HUBUNGAN PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF DENGAN KOMITMEN ORGANISASI
SKRIPSI
Diajukan Kepada Universitas Islam Negeri Sunan Ampel Surabaya Sebagai Bagian dari Persyaratan dalam Menyelesaikan Program Strata (S1)
Psikologi (S.Psi)
Habibul Akmal Fikri B07210074
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI
FAKULTAS PSIKOLOGI DAN KESEHATAN UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN AMPEL
INTISARI
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan persepsi gaya kepemimpinan partisipatif dengan komitmen organisasi pada karyawan di Hotel Andita Syari'ah Surabaya. Penelitian ini merupakan penelitian korelasi dengan menggunakan teknik pengumpulan data berupa skala komitmen organisasi dan skala persepsi gaya kepemimpinan partisipatif. Subyek penelitian ini berjumlah 42 karyawan dengan sistem sampling acak (Simpel Random Sampling) tanpa memperhatikan tingkatan dan jenis kelamin.
Hasil penelitian dianalisis menggunakan teknik Product Moment ditemukan signifikansi sebesar 0,000 < 0,05 maka hipotesis diterima. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan partisipatif dengan komitmen organisasi.
vii
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
PERNYATAAN KEASLIAN ... ii
HALAMAN PERSETUJUAN ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
INTISARI ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR BAGAN ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
BAB I : PENDAHULUAN... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 8
C. Tujuan Penelitian ... 9
D. Manfaat Penelitian ... 9
E. Keaslian Penelitian ... 10
BAB II : KAJIAN PUSTAKA ... 16
A. Komitmen Organisasi ... 16
1. Pengertian Komitmen Organisasi ... 16
2. Dimensi-dimensi Komitmen Organisasi ... 19
3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi ... 21
B. Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 29
1. Definisi Kepemimpinan ... 29
2. Fungsi Kepemimpinan ... 31
3. Definisi Gaya Kepemimpinan ... 32
4. Jenis-jenis Gaya Kepemimpinan ... 33
5. Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 36
6. Aspek Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 39
7. Keuntungan-keuntungan potensial dari kepemimpinan partisipatif 42 C. Persepsi ... 44
D. Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 45
E. Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif dengan Komitmen Organisasi... 47
F. Landasan Teoritis ... 48
BAB III : METODOLOGI PENELITIAN ... 52
A. Variabel dan Definisi Operasional ... 52
1. Variabel Penelitian ... 52
2. Definisi Operasional ... 53
B. Populasi, Sampel dan Teknik Sampling ... 54
C. Teknik Pengumpulan Data ... 55
1. Skala Komitmen Organisasi ... 56
2. Skala Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 57
D. Validitas dan Reliabilitas ... 59
1. Validitas ... 59
2. Reliabilitas ... 63
E. Analisis Data ... 64
BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 68
A. Hasil Penelitian ... 68
1. Deskripsi Subyek ... 68
2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 70
3. Pengujian Hipotesis ... 74
B. Pembahasan ... 75
BAB V : PENUTUP ... 78
A. Kesimpulan ... 78
B. Saran ... 79
DAFTAR PUSTAKA ... 80
ix
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Format Skoring Skala Likert ... 56
Tabel 2. Blue Print Skala Komitmen Organisasi ... 57
Tabel 3. Blue Print Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 58
Tabel 4. Sebaran Aitem Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 61
Tabel 5. Skala Penelitian Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 61
Tabel 6. Sebaran Aitem Skala Komitmen Organisasi ... 62
Tabel 7. Skala Penelitian Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 63
Tabel 8. Nilai Koefisien Korelasi... 67
Tabel 9. Deskripsi Subyek Berdasarkan Jenis Kelamin ... 69
Tabel 10. Deskripsi Subyek Berdasarkan Usia ... 69
Tabel 11. Deskripsi Subyek Berdasarkan Masa Kerja ... 70
Tabel 12. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 71
Tabel 13. Hasil Uji Normalitas ... 72
Tabel 14. Hasil Uji Linieritas ... 73
DAFTAR BAGAN
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Blue Print Skala Penelitian ... 83
A. Blue Print Skala Komitmen Organisasi ... 83
B. Blue Print Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif .... 85
Lampiran 2. Instrumen Penelitian ... 89
Lampiran 3. Data Mentah Skala Penelitian... 93
A. Skala Komitmen Organisasi ... 93
B. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 97
Lampiran 4. Skoring Aitem Skala Penelitian ... 101
A. Skala Komitmen Organisasi ... 101
B. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif ... 103
Lampiran 5. Hasil Output SPSS ... 107
A. Deskripsi Data Penelitian ... 107
B. Uji Reliabilitas ... 114
C. Uji Normalitas ... 118
D. Uji Linieritas ... 119
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sebuah organisasi dibentuk sebagai wadah atau media bagi
sekelompok individu untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu. Berhasil
tidaknya organisasi tergantung kepada Sumber daya manusia (SDM) serta
kerjasama tim dalam mencapai tujuan bersama. Soeyitno (2013) menjelaskan bahwa usaha kerja sama untuk mencapai tujuan yang telah disepakati bersama tersebut dilaksanakan oleh beberapa orang (dua orang atau lebih), dalam kegiatan yang terarah pada satu tujuan, hal itu lebih mudah dicapai daripada dikerjakan sendiri. Keseluruhan proses kerja sama tersebut diartikan sebagai organisasi.
Priyono dan Marnis (2008) menjelaskan bahwa organisasi memiliki
berbagai macam sumber daya sebagai „input’ untuk diubah menjadi „output’
berupa produk barang atau jasa. Sumber daya tersebut meliputi modal atau
uang, teknologi untuk menunjang proses produksi, metode atau strategi yang
digunakan untuk beroperasi, manusia dan sebagainya. Di antara berbagai
macam sumber daya tersebut, manusia atau sumber daya manusia (SDM)
merupakan elemen yang paling penting.
Sumber daya manusia dalam suatu bidang pekerjaan sekaligus
2
dan tingkat kompetensi terhadap bidang yang ditekuninya. Menurut Porter
(dalam Bell dan Mjoli, 2014) Karyawan yang hebat dapat memahami
nilai-nilai inti dan tujuan dari sebuah organisasi, merupakan level tinggi dari
komitmen karyawan. Northcraft dan Neale (dalam Suyasa, 2004)
menyebutkan bahwa umumnya karyawan yang memiliki komitmen tinggi
terhadap organisasi akan menunjukkan upaya lebih maksimal dalam
melakukan tugas. Armstrong (2003) dalam terjemahan bukunya “How to be an Even better Manager” menyebutkan ciri-ciri sebuah organisasi yang efektif, diantaranya adalah tenaga kerja yang termotivasi dengan baik,
memiliki komitmen, berketerampilan dan luwes.
Menurut Boshoff dan Mels (dalam Suyasa, 2004) European Journal of Marketing menyatakan bahwa karyawan yang memiliki komitmen terhadap organisasi, dipercaya dapat mendedikasikan waktu, energi, serta
talenta karyawan yang lebih besar kepada organisasi, dibandingkan dengan
karyawan yang tidak memiliki komitmen. Demikian pula diungkapkan dalam
Journal of Management mengenai penelitian oleh Watson Wyatt International yang melakukan survei terhadap 7.500 pekerja di Amerika Serikat. Hasil
penelitian menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki
karyawan dengan komitmen tinggi terhadap organisasi, memperoleh hasil
lebih baik dalam “3 years total return to shareholder (total keuntungan
perusahaan dalam 3 tahun)” yaitu sebesar 112 %, dibandingkan dengan
3
rendah, yaitu 76 % (Whitener, 2001). Oleh sebab itu, dapat dilihat jika
komitmen terhadap organisasi tidak diperhatikan dalam suatu organisasi,
maka ada kemungkinan akan menghasilkan dampak yang kurang baik
terhadap kemajuan bidang usaha organisasi.
Meyer & Allen (1997) merumuskan suatu definisi mengenai
komitmen dalam berorganisasi sebagai suatu konstruk psikologis yang
merupakan karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya,
dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan
keanggotaannya dalam berorganisasi. Menurut Dani (2016) Komitmen
organisasional dapat diartikan sebagai identifikasi, loyalitas, dan keterlibatan
yang dinyatakan oleh karyawan untuk organisasi atau unit dari suatu
organisasi, termasuk pada saat pengelolaan konflik yang membutuhkan
komitmen organisasi yang tinggi.
