A. Organizational Architecture
Organizational architecture adalah totalitas sebuah organisasi perusahaan, termasuk struktur formal organisasi, sistem pengawasan dan insentif, proses, budaya organisasi, dan manusia.
Yang kita maksud dengan organizational structure adalah: pertama, divisi normal dari organisasi ke dalam subunit seperti divisi produk, operasi nasional, dan fungsi; kedua, lokasi dari tanggung jawab pengambilan keputusan di dalam struktur tersebut (seperti terpusat atau terdesentralisasi); dan ketiga, penerapan mekanisme yang terintegrasi untuk mengkoordinasikan aktivitas subunit, termasuk tim cross-functional dan panitia pan-regional.
Sistem control adalah metric yang digunakan untuk mengukur performa subunit dan membuat penilaian mengenai seberapa baik manager mengelola subunit tersebut. Insentif adalah alat yang digunakan untuk menghargai perilaku manajerial yang sesuai dan sangat terikat dengan metric performa.
Proses adalah bagaimana keputusan dibuat dan pekerjaan dilakukan di suatu perusahaan.
Budaya organisasional merujuk kepada norma dan sistem nilai yang dibagi di antara pegawai perusahaan. Manusia merujuk kepada tidak hanya pegawai organisasi, namun juga strategi yang digunakan untuk merekrut, mengkompensasi, dan mempertahankan orang-orang tersebut.
B. Struktur Organisasional
Struktur organisasional dapat dibagi menjadi tiga dimensi yakni (1) diferensiasi vertical yakni merujuk kepada lokasi dari tanggung jawab pengambilan keputusan di dalam suatu struktur, (2) diferensiasi horizontal yang merujuk kepada divisi formal dari organisasi ke dalam subunits, dan (3) mekanisme integrasi yang merupakan mekanisme untuk mengkoordinasi subunit.
Diferensiasi vertical perusahaan menunjukkan bagaimana kekuatan pengambilan keputusan terletak dalam hierarkinya.
a. Argumen untuk sentralisasi:
-Sentralisasi dapat memfasilitasi koordinasi
-Sentralisasi dapat membantu memastikan bahwa keputusan yang dibuat konsisten dengan tujuan perusahaan
-Dengan mengkonsentrasikan kekuatan dan otoritas pada satu individu atau tim manajemen, sentralisasi dapat memberi manajer level atas kemudahan dalam membuat perubahan mayor dalam perusahaan -Sentralisasi dapat mencegah duplikasi aktivitas yang terjadi ketika aktivitas yang serupa dilakukan oleh berbagai macam subunit dalam suatu organisasi.
b. Argumen untuk desentralisasi:
-Manajemen atas dapat mempunyai waktu untuk fokus dalam isu yang kritikal dengan mendelegasikan isu yang lebih rutin kepada manajer tingkkat bawah dan menengah
-Ilmuwan telah lama berpendapat bahwa orang akan lebih termotivasi untuk bekerja ketika mereka memiliki kebebasan yang lebih besar terhadap pekerjaannya
-Desentralisasi memungkinkan fleksibilitas yang lebih besar – respon terhadap perubahan lingkungan yang lebih cepat karena keputusan tidak harus menunggu dari tingkat atas
-Desentralisasi dibuat oleh individu yang diasumsikan untuk memiliki informasi yang lebih baik dibandingkan dengan manajer di level atas sehingga keputusan yang dibuat juga akan menjadi lebih baik -Desentralisasi dapat meningkatkan control
c. Strategi dan Sentralisasi dalam Bisnis Internasional
Pilihan antara sentralisasi dan desentralisasi tidaklah absolut. Terkadang perusahaan harus memilih sentralisasi untuk beberapa keputusan dan memilih desentralisasi untuk yang lainnya, tergantung dengan jenis keputusan dan strategi perusahaan. Keputusan tergantung dengan strategi perusahaan secara keseluruhan, pengeluaran keuangan yang utama, tujuan finansial, dan isu legal yang secara umum tersentralisasi kepada pusat perusahaan. Namun, keputusan yang terkait dengan operasional seperti yang terkait dengan produksi, pemasaran, R&D dan SDM bisa tersentralisasi atau terdesentralisasi tergantung strategi perusahaan.
