• Tidak ada hasil yang ditemukan

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, HIPOTESIS. Grand theory pada penelitian ini adalah teori manajemen bisnis, middle

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Membagikan "BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, HIPOTESIS. Grand theory pada penelitian ini adalah teori manajemen bisnis, middle"

Copied!
88
0
0

Teks penuh

(1)

26 BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, HIPOTESIS

2.1 KAJIAN PUSTAKA

Grand theory pada penelitian ini adalah teori manajemen bisnis, middle range theory adalah teori manajemen stratejik, sedangkan substantive/applied theory-nya adalah teori kekuatan lingkungan industri, teori sumber daya perusahaan, teori kemitraan bisnis, teori strategi bersaing, dan teori kinerja bisnis.

Struktur teori dalam penelitian dapat dilihat pada Tabel 2.1. Struktur teori ini beserta penelitian terdahulu yang mengacu pada struktur teori yang sama merupakan landasan kerangka pemikiran dalam penelitian disertasi ini.

Tabel 2.1 Grand Theory, Middle Range Theory dan Applied Theory Sumber : Diolah dari berbagai sumber

Grand Theory Teori Manajemen Bisnis Middle Range Theory Teori Manajemen Stratejik

Applied Theory 1. Teori Kekuatan Lingkungan Industri 2. Teori Sumber Daya Perusahaan 3. Teori Kemitraan Bisnis

4. Teori Strategi Bersaing 5. Teori Kinerja Bisnis

Manajemen Bisnis merupakan grand theory dalam penelitian. Menurut Pearce II & Robinson (2011:3), manajemen adalah himpunan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang

(2)

untuk mencapai tujuan perusahaan. Dalam Johar Arifin (2007: 2) “Bisnis secara umum dapat didefinisikan sebagai semua kegiatan yang dilakukan suatu organisasi dalam mendapatkan keuntungan dengan menawarkan barang atau jasa”. Pengertian bisnis memiliki perspektif yang sangat luas, organisasi apapun (besar atau kecil) yang menawarkan barang atau jasa dalam rangka mendapatkan keuntungan termasuk dalam ruang lingkup kegiatan bisnis.

Bisnis dalam Pies, Beckmann, Hielscher (2009:265) bertujuan untuk menciptakan nilai dalam masyarakat, “First, the purpose of business in society is value creation. Companies have a social mandate to organize mutually advantageous cooperation”.

Berdasarkan pengertian manajemen dan pengertian bisnis di atas, maka penulis menyimpulkan bahwa manajemen bisnis adalah segala aktivitas terorganisir yang dilakukan baik dalam skala kecil maupun besar untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dan mendapatkan keuntungan.

Manajemen stratejik merupakan middle range theory dalam penelitian.

Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2015:5) mendefinisikan proses manajemen stratejik sebagai seperangkat komitmen, keputusan, dan tindakan yang diperlukan perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan memperoleh tingkat pengembalian di atas rata-rata. Langkah pertama yang dilakukan perusahaan adalah menganalisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal organisasinya guna menentukan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi intinya. Dengan informasi ini, perusahaan membangun visi dan misinya dan merumuskan strateginya. Guna mengimplementasikan strateginya, perusahaan mengambil

(3)

tindakan dengan tujuan mencapai daya saing stratejik dan return di atas rata-rata.

Tindakan strategis yang efektif dalam konteks usaha serta perumusan dan pengimplementasian strategi yang terintregrasi akan menciptakan hasil positif.

Menurut David (2013:35) :

”Strategic management can be defined as the art and science of formulating, implementing, and evaluating cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives. As this definition implies, strategic management focuses on integrating management, marketing, finance/accounting, production/operation, research & development, and information systems to achieve organizational success”

Manajemen stratejik dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Manajemen stratejik berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Pentingnya manajemen stratejik bagi semua organisasi disampaikan oleh Wheelen et al (2015:41), yang menyebutkan beberapa manfaat manajemen stratejik berdasarkan survey terhadap 50 perusahaan yaitu : memberikan visi yang lebih jelas, fokus yang lebih tajam terhadap kepentingan stratejik, dan pemahaman yang lebih baik terhadap perubahan lingkungan.

Merujuk kepada konsep grand theory yang merupakan dasar lahirnya teori- teori lain dalam berbagai level, disebut makro karena teori-teori ini berada pada level makro, serta middle range theory yang merupakan teori yang berada pada level mezo/menengah dimana fokus kajiannya makro dan mikro. Maka berikut ini terungkap substantive/applied theory yang merupakan teori yang berada di level

(4)

mikro dan siap diaplikasikan dalam konseptualisasi sebagai pedoman dalam melakukan penyusunan formulasi variabel penelitian. Substantive/applied theory terdiri atas : kekuatan lingkungan industri, sumber daya perusahaan, kemitraan bisnis, strategi bersaing, dan kinerja bisnis, seperti yang terungkap di bawah ini.

2.1.1 Kekuatan Lingkungan Industri

Dalam David (2013:105) dikemukakan :

“The collective impact of competitive force is so brutal in many industries that the market is clearly “unattractive” from a profit-making standpoint.

Rivalry among existing firms is severe, new rivals can enter the industry with relative ease, and both suppliers and customers can exercise considerable bargaining leverage”.

David (2013:105) mengacu kepada Porter mengemukakan lima kekuatan industri yang terdiri dari : rivalitas antara perusahaan yang bersaing, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk pengganti, daya tawar pemasok, dan daya tawar konsumen. Keterkaitan antara kekuatan tersebut digambarkan David sebagai berikut :

Gambar 2.1 The Five Forces Model of Competition Sumber : David (2013 : 106)

Potential entry of new competitors

Rivalry among competing firms

Potential development of substitute products Bargaining power of

suppliers

Bargaining power of consumers

(5)

Rivalitas antara Perusahaan yang Bersaing

Rivalitas antara perusahaan yang bersaing merupakan kekuatan paling besar di antara lima kekuatan persaingan. Strategi yang diterapkan perusahaan akan sukses sejauh perusahaan tersebut memiliki keunggulan bersaing melebihi pesaingnya.

Perubahan dalam strategi oleh suatu perusahaan diikuti oleh hal serupa, seperti harga yang lebih rendah, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan menambah iklan. Terdapat beberapa kondisi yang dapat menyebabkan persaingan tinggi di antara perusahaan yang bersaing :

1. Banyaknya perusahaan yang bersaing

2. Perusahaan yang bersaing memiliki ukuran yang sama 3. Kemampuan yang sama dari perusahaan yang bersaing 4. Terjadi penurunan permintaan untuk produk industri 5. Terjadi penurunan harga produk / jasa di industri 6. Ketika konsumen dapat beralih merek dengan mudah 7. Ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi 8. Ketika hambatan untuk memasuki pasar rendah

9. Ketika biaya tetap yang tinggi di antara perusahaan yang bersaing 10. Ketika produk tersebut tahan lama

11. Ketika saingan memiliki kelebihan kapasitas 12. Ketika permintaan konsumen menururn

13. Ketika pesaing memiliki kelebihan persediaan 14. Ketika pesaing memiliki produk / jasa yang serupa 15. Ketika merger umum terjadi di industri

(6)

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Ketika suatu perusahaan dapat dengan mudah memasuki suatu industri tertentu, maka intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan masuk mencakup kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mencapai teknologi khusus know-how, kurangnya pengalaman, kesetiaan pelanggan yang kuat, preferensi merek yang tinggi, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang tidak cocok, dan potensi kejenuhan pasar.

Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Tekanan kompetitif yang muncul dari produk pengganti akan meningkat jika harga relatif dari suatu produk menurun dan jika biaya beralih konsumen menurun.

Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri terutama jika terdapat banyak pemasok dalam jumlah yang besar, ketika hanya ada sedikit saja pemasok bahan mentah yang berkualitas, atau jika biaya beralih pemasok sangat tinggi.