Moyday, Poter, dan Streers (1979) menjelaskan ada dua pendekatan
dalam mengartikan komitmen organisasi yaitu pendekatan komitmen sikap
berfokus pada proses dimana karyawan berfikir mengenai hubungan
karyawan dengan organisasi, seperti kesamaan antara nilai dan tujuan yang
karyawan miliki, menunjukkan kepedulian terhadap nilai dan tujuan
organisasi, serta keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya dalam
organisasi. Kedua pendekatan komitmen perilaku lebih terfokus pada sejauh
mana karyawan menetapkan keputusan untuk terikat pada organisasi
4
lain diluar pekerjaannya saat ini. Pendekatan ini lebih menekankan pada
proses dimana karyawan mengembangkan komitmen tidak pada organisasi,
tapi pada perilakunya terhadap organisasi. Pendekatan ini juga
menitikberatkan pada investasi karyawan (berupa waktu, pertemanan, dan
kenyamanan) yang membuat ia terikat dan loyal terhadap organisasi.
Perusahaan perlu meningkatkan komitmen karyawannya, salah
satunya dengan berusaha mencari faktor-faktor apa saja yang dapat
mempengaruhi terbentuknya komitmen terhadap organisasi. Menurut
Mowday dkk (dalam Bell dan Mjoli, 2014) salah satu faktor yang
mempengaruhi komitmen terhadap organisasi adalah karakteristik struktural
yang meliputi atas karakteristik organisasi beserta seluruh kebijakan yang
berlaku termasuk di dalamnya kebijakan pimpinan organisasi. Kebijakan
pimpinan organisasi akan mempengaruhi perilaku kerja yang ditampilkan
bawahan.
McShane dan Glinow (2008) menjelaskan bahwa pemimpin
perusahaan menjadi alasan yang kuat dalam kontribusinya terhadap loyalitas
dan komitmen karyawan, karena itu dapat memberikan keuntungan
kompetitif yang signifikan. Karyawan dengan tingkat komitmen tinggi, kecil
kemungkinan untuk keluar dari pekerjaan karyawan dan absen dari pekerjaan.
Sejalan dengan itu, (Starnes dan Truhon, 2006) menjelaskan bahwa
5
kinerja organisasi mulai memburuk diperlukan seorang pemimpin yang
mampu menyelamatkannya. Dalam kondisi demikian seorang pemimpin
harus melakukan langkah nyata demi memperbaiki komitmen dan
meningkatkan angka kinerja organisasi.
Pemimpin yang mampu menggerakkan anggotanya untuk mencapai tujuan dapat dikategorikan sebagai kepemimpinan yang efektif. Tetapi, efektivitas kepemimpinan tidak hanya ditentukan oleh pemimpin saja, melainkan hasil bersama antara pemimpin dan yang dipimpin. Pemimpin tidak dapat berbuat banyak tanpa partisipasi orang-orang yang dipimpinnya. Sebaliknya, orang-orang yang dipimpin tidak akan efektif dalam menjalankan tugas dan kewajibannya tanpa pengendalian, pengarahan dan kerja sama dengan pemimpin.
Faktor partisipasi ini sangat menentukan dalam kepemimpinan, semakin aktif orang-orang yang dipimpin, maka semakin dinamis kehidupan organisasi tersebut. Luthans (2005) gaya kepemimpinan partisipatif adalah tipe pemimpin yang mempertimbangkan masukan dari bawahan dalam
6
dan inovasi yang akan berpengaruh pada perkembangan dan kemajuan organisasi.
Nawawi dan Haidari (dalam Soeyitno, 2013) usaha mewujudkan partisipasi anggota organisasi tergantung pada kemampuan membina hubungan manusiawi yang efektif. Hubungan tersebut merupakan peluang bagi anggota untuk mengkomunikasikan hasil berpikir dengan para pemimpin atau para anggota. Pemimpin akan memperoleh kesempatan dalam menggali kreativitas dan inisiatif untuk memajukan dan mengembangkan organisasi. Gaya kepemimpinan partisipatif merupakan bentuk kepemimpinan dimana atasan harus meminta ide dan saran dari bawahan dan mengundang partisipasi karyawan dalam keputusan yang secara langsung mempengaruhi karyawan.
Di perusahaan bidang pelayanan dan jasa, hotel termasuk perusahaan yang padat karya yang berarti dalam pengelolaannya butuh modal usaha yang besar dengan tenaga kerja yang banyak. Sebuah hotel besar pelayanan dan manajemennya sering beroperasi lebih seperti sebuah perusahaan besar
dengan dewan eksekutif dipimpin oleh General Manager dan terdiri dari
direktur utama menjabat sebagai kepala departemen hotel individu. Setiap
departemen biasanya terdiri dari bawahan line-level manajer dan supervisor yang menangani hari ke hari operasi. Akan tetapi, Sebuah hotel kecil biasanya
hanya terdiri dari tim manajemen inti kecil yang terdiri dari General Manager
7
Di dalam pengelolaannya, hotel beroperasi 24 jam perhari, sehingga diperlukan adanya komitmen yang besar bagi karyawannya untuk memaksimalkan upaya dalam melaksanakan tugas yang diberikan. Hal inilah yang menjadi perhatian peneliti sebagai dasar pengambilan variabel komitmen organisasi. Di samping itu, terdapat beberapa faktor yang menjadikan karyawan memiliki komitmen tersebut. Di antara beberapa faktor
itu, McShane dan Glinow (2008) mengemukakan bahwa pemimpin
perusahaan menjadi faktor utama dalam kontribusinya pada loyalitas dan
komitmen karyawan.
Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang dilakukan peneliti
pada hari Senin tanggal 6 Februari 2017, menemukan adanya fenomena
antara manajer hotel dengan karyawan. pada saat meeting dilakukan, manajer berencana membuat sebuah keputusan tentang beberapa perbaikan tugas, tata
letak ruang kerja dan mendiskusikan beberapa keluhan dari karyawan.
Suasana meeting tersebut terlihat karyawan dengan semangat memberikan masukan dan ide dalam strategi penyelesaian pekerjaan tersebut. Menjelang
meeting selesai, manajer mengajak seluruh karyawan berkumpul dalam satu lingkaran dan menjulurkan tangan masing-masing di tengah lingkaran
tersebut lalu bersorak untuk membangkitkan komitmen dalam bekerja.
Peneliti mengasumsikan satu gaya faktor kepemimpinan partisipatif
menurut persepsi karyawan hotel, bahwa kepemimpinan partisipatif dapat
8
penjelasan tentang ciri-ciri kepemimpinan partisipatif bahwa setiap keputusan
diambil melalui diskusi bersama pihak-pihak yang terkait dan memberikan
kesempatan kepada bawahan untuk mengajukan pendapat sejauh hal itu
sejalan dengan tujuan organisasi/manajemen. Hal ini membuat karyawan
lebih merasa memiliki perusahaan dan melakukan apapun untuk mendukung
dan bekerja sebaik-baiknya demi mencapai kualitas kerja yang diharapkan
perusahaan. Akan tetapi bagi peneliti itu hanya sekedar asumsi yang belum
dibuktikan, sehingga peneliti berminat untuk mencari jawaban secara
langsung dengan melakukan penelitian pada karyawan di Hotel Andita
Syari'ah Surabaya yang memperkuat peneliti untuk menganalisis hubungan
persepsi karyawan tentang gaya kepemimpinan partisipatif dengan komitmen
organisasi.
B. Rumusan Masalah
Dari uraian latar belakang masalah di atas, dapat ditarik rumusan
masalah sebagai berikut:
“Apakah terdapat hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan partisipatif
9
C. Tujuan Penelitian
Dari uraian diatas, tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui
hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan partisipatif dengan komitmen
organisasi.
D. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini diantaranya adalah:
1. Secara teoritis
a. Untuk memberikan kontribusi pada ilmu psikologi terutama psikologi
industri dan organisasi dalam mengaplikasikan teori gaya
kepemimpinan partisipatif dan komitmen organisasi.
b. Sebagai bahan referensi bagi peneliti lain untuk melakukan penelitian
selanjutnya dalam bidang yang sama.
