TRANSFORMASI ORGANISASI DAN PERUBAHAN PERAN
FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK MENCAPAI
KEUNGGULAN KOMPETITIF YANG BERKELANJUTAN
Vibriwati
Staf Pengajar FE Universitas Pembangunan Nasional "Veteran" Yogyakarta Jl. SWK 104 (Lingkar Utara) Condong Catur, Yogyakarta 55283
email : vibriw@yahoo.com
ABSTRACT
Organizations in every sector especially economy are changing the ways of managing to be more competitive. Organization transformation is the one way to become the winner of the competition. Organizational transformation required the shift in the role of the human resource. This article describes what the companies have been doing and how the human resource function has fared in the transformation process. The result that wants to be reached is an organization that has sustainable competitive advantage.
Key words : organization transformation, changing role, sustainable
compe-titive advantage
PENDAHULUAN
Hari ini harus lebih baik daripada kemarin dan besok harus lebih baik daripada hari ini, adalah ungkapan yang tepat untuk memotivasi diri baik bagi individu maupun organisasi yang mem-punyai cita-cita ingin terus maju. Peru-bahan untuk menjadi lebih baik tidak akan terlepas dari sejumlah tantangan yang akan terus menghadang, apalagi di era yang penuh dengan persaingan dan ketidakpastian. Berdasarkan konsep per-saingan berbasis waktu maka siapa yang cepat dia yang menang, baik lebih cepat dalam menawarkan produk baru dari pesaingnya (fast to market) maupun kecepatan merespon permintaan pelang-gan terhadap produk yang telah ada (fast to product). Oleh karena itu organisasi yang ingin terus berkembang harus merespon dengan cepat tantangan-tan-tangan yang ada. Menurut Ulrich (1998), ada lima hal yang menantang bagi or-ganisasi dan untuk meghadapinya
orga-nisasi dituntut untuk membangun kapabi-litas yang baru. Lima hal tersebut adalah sebagai berikut : globalisasi, profitabilitas melalui pertumbuhan, teknologi, modal intelektual, dan berubah, berubah dan terus berubah.
PEMBAHASAN
Globalisasi. Globalisasi berhubung-an dengberhubung-an pasar baru, produk baru, cara berpikir baru, kompetensi baru dan cara berfikir yang baru mengenai bisnis. Ide yang ditawarkan dalam menghadapi pa-sar global adalah bagaimana berfikir se-cara global namun bertindak sese-cara lokal. Hal itu menuntun kita untuk menggerak-kan manusia, ide, produk, dan informasi dunia untuk memenuhi kebutuhan lokal. Dengan kata lain, globalisasi mengharus-kan organisasi untuk meningkatmengharus-kan ke-mampuan mereka mengelola diversitas, kompleksitas dan ambiguitas.
Profitabilitas melalui pertumbuh-an. Peningkatan profitabilitas dapat
ber-asal dari kombinasi kenaikan pendapatan dan penurunan biaya dan dapat ber-asal dari pertumbuhan pendapatan. Profitabilitas melalui pertumbuhan artinya tidak ada kecenderungan untuk meng-ganti biaya dengan pertumbuhan tetapi untuk menemukan cara agar ada pertum-buhan yang menguntungkan, yaitu de-ngan cara 1) mencari pelanggan yang baru, 2) membentuk kompetensi inti untuk menciptakan produk yang inovatif, dan 3) merger, akuisisi atau joint venture.
Teknologi. Kemajuan teknologi telah membuat dunia menjadi lebih kecil dan komunikasi serta informasi dapat berge-rak lebih cepat. Pekerjaan dapat dilaku-kan melalui telekonferensi, telecomuting dan berbagi sumber data, sehingga di-mungkinkan untuk bekerja di rumah atau di lokasi yang terpencil. Manajer harus mengikuti dan mempunyai kepekaan ser-ta dapat menggunakan dengan baik tek-nologi yang ditawarkan. Namun tidak semua teknologi dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan, sehingga di-tuntut kepandaian untuk memilih tek-nologi sesuai dengan kebutuhan.
Modal intelektual. Ilmu pengetahu-an telah menjadi sebuah keunggulpengetahu-an kompetitif langsung bagi perusahaan dalam menjual ide dan hubungan, dan menjadi keunggulan kompetitif tidak lang-sung bagi semua perusahaan untuk membedakan diri dengan pesaing bagai-mana mereka melayani pelanggannya. Pada kenyataannya kesuksesan tidak hanya diukur dengan modal ekonomi saja seperti profitabilitas atau kinerja ke-uangannya, tetapi harus ditambah de-ngan mengukur modal intelektualnya. Un-tuk itu sangatlah penting bagi perusahaan mengembangkan individunya agar mere-ka dapat berfikir global sehingga dapat lebih responsif baik bagi pelanggan maupun pengembangan teknologi.
Berubah, berubah dan terus beru-bah. Tantangan yang paling besar bagi perusahaan dalam menghadapi
persaing-an adalah bagaimpersaing-ana menciptakpersaing-an orga-nisasi yang dapat merespon perubahan dengan lebih cepat daripada pesaingnya baik perubahan yang dapat diprediksi maupun yang tidak dapat diprediksi. Se-lain itu organisasi juga dapat mengim-bangi perubahan yang cepat tersebut de-ngan menerapkan strategi baru dede-ngan lebih cepat dan nyaman. Dengan kata lain, perusahaan akan berada dalam sebuah transformasi yang tiada henti.