Daya Tawar Konsumen

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan yang penting dalam mempengaruhi keunggulan bersaing. Konsumen akan memiliki daya tawar jika terjadi hal berikut ini :

(7)

1. Jika mereka dapat dengan murah beralih ke merek atau produk pengganti 2. Jika mereka sangat penting bagi penjual

3. Jika penjual berjuang untuk mengatasi menurunnya permintaan

4. Jika mereka diberitahu mengenai biaya, produk, dan harga dari penjual 5. Jika mereka cukup bijaksana dalam menentukan kapan dan produk apa

yang akan dipesan

David (2013:106) menggunakan 3 (tiga) langkah penggunaan Porter’s Five Forces Model untuk melihat apakah suatu persaingan dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan, yaitu:

1. Mengidentifikasi aspek atau elemen kunci dari masing-masing kekuatan industri yang berdampak pada perusahaan.

2. Mengevaluasi seberapa kuat dan pentingnya masing-masing elemen terhadap perusahaan.

3. Memutuskan/menentukan berdasarkan kekuatan kolektif dari elemen- elemen tersebut untuk memasuki atau tetap di suatu industri.

Hampir senada dengan David, menurut Porter dalam Wheelen et al. (2015- 138), perusahaan memiliki perhatian paling besar pada intensitas persaingan dalam industri. Tingkat persaingan dalam industri ini ditentukan oleh basic competitive forces yang menentukan potensi keuntungan tertinggi yang mampu diraih dalam suatu industri yang diukur dengan pengembalian jangka pajang dari modal yang diinvestasikan. Adapun konsep kekuatan persaingan industri menurut Wheelen et al. (2015:139), terdiri dari enam kekuatan berikut ini :

(8)

1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru dalam suatu industri secara khusus membawa kapasitas baru dan sumber daya potensial dengan keinginan untuk memperoleh pangsa pasar. Oleh karena itu, mereka mengancam perusahaan yang sudah ada sebelumnya. Ancaman pendatang baru bergantung pada adanya hambatan masuk dan reaksi dari pesaing yang sudah ada. Terdapat beberapa hambatan masuk yaitu :

a. Skala ekonomi b. Diferensiasi produk c. Kebutuhan modal d. Biaya beralih

e. Akes terhadap saluran distribusi

f. Cost disadvantages independent of size g. Kebijakan pemerintah

2. Persaingan di antara Pemain dalam Industri

Berdasarkan Porter, persaingan intensif terkait dengan beberapa faktor, diantaranya :

a. Jumlah pesaing

b. Tingkat pertumbuhan industri c. Karakteristik produk atau jasa d. Besarnya biaya tetap

e. Kapasitas

f. Ukuran exit barriers

(9)

g. Keragaman pesaing

3. Ancaman Produk atau Jasa Substitusi/Pengganti

Produk pengganti adalah suatu produk yang muncul dengan berbeda namun dapat memenuhi kebutuhan yang sama sebagaimana produk lainnya.

4. Kekuatan Daya Tawar Pembeli

Seorang pembeli atau kelompok pembeli sangat kuat jika berlaku beberapa dari faktor-faktor berikut :

a. Pembeli memesan produk atau jasa dalam jumlah yang sangat besar b. Pembeli memiliki potensi untuk membuat sendiri suatu produk

c. Banyaknya pemasok alternatif, dikarenakan suatu produk bersifat standar dan tidak terdiferensiasi

d. Sedikitnya biaya beralih supplier

e. Produk yang dibeli merupakan persentase yang tinggi dari biaya pembeli, sehingga pembeli memberikan keuntungan apabila konsumen berbelanja di tempat sekitar untuk harga yang lebih rendah.

f. Pembeli memperoleh keuntungan yang rendah sehingga sangat sensitif terhadap perbedaan biaya dan layanan.

g. Suatu produk tidak penting bagi kualitas akhir atau harga bagi suatu produk atau layanan sehingga dapat dengan mudah diganti dengan produk yang lainnya.

5. Kekuatan Daya Menawar Pemasok

Kekuatan pemasok terjadi jika berlaku hal di bawah ini :

(10)

a. Industri pemasok didominasi oleh sebagian kecil perusahaan yang menjual ke banyak pihak.

b. Produk atau jasa yang unik atau dapat membangun biaya beralih.

c. Tidak tersedia cukup produk pengganti.

d. Pemasok dapat mundur atau bersaing secara langsung dengan pelanggan yang telah ada.

e. Industri yang memesan hanya membeli dalam jumlah yang sedikit sehingga tidak penting bagi pemasok.

6. Kekuatan Relatif dari Stakeholder yang Lainnya

Mencakup berbagai kelompok stakeholder yang berasal dari lingkungan tugas, seperti pemerintah (jika tidak tergolong ke dalam suatu kelompok secara eksplisit), komunitas lokal, kreditor (jika tidak termasuk ke dalam pemasok), asosiasi dagang, kelompok kepentingan tertentu, perserikatan (jika tidak termasuk ke dalam pemasok), pemegang saham, dan kekuatan pelengkap.

Thompson et al. (2014:49) berpendapat bahwa karakter dan kekuatan dari competitive forces dalam suatu industri tidak pernah sama dengan industri lainnya. Alat yang sudah digunakan secara luas untuk mengukur tekanan kompetitif yang mendasar dalam suatu pasar adalah five forces model of competition. Tekanan kompetitif terhadap perusahaan dalam suatu industri berasal dari lima kekuatan, yang meliputi : persaingan di antara pesaing, persaingan dengan pendatang baru, persaingan dengan produsen atau produk substitusi, kekuatan daya tawar pemasok, dan kekuatan daya tawar pelanggan.

(11)

Dalam penelitian James K. Ho (2012:280), kekuatan persaingan industri terdiri dari :

- Masuknya pesaing baru: kemudahan yang mana pendatang baru dapat mengatasi hambatan yang ada untuk mulai bersaing dalam industri.

- Daya tawar pemasok: kemampuan pemasok untuk menangkap lebih banyak nilai dalam rantai pasokan untuk diri mereka sendiri.

- Daya tawar pembeli: negosiasi leverage dengan mana pembeli mengerahkan tekanan pada industri.

- Ancaman pengganti: ketersediaan produk atau jasa dengan fungsi yang sama dengan cara yang jelas berbeda, dan dengan biaya yang sebanding atau lebih menguntungkan.

- Rivalitas antara pesaing yang ada: sejauh dianggap baik dari segi dasar dan intensitas persaingan yang cenderung menurunkan potensi keuntungan suatu industri.

Hasil penelitian James K. Ho menunjukkan (2012:284) bagaimana lima kekuatan Porter yang membentuk strategi kompetitif dapat dihubungkan langsung ke keuntungan jangka panjang dari industri, yang diukur dengan pengembalian modal yang diinvestasikan.

Di bawah ini terungkap tentang rekapitulasi pemaparan dari beberapa ahli tentang konsep tersebut.

Tabel 2.2 Rekapitulasi Pengertian Kekuatan Lingkungan Industri

No Penulis Konsep

1 David (2013:105)

Kekuatan persaingan industri adalah suatu persaingan dalam suatu industri yang dapat dilihat berdasarkan susunan lima kekuatan yang terdiri dari rivalitas antara perusahaan yang bersaing, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk pengganti, daya tawar pemasok, dan daya tawar konsumen.

2 Wheelen et al.

(2015:138)

Tingkat persaingan dalam industri ini ditentukan oleh basic competitive forces yang menentukan potensi keuntungan tertinggi yang mampu diraih dalam suatu industri dimana potensi keuntungan tersebut diukur dengan pengembalian jangka pajang dari modal yang diinvestasikan.

3 James K. Ho (2012:280)

Kekuatan persaingan industri terdiri dari : masuknya pesaing baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, ancaman pengganti, dan rivalitas antara pesaing yang ada

(12)

Tabel 2.2 Rekapitulasi Pengertian Kekuatan Lingkungan Industri

No Penulis Konsep

4 Thompson et al. (2014:49)

Alat yang sudah digunakan secara luas untuk mengukur tekanan kompetitif yang mendasar dalam suatu pasar yaitu five forces model of competition. Tekanan kompetitif terhadap perusahaan dalam suatu industri berasal dari lima kekuatan, yang meliputi : persaingan di antara pesaing, persaingan dengan pendatang baru, persaingan dengan produsen atau produk substitusi, kekuatan daya tawar pemasok, dan kekuatan daya tawar pelanggan

5 Hitt, Ireland,

& Hoskisson (2015)

Perusahaan menguji lima kekuatan yang mempengaruhi kemampuan seluruh perusahaan untuk memperoleh keuntungan dalam industri, untuk mempelajari suatu industri. Lima kekuatan persaingan tersebut adalah : ancaman pendatang baru, kekuatan supplier, kekuatan pembeli, produk pengganti, intensitas persaingan diantara pesaing.

6 Pearce &

Robinson (2015:100)

Posisi kompetisi dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan dasar yaitu : determinants of entry (memasuki industri)/ancaman pendatang baru, determinants of rivalry (persaingan antara pemain industri), determinants of supplier power (kekuatan pemasok), determinants of buyer power (kekuatan pembeli), dan determinants of substitution threat (ancaman substitusi).

Berdasarkan komparasi konsep di atas, serta disesuaikan dengan unit analisis industri jasa taman rekreasi, maka penulis menyusun konstruk kekuatan lingkungan industri dalam penelitian ini adalah merupakan suatu peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal yang dapat dijadikan sebagai dasar dalam perumusan strategi suatu perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif di pasar.

Dalam menentukan dimensi kekuatan lingkungan industri dalam penelitian ini, dilakukan komparasi dimensi dari berbagai sumber sebagaimana dijelaskan pada tabel berikut ini:

(13)

Tabel 2.3

Komparasi/Konstruk Dimensi Variabel Kekuatan Lingkungan Industri

David (2013:105)

Wheelen et al (2015:139)

James K.

Ho (2012:284)

Hitt, Ireland, Hoskisson (2015:46-47)

Pearce dan Robinson (2015:100)

Konstruk (Pendapat penulis) Rivalitas antara

perusahaan yang bersaing

Ancaman pendatang baru

Masuknya pesaing baru

Kekuatan pendatang baru

Kekuatan Pendatang Baru

Kekuatan Pendatang Baru Potensi

masuknya pesaing baru

Persaingan di antara pesaing

Daya tawar pemasok

Daya tawar Pemasok

Kekuatan Pembeli

Kekuatan konsumen Potensi

pengembangan produk

Pengganti

Ancaman produk substitusi

Daya tawar pembeli

Daya tawar Pembeli

Kekuatan Pemasok

Kekuatan Pemasok

Daya tawar pemasok

Kekuatan tawar menawar pembeli

Ancaman pengganti

Kekuatan produk substitusi

Kekuatan Produk Substitusi

Kekuatan Produk substitusi daya tawar

konsumen

Kekuatan tawar menawar pemasok

Rivalitas antara pesaing yang ada

Persaingan diantara pemain dalam industri

Ancaman Pesaing

Kekuatan pesaing

Kekuatan relatif stakeholder

Berdasarkan komparasi dimensi kekuatan lingkungan industri dari berbagai sumber, serta disesuaikan dengan industri yang diteliti – yaitu industri jasa taman rekreasi, di mana terdapat intervensi/stimulasi pemerintah untuk mendorong perkembangan sektor pariwisata, maka variabel kekuatan lingkungan dari perusahaan jasa taman rekreasi terdiri dari dimensi-dimensi kekuatan pendatang baru, kekuatan konsumen, kekuatan pemasok, kekuatan produk substitusi, dan kekuatan pesaing.

Konstruk variabel kekuatan lingkungan industri terdiri dari dimensi dan indikator sebagai berikut:

(14)

1. Dimensi kekuatan pendatang baru, dengan indikator : a. Kekuatan pendatang baru dalam industri

b. Respon pasar sasaran terhadap produk pesaing baru c. Permintaan konsumen terhadap produk pesaing baru d. Kekuatan promosi dari produk pesaing baru.

2. Dimensi kekuatan konsumen, dengan indikator : a. Pengetahuan mengenai kekuatan konsumen

b. Permintaan konsumen terhadap produk perusahaan 3. Dimensi kekuatan pemasok, dengan indikator :

a. Pengetahuan akan kekuatan pemasok b. Keberadaan pemasok perusahaan

c. Pengetahuan tentang keberadaan pemasok perusahaan pesaing d. Tngkat kehandalan pemasok perusahaan

e. Tingkat kehandalan pemasok perusahaan pesaing 4. Dimensi kekuatan produk substitusi, dengan indikator :

a. Kekuatan produk substitusi dalam industri b. Respon pasar sasaran terhadap produk substitusi

c. Tingkatpermintaan konsumen terhadap produk substitusi d. Kekuatan promosi produk substitusi

5. Dimensi kekuatan pesaing, dengan indikator : a. Kekuatan pesaing dalam industri

b. Respon pasar sasaran terhadap produk pesaing lama dalam industri c. Respon konsumen terhadap produk pesaing lama dalam industri

(15)

2.1.2 Sumber Daya Perusahaan

Pearce dan Robinson (2015:166-167) berpendapat bahwa setiap perusahaan berbeda dalam hal fundamentalnya karena memiliki sekumpulan sumber daya unik yang meliputi aset berwujud dan aset tidak berwujud, serta kapabilitas organisasi dalam memanfaatkan aset – aset tersebut. Aset berwujud merupakan aset yang mudah diidentifikasi, yang sering ditemukan dalam neraca perusahaan, seperti : fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan, real estate, dan pesawat komputer. Adapun aset tidak berwujud merupakan aset perusahaan yang tidak dapat disentuh dan tidak dapat dilihat tetapi sangat penting bagi penciptaan keunggulan bersaing, seperti : nama merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pengetahuan teknis, paten dan merek dagang, dan akumulasi pengalaman organisasi. Sedangkan kapabilitas organisasi merupakan keahlian yaitu kemampuan dan cara mengkombinasikan aset-aset, orang, dan proses untuk mengubah input menjadi output.

Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2015:17) menyatakan bahwa organisasi merupakan kumpulan sumber daya dan kapabilitas yang unik. Keunikan dari sumber daya dan kapabilitas merupakan dasar bagi strategi perusahaan dan kemampuannya untuk memperoleh returns di atas rata-rata. Sumber daya adalah input bagi proses produksi perusahaan, contohnya perlengkapan modal, keahlian individual pegawai, paten, keuangan, dan manajer yang berbakat.

Menurut Wheelen et al (2015:163), salah satu cara untuk mengukur apakah sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi yang dimiliki oleh suatu perusahaan merupakan sumber kekuatan atau kelemahan yang akan membantu

(16)

menentukan masa depan perusahaan, maka dapat dilakukan dengan cara membandingkan ukuran-ukuran dari beberapa faktor yaitu : dengan kinerja sebelumnya, kompetitor kunci, dan industri secara umum.

Dalam pendapat Wheelen et al. (2015:162), sumber daya adalah aset organisasi yang merupakan perangkat dasar organisasi yang terdiri dari aset berwujud, seperti bangunan pabrik, perlengkapan, keuangan, lokasi, asset manusia dalam hal jumlah pegawai, keahliannya dan motivasi; dan aset tidak berwujud, seperti teknologi (paten dan hak cipta), budaya, dan reputasi. Sedangkan kapabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya yang terdiri dari rutinitas dan proses bisnis yang mengatur interaksi antara sumber daya untuk mengubah input menjadi output.

Hampir senada dengan pendapat di atas, Wong, Kuek, and Ong (2011:5961) dalam jurnal penelitiannya mengutip pernyataan David (2011) bahwa :

“Internal resources can be grouped into three categories: physical resources, human resources, and organizational resources. Physical resources include all plant and equipments, location, technology, raw materials, machines. Human resources include all employees, training, experience, intelligence, knowledge, skills and abilities. Organizational resources include firm structure, planning processes, information systems, patents, trademarks, copyrights, and databases”.

David (2011) dalam Wong, Kuek, and Ong (2011:5961) mengungkapkan bahwa ada tiga kategori sumber daya internal organisasi yang mencakup sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasional. Yang termasuk ke dalam sumber daya fisik adalah pabrik dan peralatannya, lokasi, teknologi, bahan mentah, dan mesin. Adapun sumber daya manusia mencakup seluruh karyawan, program pelatihan, pengalaman, intelegensi, pengetahuan, keahlian,

(17)

dan kemampuan. Sedangkan yang termasuk ke dalam sumber daya organisasional adalah mencakup struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek, hak cipta, dan data base.

Dalam jurnal penelitian Kaul (2009:16) dikutip pernyataan Peteraf dan Barney (2003) bahwa perusahaan dipandang sebagai kumpulan sumber daya yang baik yang menciptakan peluang untuk sewa-generasi dan membatasi ruang lingkup perusahaan. Sumber daya ini dialokasikan untuk serangkaian kegiatan eksplorasi dan eksploitasi di beberapa domain dengan proses pengambilan keputusan strategis di tingkat korporasi. Dimana perusahaan mengevaluasi hasil yang diharapkan dari kegiatan eksplorasi sumber daya tersebut.

Berikut ini terungkap komparasi konsep sumber daya perusahaan dari berbagai sumber :

Tabel 2.4. Komparasi Konsep Sumber Daya

No Penulis Konsep

1 Wheelen et al.

(2015:162)

Sumber daya adalah aset organisasi yang merupakan perangkat dasar organisasi yang terdiri dari aset berwujud, seperti bangunan pabrik, perlengkapan, keuangan, lokasi, asset manusia dalam hal jumlah pegawai, keahlian dan motivasi; dan aset tidak berwujud, seperti teknologi (paten dan hak cipta), budaya, dan reputasi. Sedangkan kapabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk memanfaatkn sumber daya yang dimilikinya yang terdiri dari rutinitas dan proses bisnis yang mengatur interaksi antara sumber daya untuk mengubah input menjadi output.

2 David (2011) dalam Wong, Kuek, and Ong (2011:5961)

Internal resources can be grouped into three categories:

physical resources, human resources, and organizational resources. Physical resources include all plant and equipments, location, technology, raw materials, machines. Human resources include all employees, training, experience, intelligence, knowledge, skills and abilities. Organizational resources include firm structure, planning processes, information systems, patents, trademarks, copyrights, and databases. Internal resources

(18)

Tabel 2.4. Komparasi Konsep Sumber Daya

No Penulis Konsep

are more important than external resources to sustainable competitive strength and organizational performance 3 Hitt, Ireland,

& Hoskisson (2015:17)

Organisasi merupakan kumpulan dari sumber daya dan kapabilitas yang unik. Keunikan dari sumber daya dan kapabilitas merupakan dasar bagi strategi perusahaan dan kemampuannya untuk memperoleh returns di atas rata- rata. Sumber daya adalah input bagi proses produksi perusahaan, seperti perlengkapan modal, keahlian individual pegawai, paten, keuangan, dan manajer yang berbakat.

4 Pearce dan Robinson (2015:166)

Perusahaan memiliki sekumpulan sumber daya unik yang terdiri dari aset berwujud dan aset tidak berwujud, serta kapabilitas organisasi dalam memanfaatkan aset – aset tersebut.

5 Kaul (2009:16)

Sumber daya dialokasikan untuk serangkaian kegiatan eksplorasi dan eksploitasi di beberapa domain dengan proses pengambilan keputusan strategis di tingkat korporasi. Dimana perusahaan mengevaluasi hasil yang diharapkan dari kegiatan eksplorasi sumber daya tersebut.

Berdasarkan pemaparan konsep di atas, serta disesuaikan dengan unit analisis industri jasa taman rekreasi, maka definisi sumber daya perusahaan pada penelitian ini disusun ke dalam suatu konstruk yaitu seluruh aset yang dimiliki perusahaan baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud serta kapabilitas organisasi yang bermanfaat dan digunakan untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal.

Selanjutnya dalam menentukan dimensi dari variabel penelitian sumber daya perusahaan ini diperoleh dari hasil perbandingan antara dimensi menurut konsep yang ada sebelumnya, seperti yang terungkap pada tabel berikut.

(19)

Tabel 2.5 Komparasi/Konstruk Dimensi Variabel Sumber Daya Perusahaan

No Ireland, Hoskisson dan

Hitt (2015:17)

Wheelen et al (2015:162)

Pearce dan Robinson (2015:166-167)

Pendapat Penulis (Konstruk) 1 Sumber Daya

Berwujud

Aset Berwujud Aset Berwujud Aset Berwujud 2 Sumber Daya

Tidak Berwujud

Aset Tidak Berwujud

Aset Tidak Berwujud

Aset Tidak Berwujud 3 Kapabilitas Kapabilitas

Organisasi

Kapabilitas Organisasi

Kapabilitas Organisasi

Berdasarkan komparasi dimensi sumber daya perusahaan di atas, serta disesuaikan dengan unit analisis industri jasa taman rekreasi, maka dimensi sumber daya perusahaan yang cenderung cocok dengan jasa taman rekreasi dalam penelitian ini adalah aset berwujud, aset tidak berwujud, dan kapabilitas organisasi, dimana kondisi saat ini industri tersebut masih memiliki kelemahan pada ketiga aspek tersebut.

Dimensi Aset Berwujud

Menurut Wheelen et al. (2015:162) aset berwujud, seperti bangunan pabrik, perlengkapan, keuangan, lokasi, asset manusia dalam hal jumlah pegawai, keahliannya dan motivasi. Adapun dalam Hubbard & Beamish (2011:105) disebutkan “Tangible Asset are easy to identify; physical asset, such as land, building, plant and equipment and financial resources”.

Berdasarkan uraian konsep, mengacu kepada unit analisis dalam penelitian ini, maka indikator dari dimensi aset berwujud dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Lokasi taman rekreasi yang strategis

(20)

2. Kepemilikan modal kerja

3. Sarana dan prasarana penunjang taman rekreasi : luas taman, keberadaan tempat yang dapat dinikmati oleh pengunjung, tempat parkir yang luas, infrastruktur yang baik, tempat yang terawat, material sarana permainan yang bagus, jumlah petugas terampil yang menjaga keselamatan pengunjung.

Dimensi Aset Tidak Berwujud

Menurut Wheelen et al. (2015:162), aset tidak berwujud, seperti teknologi (paten dan hak cipta), budaya, dan reputasi. Adapun menurut Hubbard & Beamish (2011:105) “Intangible assets are extremely difficult to identify and, in particular, to value (e.g, product brands, organization reputation, operating knowledge and experience, individual skill and intellectual”. Aset tidak berwujud sangat sulit untuk diidentifikasi, khususnya, untuk nilai (seperti merek produk, reputasi organisasi, pengetahuan dan pengalaman operasi, keterampilan individu dan intelektual).

Berdasarkan uraian konsep, mengacu kepada unit analisis dalam penelitian ini, maka indikator dari dimensi aset tidak berwujud dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Reputasi taman rekreasi

2. Reputasi perusahaan penyedia jasa taman rekreasi

3. Penguasaan Teknologi Informasi penunjang taman rekreasi

Dimensi Kapabilitas Organisasi

Makadok (2001:389) mengemukakan definisi kapabilitas sebagai :

(21)

“a capability is defined as a special type of resource- specifically, an organizationally embeded nontransferable firm-specific resource whose purpose is to improve the productivity of other resources possessed by the firm”.

Pengertian yang dapat diungkap dari pendapat Makadok tersebut bahwa kapabilitas adalah tipe khusus dari sumber daya perusahaan yang dapat meningkatkan produktivitas sumber daya lainnya yang dimiliki oleh perusahaan.

Berdasarkan uraian konsep, penelusuran penelitian sebelumnya, mengacu kepada unit analisis dalam penelitian ini, maka indikator dari dimensi kapabilitas organisasi dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Pengembangan organisasi 2. Pengembangan karir karyawan 3. Pengembangan budaya kerja

2.1.3 Kemitraan Bisnis

Menurut Tsu-Wei Yu, Yung-Ming Shiu (2014:387), kemitraan merupakan aliansi strategis yang dilakukan diantara perusahaan independen untuk berbagi tujuan bersama, dalam suatu hubungan saling ketergantungan dalam rangka mencapai tujuan yang tidak dapat dicapai secara sendiri.

Kumar dan Crook (1999) dalam Asher (2003:12) memberikan pengertian bahwa kemitraan dapat didefinisikan sebagai hubungan antara organisasi (kadang- kadang termasuk kerjasama dengan pesaing) untuk mencapai suatu tujuan yang tidak dapat dicapai secara sendirian. Pada tingkat tinggi, para mitra dalam bisnis

(22)

harus membentuk beberapa jenis hubungan bisnis untuk pertukaran. Sebuah hubungan bisnis dapat dilihat sebagai kontrak bisnis untuk pertukaran (misalnya, pertukaran uang untuk barang atau jasa). Kontrak tersebut bisa juga untuk mengelola transaksi atau untuk mengelola hubungan (Macneil 1978).

Adapun Cravens (2013:196) mengungkapkan bahwa kemitraan merupakan suatu upaya untuk melakukan kerjasama dengan stakeholders, dimana aliansi strategis digunakan oleh banyak perusahaan yang bersaing di seluruh dunia.

Kemitraan meliputi hubungan secara vertikal yang terdiri dari hubungan dengan supplier dan customer (pelanggan) serta horizontal yang terdiri dari kemitraan lateral dan internal. Berikut jenis-jenis kemitraan perusahaan yang dikembangkan Cravens (2013), sebagai berikut:

Gambar 2.2 Types of Organizational Relationships Sumber: Cravens (2013:196)

Sebuah cara yang bermanfaat untuk mengetahui kemitraan perusahaan adalah dengan menyelidiki apakah jalurnya vertikal atau horizontal. Pusat

(23)

kebijakan mungkin berperan di kedua-duanya. Pada waktu lampau, perusahaan mengembangkan hubungan untuk mencapai tujuan taktis. Hubungan strategis antarperusahaan dimasa sekarang mempertimbangkan unsur-unsur kekuatan persaingan secara keseluruhan - teknologi, biaya, dan pemasaran. Tidak seperti hubungan taktis, keefektifan dari persetujuan strategis antar perusahaan ini dapat memberikan efisiensi jangka panjang dalam bisnis.

Beberapa kekuatan menciptakan kebutuhan untuk mengembangkan kerjasama strategis dengan organisasi lainnya. Kekuatan-kekuatan ini meliputi keragaman, perubahan, dan faktor risiko dari lingkungan bisnis global;

peningkatan kompleksitas teknologi; kebutuhan sumber daya yang besar;

kebutuhan memperoleh jalan masuk ke pasar dunia; dan kemampuan dalam susunan impresif teknologi informasi untuk mengkoordinasikan operasi antar perusahaan. Kekuatan-kekuatan ini terbagi dalam dua kategori besar, yaitu:

(1) Keanekaan dan Perubahan Lingkungan, dan (2) Kesenjangan Keterampilan dan Sumber Daya.

Menanggulangi keragaman melibatkan baik organisasi internal maupun hubungannya dengan organisasi lain. Keanekaan lingkungan mengurangi kemampuan organisasi untuk menanggapi dengan cepat kebutuhan konsumen dan mengembangkan produk baru. Organisasi menghadapi tantangan ini dengan mengganti struktur organisasi internal mereka dan mengembangkan hubungan strategis dengan organisasi lain. Keanekaragaman lingkungan menyebabkan kesulitan untuk menghubungkan pembeli dengan barang dan jasa guna memenuhi kebutuhan dan keinginan pembeli dalam pasar. Oleh karena kesulitan ini,

(24)

perusahaan bersatu untuk memenuhi kebutuhan pasar yang terpecah-pecah dan teknologi yang kompleks. Strategi ini dapat melibatkan kerjasama antarpemasok dan produsen, aliansi strategis antarpesaing, perusahaan patungan antaranggota industri, dan jaringan organisasi yang mengkoordinasikan kerjasama dan kemitraan dengan banyak organisasi lain.

Lingkungan bisnis menciptakan risiko bagi organisasi yang tidak dapat membuat perubahan cepat. Perubahan disebabkan oleh pembaruan/keusangan teknologi yang dirangsang/didorong oleh gerak pertumbuhan dalam pengetahuan dan perkembangannya. Sebuah tanggapan bagi perubahan dan risiko adalah mengembangkan hubungan yang fleksibel dengan organisasi lain, serta menghindari investasi kepemilikan dalam sumber pasokan, produksi, dan distribusi. Kepemilikan seluruh sistem nilai tambah dapat kurang efektif dan lebih berisiko dalam lingkungan yang berubah.

Selama dua dasawarsa terakhir, pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan telah meningkat tiga kali lebih cepat dari pembelanjaan suatu usaha. Kebutuhan akan keterampilan dan sumber daya teknologi dalam banyak industri sering melewati batas kemampuan sebuah organisasi tunggal. Jadi, pembagian teknologi dan risiko yang saling melengkapi merupakan unsur penting bagi aliansi strategis. Sebagai tambahan bagi teknologi, hambatan keuangan, jalan masuk ke pasar, dan kemampuan sistem informasi dapat mendorong pengembangan hubungan di antara organisasi-organisasi yang berdiri sendiri.

Jalan masuk ke teknologi dan kemampuan lainnya, keuntungan spesialisasi, dan kesempatan untuk meningkatkan nilai produk merupakan motivasi penting bagi

(25)

pengembangan hubungan antar organisasi. Hubungan ini dapat secara vertikal antara pemasok dan produsen atau secara horizontal antaranggota industri.

Kebutuhan keuangan untuk dapat bersaing dalam pasar dunia seringkali lebih besar dari kapasitas yang dimiliki sebuah perusahaan tunggal. Sebagai akibatnya, banyak perusahaan harus mencari mitra untuk mendapatkan sumber daya yang penting bagi persaingan dalam banyak industri atau untuk menyebarkan risiko kerugian keuangan dengan perusahaan lain. Hubungan organisasional juga penting untuk memperoleh jalan masuk ke pasar. Strategi McDonnell Douglas mendapatkan jalan masuk ke pembeli pesawat komersial Asia, dapat memberikan ilustrasi.

Hubungan kerjasama terdiri atas kegiatan yang terbagi seperti desain proses dan produk, bantuan penerapan, kontrak pemasokan jangka panjang, dan program penyediaan barang tepat waktu (just-in-time). Jumlah kerjasama dapat bervariasi di antara industri. Lebih-lebih, dalam situasi persaingan tertentu, sebuah perusahaan mungkin mengikuti derajat/tingkatan kerjasama yang berbeda berdasarkan pelanggannya. Beberapa hubungan pemasok-pelanggan dapat diperjualbelikan, tetapi pemasok yang sama mungkin mencari hubungan kerjasama dengan pelanggan lainnya. Hubungan kerjasama antara pemasok dan pelanggannya dianjurkan secara luas oleh penguasa bisnis. Kerjasama ini merupakan unsur penting dari program manajemen mutu total (total quality management/TQM). Meskipun demikian, keputusan pemasok untuk mengembangkan hubungan kerjasama yang kuat harus mencakup penilaian faktor-faktor berikut:

(26)

1) Filosofi melaksanakan bisnis. Pendekatan mitra usaha terhadap bisnis harus dapat disesuaikan. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan telah menyerap filosofi TQM dan mitra usaha lain tidak mengutamakan TQM, konflik kemungkinan besar berkembang dalam hubungan kerjasama.

2) Ketergantungan relatif terhadap mitra usaha. Hubungan kerjasama kemungkinan besar lebih berhasil jika ketergantungan tersebut penting dan sebanding di antara kedua organisasi.

3) Kontribusi teknologis. Pembeli dapat mewakili kesempatan bagi pemasok untuk mengembangkan produk dan prosesnya yang disebabkan oleh tuntutan pelanggan terhadap produk dan jasa pemasok. Sebagai contoh, desain bersama perlengkapan industri dapat memberikan tambahan bagi keuntungan persaingan pemasok.

Wheelen et al. (2015:209) menyatakan bahwa strategi kooperatif dapat juga digunakan untuk menciptakan keunggulan bersaing dalam suatu industri dengan cara bekerja sama dengan perusahaan lain. Strategi kooperatif terdiri dari : Collusion

Merupakan suatu kerjasama aktif perusahaan dalam suatu industri untuk mengurangi output dan menaikkan harga untuk mencapai hukum ekonomi normal dalam supply dan demand.