2. Secara praktis
a. Untuk memberikan masukan dan informasi bagi perusahaan dalam
mengelola sumber daya manusia berdasarkan gaya kepemimpinan
yang dianut terutama gaya kepemimpinan partisipatif.
b. Memberikan sumbangan kajian bagi para pemimpin-pemimpin
perusahaan yang dapat menjadi acuan dan sumbangan ilmu tentang
10
E. Keaslian Penelitian
Penelitian yang dilakukan Bell dan Mjoli (2014) menyatakan efek
kepemimpinan partisipasi yang telah diujikan terhadap komitmen organisasi:
membandingkan dengan dua kelompok gender dari pegawai bank. Data yang
diambil dari sampel 70 pegawai bank di Alice dan King Williams Town,
menggunakan kuesioner kepemimpinan partisipatif adaptasi dari Arnold dkk.
(2000) dan kuesioner komitmen organisasi adaptasi dari Mowday dkk.(1979).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat perbedaan pengaruh
kepemimpinan partisipatif terhadap komitmen organisasi ditinjau dua
kelompok gender, dan pengaruh positif terhadap komitmen organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Huang, Iun, Liu dan Gong (2010)
memberikan deskripsi tentang kepemimpinan partisipatif diasosiasikan dengan
perbaikan kinerja melalui proses motivasi ataukah proses exchange-based, membedakan pengaruhnya pada karyawan manajer dan karyawan
non-manajer. Data yang dikumpulkan dari sampel 527 karyawan dari 500
perusahaan besar. Gambaran model alat ukur diusulkan Barnard (1938) lebih
dari setengah abad yang lalu, yaitu dua model teoritis dasar Motivational
Model dan Exchange-Based Model. Hasil Penelitian didapati adanya
perbedaan bahwa perilaku kepemimpinan partisipatif oleh manajer senior,
terhadap beban kerja dan Organizational Citizenship Behavior
keorganisasian(OCBO) pada karyawan manajer dimediasi oleh pemberdayaan
11
manajer, pengaruh kepemimpinan partisipatif pada beban kerja dan OCBO
dimediasi oleh kepercayaan kepada atasannya (Exchange-Based Mediator). Penelitian Anwar (2015) menganalisa pengaruh budaya organisasi
terhadap komitmen organisasi, pengaruh gaya kepemimpinan terhadap
komitmen organisasi dan pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan
terhadap komitmen organisasi dengan tiga alat ukur, yaitu Komitmen
Organisasi, Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan. Metode penelitian
ini menggunakan penelitian kuantitatif berjenis penelitian survey. Populasi
sampel berjumlah 132 orang Purna Paskibraka Indonesia Kabupaten Kutai
Kartanegara. Metode pengumpulan data penelitian ini menggunakan skala
likert dan menggunakan uji coba terpakai atau try out dan diuji menggunakan uji regresi linier berganda dengan bantuan SPSS 22.0 for windows. Hasil
penelitian menunjukkan hipotesis minor pertama terdapat pengaruh yang
signifikan budaya organisasi terhadap komitmen organisasi dengan perolehan
beta = 0,200, t hitung > t tabel = (2,251 > 1.978) dan p = 0,026 < 0,050,
hipotesis minor kedua terdapat pengaruh yang signifikan gaya kepemimpinan
terhadap komitmen organisasi dengan perolehan beta = 0,203, t hitung > t
tabel = (2,285 > 1.978) dan p = 0,024< 0,050, hipotesis mayor didapatkan
hasil terdapat pengaruh yang sangat signifikan budaya organisasi dan gaya
kepemimpinan terhadap komitmen organisasi dengan perolehan F hitung > F
12
Penelitian yang dilakukan Rukmana (2016) bertujuan untuk mengetahui hubungan gaya kepemimpinan partisipatif terhadap work
engagement pada karyawan di PT. Saba Pratama Surabaya. Penelitian ini merupakan penelitian korelasi dengan subjek berjumlah 52 karyawan bagian
teknisi. Pengambilan sampling pada penelitian ini adalah random sampling. Teknik pengumpulan data berupa skala work engagement dan skala gaya kepemimpinan partisipatif. Hasil penelitian dianalisis menggunakan teknik
Product Moment dengan menggunakan SPSS versi 16.00 for Windows dengan signifikansi sebesar 0,004 < 0,05 yang menunjukkan bahwa ada hubungan
yang signifikan antara gaya kepemimpinan partisipatif dengan work engagement.
Penelitian yang dilakukan oleh Vries, Pathak dan Paquin (2010),
menganalisa hubungan antara kepemimpinan kharismatik dan kepemimpinan
partisipatif terhadap hasil kelompok (Team Outcome) dan kebutuhan terhadap kepemimpinan kelompok. Sampel penelitian berjumlah 132 responden yang
terdiri dari level top manajer, di CEO Pasifik Selatan yaitu: 62 orang dari Fiji,
22 orang dari Tonga, 23 orang dari Samoa, 7 orang dari Vanuatu, dan 18
orang dari Solomon Island. Setiap CEO perusahaan dihubungi melalui surat
formal dan tindak lanjut panggilan telepon untuk berpartisipasi dalam proyek
GLOBE. CEO perusahaan diminta 4 nominasi dari delapan manajer tertinggi
untuk mengisi kuesioner. Penelitian ini menggunakan standar pengukuran
13
dan kepuasan kerja. Pengukuran kepemimpinan menggunakan Multi-Culture
Leader Behavior Questionaire (MCLQ; Hanger & Dickson, 2004), Skala
kepemimpinan kharismatik oleh Bass (1985).Pengukuran pada kebutuhan
terhadap kepemimpinan menggunakan 17 aitem dari Vries dkk.(2002),
pengukuran hasil kelompok (Team Outcome) menggunakan 19 aitem dari Minnesota Satisfaction Questionaire (Weiss, dkk. 1967).Metode tes hipotesis
menggunakan multiple regresi dengan hasil sebagai berikut: Kepemimpinan
kharismatik dan kepemimpinan partisipatif terdapat hubungan yang signifikan
dengan kebutuhan terhadap kepemimpinan. Step kedua kepemimpinan
kharismatik dan kepemimpinan partisipatif dimediasi oleh hasil kelompok
(kepuasan kerja, komitmen dan efektifitas kelompok) menghasilkan pengaruh
interaksi yang signifikan. Kepuasan kerja dan kepemimpinan partisipatif
memiliki prediksi hubungan yang signifikan, tetapi tidak pada kepemimpinan
kharismatik. Sedangkan komitmen dan efektifitas kelompok memiliki
hubungan yang signifikan pada kepemimpinan kharismatik, tetapi tidak pada
kepemimpinan partisipatif.
Penelitian Widyastuti, dkk (2014) bertujuan untuk mengetahui
pengaruh gaya kepemimpinan transformasional dan iklim organisasi terhadap
komitmen organisasi. Subyek penelitian adalah karyawan dan dosen di
Universitas Setia Budi Surakarta sebanyak 65 orang. Analisa data
menggunakan teknik analisis regresi. Hasil analisis menunjukkan koefisien
14
berarti ada korelasi yang sangat signifikan antara kepemimpinan
transformasional dan iklim organisasi terhadap komitmen organisasi.
Koefisien determinan (R2) sebesar 57,8 % hal ini menunjukkan bahwa
variabel kepemimpinan transformasional dan iklim organisasi mempengaruhi
komitmen organisasi sebesar 57,8% dan 42,2% sisanya dipengaruhi oleh
variabel lain.
Perbedaan dan persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian kali ini
adalah:
1. Penelitian Bell dan Mjoli (2014) Perbedaannya adalah pendekatan yang
diambil menggunakan komparasi sedangkan penelitian ini menggunakan
korelasi dan persamaannya terletak pada variabel kepemimpinan
partisipatif.
2. Penelitian yang dilakukan oleh Huang, Iun, Liu dan Gong (2010),
perbedaannya adalah sampel yang diambil berdasarkan klasifikasi antara
karyawan manajer dan karyawan non manajer sedangkan persamaannya
terletak pada variable kepemimpinan partisipatif.
3. Penelitian Anwar (2015), perbedaannya terletak pada metode
penelitiannya, yaitu dengan penelitian kuantitatif berbentuk survey serta
variable pengaruhnya dan persamaannya terletak pada variable komitmen
15
4. Penelitian yang dilakukan Rukmana (2016). Perbedaannya terletak pada salah satu variabel penelitiannya, yaitu work engagement dan persamaannya terletak pada Kepemimpinan partisipatif.
5. Penelitian Vries, Pathak dan Paquin (2010), perbedaannya terletak pada
wilayah penelitian, responden dan pengujian hipotesisnya, wilayah
penelitian dan sampel penelitian di atas digunakan pada CEO perusahaan
dengan responden top level manager dari masing-masing perusahaan, menggunakan pengujian multipel-regresi. Persamaannya terletak pada
korelasi variabel kepemimpinan partisipatif.
6. Penelitian Widyastuti, dkk (2014). Perbedaannya terletak pada jumlah
variabel x yaitu kepemimpinan transformasional dan iklim organisasi.
Meskipun berbeda dalam gaya kepemimpinannya, persamaannya terletak
16
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
A. Komitmen Organisasi
1. Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi (organizational commitment) merupakan salah satu tingkah laku dalam organisasi yang banyak dibicarakan dan
diteliti, baik sebagai variable terikat, variabel bebas, maupun variabel
mediator. Hal ini antara lain dikarenakan organisasi membutuhkan
karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi agar
organisasi dapat terus bertahan serta meningkatkan jasa dan produk yang
dihasilkannya.
Meyer & Allen (1997) merumuskan suatu definisi mengenai
komitmen organisasi sebagai suatu konstruk psikologis yang merupakan
karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya, dan
memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan
keanggotaannya dalam berorganisasi. Komitmen organisasi sebagai
sebuah konsep yang memiliki tiga dimensi atau komponen, yaitu
affective, continuance, dan normative commitment Affective commitment adalah tingkat seberapa jauh keinginan individu untuk terikat secara
emosional dengan organisasi, mengidentifikasi serta terlibat di dalam
17
biaya-biaya yang akan ditanggung apabila tidak bergabung dengan
organisasi. Dimensi ini juga didasari oleh tidak adanya alternatif
pekerjaan lain. Normative Commitment adalah tingkat seberapa jauh individu secara psikologis terikat untuk menjadi anggota organisasi yang
didasarkan pada perasaan seperti kesetiaan, afeksi, kehangatan,
pemilikan, kebanggaan, kesenangan, kebahagiaan dan lain-lain.
Mowday, Porter & Steers (1979) mendefinisikan komitmen
terhadap organisasi sebagai (a) keyakinan (belief) dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan organisasi dan nilai-nilai organisasi, (b) Kemauan
(willingness) berusaha dengan sungguh-sungguh untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan, dan (c) keinginan (desire) yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi.
Mowday, dkk. (1979) melanjutkan, Ada dua pendekatan dalam
mengartikan komitmen organisasi yaitu pendekatan komitmen sikap
berfokus pada proses dimana karyawan berfikir mengenai hubungan
karyawan dengan organisasi, seperti kesamaan antara nilai dan tujuan
yang karyawan miliki, menunjukkan kepedulian terhadap nilai dan tujuan
organisasi, serta keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya
dalam organisasi. Kedua pendekatan komitmen perilaku lebih terfokus
pada sejauh mana karyawan menetapkan keputusan untuk terikat pada
organisasi berkaitan dengan kerugian bila ia memutuskan untuk
18
lebih menekankan pada proses dimana karyawan mengembangkan
komitmen tidak pada organisasi, tapi pada perilakunya terhadap
organisasi. Pendekatan ini juga menitikberatkan pada investasi karyawan
(berupa waktu, pertemanan, dan kenyamanan) yang membuat terikat dan
loyal terhadap organisasi.
Menurut Dani (2016) Komitmen organisasi dapat diartikan
sebagai identifikasi, loyalitas, dan keterlibatan yang dinyatakan oleh
karyawan untuk organisasi atau unit dari suatu organisasi, termasuk pada
saat pengelolaan konflik yang membutuhkan komitmen organisasi yang
tinggi.
Menurut Djati dan Khusaini (dalam Budianto, 2014), komitmen
organisasi bukan hanya kesetiaan pada organisasi, tetapi suatu proses
mengekspresikan kepedulian karyawan terhadap organisasi dan prestasi
kerja yang tinggi. Komitmen organisasi sebagai suatu sikap karyawan,
bagaimanapun juga akan menentukan perilakunya sebagai perwujudan
dari sikap.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa
komitmen organisasi merupakan sikap yang dimiliki oleh karyawan dan
bertujuan untuk memajukan organisasi tempat kerja, berhubungan
dengan kemauan menerima nilai serta tujuan dari organisasi, kesetiaan
dan kemauan karyawan berkorban demi pencapaian tujuan organisasi,
19
2. Dimensi-dimensi Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi dikemukakan oleh Allen dan Meyer
(1990) dengan tiga komponen organisasi yaitu: komitmen afektif
(affective commitment), komitmen kontinuans (continuance commitment), dan komitmen normative (normative commitment). Hal yang umum dari ketiga komponen komitmen ini adalah dilihatnya
komitmen sebagai kondisi psikologis yang: (1) menggambarkan
hubungan individu dengan organisasi, dan (2) mempunyai implikasi
dalam keputusan untuk meneruskan atau tidak keanggotaannya dalam
organisasi.
Adapun definisi dan penjelasan dari setiap komponen komitmen
organisasi adalah sebagai berikut.
a. Komitmen afektif mengarah pada the employee's emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization. Ini berarti, komitmen afektif berkaitan dengan keterikatan emosional karyawan, identifikasi karyawan pada
organisasi, serta keterlibatan karyawan pada organisasi. Dengan
demikian, karyawan yang memiliki komitmen afektif yang kuat akan
20
b. Komitmen kontinuans berkaitan dengan an awareness of the costs associated with leaving the organization. Hal ini menunjukkan adanya pertimbangan untung rugi dalam diri karyawan berkaitan
dengan keinginan untuk tetap bekerja atau justru meninggalkan
organisasi. Komitmen kontinuans sejalan dengan pendapat Becker
yaitu bahwa komitmen kontinuans adalah kesadaran akan
ketidakmungkinan memilih identitas sosial lain ataupun alternatif
tingkah laku lain karena adanya ancaman akan kerugian besar.
Karyawan yang terutama bekerja berdasarkan komitmen kontinuans
ini bertahan dalam organisasi karena karyawan butuh (need to) melakukan hal tersebut karena tidak adanya pilihan lain.
c. Komitmen normatif merefleksikan a feeling of obligation to continue employment. Dengan kata lain, komitmen normatif berkaitan dengan perasaan wajib untuk tetap bekerja dalam organisasi. Ini berarti,
karyawan yang memiliki komitmen normative yang tinggi merasa
bahwa karyawan wajib (ought to) bertahan dalam organisasi. Wiener (dalam Allen & Meyer, 1990) mendefinisikan komponen komitmen
ini sebagai tekanan normatif yang terinternalisasi secara keseluruhan
untuk bertingkah laku tertentu sehingga memenuhi tujuan dan minat
organisasi. Oleh karena itu, tingkah laku karyawan didasari pada
adanya keyakinan tentang “apa yang benar” serta berkaitan dengan
21
3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi
a. Faktor yang menyebabkan Komitmen Afektif
Beberapa faktor yang menyebabkan komitmen afektif,
antara lain karakteristik organisasi, karakteristik pribadi, dan
pengalaman kerja. Pertama, karakteristik organisasi yang
mempengaruhi komitmen afektif adalah cara pengambilan kebijakan
perusahaan. Kedua, karakteristik pribadi yang mempengaruhi
komitmen afektif, antara lain variabel demografis, seperti gender,
usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja, serta variabel seperti
kepribadian, dan nilai (value) yang dianut. Secara keseluruhan hubungan antara variabel demografis dan komitmen afektif tidak
konsisten dan kurang kuat. Berdasarkan hasil penelitian sebelumnya
menyatakan bahwa wanita memiliki komitmen organisasi yang lebih
tinggi daripada pria (Meyer & Allen, 1997).
b. Faktor yang menyebabkan komitmen continuance
Menurut Meyer dan Allen (1997), faktor yang menyebabkan
komitmen rasional adalah investasi yang diberikan pada organisasi
dan alternatif pekerjaan lain. Komitmen rasional (continuance commitment) berkorelasi negatif dengan jumlah alternatif pekerjaan lain serta menariknya pekerjaan lain tersebut (Meyer dan Allen,
22
berdampak apapun terhadap komitmen rasional apabila karyawan
tidak menyadari dan tidak mengetahui akibatnya.
c. Faktor yang menyebabkan komitmen normatif
Menurut Meyer dan Allen (1997), faktor-faktor yang
menyebabkan komitmen normatif antara lain proses sosialisasi dan
investasi yang diberikan organisasi pada karyawannya. Proses
sosialisasi terjadi di lingkungan keluarga maupun lingkungan kerja.
Komitmen pada suatu organisasi tidak begitu saja terjadi,
melainkan melalui proses yang cukup panjang dan bertahap. Schultz
(dalam Novianti, 2011) mengidentifikasi bahwa terdapat beberapa faktor
yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:
a. Faktor personal
1) Usia
Hasil penelitian Schultz (1998) menunjukkan bahwa seorang
karyawan atau anggota organisasi yang berusia lebih tua dan
karyawan tersebut telah bergabung dengan organisasi lebih dari
satu tahun dan mempunyai motivasi berprestasi yang tinggi maka
mereka memiliki komitmen yang kuat terhadap organisasi. Hal
yang sama dikemukakan oleh Robbins (dalam Novianti, 2011)
yang menyatakan bahwa semakin tua usia pegawai, makin tinggi
komitmennya terhadap organisasi, hal ini disebabkan karena
23
lebih terbatas sejalan dengan meningkatnya usia. Keterbatasan
tersebut di pihak lain dapat meningkatkan persepsi yang lebih
positif mengenai atasan sehingga dapat meningkatkan komitmen
mereka terhadap organisasi.
2) Masa kerja
Penelitian yang dilakukan O’driscoll (dalam Novianti 2011)
terdapat 119 karyawan Bank di New Guinea menunjukkan bahwa
komitmen organisasi berkembang enam bulan setelah karyawan
bergabung dengan organisasi. Hasil penelitian tersebut
memperlihatkan bahwa masa kerja berkorelasi positif dengan
komitmen anggota terhadap organisasi, karyawan dengan masa
kerja yang lebih lama memiliki komitmen terhadap organisasi
yang lebih tinggi.
3) Tingkat pendidikan
Pendidikan sering membentuk keterampilan yang kadang-kadang
tidak dapat dimanfaatkan sepenuhnya dalam pekerjaan sehingga
harapan individu sering tidak terpenuhi dan menimbulkan
kekecewaan terhadap organisasi. Dapat dikatakan semakin tinggi
tingkat pendidikan individu, semakin banyak pula harapan yang
mungkin tidak dapat dipenuhi atau tidak dapat diakomodir oleh
organisasi tempat ia bekerja. Karyawan yang tidak mendapatkan
24
maupun kuantitas, akan menurunkan komitmennya terhadap
organisasi. Menurut Schultz (1998), karyawan dengan tingkat
pendidikan yang tinggi seperti ilmuan, insinyur atau seorang ahli
spesialis menunjukkan bahwa mereka memiliki komitmen yang
lebih rendah.
4) Jenis kelamin
Hasil penelitian Bell dan Mjoli (2014) menunjukkan bahwa
terdapat perbedaan pengaruh positif komitmen organisasi ditinjau
dua kelompok gender. Karyawan perempuan memiliki komitmen
organisasi yang lebih tinggi daripada karyawan pria. Tetapi
penelitian yang dilakukan Seniati (Novianti, 2011) pada
penelitiannya mengenai komitmen karyawan di Jakarta, meskipun
responden pria dan perempuan memiliki skor komitmen yang
cukup tinggi, tetapi ditemukan justru karyawan pria memiliki skor
secara signifikan lebih tinggi dibandingkan karyawan perempuan.
b. Peran karyawan dan karakteristik pekerjaan
Mowday, dkk (1979) mengungkapkan terdapat tiga aspek yang
berhubungan dengan peran karyawan dan karakteristik pekerjaan
yang mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu:
1) Tantangan dalam pekerjaan
Menurut Lyman (dalam Mowday, 1979) komitmen organisasi
25
kebebasan untuk melakukan dan menggunakan keterampilannya
serta keahliannya dalam menjalankan tugas tanpa dipengaruhi
keputusan-keputusan dari atasan. Adanya tantangan dalam
bekerja dapat menaikkan komitmen karyawan. Tantangan kerja
dapat dibangun dengan memperkaya pekerjaan dan tugas-tugas
yang diberikan pada karyawan.
2) Karakteristik peran
Menurut Lyman (dalam Mowday, 1979), karyawan yang
berkaitan dengan karakteristik peran, dalam hal ini adalah
komitmen terhadap organisasi cenderung dimiliki oleh karyawan
yang mempunyai pekerjaan yang bernilai tinggi.
3) Karakteristik unit kerja
Penelitian yang dilakukan Dahesihsari (dalam Novianti, 2011)
karakteristik unit kerja yakni kebijakan-kebijakan organisasi dan
perilaku atasan kepada bawahan, pekerjaan dengan resiko atau
bahaya yang rendah. Kebijakan-kebijakan organisasi menyangkut
nilai, tujuan dan tuntutan organisasi kepada karyawan.
c. Pengalaman kerja
Pengalaman kerja dipandang sebagai kekuatan sosialisasi penting
yang mempengaruhi kelekatan psikologis karyawan terhadap
perusahaan. Pengalaman kerja terbukti berkorelasi positif dengan
26
karyawan percaya bahwa perusahaan memperhatikan minatnya,
merasakan adanya kepentingan pribadi dengan perusahaan dan
seberapa besar harapan-harapan karyawan dapat terpenuhi dalam
pelaksanaan pekerjaannya. Hasil penelitian Widyastuti (2014) yang
menemukan pengaruh kepemimpinan transformasional dan iklim
organisasi yang merupakan bentuk pengalaman kerja terhadap
komitmen organisasi.
Mowday, Steers dan Porter (1979) mengembangkan model
anteseden komitmen organisasi yang meliputi: (1) karakteristik personal,
(2) karakteristik yang berkaitan dengan pekerjaan atau jabatan, dan (3)
pengalaman kerja. Beberapa hasil penelitian di luar negeri menunjukkan
bahwa:
a. Karakteristik personal yang terdiri dari usia, masa kerja, tingkat
pendidikan, jenis kelamin, suku bangsa dan kepribadian berkolerasi
dengan komitmen organisasi. (Mathieu & Zajac, 1990; Mowday dkk,
1982).
b. Karakteristik yang berkaitan dengan jabatan atau peran memiliki
sumbangan yang bermakna pada komitmen organisasi. Karakteristik
ini meliputi tantangan pekerjaan, konflik peran, dan ambiguitas
27
c. Pengalaman kerja memberikan kontribusi yang paling besar terhadap
komitmen organisasi. Pengalaman kerja ini meliputi keterandalan
organisasi (Buchanan, 1974; Herbeniak, 1974; Steers, 1977),
perasaan dipentingkan (Buchanan, 1974; Steers, 1977), realisasi
harapan (Grusky, 1966; Steers, 1977), sikap rekan kerja yang positif
terhadap organisasi (Buchanan, 1974; Steers, 1977), persepsi
terhadap gaji, serta norma kelompok yang berkaitan dengan kerja
keras (Buchanan, 1974).
Allen & Meyer (1990) membagi anteseden komitmen organisasi
berdasarkan tiga komponen komitmen organisasi, yaitu:
a. Anteseden komitmen afektif terdiri dari: karakteristik pribadi,
karakteristik jabatan, pengalaman kerja, serta karakteristik struktural.
Karakteristik structural meliputi besarnya organisasi, kehadiran
serikat kerja, luasnya kontrol, dan sentralisasi otoritas. Dari keempat
anteseden tersebut, anteseden yang paling berpengaruh adalah
pengalaman kerja, terutama pengalaman atas kebutuhan psikologis
untuk merasa nyaman dalam organisasi dan kompeten dalam
menjalankan peran kerja.
b. Anteseden komitmen kontinuans terdiri dari besarnya dan/atau
jumlah investasi atau taruhan sampingan individu, dan persepsi atas
kurangnya alternatif pekerjaan lain. Karyawan yang merasa telah
28
organisasi akan merasa rugi jika meninggalkan organisasi karena
akan kehilangan apa yang telah diberikan selama ini. Sebaliknya,
karyawan yang merasa tidak memiliki pilihan kerja lain yang lebih
menarik akan merasa rugi jika meninggalkan organisasi karena
belum tentu memperoleh sesuatu yang lebih baik dari apa yang telah
diperolehnya selama ini.
c. Anteseden komitmen normatif terdiri dari pengalaman individu
sebelum masuk ke dalam organisasi (pengalaman dalam keluarga
atau sosialisasi budaya) serta pengalaman sosialisasi selama berada
dalam organisasi. Komitmen normative karyawan dapat tinggi jika
sebelum masuk ke dalam organisasi, orang tua karyawan yang juga
bekerja dalam organisasi tersebut menekankan pentingnya kesetiaan
pada organisasi. Sementara itu, jika organisasi menanamkan
kepercayaan pada karyawan bahwa organisasi mengharapkan
loyalitas karyawan maka karyawan juga akan menunjukkan
komitmen normatif yang tinggi.
Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa anteseden
komitmen organisasi terdiri dari karakteristik personal (usia, masa kerja,
tingkat pendidikan, jenis kelamin, suku bangsa dan kepribadian),
karakteristik jabatan (tantangan pekerjaan, konflik peran, dan ambiguitas
peran), pengalaman kerja (keterandalan organisasi, perasaan
29
organisasi, persepsi terhadap gaji, serta norma kelompok yang berkaitan
dengan kerja keras dan kepuasan kerja), karakteristik struktural
organisasi (besarnya organisasi, kehadiran serikat kerja, luasnya kontrol,
dan sentralisasi otoritas), besarnya jumlah investasi individu, persepsi
atas kurangnya alternatif pekerjaan lain, pengalaman individu sebelum
dan selama berada dalam organisasi.
B. Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan Partisipatif 1. Definisi Kepemimpinan
Sujak (1990) menerangkan bahwa kepemimpinan adalah usaha
untuk mempengaruhi, menggerakkan dan mengarahkan suatu tindakan
pada diri seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan
tertentu pada situasi tertentu. Selaras dengan pendapat Yukl (dalam
Rukmana, 2016) bahwa kepemimpinan merupakan suatu aktivitas untuk
mempengaruhi dan membuat seluruh karyawan ikut turut serta
memberikan kontribusinya kepada perusahaan agar dapat berjalan sesuai
dengan yang diharapkan. Ini berarti bahwa sikap pemimpin tidak hanya
mempengaruhi tetapi ikut serta dalam memajukan perusahaan.
Menurut Gibson (dalam Kumandang 2016), kepemimpinan
adalah suatu usaha menggunakan gaya mempengaruhi dan tidak
memaksa untuk memotivasi individu dalam mencapai tujuan. Menurut
30
seni atau proses mempengaruhi sekelompok orang, sehingga mereka mau
bekerja dengan sungguh-sungguh untuk meraih tujuan kelompok.
Sedangkan kepemimpinan menurut E. Mulyasa dapat diartikan sebagai
kegiatan untuk mempengaruhi orang-orang yang diarahkan untuk
pencapaian tujuan bersama atau organisasi.
Luthans (2005) berpendapat, selain sebagai pengaruh,
kepemimpinan juga didefinisikan sebagai sekelompok proses,
kepribadian, pemenuhan, perilaku tertentu, persuasi, wewenang,
pencapaian tujuan, interaksi, perbedaan peran, inisiasi struktur, dan
kombinasi dari dua atau lebih dari hal-hal tersebut. Sedangkan menurut
Haidari & Nawawi (2006) kepemimpinan merupakan proses rangkaian
yang saling berhubungan satu dengan yang lain, meskipun tidak
mengikuti rangkaian yang sistematis. Rangkaian itu berisi kegiatan
menggerakkan, membimbing, dan mengarahkan serta mengawasi orang
lain dengan berbuat sesuatu, baik secara perorangan ataupun
bersama-sama. Oleh karena itu, kepemimpinan juga merupakan proses interaksi
pemimpin dengan sekelompok orang lain, yang menyebabkan
orang-orang atau kelompok berbuat sesuai dengan kehendak pemimpin.
Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah kemampuan yang sanggup meyakinkan orang lain
31
pimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai tujuan perusahaan yang
diinginkan.
2. Fungsi Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan menurut Hill dan Caroll (1997) yaitu
memiliki dua dimensi diantaranya:
a. Dimensi tingkat kemampuan mengarahkan (direction) tindakan atau aktifitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang
dipimpinnya.
b. Dimensi tingkat dukungan (support) atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas kelompok atau organisasi,
yang dijabarkan melalui keputusan dan kebijaksanaan pemimpin.
Terdapat lima fungsi kepemimpinan, yakni:
a. Pemimpin sebagai penentu arah yang hendak ditempuh oleh
organisasi menuju tujuannya sedemikian rupa sehingga
mengoptimalkan penempatan segala sarana dan prasarana yang
tersedia.
b. Pemimpin sebagai wakil atau juru bicara resmi organisasi dalam
hubungan dengan berbagai pihak di luar organisasi.
c. Pemimpin sebagai komunikator yang efektif yaitu suatu proses
pemeliharaan hubungan yang baik ke dalam maupun keluar oleh
32
d. Pemimpin sebagai moderator yang handal yang berfungsi sebagai
mediator dalam menyelesaikan situasi kompleks yang mungkin
timbul dalam organisasi, tanpa mengurangi pentingnya situasi konflik
dalam hubungan keluar yang dihadapi dan diatasi.
3. Definisi Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Sadili (2006) yaitu
merupakan perilaku yang unik dan tidak dapat diwariskan secara
otomatis kepada siapapun. Setiap pemimpin memiliki karakteristik yang
timbul pada situasi yang berbeda. Sedangkan menurut Suad Husnan
(2002) gaya kepemimpinan sendiri dapat didefinisikan sebagai pola
tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi
dengan tujuan individu untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Menurut Veihzal Rivai & Deddy Mulyadi (dalam Kumandang
2016) Gaya kepemimpinan merupakan sekumpulan ciri yang digunakan
pemimpin untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran organisasi tercapai
atau dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola
perilaku dan strategi yang dikuasai dan sering diterapkan oleh pemimpin.
Adapun definisi gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh
Thoha (dalam Kumandang 2016), merupakan norma perilaku yang
digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi
perilaku orang lain seperti yang dilihat. Gaya kepemimpinan merupakan
33
mempengaruhi bawahannya, apa yang dipilih oleh pemimpin untuk
dikerjakan, cara pemimpin bertindak dalam mempengaruhi anggota
kelompok membentuk kepemimpinannya.
Dari beberapa pengertian tentang definisi gaya kepemimpinan,
dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh
dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang tidak
tampak oleh bawahannya. Pola perilaku yang khas pada saat
mempengaruhi bawahannya, apa yang dipilih oleh pemimpin untuk
dikerjakan, cara pemimpin bertindak dalam mempengaruhi anggota
kelompok membentuk kepemimpinan.
4. Jenis-jenis Gaya Kepemimpinan
Kurt Lewin (wikipedia.org/wiki/Kurt_Lewin) menyebutkan tiga
gaya kepemimpinan:
a. Otokratik, yaitu gaya kepemimpinan berpusat pada seorang
pemimpin sebagai penentu segala keputusan dan anak buah tidak
mempunyai hak untuk berpendapat. Anak buah hanya menjalankan
instruksi yang diberikan. Pola komunikasi terjadi satu arah dari
pemimpin ke anak buah. Dengan pola kepemimpinan ini, semua
tugas yang diberikan harus diselesaikan karena pemimpin
memastikan semuanya berjalan sesuai yang diperintahkan.
b. Demokratik, yaitu gaya kepemimpinan yang memberikan tanggung
34
dan fungsi masing-masing. Semua terlibat aktif dalam mengambil
keputusan dan boleh memberikan masukan kepada anggota maupun
kepada pimpinan. Pemimpin bersikap terbuka kepada usul yang
diberikan karena menganggap semua usul baik adanya untuk
kemajuan perusahaan. Pemimpin merasa bahwa semua anggota pasti
mempunyai kelebihan dan merupakan pribadi yang unik. Gaya
kepemimpinan ini menyeimbangkan antara tugas yang diberikan
harus terselesaikan dengan baik dan penting menjaga hubungan
harmonis antar anggota tim.
c. laissez-faire, yaitu gaya kepemimpinan yang memberikan kebebasan mutlak kepada anak buah untuk berkreasi. Dalam hal ini, pemimpin
bersifat pasif dan menunggu semuanya dari anak buah. Pola
kepemimpinan yang terjadi adalah satu arah dari anak buah kepada
pimpinan. Gaya kepemimpinan ini cocok diterapkan jika mempunyai
anak buah dengan inisiatif yang baik. Pemimpin hanya memberikan
arahan singkat berupa tujuan umum saja dan selebihnya diberikan
kepada anak buah. Pembagian tugas dan kelompok juga diserahkan
kepada anak buah.
Adapun jenis kepemimpinan yang lain, yaitu kepemimpinan
transformatif, menurut Bass dan Avolio (1996) yang dikutip oleh
Kushariyanti (2007), kepemimpinan transformatif merupakan salah satu
35
kepemimpinan atasan yang nyata ada dan mampu memuat pola-pola
perilaku dari teori kepemimpinan lain.
Selanjutnya menurut Bass (1996), gaya kepemimpinan
transformasional cenderung membangun kesadaran para bawahannya
mengenai pentingnya nilai kerja dan tugas mereka. Pemimpin berusaha
memperluas dan meningkatkan kebutuhan melebihi minat pribadi serta
mendorong perubahan tersebut kea rah kepentingan bersama termasuk
kepentingan organisasi.
Sedangkan menurut Robert House (1971), terdapat empat
macam gaya kepemimpinan.
a. Kepemimpinan Direktif: Pemimpin yang memberikan kesempatan
kepada bawahan mengenai apa yang seharusnya dilakukan dan
bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan pekerjaan dan
mempertahankan standar kinerja.
b. Kepemimpinan Partisipatif: Pemimpin yang berkonsultasi dengan
para karyawan dan secara serius mempertimbangkan gagasan
karyawan pada saat pengambilan keputusan.
c. Kepemimpinan Suportif: Pemimpin yang menunjukkan kepedulian
terhadap kesejahteraan dan kebutuhan karyawan, bersikap ramah dan
dapat didekati serta memperlakukan para pekerja sebagai orang yang
36
d. Kepemimpinan yang berorientasi pada prestasi: dengan menetapkan
tujuan yang menantang untuk mendorong para karyawan berprestasi
pada tingkat tertinggi karyawan untuk menghasilkan kesempurnaan
yang bisa membangkitkan kepercayaan diri para karyawan akan
kemampuan karyawan.
5. Gaya Kepemimpinan Partisipatif
Sutikno (1990) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan
partisipatif artinya pemimpin dan anggota berada dalam satu kesatuan
dan bekerjasama menyelesaikan masalah. Yukl (2010) menjelaskan
kepemimpinan partisipatif yaitu menyangkut usaha-usaha seorang
pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain
dalam membuat keputusan. Partisipasi memiliki banyak bentuk, dimulai
dari melakukan revisi keputusan tentatif setelah menerima protes,
meminta saran sebelum membuat keputusan, meminta seseorang atau
kelompok untuk bersama-sama membuat suatu keputusan, mengizinkan
orang lain untuk membuat suatu keputusan bergantung pada persetujuan
akhir pemimpin. Mengikutsertakan orang lain dalam membuat keputusan
sering merupakan kebutuhan agar keputusan tersebut diterima dan
diimplementasikan.
Menurut Sujak (1990) pemimpin yang memiliki gaya partisipatif
mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya. Dalam
37
dan pendapat-pendapat lainnya dari bawahan, dan mempunyai niat untuk
mempergunakan pendapat bawahan serta konstruktif. Gaya
kepemimpinan partisipatif memiliki kekuatan untuk memotivasi
bawahannya, dengan meningkatnya motivasi kerja tersebut dan
pemimpin melaksanakannya dengan persuasif maka akan terciptanya
kerjasama yang serasi antara pemimpin dan bawahannya, menumbuhkan
loyalitas bawahan, dan yang terpenting mampu menumbuhkan partisipasi
bawahan.
Menurut Hasibuan (dalam Kumandang 2016), kepemimpinan
partisipatif yaitu jika seorang pemimpin dalam melaksanakan
kepemimpinannya dilakukan secara persuasif, menciptakan kerjasama
yang serasi, menumbuhkan loyalitas dan partisipasi bawahan. Pemimpin
memotivasi para bawahan agar mereka serasa ikut memiliki perusahaan.
Falsafah pemimpin, pemimpin adalah untuk bawahan, dan bawahan
diminta untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan
dengan memberikan informasi, saran-saran dan pertimbangan. Pemimpin
menerapkan sistem manajemen terbuka (open management). Informasi dan kaderisasi mendapatkan perhatian yang serius.
Manfaat dari kepemimpinan partisipatif itu sendiri adalah untuk
menghasilkan kualitas keputusan yang lebih baik dan penerimaan
keputusan lebih besar oleh orang yang akan menerapkannya.
38
efektif pada situasi tertentu, tetapi tidak pada waktu lainnya. Yang perlu
diingat adalah bahwa partisipasi tidak mungkin efektif jika partisipan
potensial tidak memiliki sasaran yang sama dari pemimpin tersebut, jika
karyawan tidak ingin menerima tanggung jawab untuk membantu dalam
pengambilan keputusan serta tidak mempercayai pemimpin tersebut.
Yukl (2010) menambahkan bahwa kepemimpinan partisipatif
mengandung beberapa hal positif:
a. Dalam hal kualitas keputusan, melibatkan orang lain dalam proses
pembuatan keputusan akan berdampak positif terhadap kualitas
keputusan. mengingat para partisipan bisa jadi memiliki informasi
dan pengetahuan yang tidak dimiliki oleh pemimpin sehingga kerja
sama banyak pihak akan menemukan solusi yang baik atas masalah
yang dihadapi.
b. Dalam hal tingkat penerimaan terhadap suatu keputusan, proses yang
partisipatif akan memperoleh kepuasan terhadap proses keputusan
karena pihak yang terkait dengan keputusan tersebut memandang
bahwa karyawan diperlakukan dengan bermartabat dan rasa hormat
dengan adanya kesempatan untuk terlibat dalam proses kebijakan
yang akan berdampak terhadap karyawan.
c. Dalam hal pengembangan keterampilan partisipan melalui
39
sehingga karyawan bisa belajar lebih banyak daripada hanya
berpartisipasi dalam beberapa aspek proses saja.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa gaya
kepemimpinan partisipatif adalah gaya kepemimpinan yang
menyeimbangkan keterlibatan pemimpin dengan bawahannya yaitu
memberikan informasi, saran-saran dan pertimbangan, serta menerima
tanggung jawab untuk membantu dalam pengambilan keputusan dalam
penyelesaian persoalan-persoalan yang dihadapi perusahaan.
6. Aspek Gaya Kepemimpinan Partisipatif
Sutikno (1990) memberi penjelasan tentang ciri-ciri
kepemimpinan partisipatif, yaitu:
a. Setiap keputusan diambil melalui diskusi bersama pihak-pihak yang
terkait.
b. Dalam menyelesaikan tugas-tugas, karyawan diberi wewenang, hak,
dan tanggung jawab secukupnya untuk menerapkan caranya sendiri
yang dianggap efisien.
c. Menilai bawahan secara rasional, dengan melihat data dan fakta.
d. Memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengajukan
pendapat sejauh hal itu sejalan dengan tujuan organisasi/manajemen.
e. Tidak kaku dalam mengawasi pekerjaan bawahan karena
membangun sinergi melalui interaksi yang selaras dengan falsafah
40
Sedangkan menurut Nawawi (2006) kepemimpinan partisipatif
sama pemahamannya dengan kepemimpinan kompromi (compromiser)
yang menunjukkan karakteristik, sebagai berikut:
a. Seorang pemimpin dalam gaya ini untuk mempertahankan
kekuasaannya tidak berorientasi pada anggota organisasi, tetapi pada
pimpinan atasannya yang berpengaruh dan menentukan jabatan
kepemimpinannya.
b. Mengikutsertakan bawahan dalam mengambil keputusan, bukan
untuk kesempatan menyampaikan gagasan, kreativitas dan lain-lain.
c. Dalam pembuatan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan, pemimpin
selalu memperhitungkan untung rugi bagi dirinya bukan bagi
bawahan atau organisasinya.
d. Tidak tertarik pada pengembangan pekerjaan dan organisasi
melainkan untuk menjalankan tugas guna mempertahankan
kepemimpinannya.
e. Mampu bekerja sama dengan bawahan dalam melaksanakan
pekerjaan.
f. Memberikan dorongan (motivasi) secara selektif pada anggota
41
Adapun dimensi dan indikator dari kepemimpinan partisipatif
menurut Vroom dan Yetto (1973), House dan Mitchell (1974) yaitu:
a. Proses pengambilan keputusan
1) Konsultasi
Dengan indikator: pemecahan masalah yang relevan dengan
bawahan secara individual dan kelompok, kesesuaian saran atau
ide atasan dengan bawahan secara individual dan kelompok.
2) Partisipatif
Dalam partisipatif, pemimpin dalam memecahkan masalah
bersama yang relevan dengan bawahan secara kelompok, tingkat
keserasian antara atasan dan bawahan dalam menciptakan dan
mengevaluasi dalam memecahkan masalah, peran atasan
terhadap bawahannya.
b. Variabel situasi
1) Karakteristik tugas
Pemimpin memberikan tugas yang tidak terstruktur kepada
bawahannya, memberikan peran yang jelas kepada bawahannya.
2) Lingkungan karakteristik bawahan
Bawahan merasa senang dalam bekerja, bawahan puas dengan
pekerjaannya, bawahan mempunyai keinginan untuk berhasil
42
c. Penerimaan keputusan
1) Komitmen
Bawahan berkomitmen untuk melaksanakan suatu keputusan.
2) Keputusan
Bawahan memiliki kepuasan terhadap keputusan yang diambil.
d. Peraturan keputusan
1) Waktu
Adanya tekanan waktu pekerjaan terhadap bawahan.
2) Motivasi
Pemimpin mempunyai keinginan untuk mengembangkan
bawahannya.
7. Keuntungan-keuntungan potensial dari kepemimpinan partisipatif
Kepemimpinan partisipatif menawarkan sejumlah keuntungan
yang potensial. Pemimpin kemungkinan akan meningkatkan kualitas bila
para karyawan mempunyai informasi dan pengetahuan yang tidak
dipunyai pemimpin tersebut dan bersedia untuk kerja sama dalam
mencari suatu pemecahan yang baik untuk suatu masalah keputusan. Di
samping itu, peluang untuk memperoleh suatu pengaruh terhadap hak
tersebut, jika semakin banyak pengaruh yang dipunyai seseorang
terhadap sebuah keputusan, maka semakin besar pula kemungkinan akan
43
Konsultasi kepada bawahan dapat digunakan untuk:
a. Meningkatkan kualitas keputusan-keputusan dengan menarik
pengetahuan dan keahlian para bawahan dalam pemecahan masalah.
b. Meningkatkan penerimaan bawahan terhadap keputusan-keputusan
dengan memberikan bawahan rasa turut memiliki.
c. Mengembangkan keterampilan dalam keputusan para bawahan
dengan memberikan pengalaman kepada bawahan dalam membantu
menganalisis masalah-masalah keputusan dan mengevaluasi
pemecahan-pemecahannya.
d. Membatasi keputusan-keputusan yang dibutuhkan sehingga waktu
tidak dibuang-buang dalam pertemuan yang tidak perlu.
Konsultasi kepada atasan dapat digunakan untuk:
a. Memungkinkan bawahan untuk dapat menarik keahlian pemimpin
b. Pemimpin agar mengetahui masalah yang dihadapi bawahan dan
dapat bereaksi terhadap usulan bawahan tersebut.
c. Mengurangi rasa percaya diri dari kemungkinan terlalu tergantung
pada pemimpin dalam membuat keputusan.
Konsultasi dengan pihak luar digunakan untuk:
a. Membantu memastikan bahwa keputusan-keputusan yang
mempengaruhi mereka dipahami dan diterima oleh para langganan
dan pemasok.
44
c. Memperkuat jaringan kerja eksternal
d. Memperbaiki koordinasi
e. Memecahkan masalah bersama yang berhubungan dengan pekerjaan.
C. Persepsi
Persepsi dalam pengertian psikologi menurut Sarwono (2011) adalah
proses penerimaan informasi untuk dipahami. Alat untuk memperoleh
informasi tersebut adalah penginderaan (penglihatan, pendengaran, atau
peraba), sedangkan alat untuk memahaminya adalah kesadaran atau kognisi.
Menurut Irwanto (2002) persepsi merupakan proses diterimanya
rangsang (objek, kualitas, hubungan antar gejala, maupun peristiwa) sampai
rangsang itu disadari dan dimengerti. Karena persepsi bukan sekedar
penginderaan, maka persepsi disebut juga sebagai the interpretation of experience (penafsiran pengalaman). Pendapat yang sama juga diungkapkan oleh Gibson (dalam kumandang, 2016) bahwa persepsi mencakup kognisi
(pengetahuan). Persepsi mencakup penerimaan stimulus, pengorganisasian
stimulus, dan penerjemahan atau penafsiran stimulus yang telah diorganisasi
dengan cara yang dapat mempengaruhi perilaku dan sikap.
Menurut Robbins (1998) persepsi dapat didefinisikan sebagai suatu
proses mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indra agar memberi makna
pada lingkungan. Persepsi seseorang terhadap suatu realitas akan mendasari
45
mengemukakan bahwa persepsi merupakan proses yang terintegrasi dari
individu seperti pengalaman, emosi, kemampuan berpikir serta aspek-aspek
lain yang ada dalam diri individu ikut berperan aktif dalam proses tersebut.
Proses yang terintegrasi tersebut menyebabkan stimulus yang sama dapat
dipersepsikan berbeda oleh individu yang berbeda pula.
Menurut Moskowitz dan Orgel (dalam Kushariyanti, 2007) bahwa
persepsi merupakan proses yang terintegrasi dari individu terhadap stimulus
yang diterimanya sehingga seluruh apa yang ada dalam diri individu seperti
pengalaman, emosi, kemampuan berfikir serta aspek-aspek lain yang ada
dalam diri individu ikut berperan aktif dalam proses tersebut. Proses yang
terintegrasi tersebut menyebabkan stimulus yang sama dapat dipersepsikan
berbeda oleh individu yang berbeda pula.
Jadi, persepsi merupakan proses mengorganisasikan, menafsirkan dan
memandang kesan indera agar memberi makna pada lingkungan atau
peristiwa berdasarkan pengetahuan yang dimiliki sehingga dapat
mempengaruhi perilaku yang muncul.
D. Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif
Seperti yang telah diuraikan sebelumnya, bahwa persepsi merupakan
pemaknaan terhadap peristiwa, objek ataupun manusia berdasarkan
pengetahuan yang dimiliki. Sedangkan gaya kepemimpinan partisipatif yaitu
46
untuk berpartisipasi dalam menyelesaikan persoalan-persoalan yang dihadapi
perusahaan.
Menurut Soeyitno (2013), persepsi karyawan terhadap gaya
kepemimpinan partisipatif atasan yaitu merupakan suatu proses pemaknaan
(yang terdiri dari memperhatikan dan menyeleksi, mengorganisasikan dan
menafsirkan) mengenai gaya kepemimpinan partisipatif yang diterapkan oleh
atasan, dimana atasan harus meminta ide dan saran dari bawahan serta
mengundang partisipasi karyawan dalam keputusan yang secara langsung
mempengaruhi karyawan.
Siagian (dalam Kumandang, 2016) mengungkapkan gaya
kepemimpinan partisipatif juga merupakan suatu cara yang dimiliki oleh
seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk
bekerja sama dan berupaya dengan penuh semangat, motivasi dan keyakinan
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dapat dikatakan bahwa mutu
kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan
yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut terutama dalam
membentuk suatu komitmen pada pegawainya.
Dapat disimpulkan mengenai persepsi terhadap gaya kepemimpinan
partisipatif yaitu suatu proses pemaknaan karyawan berdasarkan pengamatan
mengenai kepemimpinan atasan yang melibatkan partisipasi pemimpin dan
karyawan terhadap persoalan-persoalan yang dihadapi perusahaan termasuk
47
Penelitian yang dilakukan Bell dan Mjoli (2014) menyatakan efek
kepemimpinan partisipasi yang telah diujikan terhadap komitmen organisasi.
Membandingkan dengan dua kelompok gender dari pegawai bank. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa terdapat perbedaan pengaruh kepemimpinan
partisipatif terhadap komitmen organisasi ditinjau dua kelompok gender dan
terdapat pengaruh yang positif terhadap komitmen organisasi.
E. Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Partisipatif dengan Komitmen Organisasi
Persepsi gaya kepemimpinan partisipatif merupakan penilaian
karyawan tentang kepemimpinan yang melibatkan karyawan dalam
aktifitasnya di perusahaan, termasuk mencari ide atau solusi untuk
pemecahan masalah dan memerlukan pertimbangan atau saran dari karyawan
untuk mengambil keputu