Tantangan-tantangan yang ada tersebut menuntut adanya pola pikir yang baru dalam mengelola organisasi. Pemi-kiran dan praktik standar dalam mengelo-la perusahaan yang dimengelo-lakukan pada situasi yang relatif stabil harus segera dirubah. Pertanyaannya adalah perubah-an yperubah-ang bagaimperubah-ana sebenarnya yperubah-ang perlu dilakukan oleh perusahaan dalam menyikapi kondisi yang ada tersebut. Dalam literatur ada dua macam pe-rubahan yang perlu dibedakan secara fundamental, yaitu perubahan orde pertama dan perubahan orde kedua (Meyer et al., 1993 dalam Newman 2000). Perubahan orde pertama bersifat menambah dan memusat. Perubahan ini akan membantu perusahaan memelihara realibilitas internal yang meliputi penye-suaian-penyesuaian dalam sistem, pro-ses, atau struktur, dan bukan merupakan perubahan fundamental dalam strategi, nilai inti, atau identitas perusahaan. Peru-bahan ini terjadi pada lingkungan yang relatif stabil dan dalam waktu yang lama serta akan membuat organisasi menjadi lebih fit dan konsisten dalam konteks kelembagaan. Jadi perubahan orde per-tama tidak menghasilkan suatu peru-bahan yang fundamental.
Perubahan orde kedua bersifat trans-formasional, radikal, dan merubah orga-nisasi secara fundamental yaitu pada inti dari organisasi. Perubahan ini digerak-kan oleh perubahan yang mengarah pada kondisi yang kompetitif baik yang berasal dari konteks kelembagaan maupun
pa-sar. Perubahan ini akan membawa peru-sahaan keluar dari lingkungannya dan merubah dasar kekuatannya. Perubahan orde kedua merupakan reorientasi stra-tegik dan sebuah perubahan bentuk se-hingga menjadikannya lebih sulit dan berisiko dibandingkan dengan perubahan orde pertama.
Pada tulisan ini perubahan yang dimaksud lebih mengarah pada yang kedua yaitu perubahan orde kedua, dima-na kondisi dan lingkungan telah membe-rikan isyarat kepada organisasi untuk melakukan suatu transformasi. Tujuan tu-lisan ini adalah untuk memberikan pema-haman yang baik mengenai transformasi dan perubahan fungsi peran sumber daya manusia serta praktik organisasi yang relevan dengan perubahan lingkungan di era millenium ini. Mengingat betapa pen-tingnya arti transformasi ini bagi masa depan suatu organisasi, maka seharus-nya manajemen dalam organisasi me-nempatkan hal tersebut sebagai prioritas utama yang harus segera diwujudkan. Dengan melakukan tranformasi tersebut diharapkan perusahaan tidak hanya se-kedar mempunyai keunggulan kompetitif, tetapi keunggulan kompetitif yang ber-kelanjutan.
Keunggulan Kompetitif Yang Berkelan-jutan
Tingkat persaingan yang tinggi harus dihadapi perusahaan dengan kemampu-an untuk menciptakkemampu-an sesuatu ykemampu-ang da-pat membedakan dengan pesaingnya. Dengan adanya perbedaan tersebut ber-arti perusahaan telah memiliki keung-gulan kompetitif. Namun, tujuan dari organisasi seharusnya tidak hanya sam-pai pada keunggulan kompetitif saja teta-pi keunggulan kompetitif tersebut sifatnya berkelanjutan atau tidak hanya sementara sehingga dikatakan perusahaan memiliki keunggulaan kompetitif yang berkelan-jutan.
Perusahaan dapat mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menciptakan nilai yang sifatnya unik dan sangat sulit bagi pesaing untuk menirunya (Becker and Gerhart, 1996). Beberapa sumber seperti sumberdaya alam, teknologi, skala ekonomis dapat menciptakan keunggulan kompetitif, namun relatif masih mudah ditiru. Berbeda dengan faktor sosial yang kompleks, misalnya sistem sumberdaya manusia (sumber daya manusia) relatif sulit diitiru.
Sistem sumber daya manusia dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena memiliki dua faktor kunci, yaitu kerancuan kausal dan ketergantungan jalur (Barney,1991; Collis and Montgomery, 1995 dalam Becker and Gerhart, 1996). Kerancuan kausal artinya sangat sulit untuk menangkap mekanis-me yang sama persis dikarenakan keada-an ykeada-ang saling mempengaruhi dalam praktik dan kebijakan sumber daya manusia untuk menghasilkan suatu nilai. Untuk menirunya maka diperlukan pema-haman bagaimana setiap elemen bekerja. Ketergantungan jalur artinya sistem sumber daya manusia terdiri dari kebi-jakan-kebijakan yang dikembangkan dari waktu ke waktu, sehingga tidak mudah dibeli atau didapatkan di pasar oleh pe-saing. Pesaing mungkin dapat memahami sistem tersebut, namun tidak memungkin-kan meniru dengan segera tapi memer-lukan waktu secara penuh untuk mene-rapkan strategi yang ditiru, dengan kata lain akan selalu ada celah. Adanya celah yang terus menerus tersebut berarti pe-rusahaan mempunyai keunggulan kom-petitif yang berkelanjutan.
Transformasi Organisasi dan Perubah-an Fungsi PerPerubah-an sumber daya mPerubah-anusia Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut organisasi untuk meng-ambil langkah strategis agar organisasi dapat terus berkembang dengan baik
sesuai dengan perubahan yang terjadi. Langkah strategis yang dapat diambil oleh organisasi adalah melakukan transformasi organisasi dan merubah peran sumberdaya manusia.
Transformasi Organisasi
Transformasi organisasi adalah apli-kasi dari teori ilmu perilaku, sehingga jika dilihat dari perkembangan ilmu pengeta-huan, transformasi organisasi merupakan perluasan dari disiplin ilmu perkem-bangan organisasi, yang mencoba untuk menciptakan perubahan besar di dalam struktur organisasi, proses, budaya dan orientasi, pada lingkungan suatu organi-sasi. Transformasi organisasi muncul ka-rena variabel yang menjadi target trans-formasi organisasi yaitu kepercayaan organisasi, tujuan dan misi organisasi, yang ketiganya merupakan komponen dari visi organisasi berpengaruh pada level yang lebih dalam dan lebih bersifat fundamental dibandingkan dengan peru-bahan yang ditargetkan oleh OD.
Levy dan Merry ( dalam French, Bell dan Zawacki, 2000) mendefinisikan trans-formasi organisasi sebagai perubahan di banyak dimensi dan level, bersifat kua-litatif, tidak kontinu dan radikal sehingga akan melibatkan suatu pergeseran para-digma. Sedangkan Ulrich (1997), mem-berikan pandangan mengenai trans-formasi sebagai usaha untuk merubah kesan yang fundamental dari bisnis dilihat dari pelanggan dan karyawan. Trans-formasi berfokus pada penciptaan mind share lebih dari pangsa pasar. Trans-formasi dikatakan berhasil ketika pelang-gan dan karyawan telah mengubah kesan mereka terhadap perusahaan secara fundamental. Sebagai contoh, sebelum transformasi Harley-Davidson ( H-D) mempunyai kesan sebagai produk ber-teknologi tinggi tetapi kurang dalam kua-litas. Setelah melalui proses transformasi H-D mempunyai kesan sebagai produk yang menjadi icon dari
kualitas, kesan dari kebebasan dan simbol gaya hidup dari para pelanggannya.
Dari beberapa perusahaan yang te-lah melakukan proses transformasi maka terdapat beberapa hal pokok yang perlu diperhatikan dan dilakukan baik oleh perusahaan atau organisasi maupun sumber daya manusia. Pemahaman yang baik akan sangat membantu organisasi khususnya yang akan mulai melakukan perubahan.
Menurut Lancourt dan Savage (1995), seiring dengan munculnya isu transformasi telah berkembang tema-tema yang memberi ciri dari proses transformasi organisasi. Pertama, mere-definisi bisnis dan memfokuskan pada pelanggan. Artinya, dengan adanya perubahan lingkungan maka organisasi harus melihat kembali tujuan bisnisnya, dan melakukan perubahan agar sesuai dengan kenyataan yang ada di lapangan. Sedangkan fokus pada tenaga kerja tidak lagi pemuasan pada atasan atau manajer mereka tetapi pada pelanggan. Kedua, Pembentukan tim dan mendukung struktur nonhirarkis. Pembentukan tim dilakukan tanpa melihat batas-batas orga-nisasional. Pekerjaan diorganisasikan oleh tim proyek, dimana orang yang bergabung dalam tim didasarkan pada keinginan dan kompetensinya. Jadi selu-ruh karyawan diharapkan dapat bekerja pada banyak proyek, setidaknya satu dalam kompetensi inti dan satu yang mereka angcelah dapat memberi nilai tambah berdasarkan keinginan dan kompetensinya yang lain. Dalam organi-sasi ini struktur organiorgani-sasinya lebih datar, misalnya perusahaan hanya mempunyai tiga tingkatan atau level dalam organisasi yaitu sponsor proyek, pemimpin proyek, dan pendamping kerja proyek. Ketiga, kepemimpinan dan berbagi nilai. Artinya dalam organisasi fungsi kepemimpinan dibagikan pada setiap orang yang ada di dalam organisasi. Keempat, perubahan
dalam bahasa. Perubahan dalam bahasa ini penting dalam membantu membentuk pemikiran dan mengefektifkan proses perubahan yang dilakukan. Sebagai con-toh perubahan yang dilakukan beberapa perusahaan pada kata pekerja menjadi anggota, kelompok atau rekan kerja, supervisor menjadi koordinator, manajer menjadi pelatih.
Proses transformasi tidak akan ber-hasil hanya dengan peran, tanggung ja-wab dan hubungan saja, namun perlu juga dukungan dari struktur dan infra-struktur. Dengan mentransformasikan struktur dan infrastruktur maka akan memberikan perusahaan perubahan hu-bungan yang fundamental antara pemim-pin dengan karyawan, karyawan dengan pelanggan, dan antara karyawan dengan perusahaan. Agak sulit untuk melakukan-nya, tetapi akan mudah apabila peran sumber daya manusia juga dirubah. Bagaimana caranya akan menjadi fokus bahasan selanjutnya.
Perubahan Fungsi Peran sumber daya manusia
sumber daya manusia sebagai tokoh utama di dalam organisasi seharusnya dirubah lebih dahulu agar dapat menja-lankan proses perubahan dengan baik. Peran sumber daya manusia dalam paradigma lama adalah hanya sebagai pelengkap, sehingga departemen sumber daya manusia hanya mengurus admi-nistrasi kepegawaian saja. Peran tersebut sudah tidak cocok lagi untuk kondisi saat ini. Paradigma baru sumber daya manu-sia telah mengggeser peran sumber daya manusia yang lama tersebut dan menja-dikan sumber daya manusia sebagai kun-ci untuk memenangkan persaingan, dengan kata lain sumber daya manusia juga mempunyai fungsi strategis.
Peran baru sumber daya manusia dalam proses transformasi menurut Lan-court dan Savage (1996) adalah sebagai berikut: Pertama, tanggung jawab
fung-sional telah bergeser ke lini. Artinya fungsi-fungsi seperti penarikan, penin-jauan kembali, pemecatan, pelatihan, pengembangan karir dan pengembangan program telah digeser ke manajer lini dan karyawan. Kedua, sumber daya manusia sebagai rekan bisnis. Patner bisnis dalam hal ini bertanggung jawab membantu menetapkan kompetensi yang dibutuh-kan, mendorong integrasi organisasi, dan mereorganisasi departemen sumber daya manusia menjadi sejumlah portofolio dari kapabilitas. Ketiga, fokus pada pengem-bangan karir dan kompetensi. Karena perusahaan sangat menghargai peran dan nilai dari asset yang berupa ilmu pengetahuan, maka diharapkan perusa-haan lebih memfokuskan pada identifikasi dan pengembangan kompetensi inti me-reka serta kebutuhan akan pengembang-an karir dpengembang-an keahlipengembang-an. Keempat, memba-yar untuk suatu keahlian. Fokus pada kompetensi inti berhubungan signifikan dengan kinerja manajemen dan program kompensasi. Untuk itu perusahaan harus memperhatikan sistem kompensasinya jika ingin mendapatkan kinerja seperti yang diharapkan. Kelima, organisasi yang lebih egalitarian. sumber daya ma-nusia diharapkan dapat menciptakan suasana yang kondusif bagi terwujudnya lingkungan yang egalitarian, misalnya adanya penilaian kinerja 360 derajat, ro-tasi jabatan, supervisor bergeser menjadi pelatih.
Masih berhubungan dengan peran baru sumber daya manusia dalam proses transformasi, Ulrich (1997), berpendapat bahwa ada empat peran utama dari sumber daya manusia yaitu manajemen strategis sumber daya manusia, men infrastruktur perusahaan, manaje-men kontribusi pekerja, dan manajemanaje-men transformasi dan perubahan. Untuk lebih jelas dalam memahami setiap peran ma-ka ada tiga isu yang perlu dipertimbang-kan yaitu hasil dari peran, kesan visual yang melekat dalam peran, dan aktivitas
yaitu hal-hal yang harus dikerjakan oleh profesional sumber daya manusia untuk memenuhi perannya tersebut. Untuk lebih jelasnya akan kita bahas satu persatu peran sumber daya manusia tersebut.
Manajemen Strategis sumber daya manusia. Peran strategis sumber daya manusia berfokus pada penyatuan stra-tegi dan praktik sumber daya manusia dengan strategi bisnis. Untuk memainkan perannya, profesional sumber daya ma-nusia bertindak sebagai rekan strategi, yaitu membantu meningkatkan kapasitas dari sebuah bisnis dengan ikut menen-tukan strateginya. Menerjemahkan stra-tegi bisnis ke dalam praktik sumber daya manusia dapat membantu bisnis dalam menghadapi perubahan, meningkatkan permintaan dan kinerja keuangan yang lebih baik. Hasil dari peran ini adalah adanya penentuan strategi, dimana praktik sumber daya manusia membantu menyempurnakan tujuan bisnis. Sebagai contoh untuk mengurangi biaya manajer sumber daya manusia dapat melakukan kompensasi, rotasi jabatan, dan praktik pengurangan. Sedangkan kesan visual dari peran ini adalah sebagai rekan strategi. Profesional sumber daya ma-nusia menjadi rekan strategi ketika mere-ka berpartisipasi dalam proses mene-tapkan strategi bisnis, ketika menanyakan bagaimana strategi dapat dijalankan dan ketika mereka mendisain praktik sumber daya manusia yang sejalan dengan stra-tegi bisnis. Tindakan utama dari manajer sumber daya manusia adalah menerje-mahkan strategi bisnis ke dalam prioritas sumber daya manusia. Proses dari iden-tifikasi prioritas sumber daya manusia disebut diagnosis organisasional, yaitu proses untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi.
Manajemen Infrastruktur Perusa-haan. Profesional sumber daya manusia akan membuat infrastruktur dengan secara konstan menguji dan meningkat-kan proses sumber daya manusia
se-hingga praktik yang paling bagus yang akan diimplementasikan. Perusahaan akan berusaha mengembangkan praktik sumber daya manusia yang baru sehing-ga dapat menemukan skala ekonomis dari aktivitas-aktivitas sumber daya ma-nusianya. Hasi dari peran infrastruktur ini adalah bangunan infrastruktur yang efi-sien yaitu efiefi-sien dalam proses sumber daya manusia dan efisen dalam bisnis secara keseluruhan dengan mengangkat manajer yang dapat meningkatkan pro-duktivitas dan mengurangi pemborosan. Sedangkan kesan visual dalam infra-struktur perusahaan adalah ahli admi-nistrasi. Profesional sumber daya manu-sia sebagai ahli administrasi berusaha menghindari biaya yang tidak perlu, me-ningkatkan efisiensi, dan secara konstan menemukan cara baru untuk menjadi lebih baik. Untuk lebih efektif sebagai ahli administrasi, profesional sumber daya manusia perlu melakukan aktivitas pere-kayasaan ulang proses organisasi yang disebut pelayanan bersama, yang mana pelayanan administrasi sumber daya manusia dibagi lintas divisi perusahaan bersama dengan pemeliharaan kualitas layanan bagi pemakai (manajer lini, karyawan dan eksekutif).
