadapi perbedaannya lebih baik individu-individu itu menghindari masalah. Sehingga secara garis besarnya kompromi itu tidak sama dengan konsensus.

d. Kekuatan konsensus sejati.

Konsensus terjadi kalau tidak ada anggota tim atau anggota kelompok setuju pada keputusan yang telah dicapai. Apapun yang namanya keberatan masih tetap sangat penting. Namun maksudnya di sini adalah tidak ada lagi pintu jebakan, tidak ada penyaring asap, dan

Figur

Gambar 2: Tempat Kerja Kolaboratif

Gambar 2:

Tempat Kerja Kolaboratif p.23
Gambar 2 : Tujuh nilai dasar kolaborasi

Gambar 2 :

Tujuh nilai dasar kolaborasi p.25
Gambar 3   Bentuk-bentuk dari resolusi konflik.

Gambar 3

Bentuk-bentuk dari resolusi konflik. p.36
Gambar 3 : Wilayah Jejaring Kerja (The Networking Territory)

Gambar 3 :

Wilayah Jejaring Kerja (The Networking Territory) p.42

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :