STRATEGI PEMBERDAYAAN
UMKM BALI
Bunga Rampai
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2014 Tentang Hak Cipta Lingkup Hak Cipta
Pasal 1 1. Hak Cipta adalah hak eksklusif pencipta yang timbul secara otomatis berdasarkan prinsip deklaratif setelah suatu ciptaan diwujudkan dalam bentuk nyata tanpa mengurangi pembatasan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan. Ketentuan Pidana Pasal 113 1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf I untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 1 (satu) tahun dan / atau pidana denda paling banyak Rp. 100.000.000,00 (seratus juta rupiah).
2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan / atau tanpa izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d, huruf f, dan / atau huruf h untuk Penggunaan Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara paling lama 3 (tiga) tahun dan / atau pidana denda paling banyak Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
STRATEGI PEMBERDAYAAN
UMKM BALI
Bunga Rampai
I Wayan Ramantha Ni Luh Putu Wiagustini Ni Nyoman Kerti Yasa Made Suyana Utama Herkulanus Bambang Suprasto I Gusti Ayu Nyoman Budiasih I Gusti Wayan Murjana Yasa I Gede Wardana I Gede RianaI Putu Gde Sukaatmadja I G. A. Ketut Giantari
Ida Bagus Putu Purbadharmaja I Made Sadha Suardikha Ni Putu Wiwin Setyari Nyoman Djinar Setiawina I Wayan Suartana I Ketut Sujana
v
Hak Cipta pada Penulis. Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang :
dilarang mengutip atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari penerbit. Penulis: I Wayan Ramantha ni Luh Putu Wiagustini ni nyoman Kerti yasa Made Suyana Utama Herkulanus Bambang Suprasto I Gusti ayu nyoman Budiasih I Gusti Wayan Murjana yasa I Gede Wardana I Gede Riana I Putu Gde Sukaatmadja I G. a. Ketut Giantari Ida Bagus Putu Purbadharmaja I Made Sadha Suardikha ni Putu Wiwin Setyari nyoman djinar Setiawina I Wayan Suartana I Ketut Sujana Editor: Komang ardana
Cover & Ilustrasi:
Repro
Design & Lay Out:
I Wayan Madita Diterbitkan oleh: Udayana University Press Kampus Universitas Udayana denpasar Jl. P.B. Sudirman, denpasar - Bali telp. (0361) 255128 [email protected] http://penerbit.unud.ac.id Cetakan Pertama: 2017, viii + 282 hlm, 15 x 23 cm ISBN: 978-602-294-236-8
STRATEGI PEMBERDAYAAN
UMKM BALI
Bunga Rampai
v
PRAKATA
Om Swastyastu
Puji syukur kami panjatkan kehadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa/tuhan yang Maha esa, karena atas asung kertha waranugrahanya buku Strategi Pemberdayaan UMKM Bali dapat diluncurkan sebagai sumbangsih Fakultas ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana kepada berbagai pihak, terutama kepada para pemangku kepentingan di Bali.
Kami menerbitkan buku ini disamping sebagi bagian dari perayaan ulang tahun emas fakultas, juga disebabkan oleh kondisi para palaku UMKM yang ada di Bali, yang selalu tidak pernah steril dari hambatan dan tantangan. disisi lain, sebagai gerakan ekonomi kerakyatan, UMKM adalah salah satu pilar ekonomi nasional yang sangat strategis.
dalam era globalisasi dan perdagangan bebas yang ditandai dengan tingkat persaingan yang kian sengit, UMKM sebagi suatu gerakan ekonomi kerakyatan harus terus ditingkatkan kualitasnya. Sampai kini permasalahan yang dihadapi UMKM masih tetap berkutat di sekitar: rendahnya kualitas SdM, terbatasnya modal dan akses permodalan, terbatasnya pengetahuan tentang pemasaran dan akses pasar, belum mampu memanfaatkan kemajuan teknologi yang ada, manajemen yang masih sederhana, serta masih rendahnya jiwa kewirausahaan, dllnya. Beberapa permasalahan tersebut kalau tidak dicarikan solusi yang terbaik, sudah pasti para pelaku UMKM tidak akan mampu memanfaatkan peluang-peluang yang muncul dalam era globalisasi dan perdagangan bebas ini.
v
Para pemain UMKM di Bali kiprahnya tidak saja di kota, namun banyak juga berada di desa, seperti Bundes, LPd, KUd serta usaha kecil/kerajinan lainnya. Kehadiran buku ini memang didesain antara lain untuk memberikan sumbangan pemikiran dalam rangka menjawab tantangan/hambatan UMKM tersebut.
Kami menghaturkan terimakasih serta apresiasi yang setinggi-tingginya kepada para kontributor, editor dan penerbit, serta penitia atas sumbangsih dan kerja kerasnya, sehingga buku ini dapat diterbitkan tepat pada waktunya.