Manajemen Kontribusi Karyawan. Peran sebagai kontribusi karyawan bagi profesional sumber daya manusia me-liputi keterlibatan mereka dalam masalah sehari-hari, perhatian dan kebutuhan karyawan. Selain itu mereka juga secara aktif dan agresif mengembangkan modal intelektual karyawannya. Dalam perannya ini profesional sumber daya manusia harus menjamin bahwa karyawan bekerja pada organisasi dan memberikan kontri-busi secara penuh, sehingga sumber da-ya manusia mempunda-yai tanggung jawab untuk memberikan orientasi dan latihan pada manajemen lini mengenai penting-nya karyawan yang bermoral tinggi dan bagaimana meraihnya. Hasil dari peran manajemen kontribusi karyawan yaitu
meningkatnya komitmen dan kompetensi karyawan. Sedangkan kesan visual dari peran ini adalah karyawan yang juara (pekerja champion). Aktivitas utama dari manajemen kontribusi karyawan adalah mendengar, merespon, dan menemukan cara untuk menyediakan sumber bagi karyawan.
Manajemen transformasi dan peru-bahan. Profesional sumber daya manu-sia dapat memberi nilai tambah bagi perusahaan dengan mengelola transfor-masi dan perubahan. Transfortransfor-masi me-merlukan perubahan budaya yang fun-damental. Perubahan mengacu pada ke-mampuan organisasi untuk meningkatkan disain dan implementasi inisiatif dan untuk mengurangi siklus waktu dari seluruh aktivitas organisasi. Hasil dari manajemen transformasi dan perubahan adalah pada kapasitas untuk berubah. Eksekutif sumber daya manusia sebagai
rekan bisnis membantu karyawan mele-pas budaya yang lama dan mengadaptasi budaya yang baru. Sedangkan kesan visual dari peran ini adalah sebagai agen perubahan (change agent). Sebagai agen perubahan maka profesional sumber daya manusia harus dapat meyakinkan bahwa perubahan difokuskan pada men-ciptakan tim dengan kinerja yang tinggi, mengurangi siklus waktu dalam inovasi, menetapkan pelaksanaan teknologi baru, pengembangan dan menyampaikan da-lam waktu yang cepat. Aktivitas dari peran ini adalah menjamin kapasitas untuk perubahan, diantaranya dengan mengidentifikasi dan menyusun masalah, membangun hubungan saling percaya, pemecahan masalah, dan membuat serta melaksanakan rencana tindakan.
Secara ringkas mengenai peran baru sumber daya manusia dari Ulrich dapat kita lihat pada tabel berikut ini.
Tabel 1
Peran Baru sumber daya manusia
Peran Hasil Image visual Aktivitas
Manajemen strategis
sumber daya manusia Penentuan strategi Patner strategi Menyatukan sumber daya manusia dan strategi bisnis: "Diagnosis organisasional" Manajemen infrastruktur
perusahaan Membangun infrastruktur yang efisien Ahli administrasi Rekayasa ulang proses organisasi: layanan bersama
Manjemen kontribusi
karyawan Meningkatnya komitmen dan kompetensi karyawan
Karyawan yang
juara Mendengar, merespon dan menemukan cara: "Menyediakan sumber bagi karyawan" Manajemen transformasi
dan perubahan Menciptakan sebuah organisasi yang diperbarui
Agen perubahan Mengelola transformasi dan perubahan: "Meyakinkan kapasitas perubahan"
Sumber : Ulrich, 1997
Pergeseran peran sumber daya manusia tersebut akan menjadikan setiap individu dalam organisasi menjadi sistem peringatan dini, artinya setiap individu akan memberikan kontribusi pada setiap perubahan dan akan melakukan penye-suaian dengan cepat terhadap perubahan
tersebut. Jadi setiap individu melakukan apa yang disebut perubahan proaktif. Hal-hal yang Perlu Diperhatikan bagi Keberhasilan Proses Transformasi
Perusahaan yang telah melakukan usaha untuk membuat suatu perubahan yang fundamental seperti rekayasa
ulang, Manajemen Kualitas Terpadu (MKT), restrukturisasi, dan perubahan budaya, tidak semuanya berhasil. Pelajaran yang dapat dipetik dari perusahaan yang berhasil dalam melakukan perubahan adalah bahwa proses perubahan melalui serangkaian fase, dilakukan secara total dan mensyaratkan pertimbangan jangka panjang. Harus disadari bahwa setiap fase akan menyebabkan benturan yang merusak, gerakan yang lambat dan meniadakan keuntungan. Hal tersebut mungkin dikarenakan pengalaman yang sedikit mengenai pembaharuan organi-sasi sehingga setiap orang dapat mela-kukan satu kesalahan yang sangat besar (Kotter, 1995). Hal-hal tersebut harus di-pahami oleh perusahaan sehingga mere-ka benar-benar siap dalam melakumere-kan proses transformasi.
Menurut Kotter (1995), ada delapan langkah yang dapat dilakukan agar trans-formasi organisasi dapat berjalan efektif yaitu: (1) Membentuk keperdulian kece-patan, yaitu menguji pasar dan realitas persaingan dengan mengidentifikasi dan mendiskusikan krisis, potensial krisis, atau kesempatan utama. (2) Membentuk koalisi panduan yang sangat kuat, yaitu membentuk sebuah grup yang cukup kuat untuk memimpin usaha perubahan dan bekerja sama sebagai sebuah tim. (3) Menciptakan visi, yaitu untuk mem-bantu mengarahkan usaha perubahan. (4) Mengkomunikasikan visi, yaitu dengan menggunakan sarana yang dapat mem-bantu mengkomunikasikan visi, misalnya mengajarkan perilaku yang baru dengan contoh dari koalisi pemandu. (5) Penguatan yang lain untuk melaksana-kan visi, yaitu dengan membersihmelaksana-kan rintangan yang menghalangi perubahan. (6) Merencanakan dan menciptakan sasaran jangka pendek, yaitu dengan merencanakan peningkatan kinerja yang nampak jelas dan memberikan penghar-gaan kepada karyawan yang terlibat
da-lam peningkatan tersebut. (7) Mengkon-solidasikan perbaikan dan menghasilkan lebih banyak lagi perubahan-perubahan. (8) Melembagakan pendekatan-pende-katan baru, yaitu dengan menjelaskan hubungan antara perilaku yang baru dengan keberhasilan perusahaan serta mengembangkan pengertian untuk meya-kinkan pengembangan kepemimpinan dan suksesi.
Pada kenyataannya, organisasi yang berhasil melakukan perubahaan akan menemui kondisi yang tidak beraturan dan penuh dengan kejutan. Tetapi untuk mengurangi kesalahan maka visi yang mudah dipahami diperlukan untuk mengarahkan individu menuju pada perubahan yang menjadi tujuannya. Dan semakin sedikit kesalahan dapat diartikan semakin dekat dengan keberhasilan. Praktik Manajemen yang Fleksibel
Di era yang penuh dengan ketidak-pastian ini untuk membangun suatu organisasi maka manajemen perlu mela-kukan proses transformasi secara terus menerus sehingga dapat mengembang-kan dan merespon teknologi, pasar baru, bisnis baru dan orang baru baik karyawan maupun pelanggan. Implikasinya bagi manajemen adalah bahwa ketika kita bergerak di abad yang penuh ketidak-pastian ini, maka pemimpin yang sukses akan mengandalkan kekuatan kecepatan dalam pengambilan keputusan, fleksibili-tas, delegasi yang layak, kerja tim, kemampuan membangun jangka panjang sambil menentukan kebutuhan jangka pendek dan visi. (Hitt, 2000). Kekuatan kompetisi yang dihadapi para manajer itu akan terus berlanjut untuk menghadapi permintaan keunggulan organisasi di masa mendatang. Manajer dituntut sema-kin cerdas dalam mengelola perusahaan sehingga perusahaan dapat berkembang dan mempunyai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Realitas yang harus dihadapi terse-but telah mendorong perusahaan-perusa-haan di berbagai sektor mengubah cara mereka dalam mengelola perusahaan yaitu dengan membentuk organisasi yang fleksibel. Mengelola organisasi yang fleksibel secara efektif membutuhkan kebijakan dan praktik yang berbeda. Praktik manajemen yang fleksibel dalam organisasi yang fleksibel adalah menge-lola karyawan lebih sedikit, tingkat mana-jemen yang lebih sedikit dan praktik manajemen yang lebih luwes. Organisasi yang fleksibel apabila dilihat dari struk-turnya akan terlihat lebih ramping dan datar.
Banyak perusahaan menerapkan pe-kerjaan yang fleksibel sebagai sebuah strategi sumber daya manusia. Mereka memfokuskan pada rekruitmen, pemeli-haraan dan pengembangan berdasar pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan. Organisasi yang flek-sibel juga sangat membutuhkan teknologi informasi untuk merampingkan dan menguatkan operasi. Mereka mengguna-kan jaringan untuk mengelola informasi sumber daya manusia dan menghubung-kan sistem mainframenya dengan ja-ringan area lokal dan aplikasi komputer pribadi. Perusahaan yang fleksibel ber-usaha meringankan, mendelegasikan, mengotomatiskan, atau mengeliminir se-mua tugas yang mungkin dilakukan.
Pada organisasi yang fleksibel dibu-tuhkan penyamaan visi dan budaya yang berkembang dalam organisasi, sehingga visi baru yang dibentuk didukung oleh sumber daya manusia dengan baik. Di dalam organisasi ini setiap individu dapat mendisain standarnya sendiri-sendiri, na-mun tetap sesuai dengan visi organisasi sehingga akan membentuk perilaku kependudukan organisasi (PKO) yaitu bentuk perilaku karyawan yang bekerja melebihi standar formal yang ditetapkan oleh organisasi, misalnya karyawan be-kerja melebihi jam be-kerja yang ditetapkan.
Hal itu dilakukan karena adanya ke-puasan untuk melakukan hal tersebut.