Ketika perusahaan memilih strategi standardisasi global, perusahaan harus memutuskan bagaimana untuk menyebarkan aktivitas penciptaan nilai yang beraneka ragam di seluruh dunia sehingga lokasi dan pengalaman perekonomian dapat direalisasikan. Pimpinan perusahaan harus membuat keputusan mengenai di mana melokasikan R&D, produksi, pemsaran, dan lain-lain. Ditambah lagi, aktivitas penciptaan nilai yang menyebar tersebut harus terkoordinasi. Semua ini menciptakan tekanan untuk memilih sentralisasi terhadap beberapa keputusan operasi.
Sebaliknya, penekanan terhadap responsifitas local dalam perusahaan yang menerapkan strategi lokalisasi menciptakan tekanan yang kuat untuk mendesentralisasikan keputusan operasi kepada anak perusahaan di luar negeri. Perusahaan yang menerapkan strategi internasional juga cenderung menjaga
pengawasan yang tersentralisasi terhadap kompetensi intinya dan mendesentralisasikan keputusan lain kepada anak perusahaan di luar negeri. Umumnya, perusahaan semacam itu mensentralisasikan control terhadap R&D di negara asalnya namun mendesentralisasikan keputusan operasi kepada anak perusahaan di luar negeri. Sehingga, meskipun produk dikembangkan di negara asal, manager di berbagai negara memiliki peran yang signifikan dalam memformulasikan strategi untuk memasarkan produk-produk tersebut dalam pengaturan tertentu.
Situasi untuk perusahaan yang menerapkan strategi transnasional lebih kompleks. Kebutuhan untuk merealisasikan lokasi dan pengalaman kurva perekonomian membutuhkan control tersentralisasi dalam banyak keputusan operasi, khususnya untuk pemasaran, kepada anak perusahaan di luar negeri. Sehingga, dalam perusahaan yang menerapkan strategi transnasional, beberapa keputusan operasi secara relative tersentralisasi, sedangkan yang lainnya relative terdesentralisasi. Di samping itu, pembelajaran global yang berdasarkan transfer kemampuan multi-arah di antara anak perusahaan, dan antara anak perusahaan dengan perusahaan pusat, adalah fitur utama dari perusahaan yang menerapkan strategi multinasional.
2. Diferensiasi Horisontal: Desain Struktur
Diferensiasi horizontal terkonsentasi dengan bagaimana perusahaan memutuskan untuk membagi dirinya ke dalam sub-unit. Keputusan tersebut pada umumnya dibuat berdasarkan dari fungsi, jenis bisnis, atau area geografis.
a. Struktur Perusahaan Domestik
Kebanyakan perusahaan mulai tanpa struktur yang formal dan dijalankan oleh satu orang pengusaha atau kelompok kecil dari individu. Semakin perusahaan tersebut berkembang,
permintaan manajemen menjadi terlalu besar bagi individu atau tim kecil sehingga dalam titik ini organisasi dipecah ke dalam fungsi-fungsi merefleksikan aktivitas penciptaan nilai perusahaan.
Diferensiasi horizontal lebih lanjut bisa jadi dibutuhkan apabila perusahaan secara signifikan mendiversifikasikan penawaran produknya, yang yang membawa perusahaan ke dalam area bisnis yang berbeda. Permasalahan terkait dengan koordinasi dan pengawasan muncul ketika area bisnis yang berbeda dikelola di dalam framework struktur fungsional. Untuk suatu hal, ini menjadi susah untuk mengidentifikasi profitabilitas untuk setiap area bisnis yang berbeda. Selain itu, cukup sulit untuk menjalankan departemen fungsional, seperti produksi atau pemasaran, apabila departemen tersebut mengawasi aktivitas penciptaan nilai dari beberapa area bisnis.