Om Shanti, Shanti, Shanti, Om
dekan Fakultas ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana
Dr. I Nyoman Mahaendra Yasa, SE., M.Si
v
DAFTAR ISI
Prakata ... v daftar Isi ... vii tata Kelola Keuangan desa ... 1 • dr. drs. Herkulanus Bambang Suprasto, M.Si., ak • dr. I Gusti ayu nyoman Budiasih, Se., M.Si Optimalisasi Pemanfaatan dana desa dalam Pengembangan UMKM Berbasis Keunggulan desa ... 20 • dr. I Gusti Wayan Murjana yasa, Se., M.Si Gerakan ekonomi Kerakyatan Melalui Badan Usaha Milik desa (Bumdes) (Kajian Kebijakan ekonomi) ... 36 • dr. drs. I Gede Wardana, M.SiEkonomi Kreatif di Bali : Orange Economy
Strategi Pengembangannya ... 47 • Prof. dr. I Wayan Ramantha, Se., MM., ak., CPa • dr. I Gede Riana, Se., MM Pengembangan Model Strategi Bisnis Bagi Usaha Kecil Menengah di Provinsi Bali ... 70 • Prof. dr. ni nyoman Kerti yasa, Se., MS • dr. Putu Gde Sukaatmadja, Se., MP • dr. dra. I G. a. Ketut Giantari, M.Si Badan Usaha Milik desa (Bumdes) di Bali ... 91 • Prof. dr. ni Luh Putu Wiagustini, Se., M.Si Menuju Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah (UMKM) Berkelanjutan: Tinjauan Dari Perspektif
arah Kebijakan Pengembangan UMKM di Bali ... 108 • dr. Ida Bagus Putu Purbadharmaja, Se., Me
v
Memperkuat aksesibilitas, Kreativitas, dan Inovasi UMKM dalam Meningkatkan Kinerja Produk ekspor .... 121 • dr. I Putu Gde Sukaatmadja, Se., MP • Prof. dr. ni nyoman Kerti yasa, Se., MS Perlakuan Beban Ritual dalam akuntansi BerdasarkanFilosofi Tri Hita Karana Pada Masyarakat ... 133 • dr. I Made Sadha Suardikha, Se., M.Si • dr. I Gusti ayu nyoman Budiasih, Se., M.Si Prospek Perkembangan Badan Usaha Milik desa (Bumdes) di Provinsi Bali dari Perpektif Kelembagaan ... 160 • Prof. dr. Made Suyana Utama, Se., MS Pengaruh Institusi terhadap Kinerja Lembaga Perkreditan desa di Bali ... 173 • dr. ni Putu Wiwin Setyari, Se., M.Si Badan Usaha Milik desa (BUMdes) Merupakan Pembangunan ekonomi tingkat dasar ... 202 • Prof. dr. nyoman djinar Setiawina, Se., MS LPd, BUMdes dan ekonomi Bali Berkelanjutan ... 225 • Prof. dr. I Wayan Suartana, Se., M.Si., ak akuntabilitas dalam Perspektif Budaya tri Hita Karana (Studi Pada Lembaga Perkreditan desa Pekraman Badung-Bali) ... 248 • dr. I Ketut Sujana, Se., ak, M.Si, Ca
0
PENGEMBANGAN MODEL STRATEGI BISNIS
BAGI USAHA KECIL MENENGAH
DI PROVINSI BALI
Oleh:
Prof. Dr. Ni Nyoman Kerti Yasa, SE., MS Dr. Putu Gde Sukaatmadja, SE., MP
Dr. Dra. I G. A. Ketut Giantari, M.Si
(Dosen Fakultas Ekonom dan Bsns Unverstas Udayana)
I. PENDAHULUAN
Salah satu pilar pembangunan ekonomi Bali adalah berpijak pada pengembangan Usaha Kecil Menengah (UKM). UKM menjadi penting bagi daerah Provinsi Bali karena jumlah UKM di Bali relatif banyak, yaitu sampai dengan bulan Februari 2017 jumlah UKM di Bali adalah sebanyak 300.615 unit usaha yang tersebar di seluruh kabupaten / kota yang ada di Bali (dinas Koperasi dan UKM Prov. Bali, 2017). Selain itu, keberadaan UKM di Bali mampu memberikan kontribusi bagi pembangunan Bali, seperti: penyerapan tenaga kerja, pertumbuhan lapangan usaha, pertumbuhan ekonomi, mengurangi tingkat kemiskinan, dan peningkatan daya saing produk dan daerah. Peran strategis UKM terhadap pertumbuhan ekonomi suatu daerah juga terungkap dari hasil penelitian tambunan (2011), yang menunjukkan hasil bahwa UKM merupakan industri yang memainkan aktifitas ekonomi sebesar 99,9% dan mempekerjakan 96,2% pekerja di Indonesia. Pembuktian tentang peran UKM dalam meningkatkan perekonomian suatu negara dalam rangka mengatasi kemiskinan juga ditunjukkan dalam penelitian yang dilakukan oleh Marlow (2009) dan Akinboade & Kinfack (2012).
Melihat kontribusi UKM tersebut, maka keberadaan, pengembangan, dan keberlangsungan UKM merupakan hal
yang sangat strategis untuk menunjang pertumbuhan ekonomi. Untuk mempertahankan keberadaan dan keberlangsungan hidup UKM tentunya perlu dipikirkan tentang strategi bisnis yang cocok untuk memberdayakan dan mengembangkannya. Fenomena yang terjadi pada UKM di Bali dalam mempertahankan hidup dan keberlangsungan adalah berupa ancaman dari lingkungan eksternal dan keterbatasan sumber daya yang dimiliki. Lingkungan eksternal yang menjadi ancaman bagi UKM untuk berkembang, antara lain: persaingan yang semakin ketat, perkembangan teknologi, dan perubahan selera pasar yang demikian cepat. Perubahan lingkungan eksternal tersebut sebenarnya bisa menjadi peluang kalau UKM memiliki sumber daya yang besar, tetapi karena karakteristik UKM yang serba terbatas maka perubahan lingkungan eksternal tersebut menjadi ancaman. Selain itu, ada faktor internal yang merupakan kelemahan UKM dalam meningkatkan pencapaian kinerja, yaitu: kapabilitas sumber daya yang terbatas, seperti keterbatasan sumber daya manusia, keterbatasan modal, keterbatasan akses pasar, dan keterbatasan teknologi informasi.