Paradigma baru sebagai hasil dari perubahan yang terjadi adalah munculnya organisasi tanpa batas. Pergeseran paradigma yang disebut organisasi tanpa batas mengakui adanya keterbatasan pada empat tipe organisasi : vertikal (antara tingkat dan jenjang organisasi), horisontal (antara fungsi dan disiplin), eksternal (antara organisasi dan supplier, pelanggan dan pembuat peraturan) dan geografis (antara negara, kultur dan pasar). Namun, dalam organisasi tanpa batas, batas-batas ini tidak digunakan untuk memisahkan orang, tugas, proses dan tempat, tapi fokusnya adalah bagaimana memindahkan ide, informasi, bakat dan keputusan dimana diperlukan (Nelson, 1996). Organisasi tanpa batas mengurangi struktur yang tidak perlu sehingga lebih mudah menyesuaikan dengan perubahan.
Organisasi tanpa batas memiliki karakteristik yang berbeda dengan orga-nisasi tradisional yang lebih menekankan pada struktur dan kendali. Pertama, organisasi tanpa batas tidak terpaku pada struktur organisasi. Ide, informasi, inova-si, kreativitas, dan keahlian tidak hanya didapatkan dari internal perusahaan te-tapi juga dari eksternal perusahaan. Arti-nya aliran ide, keahlian dan kemampuan dapat terjadi secara lintas struktural. Kedua, kinerja organisasi didasarkan pada KSA. Ketiga, pemanfaatan teknolo-gi informasi yang tingteknolo-gi. Keempat, waktu yang fleksibel.
Organisasi tanpa batas akan melaku-kan seleksi dan rekruitmen tenaga kerja di sepanjang karir seseorang, karena se-leksi dan rekruitmen tidak hanya dituju-kan kepada calon tenaga kerja namun juga bagi setiap orang yang ada di orga-nisasi tersebut. Jadi di dalam orgaorga-nisasi ini kompetensi dan kapabilitas terhadap suatu pekerjaan diutamakan sehingga orang yang ada di dalam organisasi ini
akan merasa senang dengan pekerjaan-nya dan mudah beradaptasi dengan segala perubahan.
Transformasi Organisasi dan Peru-bahan Peran Fungsi sumber daya manusia untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan
Isu ketidakpastian menjadi salah satu alasan mencelaha organisasi harus mela-kukan perubahan. Adanya ketidakpastian membuat segala sesuatu menjadi sulit untuk diprediksi. Organisasi yang terbiasa dengan perubahan yang sifatnya terencana harus mulai belajar dan membiasakan diri beradaptasi dengan perubahan yang tidak terencana. Untuk dapat keluar dari ketidakpastian maka organisasi harus memiliki sesuatu yang sifatnya dapat membedakan dengan pe-saingnya. Organisasi harus menggali sumber di dalam organisasi yang dapat dijadikan sebagai keunggulan kompetitif organisasi yang sifatnya berkelanjutan.
Ketika organisasi dihadapkan pada ketidakpastian maka transformasi organi-sasi adalah kunci bagi organiorgani-sasi yang membutuhkan untuk tetap bisa bertahan dan melakukan sesuatu yang berbeda untuk mempertahankan keberadaanya tersebut. Transformasi organisasi men-coba menciptakan perubahan yang besar di dalam struktur organisasi, proses, budaya maupun orientasi di dalam lingkungan organisasi. Praktiknya dapat berupa restrukturisasi, rekayasa ulang, perubahan budaya maupun kepemim-pinan. Agar proses perubahan dapat berjalan baik maka sumber daya manusia sebagai pelaku dalam proses transfor-masi perlu dirubah terlebih dahulu fungsi perannya. Paradigma baru telah meng-geser peran admistrasi sumber daya manusia menjadi peran sumber daya manusia yang strategis sejajar dengan peran fungsi-fungsi yang lain dalam organisasi seperti pemasaran, keuangan maupun operasional. Peran strategis
sumber daya manusia adalah sebagai re-kan bisnis, yang memainre-kan banyak peran baik sebagai rekan strategik, ahli administrasi, karyawan yang juara maupun agen perubahan.
Transformasi mengharuskan organi-sasi sebagai pihak yang berkepentingan untuk memberikan pandangan yang jelas mengenai visi organisasi, sehingga setiap individu mempunyai asumsi bahwa transformasi organisasi tergantung pada pergeseran cara berfikir dan bekerja mereka. Hal tersebut disebabkan karena perubahan bersifat tidak kontinu artinya setelah terjadi satu perubahan akan diikuti perubahan lain yang berbeda yang tidak dapat diprediksi sebelumnya karena menyesuaikan dengan perubahan ling-kungan. Kesadaran yang muncul akan membuat proses transformasi yang sifatnya kualitatif menjadi lebih jelas bagi setiap anggota organisasi. Yang perlu dikerjakan selanjutnya adalah memberi-kan pemahaman bagaimana dan kapan perubahan radikal tersebut harus dilaku-kan dan dengan strategi yang seperti apa sehingga menghasilkan perubahan yang diinginkan.
Transformasi struktur dan infrastruk-tur akan menghasilkan perubahan hu-bungan yang fundamental antara pemim-pin dan karyawan, karyawan dengan pelanggan dan antara karyawan dengan perusahaan. Prosesnya tidak mudah, selain karena masih adanya sikap resisten terhadap perubahan, perubahan itu sendiri kadang-kadang menyakitkan. Orang cenderung resisten terhadap perubahan dikarenakan mereka sudah terlanjur menikmati rutinitasnya sehingga perubahan akan menjadi suatu hal yang mengganggu. Selain itu adanya kepen-tingan untuk mempertahankan status quo. Pada akhirnya ketidakpastian dari hasil perubahan yang menjadi alasan.