Strategic Alliances

Merupakan pengaturan kerjasama jangka panjang antara dua atau lebih perusahaan atau unit bisnis independen yang terlibat dalam aktivitas bisnis untuk

(27)

mencapai keunggulan yang saling menguntungkan. Aliansi strategis dilakukan dengan beberapa alasan seperti :

a. Untuk memperoleh atau mempelajari kapabilitas baru. Suatu studi menemukan bahwa perusahaan yang melakukan aliansi strategis memiliki teknologi manufacturing yang modern dibanding yang tidak melakukan.

b. Untuk mendapatkan akses ke pasar spesifik. Suatu survey yang dilakukan oleh Economist Intelligence Unit, 59% eksekutif menyatakan bahwa alasan utama mereka terlibat dalam aliansi adalah adanya kebutuhan untuk ekspansi yang cepat dan berbiaya rendah untuk memasuki pasar baru.

c. Untuk mengurangi resiko finansial. Aliansi memiliki kebutuhan sumber daya finansial yang lebih sedikit dibandingkan dengan akuisisi atau bertindak sendirian.

d. Untuk mengurangi resiko politik. Membentuk aliansi dengan mitra lokal merupakan cara yang baik untuk menghadapi defisiensi sumber daya dan kapabilitas pada waktu berekspansi ke pasar internasional.

Terdapat beberapa jenis Aliansi Strategis yaitu :

(1) Mutual Service consortia, merupakan kerjasama antara perusahaan sejenis pada industri sejenis untuk mengembangkan sumber daya agar memperoleh manfaat yang akan sangat mahal apabila dilakukan sendirian, seperti akses teknologi canggih.

(2) Joint Venture (patungan) merupakan aktivitas bisnis kooperatif yang dibentuk oleh dua atau lebih organisasi terpisah untuk tujuan strategis yang

(28)

akan membentuk entitas bisnis independen dan pengalokasian kepemilikan, tanggung jawab operasional, dan sumber daya finansial.

(3) Licensing Arrangement, merupakan persetujuan dimana perusahaan pemberi lisensi memberikan hak kepada perusahaan lain di negara lain atau pasar lainuntuk memproduksi atau menjual suatu produk.

(4) Value Chain partnership, merupakan aliansi yang kuat dan tertutup dimana suatu perusahaan atau unit membentuk pengaturan jangka panjang dengan supplier atau distributor kunci untuk keunggulan yang saling menguntungkan.

Berdasarkan pemaparan konsep kemitraan di atas, terungkap tentang rekapitulasi pemaparan dari beberapa ahli tentang konsep tersebut.

Tabel 2.6 Rekapitulasi Pengertian Kemitraan Bisnis

No Penulis Konsep

1 Wheelen et al (2015:209)

Strategi kemitraan dapat juga digunakan untuk menciptakan keunggulan bersaing dalam suatu industri dengan cara bekerja sama dengan perusahaan

2 Kumar dan Crook (1999) dalam Asher (2003:12)

Kemitraan dapat didefinisikan sebagai hubungan antara organisasi (kadang-kadang termasuk kerjasama dengan pesaing) untuk mencapai suatu tujuan yang tidak dapat dicapai secara sendirian

3 Cravens (2013:196)

Kemitraan merupakan suatu upaya untuk melakukan kerjasama dengan stakeholders, dimana aliansi strategis digunakan oleh banyak perusahaan yang bersaing di seluruh dunia. Kemitraan meliputi hubungan secara vertikal yang terdiri dari hubungan dengan supplier dan customer (pelanggan) serta horizontal yang terdiri dari kemitraan lateral dan internal.

(29)

Berdasarkan pemaparan konsep kemitraan tersebut di atas, maka definisi dan dimensi kemitraan bisnis dalam penelitian ini adalah mengacu kepada konsep Organizational Relationship (Cravens, 2013) – yaitu internal partnership, supplier relationship, customer relationship, dan lateral partnership dimana

keempat dimensi ini cenderung sangat relevan dengan objek penelitian industri jasa taman rekreasi khususnya dewasa ini dalam menghadapi kekuatan lingkungan industri. Adapun dimensi dan indikator dari variabel kemitraan bisnis diuraikan berikut ini :

Dimensi Kemitraan Internal (Internal Partnership)

Indikator dari dimensi kemitraan internal (Internal Partnership) dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Penciptaan sinergitas antarbagian di dalam perusahaan melalui strategi lintas fungsi

2. Kerjasama antarbagian dalam melakukan kegiatan layanan pariwisata 3. Kolaborasi antarbagian untuk saling melengkapi dalam memecahkan

masalah dalam meningkatkan layanan

Dimensi Kemitraan dengan Pemasok (Supplier Relationship)

Indikator dari dimensi kemitraan dengan pemasok (Supplier Relationship) dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Kerjasama dengan supplier penyedia sarana dan prasarana taman rekreasi 2. Kerjasama dengan supplier penyedia jasa media informasi

3. Kerjasama dengan perusahaan penyedia layanan jasa angkutan pariwisata

(30)

Dimensi Kemitraan dengan Pelanggan (Customer Relationship)

Indikator dari dimensi kemitraan dengan pelanggan (Customer Relationship) dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Pengelolaan masukan pelanggan dan responnya

2. Kerjasama dengan pihak pelanggan dalam hal pengembangan program loyalitas pelanggan

3. Berbagi informasi antara mitra dan perusahaan untuk meningkatkan value produk

4. Program customer gathering

5. Ketertarikan pelanggan untuk ikut menjadi bagian dalam proses bisnis internal perusahaan

Dimensi Kemitraan dengan Lateral (Lateral Partnership)

Indikator dari dimensi kemitraan dengan lateral (Lateral Partnership) dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Kemitraan dengan institusi pendidikan dan pelatihan 2. Kemitraan dengan pihak pemerintah/instansi terkait 3. Kemitraan dengan asosiasi bisnis

4. Kemitraan dengan lembaga keuangan 5. Kemitraan dengan event organizer

(31)

2.1.4 Strategi Bersaing

Dalam jurnal penelitian Yan (2010:65) disebutkan bahwa “The strategic choice approach is embedded in strategic management literature and focuses on the central role of strategy as a determinant of firms performance”. Yan menggambarkan bahwa peran sentral dari strategi adalah sebagai penentu dari kinerja perusahaan.

Hitt, Ireland, dan Hokisson (2015:104) mengemukakan mengenai strategi tingkat bisnis yaitu seperangkat komitmen dan tindakan yang terpadu dan terkoordinasi yang digunakan perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing dengan memanfaatkan kompetensi intinya dalam suatu pasar produk tertentu.

Strategi tingkat bisnis berguna untuk menciptakan perbedaan antara posisi perusahaan dengan pesaing-pesaingnya. Untuk memposisikan dirinya lebih kompetitif dari pesaingnya, perusahaan harus memutuskan apakah menjalankan aktivitas secara berbeda (perform activities differently) atau melakukan aktivitas yang berbeda (perform different activites). Perusahaan dapat memilih lima strategi tingkat bisnis untuk membangun dan mempertahankan posisi strategis yang diinginkan dibandingkan pesaingnya yaitu : kepemimpinan biaya, diferensiasi, fokus kepemimpinan biaya, fokus diferensiasi, dan kepemimpinan biaya terpadu atau diferensiasi terpadu.

Hubbard dan Beamish (2011:20) mengungkapkan bahwa strategi bisnis adalah upaya organisasi untuk memposisikan bisnisnya agar lebih kompetitif dibandingkan dengan industri sejenis lainnya.

(32)

Pearce & Robinson (2015:200) mengemukakan setiap strategi jangka panjang harus berasal dari upaya perusahaan untuk mencari keunggulan kompetitif berdasarkan salah satu dari tiga strategi generik:

1. Keseluruhan kepemimpinan biaya rendah di industri.

2. Menciptakan dan memasarkan produk yang unik bagi kelompok pelanggan yang bervariasi melalui diferensiasi.

3. Memiliki daya tarik khusus terhadap satu atau lebih kelompok konsumen atau pembeli industri, dengan fokus pada masalah biaya atau diferensiasi.

Selain itu, Pearce & Robinson (2015:249) juga mengevaluasi strategi berbasis kecepatan sebagai suatu keunggulan bersaing yang dibangun dalam hal kemampuan fungsional dan kegiatan yang memungkinkan perusahaan untuk lebih cepat dari pesaing utamanya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara langsung maupun tidak langsung.

Menurut Wheelen et al. (2015:203) strategi kompetitif ditujukan untuk menjawab pertanyaan berikut ini :

a. Apakah perusahaan harus bersaing dengan dasar biaya (harga) terendah, ataukah perusahaan harus mendiferensiasikan produk dan layanannya di luar dasar biaya, seperti kualitas atau layanan.

b. Apakah perusahaan harus bersaing secara langsung dengan pesaing utama untuk menjadi yang terbesar tetapi yang paling dicari di pasaran, ataukah perusahaan harus fokus pada suatu ceruk yang dapat memuaskan sebagian kecil segmen pasar namun menguntungkan.

(33)

Terdapat tiga strategi bersaing generik Porter untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri yang disebut generik karena dapat diterapkan di berbagai tipe dan ukuran perusahaan bisnis bahkan di organisasi nirlaba sekalipun (Wheelen et al., 2015:203) yaitu :

1. Cost leadership : kemampuan untuk merancang, memproduksi, dan memasarkan produk secara lebih efisien dibandingkan pesaingnya.

2. Differentiation: kemampuan untuk menyediakan nilai yang superior dan unik kepada pembeli dalam hal kualitas produk, fitur khusus, atau layanan purna jual.

3. Focus : kemampuan untuk menyediakan nilai yang superior dan unik kepada kelompok pembeli tertentu, segmen lini pasar tertentu, dan pasar geografis tertentu.

Strategi bersaing dapat dicapai dengan menjalankan beberapa strategi generik yang berdasarkan pada biaya dan diferensiasi seperti tampak pada Gambar 2.3.

(34)

Competitive Advantage Lower Cost Differentiation

Competitive Scope

Broad

target Cost leadership Differentiation

Narrow

target Cost Focus Differentiation Focus

Gambar 2.3 : Porter’s Generic Competitive Strategies Sumber : Wheelen & Hunger (2012:186)

Penjelasan dari gambar tersebut dapat diterangkan sebagai berikut, dimana perusahaan melakukan beberapa strategi di bawah ini sebagai strategi bersaingnya:

a. Cost leadership :

Kepemimpinan biaya adalah strategi bersaing dengan menerapkan biaya yang lebih rendah yang ditujukan untuk pasar massal yang luas dan membutuhkan suatu tatanan yang agresif dalam hal efisiensi fasilitas yang digunakan, pengurangan biaya, pengaturan biaya yang ketat dan kontrol biaya overhead, menghindari pembelian nasabah yang marginal, dan penerapan minimalisasi biaya di wilayah R & D, layanan, tenaga penjualan, periklanan, dan sebagainya

b. Differentiation

Diferensiasi ditujukan untuk pasar massal yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau jasa yang unik. Pada strategi ini, perusahaan

(35)

menciptakan suatu produk yang unik yang membedakannya dengan produk pesaing.

c. Cost Focus

Cost focus merupakan strategi bersaing (competitive strategy) dengan menerapkan biaya rendah yang memfokuskan pada suatu kelompok pembeli tertentu atau pasar geografis tertentu dan berusaha untuk melayani ceruk tertentu yang eksklusif dari yang lain.

d. Differentiation Focus

Sebagaimana halnya cost focus, fokus diferensiasi juga berkonsentrasi pada kelompok pembeli tertentu, segmen produk tertentu, atau pasar geografis tertentu.

Pendapat tersebut senada dengan penelitian Chen & Lin (2011:3) yang secara garis besar melibatkan konsep Porter (1980) yang mengusulkan tiga strategi yang memiliki kapasitas laten untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dan dapat membuat perusahaan maju dibanding yang lain. Umumnya, strategi ini disebut "strategi bersaing generik" dan telah digunakan oleh banyak perusahaan untuk mengembangkan rencana pemasaran. Tiga jenis strategi yang digambarkan (1) Overall cost leadership, (2) Differentiation, (3) Focus.

Berdasarkan pemaparan konsep strategi bersaing di atas, berikut adalah rekapitulasi pemaparan dari beberapa ahli tentang konsep tersebut.

(36)

Tabel 2.7 Rekapitulasi Pengertian Strategi Bersaing

Penulis Konsep

Hubbard dan Beamish (2011:20)

Strategi bersaing adalah bagaimana organisasi memposisikan bisnisnya lebih kompetitif dibandingkan dengan industri sejenis lainnya.

Pearce & Robinson (2015:249)

Generic strategy sebagai ide inti mengenai bagaimana suatu perusahaan dapat bersaing sebaik-baiknya dalam suatu pasar.

Wheelen et al.(2015:203)

Tiga strategi bersaing generik Porter ditujukan untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, dimana ketiga strategi generik tersebut mencakup overall cost leadership, differentiation, dan focus.

Hitt, Ireland, Hoskisson (2015:105)

Strategi tingkat bisnis merupakan seperangkat komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang digunakan perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing dengan memanfaatkan kompetensi intinya dalam suatu pasar produk tertentu.

Berdasarkan komparasi beberapa konsep strategi bersaing di atas, maka strategi bersaing dalam penelitian ini disusun ke dalam suatu konstruk yaitu strategi yang digunakan oleh perusahaan atau unit bisnis untuk mendapatkan keunggulan bersaing dan memperoleh kinerja yang optimal.

Adapun dalam penentuan dimensi dari variabel strategi bersaing yang cocok dengan unit analisis industri jasa taman rekreasi, maka penulis melakukan komparasi atas sejumlah dimensi strategi bersaing yang disampaikan oleh peneliti dan ahli sebelumnya sebagaimana terungkap dalam tabel di bawah ini :

(37)

Tabel 2.8 Komparasi/Konstruk Dimensi Variabel Strategi Bersaing

Pearce &

Robinson (2015:249)

Hubbard &

Beamish (2011:20)

Chen & Lin (2011:3)

Wheelen et al.

(2015:203)

Ormanidhi &

Stringa (2008:58)

Konstruk (Pendapat

Penulis) Low cost

strategy

Cost Leadership Strategy

Overall cost leadership

Cost Leadership strategy

Lower cost Cost Leadership strategy Differentiation

Strategy

Differentiation Strategy

Differentiation Differentiation strategy

Differentiation Differentiation strategy Focus strategy Best Cost

Leadership

focus Cost focus Focus

Spedd based strategy

Differentiation focus

Berdasarkan eksplorasi konsep dan jurnal, maka dengan mempertimbangkan objek penelitian industri jasa taman rekreasi, dimensi strategi bersaing yang paling cocok untuk diadopsi adalah Cost Leadership Strategy dan Differentiation Strategy. Berikut ini diuraikan masing-masing dimensi strategi bersaing.

Dimensi Cost Leadership Strategy

Wheelen et al. (2015:204) menyebutkan bahwa strategi bersaing biaya rendah adalah strategi bersaing dengan biaya yang lebih rendah yang ditujukan untuk pasar massal yang luas dan membutuhkan bangunan agresif dari fasilitas skala efisien, mengejar pengurangan biaya, biaya yang ketat dan kontrol biaya overhead, menghindari rekening nasabah marginal, dan biaya minimalisasi di daerah seperti R & D, layanan, tenaga penjualan, periklanan, dan sebagainya.

Berdasarkan hal itu, maka indikator dari dimensi Cost Leadership Strategy dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Penentuan biaya operasional yang efisien.

(38)

2. Penentuan harga layanan yang lebih kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing.

3. Penyebaran informasi biaya yang berkaitan dengan pelanggan, produk, saluran distribusi, dan sejenisnya yang tepat waktu, dapat dipahami, kredibel.

Dimensi Differentiation Strategy

Pearce II & Robinson (2015:202) mengemukakan :

“Strategies dependent on differentiation are designed to appeal to customers with a special sensitivity for a particular product attribute. By stressing the attribute above other product qualities, the firms attempt to build customer loyalty”

Strategi tergantung pada diferensiasi yang dirancang untuk menarik pelanggan dengan sensitivitas khusus untuk atribut produk tertentu. Dengan menekankan atribut di atas kualitas produk lainnya, perusahaan berusaha untuk membangun loyalitas pelanggan. Berdasarkan pemahaman tersebut, diferensiasi memberikan perbedaan atribut terhadap suatu produk. Berdasarkan konsep tersebut, serta mengacu kepada unit analisis dalam penelitian ini, maka indikator dari dimensi Differentiation Strategy dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yang meliputi :

1. Inovasi dalam desain produk 2. Inovasi dalam kualitas layanan

3. Penciptaan keunggulan produk yang tidak dimiliki perusahaan lain

4. Penciptaan pengembangan variasi produk yang lebih dibandingkan pesaing

(39)

5. Penciptaan kemudahan bagi pelanggan dalam mendapatkan pelayanan 6. Pengadaptasian teknologi mutakhir

7. Penciptaan image pariwisata yang baik melalui praktik pemasaran

2.1.5 Kinerja Bisnis

Pengertian kinerja menurut Wheelen et al. (2015:338) merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas. Dalam menilai kinerja, digunakan tujuan-tujuan yang telah dirumuskan pada perumusan strategi sebagai bagian dari proses manajemen stratejik (yaitu yang berkaitan dengan profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan harga).