ancaman dari lingkungan eksternal dan kelemahan dari lingkungan internal menuntut UKM memiliki strategi bisnis yang tepat agar mampu mengantisipasi segala ancaman dan kelemahan yang dimiliki. Strategi bisnis merupakan rencana yang menyeluruh dan terpadu yang memperhatikan lingkungan eksternal dan internal perusahaan dalam rangka mencapai tujuan dan visi perusahaan. Strategi bisnis yang dapat dipilih oleh suatu bisnis bisa beraneka macam, antara lain strategi inovasi (Li et
al., 2010; Govindarajan dan trimble, 2012; yalabik et al., 2012),
strategi diferensiasi (Prajogo, 2007), strategi pelayanan (edelman
et al., 2002), strategi kemitraan (yasa et al., 2013), strategi
samudera biru (Kim & Mauborgne, 2005a, 2005b; dan Wubben et
al., 2012) dalam rangka mengantarkan bisnis tersebut mencapai
UKM di Bali sudah mengimplementasikan strategi bisnis antara lain, strategi kemitraan (yasa et al., 2013), strategi diferensiasi (yasa et al., 2014), strategi bisnis yang mencakup strategi inovasi, strategi diferensiasi, strategi pelayanan, dan strategi kemitraan (yasa et al., 2017), dan Blue Ocean Strategy (yasa et al., 2017). Hasil penelitian menunjukkan bahwa strategi bisnis tersebut memang memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap pencapaian keunggulan bersaing dan kinerja UKM di Bali. Walaupun UKM di Bali yang terdiri atas 17 sektor, seperti, 1) sektor pertanian, kehutanan, dan perikanan; 2) sektor pertambangan dan penggalian; 3) industri pengolahan; 4) pengadaan listrik dan gas; 5) pengadaan air, pengelolaan sampah, limbah, dan daur ulang; 6) konstruksi; 7) perdagangan besar dan eceran, reparasi mobil, dan sepeda motor; 8) transportasi dan pergudangan; 9) penyediaan akomodasi dan makan minum; 10) informasi dan komunikasi ; 11) jasa keuangan dan asuransi; 12) real estat; 13) jasa perusahaan; 14) administrasi pemerintahan, pertahanan, dan jaminan sosial wajib; 15) jasa pendidikan; 16) jasa kesehatan dan jaminan sosial; 17) dan jasa lainnya (BPS Prov. Bali, 2016), secara umum dapat dikatakan sudah mengimplementasikan beberapa pilihan strategi bisnis, ini belumlah mampu memberikan hasil yang maksimal, yaitu peningkatan kinerja yang berkelanjutan. Salah satu ukuran kinerja UKM adalah capaian dari nilai ekspor UKM. Menurut data yang ada pada tahun 2015 nilai ekspor UKM Bali secara kumulatif menurun secara signifikan yaitu sekitar 7,02 persen. Jika dilihat andilnya, maka andil ekpor Bali terhadap PdRB Bali Harga Berlaku adalah sebesar 3,75 persen di tahun 2015. nilai ini dibandingkan dengan andil ekspor Bali dua tahun sebelumnya yakni 4,09 persen dan 4,05 persen di tahun 2013 dan 2014 (Bali Dalam Angka, 2016)
Oleh karena pencapaian kinerja UKM relatif berfluktuasi, maka perlu dikembangkan model strategi bisnis hibrid yang
mampu mendorong UKM untuk meningkatkan kinerja bisnis. Pilihan strategi bisnis yang cocok tersebut tentunya dipengaruhi
oleh perubahan lingkungan eksternal dan internal. Hal ini terungkap pada hasil penelitian Huang & Lee (2012); Bobe & Kober (2015). Hasil penelitian menunjukkan bahwa perubahan lingkungan eksternal dan kapabilitas sumber daya mempengaruhi perusahaan dalam menghasilkan produk yang berbeda, unik dan bernilai bagi pelanggan yang dapat meningkatkan posisi bersaing dan kinerjanya menjadi lebih baik dari perusahaan pesaingnya.
Berdasarkan isu bisnis pada UKM di Bali, yaitu jumlah UKM yang relatif banyak, kinerja UKM yang harus ditingkatkan, dan pilihan strategi yang digunakan selama ini, maka perlu dikembangkan strategi bisnis hibrid (strategi bisnis campuran dan terintegrasi) yaitu strategi inovasi, strategi diferensiasi, strategi pelayanan, strategi kemitraan, dan strategi promosi untuk dipilih dan diimplementasikan agar UKM mampu lebih berdaya dan berkembang. Pengembangan ini diharapkan sangat berguna untuk pelaku UKM di Bali dan penentu kebijakan khususnya dinas Koperasi dan UKM Bali.
Pengembangan model terintegrasi dari pilihan strategi bisnis yang ada untuk menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal dan kelemahan dari lingkungan internal perlu dilakukan dalam rangka memberikan pemahaman yang model strategi bisnis hybrid komprehensif bagi semua pelaku UKM di Bali dan untuk menyusun Blueprint tentang Model Strategi Bisnis bagi UKM di Bali. II. PEMBAHASAN Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal dari UKM merupakan semua factor yang berada di luar UKM itu sendiri dan memiliki pengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap operasional dan pencapaian kinerjanya. Lingkungan eksternal bisa memberikan peluang atau ancaman kepada UKM. Kalau dicermati pada umumnya perubahan lingkungan eksternal yang sering menjadi ancaman bagi UKM adalah persaingan industri yang semakin
tajam dan perubahan selera konsumen atau pasar yang begitu cepat.
Persaingan industri merupakan rivalitas antara dua atau lebih industri yang sejenis atau mirip untuk menyediakan produk, jasa, harga, produk, distribusi, dan promosi kepada pelanggan (adnan et al., 2016). Intensitas persaingan industri tergantung pada jumlah pesaing di pasar yang sama, frekuensi perubahan teknologi dalam industri, frekuensi pengenalan produk baru, penurunan harga, persetujuan paket yang diberikan kepada pelanggan dari berbagai pesaing, dan perubahan peraturan dan kebijakan pemerintah dan penurunan tarif (Chong & Rundus, 2004). Persaingan industri juga terjadi pada biaya, ketergantungan sumber daya, praktek manajerial, hambatan masuk, dan penerapan teknologi (Du & Chen, 2010). Faktor-faktor lingkungan eksternal industri sebagai pemicu persaingan industri adalah: (1) Intensitas persaingan antar pemain yang ada pada saat ini, (2). ancaman dari pendatang baru, (3). Kekuatan tawar-menawar dari pemasok, (4). Kekuatan tawar-menawar dari pembeli, dan (5). ancaman dari produk pengganti (Porter, 1980; Metts, 2007; Huang & Lee, 2012).
Selanjutnya yang berubah sangat dinamis lagi adalah selera pasar. Selera pasar menuntut UKM selalu melakukan inovasi agar keinginan pasar dapat terpenuhi dengan lebih baik. Selera pasar bisa berubah karena lingkungan eksternal seperti perubahan teknologi informasi bisa merubah perilaku konsumen, seperti saat sekarang relatif banyak konsumen sudah beralih dari membeli offline menjadi online. Selain itu, perubahan perilaku konsumen terjadi karena tingkat pendapatan yang sudah meningkat menyebabkan konsumen merubah gaya hidup. Perubahan-perubahan perilaku ini memicu perubahan selera pasar. Kondisi inilah yang harus segera diantisipasi oleh pelaku UKM agar bisa mempertahankan pasar yang sudah dimiliki dan menambah pasar yang baru.