Untuk mengatasi permasalahan dari koordinasi dan control, dalam tahap ini kebanyakan perusahaan berpindah kepada struktur divisional produk. Dengan struktur divisional produk, masing-masing divisi bertanggungjawab untuk lini produk yang berbeda.
b b
b. Divisi Internasional
Ketika perusahaan memulai untuk berekspansi ke luar negeri, mereka seringkali mengelompokkan semua aktivitas internasionalnya ke dalam divisi internasional. Hal ini cenderung menjadi kasus bagi perusahaan yang diorganisir dengan basis fungsi dan untuk perusahaan yang diorganisir dengan basis divisi produk. Tidak peduli dengan struktur domestic perusahaan, divisi internasionalnya cenderung untuk diorganisir berdasarkan geografis.
Masalah kemudian muncul karena kurangnya koordinasi antara operasi domestic dan luar neger, yang mana terisolasi satu sama lain dalam bagian terpisah dari hierarki structural sehingga banyak perusahaan yang melanjutkan usahanya untuk berekspansi secara internasional tidak menggunakan struktur ini dan lebih memilih untuk mengadopsi struktur worldwide yang akan dijelaskan setelah ini.
c. Struktur Area Worldwide
Struktur area worldwide cenderung untuk menguntungkan bagi perusahaan dengan tingkat diversifikasi rendah dan fungsi yang berbasis struktur domestic. Di bawah struktur ini, dunia dibagi ke dalam area-area geografis. Setiap area cenderung memiliki otonomi yang tinggi dengan aktivitas penciptaan nilainya sendiri. Kewenangan operasi dan keputusan strategis terkait dengan masing-masing aktivitas ini umumnya terdesentralisasi terhadap masing-masing area, dengan kantor pusat mempertahankan otoritas terhadap keseluruhan arahan strategis perusahaan dan control finansial.
Struktur ini memfasilitasi responsifitas local. Karena tanggung jawab pembuatan keputusan terdesentralisasi, masing-masing area dapat mengkustomisasi penawaran produk, strategi pemasaran, dan strategi bisnis terhadap kondisi local. Namun demikian, struktur ini mendukung fragmentasi organisasi ke dalam entitas dengan otonomi yang tinggi. Hal ini dapat membuat transfer kompetensi inti dan kemampuan antara area dan untuk merealisasikan lokasi serta kurva pengalaman menjadi sulit. Dengan kata lain, struktur ini konsisten dengan strategi lokalisasi namun dapat menjadi sulit untuk merealisasikannya apabila diasosiasikan dengan standardisasi global. Perusahaan yang memiliki struktur dengan basis seperti ini dapat menghadapi masalah yang signifikan apabila responsifitas local kurang kritikal dibanding mengurangi biaya atau mentransfer kompetensi inti untuk membentuk keunggulan kompetitif.
d. Struktur Produk Divisional Worldwide
Struktur produk divisional worldwide cenderung untuk diadposi oleh perusahaan yang terdiversifikasi, dan memiliki struktur domestic yang berbasis kepada divisi produk.
Struktur ini menyajikan konteks organisasional yang memperkuat konsolidasi aktivitas penciptaan nilai di lokasi konci yang dibutuhkan untuk merealisasikan lokasi dan kurva perekonomian. Struktur ini juga memfasilitasi transfer kompetensi inti di dalam suatu operasi divisi di seluruh dunia dan perkenalan yang simultan mengenai produk baru di seluruh dunia. Masalah utama dari struktur ini adalah keterbatasan bagi country manager, karena mereka dipandang sebagai sub dari manager divisi. Hal ini dapat berdampak pada kurangnya responsifitas local.
d. Struktur Global Matriks
Dalam struktur matriks global, diferensiasi horizontal memproses dua dimensi: divisi produk dan area geografis. Filosofinya adalah bahwa tanggung jawab untuk keputusan operasi terhadap produk tertentu harus dibagikan oleh divisi produk dan berbagai area dari perusahaan.