Kecenderungan untuk menghindari perubahan berakar pada budaya yang ada dalam organisasi. Untuk merubahnya
harus dimulai dengan menciptakan iklim yang kondusif pada perubahan dan sistem yang dapat mewadahi perubahan. Iklim yaitu interaksi antar personal dalam organisasi. Iklim yang baik akan mem-bentuk system peringatan dini dimana se-tiap individu mempunyai tanggung jawab untuk memberikan kontribusi kepada organisasi dengan melakukan perubahan yang proaktif. Konsekuensinya sistem yang ada dalam organisasi harus mau mengakomodasi setiap perubahan.
Unsur fleksibilitas akan sangat dibu-tuhkan dalam menghadapi ketidakpasti-an, sehingga praktik organisasi yang fleksibel menjadi sangat penting. Orga-nisasi yang fleksibel sebagai orgaOrga-nisasi dengan struktur organisasi yang relatif ramping dan datar, dengan jumlah orang yang relatif sedikit, memiliki KSA yang tinggi dan didukung teknologi informasi akan lebih mudah dalam mengadaptasi setiap perubahan. Praktik organisasi ini akan menghasilkan suatu organisasi dengan anggota yang memiliki sense of team dan tanggung jawab yang tinggi serta bangga dengan pekerjaannya. Individu di dalam organisasi ini dapat mengatur dirinya sendiri tanpa melanggar visi yang sudah ditetapkan perusahaan karena yang menjadi orientasi adalah hasil. Perilaku anggota organisasi terse-but akan membentuk perilaku kependu-dukan organisasi yaitu bentuk perilaku informal karyawan yang memberikan kon-tribusi melebihi ketetapan formal orga-nisasi. Transformasi diarahkan pada terbentuknya organisasi dengan karak-teristik seperti organisasi yang fleksibel.
Transformasi organisasi dan peru-bahan fungsi peran sumber daya manu-sia akan membuat organisasi semakin responsif dan peka terhadap perubahan serta memiliki kemampuan beradaptasi yang tinggi. Perubahan yang dilakukan harus menghasilkan prinsip dan keya-kinan atas kesementaraan produk dari perubahan itu sendiri yang perlu disikapi
dalam konteks dinamis. Hal itu akan memacu anggota organisasi untuk lebih kreatif, inovatif dan selalu mengkon-disikan terjadinya pembaharuan sehing-ga orsehing-ganisasi tetap mengikuti perkem-bangan dalam menjawab segala tan-tangan dan kesempatan yang ditawarkan oleh lingkungannya. Semangat untuk menjadi juara yang tertanam dalam diri setiap individu dalam organisasi memu-dahkan organisasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelan-jutan.
PENUTUP
Ketidakpastian sebagai akibat dari perubahan lingkungan yang demikian cepat harus ditangkap sebagai isyarat bagi organisasi untuk melakukan trans-formasi organisasi. Organisasi harus mulai membiasakan diri dengan peru-bahan yang tidak terencana. Oleh sebab itu fleksibilitas menjadi hal yang penting. Ruang gerak yang fleksibel akan mem-buat anggota organisasi lebih kreatif dan inovatif dalam menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Untuk itu sebaiknya organisasi menanamkan spirit perubahan bagi ang-gotanya agar perubahan menjadi buda-ya di dalam organisasi. Sejalan dengan perkembangan konsep baru organisasi dan sumber daya manusia maka menja-lani proses perubahan merupakan konse-kuensi bagi setiap perusahaan atau or-ganisasi yang ingin mempunyai keung-gulan kompetitif yang berkelanjutan.
DAFTAR PUSTAKA
Blackburn, R., & Rosen, B. 1993. Total Quality and Human Resource Ma-nagement: Lessons Learned from Baldrige Award-winning Compa-nies. Academy of Management Exe-cutive, 7(3): 49-66.
Becker, B. & Gerhart, B. 1996. The Im-pact of Human Resource Manage-ment on Organizational
Perfor-mance: Progress and Prospects. Academy of Management Journal, 39 (4). 779-801
Cascio, W.F.2000. Managing a Virtual Workplace. Academy of Mana-gement Executive, 14(3). 81-90. French,W. L., Bell, C. H. & Zawacki, R. A.
2000.Organization Development and Transformation: Managing Effective Change. McGraw-Hill Book Co - Sincelahore.
Hitt, M. A. 2000. The New Frontier: Transformation of Management for The New Millennium. Organizational Dynamics, Winter. 7-15.
Kotter, J. P. 1995. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail . Harvard Business Review, March-April. 59-67.
Lancourt, J. & Savage, C. 1995. Organizational Transformation and The Changing Role of The Human Resource Function. Compensation & Benefits Management, Autumn. 42-49.
Nelson, J.B. 1996. The Boundaryless Organization: Implications for Job Analysis, Recruitment, and Selec-tion. Human Resource Planning. 39-49.
Newman, K. L. 2000. Organization Transformation During Institutio-nal Upheaval. Academy of Mana-gement Review. 25(3). 602-619. Ulrich, D. 1997. Human Resource
Champions: The Next Agenda for Adding and Delivering Results. Harvard Business School Press Boston. Massachusetts.
________ 1998. A New Mandate for Human Resources. Harvard Busi-ness Review, January-February. 124-134.
Walker, J.W. 1988. Managing Human Resource in Flat, Lean and Flexible Organization: Trends for the 1990's