Kapabilitas Sumber Daya
Kapabilitas merupakan kemampuan yang dimiliki oleh pelaku UKM. Kapabilitas bersumber dari sumber daya usaha yang ada, seperti sumber daya manusia, sumber daya modal, sumber daya teknologi, dan sumber daya mesin. Bagi UKM sumber daya yang dimiliki pasti sudah terbatas, dan kondisi inilah menjadi salah satu kelemahan UKM. Oleh karena itu sumber daya UKM yang terbatas menyebabkan kapabilitas yang terbatus juga, sehingga perlu dipikirkan strategi bisnis yang mampu mengeliminasi atau menghilangkan kelemahan tersebut. Salah satu strategi yang bisa ditawarkan adalah strategi kemitraan. Melalui strategi strategi kemitraan, tentunya ada jalinan kerjasama antara pelaku UKM dengan usaha yang lain yang menyebabkan sumber daya dan kapabilitasnya bisa meningkat. dengan melakukan strategi kemitraan, UKM akan mampu mengembangkan sumber daya dan kapabilitas internalnya untuk menghasilkan produk yang berbeda, unik dan bernilai bagi pelanggan dan dapat meningkatkan posisi bersaing dan kinerja yang lebih baik dari industri pesaingnya (Huang & Lee, 2012; Bobe & Kober, 2015).
Strategi Bisnis
Strategi bisnis merupakan rencana bisnis UKM untuk mencapai peningkatan kinerja dengan memperhatikan faktor eksternal dan faktor internal. Strategi bisnis tentunya bersifat fleksibel dalam rangka mengantisipasi berbagai perubahan lingkungan bisnis. Strategi bisnis bentuknya bisa beraneka ragam sesuai situasi dan kondisi lingkungan. Secara garis besar, untuk mempertahankan diri, pelaku UKM tentunya perlu menerapkan strategi bisnis yang lebih lengkap agar kemampuan mengatasi ancaman lingkungan eksternal dan kelemahan lingkungan internal bisa teratasi. ada beberapa pilihan strategi bisnis yang bisa dikombinasikan, yaitu strategi kemitraan, strategi pelayanan, strategi inovasi, strategi diferensiasi, dan strategi promosi.
Strategi Kemitraan
Istilah kemitraan usaha sudah sejak lama menjadi wacana publik, yang pada dasarnya mengacu pada pengertian hubungan kerja sama antar pengusaha. Brennan (1997) melihat kemitraan dalam bentuk ketergantungan dua peserta. Beberapa ahli memiliki cara pandang tersendiri terhadap konsep kemitraan. Sebagai contoh, Scott & Westbrook (1991) memandang kemitraan sebagai suatu perjanjian, saling ketergantungan, dan kepercayaan; Webster (1992) memandang kemitraan sebagai saling ketergantungan dan adanya kepercayaan; Stuart (1993) memandang kemitraan sebagai sesuatu yang saling tergantung dan bersifat jangka panjang; Graham et al. (1994) memandang kemitraan sebagai komitmen, pandangan yang bersifat jangka panjang, adanya pembagian informasi, pembagian risiko dan imbalan, dan voluntary; Ellram & Hendrick (1995) memandang kemitraan sebagai suatu komitmen, pembagian informasi, pembagian risiko dan imbalan; Gentry (1996) memandang kemitraan sebagai komitmen, fokus terhadap peningkatan berkelanjutan, pandangan jangka panjang, pembagian informasi, pembagian risiko dan imbalan; Brennan (1997) memandang kemitraan sebagai bentuk saling ketergantungan; dan Saxton (1997) memandang kemitraan sebagai pertukaran sumber daya dan nilai dari akses ke sumber daya. Strategi kemitraan dengan pemasok pernah diteliti oleh Ojeda-Gomez et al. (2007), dan kemitraan dengan konsumen pernah diteliti oleh du (2007) dan Hua et al. (2011). dengan rumusan seperti itu, para pelaku bisnis berada dalam posisi yang setara, mitra sejajar sekalipun secara ekonomis, mereka bekerja pada skala usaha yang berbeda (Peng, 2011). Hal yang senada terungkap pada penelitian yang dilakukan oleh Huang & Chang (2008) dan Joia & Malheiros (2009).
Strategi Pelayanan
Strategi pelayanan merupakan salah satu cara dari perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing. Melalui pelayanan yang terbaik maka perusahaan mampu memberikan kepuasan kepada konsumennya, dan berdampak pada peningkatan loyalitas konsumen dan akhirnya menjadi media promosi gratis bagi perusahaan karena konsumen akan selalu bercerita positif tentang produk perusahaan. Semuanya ini akan mampu membuat perusahaan lebih unggul dari pesaingnya. Fenomena seperti ini sudah pernah diteliti oleh edelman et al. (2002) yang menunjukkan hasil bahwa dengan melakukan pengawasan kualitas, memenuhi permintaan konsumen, memberikan kualitas produk terbaik dan pelayanan yang terbaik pula maka kinerja perusahaan meningkat. Hal yang sama juga ditunjukkan oleh hasil penelitian Bell et al. (2005) dan ng Sandy
et al. (2011). Strategi Inovasi
Inovasi telah menjadi perhatian peneliti dan praktisi bisnis dalam lingkungan kompetitif bisnis dewasa ini (Berghman et
al., 2013; alshammari et al., 2014) karena inovasi merupakan
faktor kunci dalam pertumbuhan ekonomi dunia (Boult et al., 2009; Babkin et al., 2015) dan pertumbuhan perusahaan (Back et
al., 2014). Dalam kondisi ini, peneliti dan bisnis berupaya untuk
mengembangkan strategi dan sumber daya dalam membuat inovasi guna mempertahankan keberkelanjutan daya saing (Bernardo, 2014) dan meningkatkan pertumbuhan pendapatan dan profit dalam jangka panjang (Berghman et al., 2013). Banyaknya perhatian peneliti dan praktisi terhadap inovasi berimplikasi pada munculnya variabilitas definisi inovasi. Walaupun demikian, dalam konteks industri, para peneliti hampir memiliki kesamaan tentang inovasi yakni suatu proses merubah pengetahuan dan ide kedalam produk dan jasa baru yang bernilai bagi pelanggan, pasar dan memberikan keuntungan atau nilai
tambah bagi perusahaan (Jaskyte, 2011; Acar & Acar, 2012; Al-Hakim & Hassan, 2013; Prajogo, 2016). Strategi inovasi merupakan upaya untuk merubah pengetahuan dan ide ke dalam produk, proses, layanan, sistem baru guna memberikan keuntungan kepada perusahaan dan stakeholders(Perdomo-Ortiz et al., 2009; Jaskyte, 2011) atau merubah pengetahuan menjadi uang (Boult et
al., 2009). Dalam studi ini, strategi inovasi didefinisikan sebagai
mengkonversi pengetahuan dan ide kedalam produk, proses, jasa baru atau memperbaiki metode, produk dan jasa yang ada untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan memberikan keuntungan kepada perusahaan.