Ainin et al. dalam jurnal penelitiannya (2007:32) melakukan pengukuran kinerja bisnis melalui Business net profit seperti yang dikemukakan dalam jurnalnya bahwa ”Business performance is measured in terms of the business’ net profit”.

Najib & Kiminami (2011:81) dalam jurnal penelitiannya mengemukakan pengertian kinerja bisnis SME “Business performance is operationalized as a composite of three measures: sales volume, profitability, and market share”.

Pendapat tersebut menyatakan bahwa kinerja bisnis dalam pengukurannya merupakan gabungan dari tiga ukuran: volume penjualan, profitabilitas, dan pangsa pasar.

Menurut Best (2009:66), kinerja bisnis merupakan output atau hasil dari penerapan segala aktivitas yang berhubungan dengan kegiatan bisnis, kinerja bisnis indikatornya adalah pertumbuhan penjualan dan profitabilitas.

(40)

Menurut Hubbard & Beamish (2011:140), indikator kinerja bisnis dapat dilihat dari aspek pemasaran dan melalui kinerja keuangan perusahaan.

Pengukuran kinerja bisnis melalui kinerja pemasaran dapat diukur diantaranya dengan penjualan, pertumbuhan pasar, dan pangsa pasar. Perspektif kinerja keuangan diukur dengan menggunakan ukuran: (1) return on investment (ROI), (2) bauran pendapatan (revenue mix), (3) pemanfaatan aktiva (diukur dengan asset turn over), dan (4) berkurangnya biaya secara signifikan.

Lebih lanjut Hubbard & Beamish (2011:139-140) mengemukakan pengukuran kinerja bisnis yang lebih bersifat spesifik pada unit bisnis seperti menyangkut keuntungan, ROI, ROA maupun ROE atau total turnover dari tenaga kerja. Ukuran-ukuran tersebut tidak mempersoalkan besar atau kecilnya skala perusahaan. ROA digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan menghasilkan laba dengan mengunakan total aset yang dipunyai perusahaan setelah disesuaikan dengan biaya-biaya untuk mendanai aset tersebut. ROA bisa diinterprestasikan sebagai hasil dari serangkaian kebijakan perusahaan dan pengaruh dari faktor-faktor lingkungan. ROA (Return on Assets) diukur dari net income dibagi dengan total aktiva rata-rata. ROI (Return on Investment) dihitung dari laba operasi dibagi dengan aktiva operasi rata-rata. Laba operasi merupakan laba sebelum bunga dan pajak. Aktiva operasi adalah seluruh aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang, aktiva, persediaan, tanah, gedung dan peralatan. Secara umum ROI merupakan tolok ukur kinerja yang paling umum digunakan.

(41)

Vanderstraeten and Matthyssens (2010:8) melakukan pengukuran kinerja bisnis melalui growth sebagaimana dikemukakan dalam jurnalnya bahwa :

“In its paper about technology business incubators, Lalkaka (1996) states that “the performance of a business incubator should be measured essentially by the survival and growth of the businesses it incubates”

(p.270).

Berdasarkan pemaparan konsep kinerja bisnis di atas, maka di bawah ini terungkap tentang rekapitulasi pemaparan dari beberapa ahli tentang konsep tersebut.

Tabel 2.9 Rekapitulasi Pengertian Kinerja Bisnis

No Penulis Konsep

1 Wheelen et al.

(2015:338)

Kinerja merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas yang dinilai berdasarkan ukuran yang ditentukan pada perumusan strategi sebagai bagian dari proses manajemen stratejik (yaitu yang berkaitan dengan profitabilitas, pangsa pasar, pengurangan harga).

2 Best (2009:66) Kinerja bisnis merupakan output atau hasil dari penerapan segala aktivitas yang berhubungan dengan kegiatan bisnis, kinerja bisnis indikatornya adalah pertumbuhan penjualan dan profitabilitas.

3 Hubbard &

Beamish (2011:140)

Kinerja bisnis dapat dilihat dari aspek pemasaran dan melalui kinerja keuangan perusahaan.

4 Ainin et al.(2007:32)

Business performance is measured in terms of the busines net profit

Berdasarkan pemaparan konsep kinerja bisnis di atas, baik yang bersumber dari buku teks maupun jurnal penelitian terdahulu, maka kinerja bisnis industri jasa taman rekreasi dalam penelitian ini disusun ke dalam suatu konstruk yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh perusahaan.

(42)

Dalam menentukan dimensi kinerja bisnis dalam penelitian ini, dilakukan komparasi dimensi dari berbagai sumber sebagaimana dijelaskan pada tabel berikut ini:

Tabel 2.10

Komparasi/Konstruk Dimensi Variabel Kinerja Bisnis Najib

& Kiminami (2011:81)

Wheelen et al.

(2015:338)

Best (2009:66)

Konstruk (Pendapat

penulis) Volume penjualan Profitabilitas Pertumbuhan

penjualan

Volume penjualan Profitabilitas Pangsa Pasar Profitabilitas Tingkat

keuntungan yang diperoleh dalam kurun waktu tertentu Pangsa pasar

Berdasarkan komparasi dimensi, penelusuran penelitian sebelumnya, serta disesuaikan dengan unit analisis industri taman rekreasi, maka kinerja bisnis pada industri jasa taman rekreasi terdiri dari volume penjualan dan tingkat keuntungan yang diperoleh dalam kurun waktu tertentu.

Indikator dari dimensi volume penjualan dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yaitu :

1. Jumlah kunjungan wisata

2. Penjualan paket wisata dalam kurun waktu tertentu.

Indikator dari dimensi tingkat keuntungan yang diperoleh dalam kurun waktu tertentu dalam penelitian disertasi ini disusun dalam sebuah konstruk yaitu keuntungan dalam 5 tahun terakhir.

Gambar

Tabel  2.1 Grand Theory, Middle Range Theory  dan Applied Theory  Sumber : Diolah dari berbagai sumber
Gambar 2.1 The Five Forces Model of Competition  Sumber : David (2013 : 106)
Tabel  2.2 Rekapitulasi Pengertian Kekuatan Lingkungan Industri
Tabel  2.2 Rekapitulasi Pengertian Kekuatan Lingkungan Industri
+7

Referensi

Dokumen terkait

Di dalam konsep kreatif terdapat creative brief sebagai landasan untuk membuat eksekusi karya, konsep verbal konsep visual. a) Why are we advertising ? Agar sportivitas supporter

Katarak adalah kekeruhan (bayangan seperti awan) pada lensa tanpa nyeri akibat hidrasi (penambahan cairan) lensa, denaturasi akibat kedua-duanya yang dapat

paling diminati nasabah bank syariah di Banda Aceh dan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan nasabah terhadap penggunaan bank syariah di Banda Aceh. Data yang

Kegiatan yang dilakukan pada tahap ini terdiri atas analisis laboratorium yang terdiri dari analisis kimia dan pengamatan petrografi batubara serta.. pengolahan dan

Tiga paragraf yang didapatkan dari Shema dalam dua kitab yang ditulis Musa, paragraf pertama merupakan teks dari Ulangan 6:4-9 adalah ajakan agar orang Israel

Sesuai dengan mandat yang diberikan oleh Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945, BPK melakukan pemeriksaan atas pengelolaan dan tanggung jawab keuangan negara

Berdasarkan uji anava yang telah dilakukan, terlihat hasil analisis data dalam tabel yang telah diringkas untuk menjelaskan “Pengaruh Model Pembelajaran Problem

Untuk variabel X4 (book value of equity/ book value of total liabilities) mengalami penurunan nilai tiap tahunnya. Hal ini disebabkan oleh nilai buku ekuitas BMI