Strategi Diferensiasi
Strategi diferensiasi merupakan salah strategi yang masuk dalam teori generik Porter. Perusahaan yang ingin mempertahankan daya saing perlu mengadopsi strategi diferensiasi. diferensiasi bisa dilakukan terhadap produk atau jasa. diferensiasi adalah persepsi pelanggan terhadap perusahaan yang selalu menawarkan pelayanan yang berbeda dan berkualitas dibandingkan dengan pelayanan sejenis yang ditawarkan oleh perusahaan pesaingnya (Chenet et al., 2010). douglas et al. (2010), mendefinisikan strategi diferensiasi sebagai strategi perusahaan untuk mengembangkan produk, jasa, garansi, citra merek, bentuk, kualitas dan nilaiyang unik bagi pelanggan yang sulit ditiru oleh industri pesaingnya (Baroto et al., 2012).
Strategi Promosi
Promosi adalah usaha perusahaan untuk mempengaruhi calon pembeli melalui pemakaian segala unsur atau bauran pemasaran, sedangkan menurut Risvi et al. (2012), promosi adalah suatu komunikasi informasi penjual dan pembeli yang bertujuan untuk merubah sikap dan tingkah laku pembeli, yang sebelumnya tidak mengenal menjadi mengenal sehingga menjadi pembeli dan mengingat produk tersebut. Promosi penjualan
adalah bentuk persuasi langsung melalui penggunaan berbagai insentif yang dapat diatur untuk merangsang pembelian produk dengan segera dan atau meningkatkan jumlah barang yang dibeli pelanggan. Promosi bisa dalam bentuk yang moneter dan non - moneter. Jenis ini memberikan manfaat baik utilitarian dan hedonis kepada konsumen. Manfaat utilitarian mengacu pada manfaat tersebut seperti kualitas, kenyamanan dalam berbelanja, menghemat dalam upaya waktu dan biaya (Omotayo, 2011). Manfaat hedonis di sisi lain mengacu pada ekspresi nilai, eksplorasi, hiburan, intrinsik stimulasi dan harga diri (Omotayo, 2011). Kegiatan promosi yang efektif tentunya mampu membawa dampak positif berupa peningkatan omset penjualan. Kinerja Bisnis
Kinerja bisnis merupakan indikator yang biasanya digunakan untuk mengukur keberhasilan sebuah perusahaan dalam mencapai tujuannya (Ho, 2011), atau kemampuan perusahaan untuk memenuhi kepuasan pelanggan dan memenangkan pasar terhadap kompetitornya melalui produk dan jasa yang ditawarkan. Kinerja bisnis pada umumnya diukur dengan menggunakan indikator-indikator dari kinerja keuangan dan kinerja pasar. Kinerja pasar diukur dari kemampuan pasar, total pertumbuhan penjualan, dan total proftabilitas. Kinerja bisnis dengan menggunakan 4 dimensi yakni profitabilitas relatif,
return on investment, retensi pelanggan dan total pertumbuhan
penjualan.
demikian juga ada variasi indikator dalam mengukur kinerja. Misalnya kinerja bisnis diukur dengan menggunakan kinerja keuangan seperti return on investment atau ROI, return on
equity atau ROE (alipour, 2013; andreou et al., 2014; Abdifatah,
2014; Al-Najjar, 2014; Kilic et al., 2015), pertumbuhan pendapatan, ukuran profit (Pinho et al., 2014) dan kinerja pemasaran seperti pertumbuhan penjualan dan profitabilitas (Antoncic & Prodan, 2008; Lee & yang, 2011), market share (antoncic & Prodan, 2008;
0
Kilic et al., 2015; Zehir et al., 2015; Prajogo, 2016), kepuasan pelanggan dan total penjualan (Lee and yang, 2011; Kilic et al., 2015).
Pengembangan Model Strategi Bisnis Untuk Peningkatan Kinerja
Melihat fenomena perubahan lingkungan eksternal seperti persaingan industri yang semakin ketat dan perubahan selera pasar yang semakin cepat menyebabkan UKM menghadapi masalah. demikian juga dengan kondisi internal yang masih lemah pada berbagai kapabilitas, maka perlu dikembangkan strategi bisnis yang tepat untuk menyikapinya. Selama ini UKM yang ada di Bali sudah menerapkan strategi bisnis, hanya belum terintegrasi secara lengkap dan baik. Contohnya, berdasarkan hasil pengamatan, UKM memilih dan menerapkan satu strategi saja, ada yang menerapkan dua strategi, dan maksimal tiga strategi. Seharusnya pada kondisi lingkungan persaingan yang demikian ketat dan selera konsumen yang selalu berubah, mau tidak mau, suka tidak suka, pilihan strategi bisnis yang ada harus digabung untuk menjawab tantangan dan kelemahan tersebut.
Oleh karena itu, gagasan bagi UKM untuk mengembangkan strategi hibrid (campuran dari banyak pilihan strategi) akan dapat mengatasi masalah tersebut. Strategi bisnis hibrid bisa terus dikembangkan dengan melengkapi strategi bisnis yang ada dengan strategi bisnis baru lainnya sehingga semakin komprehensif. Strategi bisnis yang bisa digabung, antara lain strategi kemitraan, strategi pelayanan, strategi inovasi, strategi diferensiasi, dan strategi promosi.
Strategi Bisnis
Gambar : Model Strategi Bisnis UKM
Strategi kemitraan sangat perlu dikembangkan untuk menekan intensitas persaingan yang semakin ketat. dengan menjalin kemitraan maka jumlah pemain di industri akan semakin menurun dan ini membawa dampak persaingan semakin tidak ketat. Selain itu, strategi kemitraan mampu membantu UKM membangun sumber daya dan kapabilitas usaha yang semakin besar dan kuat. dengan kondisi tersebut kemampuan UKM meningkatkan kinerja semakin tinggi. Strategi kemitraan yang dilakukan bisa bersifat kemitraan ke dalam dan ke luar. Strategi kemitraan ke dalam dengan cara menjalin kemitraan yang baik dengan semua karyawan, sedangkan kemitraan ke luar bisa dilakukan UKM dengan menjalin kemitraan dengan pesaing, konsumen, dan pemasok. Kemitraan dengan pesaing dapat dilakukan kalau UKM merasa kewalahan dalam memenuhi permintaan pasar. Kemitraan dengan konsumen biasanya dilakukan agar UKM lebih baik dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar sehingga konsumen menjadi lebih puas. demikian juga kemitraan dilakukan UKM dengan pemasok yang berdampak pada kontinuitas ketersediaan pasokan bahan baku.
Strategi pelayanan juga menjadi keharusan dalam era persaingan yang semakin ketat. dengan banyaknya pilihan usaha Lingk. eksternal Strategi Diferensiasi Strategi Kemitraan Strategi Pelayanan Strategi
Inovasi Kinerja UKM
Strategi Promosi Kapabilitas
atau produk, pelaku UKM selalu berorientasi dan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen. Pelayanan yang bisa dikembangkan adalah dengan melakukan pelayanan sesuai dengan yang dibutuhkan dan diinginkan konsumen, seperti konsumen dilayani dari membawa barang sampai ke tempat tujuan dengan menyediakan layanan pengepakan, pengiriman, dan jaminan barang sampai dengan aman di tempat tujuan. Semua ini dilakukan untuk memberikan kepuasan kepada konsumen dan berdampak pada loyalitas, citra positif, worth of mouth yang positif, sampai konsumen selalu membela perusahaan.
Strategi inovasi juga sangat perlu dilakukan agar mampu menurunkan intensitas persaingan yang ketat dan menjawab perubahan selera pasar. dengan melakukan inovasi maka selalu ada produk-produk yang baru di mata konsumen maka persaingan menjadi berkurang. Inovasi yang bisa dilakukan oleh UKM di Bali antara lain, melakukan inovasi bahan baku, inovasi proses produksi, inovasi produk, inovasi pemasaran, dan inovasi perusahaan secara menyeluruh. Inovasi bahan baku dilakukan dengan cara mencari alternatif bahan baku lainnya, sehingga UKM di Bali tidak merasa kesulitan dalam menyediakan bahan baku bagi proses produksinya. Selanjutnya, inovasi proses produksi dilakukan dengan cara selalu meningkatkan pengetahuan tentang perkembangan teknologi sehingga proses produksi mengikuti sistem pengolahan dengan cara yang lebih sederhana dan cepat. demikian juga inovasi produk, mencakup inovasi dalam kemasan, inovasi dalam brand, inovasi desain. Selain inovasi yang focus pada produk, UKM di Bali sekarang ini juga sebaiknya melakukan inovasi dalam bidang pemasaran terutama pada distribusi. dengan berkembangnya teknologi informasi, cara memasarkan seharusnya sudah menggunakan internet secara online sehingga jangkauan pasar bisa semakin luas.
Strategi diferensiasi merupakan kelanjutan dari strategi inovasi. Inovasi yang dilakukan UKM tentunya membawa
dampak positif dan dilihat berbeda oleh konsumen. Konsumen akan mampu membandingkan perbedaan produk dari UKM satu dengan lainnya dan konsumen memang mendapatkan nilai tambah dari inovasi tersebut. Perbedaan yang dilihat konsumen bisa diferensiasi personil, diferensiasi layanan, diferensiasi distribusi, dan diferensiasi citra.
Semua perubahan yang dilakukan oleh UKM tersebut seharusnya dikomunikasikan kepada pasar agar mereka menjadi tahu dan memahami akan mendapatkan nilai tambah. Jadi terakhir pelaku UKM memang sangat penting mengkomunikasikan atau mempromosikan segala hal kepada pasar. alat-alat promosi yang bisa dipilih untuk digunakan oleh UKM dalam mengkomunikasikan produknya antara lain: berupa ikut serta dalam pameran, melakukan periklanan, membuat brosur, melakukan publikasi di Koran maupun publikasi cetak lainnya beserta publikasi audio visual.
III. SIMPULAN
Sebagaimana telah dikemukakan pada latar belakang dan pembahasan bahwa pengembangan model strategi bisnis hibrid memang diperlukan untuk menjawab fenomena perubahan persaingan industri dan selera pasar yang demikian cepat yang menyebabkan munculnya masalah bagi UKM. demikian juga kondisi UKM yang serba terbatas dalam banyak hal, seperti keterbatasan sumber daya manusia, modal, mesin, teknologi yang menurunkan kapabilitas UKM untuk bersaing. Oleh karena itu perlu dikembangkan strategi bisnis hybrid yang mampu menjawab tantangan dan kelemahan tersebut, dengan menggabung strategi bisnis yang ada, antara lain : strategi kemitraan, strategi pelayanan, strategi inovasi, strategi diferensiasi, dan strategi promosi.
dengan memilih dan menerapkan strategi bisnis hibrid diharapkan kemampuan UKM untuk bersaing semakin kuat dan mampu meningkatkan kinerjanya.
DAFTAR PUSTAKA
Abdifatah, A.H., 2014. The relationship between corporate governance attributes and firm performance before and after the revised code. International Journal of Commerce and
Management, Vol. 24, No. 2, pp.134–151
Acar, A.Z. and Acar, P., 2012. The Effects of organizational culture and innovativeness on business performance in healthcare industry. Procedia - Social and Behavioral Sciences, vol. 58, pp.683–692.
adnan, Z., abdullah, H.S. andahmad, J., 2016. assessing the moderating effect of competition Intensity on HRM practices and organizational performance link: The experience of Malaysian R&D companies. Procedia Economics and Finance, pp.462–467.
akinboade-akinloye, Oludele and Kinfack, emilie Chanceline, 2012, “Regulation, awareness, compliance and SMe Performance in Cameroon’s manufacturing and retail sectors”, International Journal of Social Economics, Vol. 39 Iss: 12, pp. 1 – 30
alipour, M., 2013. Has privatization of state-owned enterprises in Iran led to improved performance? International Journal of
Commerce and Management, Vol. 23, No. 4, pp.281–305.
Al-Najjar, B., 2014. Corporate governance, tourism growth and firm performance: Evidence from publicly listed tourism firms in five Middle Eastern countries. Tourism Management, Vol. 42, pp.342–351.
al-Hakim, L.a.y. and Hassan, S., 2013. Knowledge management strategies , innovation , and an empirical study of the Iraqi MtS. Journal of Advances in Management Research, vol. 10, No. 1, pp.58–71
alshammari, a.a., Rasli, a., alnajem, M., and arshad, a.S., 2014. An exploratory study on the relationship between organizational innovation and performance of non-profit organizations in Saudi arabia. Procedia - Social and Behavioral
Andreou, P.C., Louca, C. and Panayides, P.M., 2014. Corporate governance, financial management decisions and firm performance: Evidence from the maritime industry.
Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, Vol. 63, pp.59–7.
antoncic, B. and Prodan, I., 2008. alliances, corporate technological entrepreneurship and firm performance: Testing a model on manufacturing firms. Technovation, Vol. 28, No. 5, pp.257– 265
Babkin, a.v., Lipatnikov, v.S. and Muraveva, S.v., 2015. assessing the impact of innovation strategies and R & D costs on the performance of It companies. Procedia - Social and Behavioral
Sciences, Volume 207, pp.749–758.
Badan Pusat Statistik Provinsi Bali, 2016. Bali dalam angka, 2016.
Back, Y., Parboteeah, K.P. and Nam, D., 2014. Innovation in Emerging Markets: The Role of Management Consulting Firms. Journal of International Management, Vol. 20, No. 4, pp.390–405
Baroto, M.B., abdullah, M.M. Bin and Wan, H.L., 2012. Hybrid strategy: A new strategy for competitive advantage.
International Journal of Business and Management, vol. 7, no.
20, pp.120–133
Bernardo, M., 2014. Integration of management systems as an innovation: A proposal for a new model. Journal of Cleaner
Production, Vol. 82, pp.132–142.
Bell, S.J., auh, S. and Smalley, K. 2005, Customer relationship dynamics: service quality and customer loyalty in the context of varying levels of customer expertise and switching costs,
Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 33 no. 2, pp.
169-83.
Berghman, L., Matthyssens, P., Streukens, S., and Vandenbempt, K., 2013. deliberate Learning Mechanisms for Stimulating Strategic Innovation Capacity. Long Range Planning, Vol. 46, No. 1-2, pp.39–71.
Bobe, B.J. and Kober, R., 2015. Measuring organisational capabilities in the higher education sector. Education +
Training, Vol. 57, No. 3, pp.322–342.
Boult, t.e., Chamillard, a.t., Lewis, R., Polok, n., Stock, G., and Wortman, d., 2009. Innovations in university education in innovation: Moving beyong the BS. International Journal of
Innovation Science, Vol. 1, No. 4, pp.167–178.
Brennan, R. 1997, Buyer/Supplier Partnering in British Industry: the automotive and telecommunications Sectors. Journal of
Marketing Management, vol. 13, no.8. pp. 59-75.
Chenet, P., dagger, t.S. and O’Sullivan, d., 2010. Service quality, trust, commitment and service differentiation in business relationships. Journal of Services Marketing, Vol. 24, No. 5, pp.336–346.
Chong, V.K. and Rundus, M.J., 2004. Total quality management, market competition and organizational performance. British
Accounting Review, Vol. 36, No. 2, pp.155–172.
dinas Koperasi dan UKM Bali, 2017.
Douglas, A., Douglas, J. and Davies, J., 2010. Differentiation for competitive advantage in a small family business. Journal
of Small Business and Enterprise Development, vol. 17, no. 3,
pp.371–386.
du, Liqun. 2007, acquiring competitive advantage in industry through supply chain integration: a case study of Yue Yuen Industrial Holdings Ltd, Journal of Enterprise Information
Management, Vol. 20, Issue 5, pp. 527 – 543.
du, J. and Chen, M., 2010. Market Competition Measurements and Firms ’ R and d Responses to Market Competition Pressure., pp.1–25.
edelman Linda F., Candida G. Brush and tatiana Manolova. 2002, the Mediating Role of Strategy on Small Firm Performance.
Journal of Busness Venturing. pp. 1-50.
ellram, L.M. and Hendrick, t.e. 1995, Partnering Caharacteristics: a
Dyadic Perspective. Journal of Business Logistics. vol. 16 no.
Gentry, J.J. 1996, Carrier Involvement in Buyer Supplier Strategic Partnerships. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, Vol. 26 No.3. pp. 14 -25.
Govindarajan Vijay and Trimble Chris, 2012, Reverse innovation: a global growth strategy that could pre-empt disruption at home, Strategy & Leadership, Vol. 40, No. 5, pp. 5-11.
Graham, T.S., Daugherty, P.J. and Dudley, W.N. 1994, The Long-term Strategic Impact of Purchasing Partnership.
International Journal of Manufacturing Technology and Management. Vol. 30. No. 4. pp. 13-18.
Hua, Song, Chatterjee, Samir Ranjan and Jingliang, Chen. 2011, achieving competitive advantage in service supply chain: evidence from the Chinese steel industry, Chinese
Management Studies, Vol. 5, Issue 1 pp. 68 – 81.
Huang, H.-C. and Chang, C.-W. 2008, embedded ties and the acquisition of competitive advantage, Journal of Intellectual
Capital, vol. 9, no. 1, pp. 105-21.
Huang, H.-I. and Lee, C.-F., 2012. Strategic management for competitive advantage: a case study of higher technical and vocational education in taiwan. Journal of Higher Education
Policy and Management, Vol. 34, No. 6, pp.611–628.
Jaskyte, K., 2011. Predictors of administrative and technological Innovations in Nonprofi t Organizations. Public
Administration Review, Vol. 71, No. 2, pp.77–86.
Joia, L.a. and Malheiros, R. 2009, Strategic alliances and the intellectual capital of firms, Journal of Intellectual Capital, Vol. 10 No. 4, pp. 539-58.
Kilic, K. Ulusoy, G., Gunday, G., and alpkan, L., 2015. Innovativeness, operations priorities and corporate performance: An analysis based on a taxonomy of innovativeness. Journal of Engineering and Technology
Management - JET-M, Vol. 35, pp.115–133.
Kim, W.C. and Mauborgne, R. 2005a, Blue Ocean Strategy: from theory to practice, California Management Review, Vol. 47 no. 3, pp. 105-21.
Kim, W.C. and Mauborgne, R. 2005b, Value innovation: a leap into the Blue Ocean, Journal of Business Strategy, vol. 26 no. 4, pp. 22-8.
Li yi, Zhou nan, and Si youhe, 2010, exploratory innovation, exploitative innovation, and performance, Nankai Business
Review International, vol. 1 no. 3, pp. 297-316.
Lee, C.-L. and yang, H.-J., 2011. Organization structure, competition and performance measurement systems and their joint effects on performance. Management Accounting
Research, Vol. 22, No. 2, pp.84–104.
Marlow, S 2009, Challenging the ‘myth’ of the under-performing female entrepreneur, Enterprising Matters”, E-Magazine, Spring.
Metts Glenn A. 2007. Measuring the Effectiveness of Managerial action in SMes. Management Research New. vol 30. no.12. pp. 892-914.
ng Sandy, david M.e., and dagger t.S. 2011. Generating positive Word-of- Mouth in the Servive experience, Managing
Service Quality, vol. 21, no. 2, pp. 133-151.
Ojeda-Gomez, Julieta, and Simpson, Mike, Koh, S.C. Lenny, Padmore, Jo. 2007, achieving competitive advantage in the Mexican footwear industry, Benchmarking: An International
Journal, Vol. 14, Issue 3 pp. 289 – 305.
Omotayo, Oyeniyi. 2011. Sales Promotion and Consumer Loyalty: a Study of nigerian tecommunication Industry. Journal of
Competitiveness. Issue 4
Peng Tzu-Ju Ann, 2011, Resource fit in inter-firm partnership: intellectual capital perspective, Journal of Intellectual Capital, Vol. 12 No. 1, pp. 20-42.
Perdomo-Ortiz, J., Gonzales-Benito, J. and Galende, J., 2009. the intervening effect of business innovation capability on the relationship between total Quality Management and technological innovation. International Journal of Production
Porter, M.E., 1980.Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and companies.New York: The Free Press. Pinho, J.C., Rodrigues, A.P. and Dibb, S., 2014. The role of
corporate culture, market orientation and organisational commitment in organisational performance: The case of non-profit organisations. Journal of Management Development, Vol. 33, pp.374–398.
Prajogo daniel I., 2007, the relationship between competitive strategies and product quality, Industrial Management &
Data Systems, vol. 107, no. 1, pp. 69-83.
Prajogo, D.I., 2016. The strategic fit between innovation strategies and business environment in delivering business performance. International Journal of Production Economics, Vol. 171, pp.241–249.
Rizvi, Syeda nazish Zehra, Sadia Malik and Syeda Farheen Batul Zaidi. 2012. Short term and Long term Impact of Sales Promotion on Organizations’ Profitability: A Comparative Study between Convenience and Shopping Goods.
International Journal of Business and Management, vol. 7, no.
5.
Saxton, T. 1997. The Effects of Partner and Relationship Characteristics on alliance Outcomes. Academy of
Management Journal. Vol. 40, No. 2. pp. 43-61.
Scott, C. and Westbrook, R. 1991. New Strategic Tools for Supply Chain Management. International Journal of Phiysical
Distribution & Logistics
Management. vol. 21 no. 1. pp. 23-33.
tambunan tulus tahi Hamonangan, 2011, “development of small and medium enterprises in a developing country the Indonesian case”, Journal of Enterprising Communities: People
and Places in the Global Economy vol. 5 no. 1, pp. 68-82.
Wubben Emiel F.M., Sseldorf Simon Du, Batterink Maarten H., 2012. Finding uncontested markets for european fruit and vegetables through applying the Blue Ocean Strategy,
0
yalabik Baris, Howard Mickey, and Roden Sine´ad, 2012, the innovation game: lessons in strategy and managing operations, International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 32 No. 12, pp. 1441-1459.
yasa Kerti, n.n., Jawas abdullah, Sukaatmadja P.G., Sribudhi Kembar, Marhaeni a.a.n., 2013, SMe performance improvement and its effect on the poverty reduction in Bali, International Jurnal of Business Management Invention, Vol. 2, Issue 4, pp.01-12.
yasa Kerti, n.n., Sukaatmadja P. G., Rahyuda Henny, Giantari I G.A., 2014, Effect of Industry Competýtýon and Entrepreneurýal Company to Implementatýon of Dýfferentýatýon Strategy, SME Performance, and Poverty Allevýatýon, Asia-Pasific Management and Business
Application, Vol. 3, No. 1, pp.14-27.
yasa Kerti, n.n., Sukaatmadja P. G., Rahyuda Henny, 2017, Business Strategies Implementation to enhance Competitive advantage (a Study of Ikat Weaving in Bali), European
Journal of Business and Management Vol. 9, No. 8, pp.14-27.
yasa Kerti, n.n., Giantari I G.a., Kartika dewi a.a.S., Sriathi a.a.a., ardana Komang, 2017, Role Of Blue Ocean Strategy (Bos) Implementation In Improving Performance Of and Competitive Advantage Of Products (Studies On – Small and Medium-Sized Industries In Bali), International Journal
of Business Management Invention , vol. 6, Issue 3, pp.01-06.
Zehir, C., Can, e. and Karaboga, t., 2015. Linking entrepreneurial orientation to firm performance: The Role of differentiation strategy and innovation Performance. Procedia - Social and