Realitas dari struktur matriks global adalah seringkali struktur ini tidak bekerja sebaik yang diprediksikan oleh teori. Dalam praktiknya, matriks ini seringkali membingungkan. Kebutuhan untuk mendapatkan satu area dan sebuah divisi produk untuk mencapai keputusan dapat memperlambat pembuatan keputusan dan membuat organisasi yang tidak fleksibel tidak dapat merespon dengan cepat terhadap pasar untuk berpindah atau berinovasi. Struktur dual-hierarki dapat memicu konflik.
Karena masalah- masalah tersebut, banyak perusahaan yang menerapkan strategi transnasional telah mencoba untuk membangun struktur matriks yang fleksibel lebih berdasarkan kepada jaringan pengetahuan manajemen bisnis, dan budaya serta visi yang dibagikan, dibandingkan dengan pengaturan hierarkikal yang kaku.
3. Mengintegrasikan Mekanisme
a. Strategi dan Koordinasi dalam Bisnis Internasional
Kebutuhan untuk koordinasi lebih besar untuk perusahaan yang menerapkan strategi internasional dan mencoba untuk mendapatkan keuntungan dari transfer kompetensi inti dan kemampuan di antara unit di negara asal dan luar negeri.
Koordinasi dibutuhkan untuk mendukung hal tersebut. Kebutuhan akan koordinasi juga besar untuk perusahaan yang mencoba untuk mendapatkan keuntungan dari lokasi dan kurva perekonomian, yakni, perusahaan yang menerapkan strategi standardisasi global.
Kebutuhan untuk koordinasi paling dibutuhkan di perusahaan transnasional, yang mana secara simultan mengejar lokasi dan kurva penrekonomian, responsifitas local, dan transfer
kompetensi local dan kemampuan multi-arah di antara seluruh subunit perusahaan. Sesuai dengan strategi standardisasi global, koordinasi dibutuhkan untuk memastikan arus produk yang baik melalui rantai nilai global. Sesuai dengan stratgei internasional, koordinasi dibutuhkan untuk memastikan transfer kompetensi inti kepada subunit. Namun, tujuan transnasional yakni mencapai transfer multiarah dari kompetensi membutuhkan koordinasi yang jauh lebih besar daripada perusahaan yang menerapkan strategi internasional. Selain itu, strategi transnasional memerlukan koordinasi antara subunit di luar negeri dan aktivitas penciptaan nilai perusahaan yang tersebar secara global untuk memastikan bahwa semua penawaran produk dan strategi pemasaran cukup terkustomisasi dengan kondisi local.
b. Hambatan Koordinasi
Manager dari subunit yang beraneka ragam memiliki orientasi yang berbeda, salah satunya disebabkan karena mereka memiliki tugas yang berbeda. Contohnya, manager produksi pada umumnya berfokus kepada isu produksi seperti utilisasi kapasitas, control biaya, dan control kualitas , sedangakan manajer pemasaran berfokus kepada isu pemasaran seperti pricing, promosi, distribusi dan market share. Perbedaan-perbedaan tersebut dapat menghambat komunikasi di antara manager. Dapat juga terjadi kurangnya respek di antara subunit yang ada, yang mana lebih jauh lagi dapat menghambat komunikasi yang dibutuhkan untuk mencapai kooperasi dan koordinasi.
Selain itu, perbedaan dalam orientasi subunit juga dapat muncul dari tujuan mereka yang berbeda
Formal Integrating Mechanisms
Mekanisme Mengintegrasikan Formal
Mekanisme formal yang digunakan untuk mengintegrasikan subunit yang bervariasi dalam kompleksitas dari kontak langsung yang sederhana and emiliki peran sebagai penghubung, untuk tim, untuk struktur matriks (seeFigure 13,9). Secara umum, semakin besar kebutuhan untuk koordinasi, semakin kompleks formal integrating mechanisms yang diperlukan.
How Can Suunits Be Integrated?
a. Terlepas dari jenis struktur, perusahaan perlu mekanisme untuk mengintegrasikan subunit
b. Perlunya koordinasi adalah terendah dalam perusahaan dengan strategi lokalisasi dan tertinggi di perusahaan transnasional.
c. Koordinasi dapat menjadi rumit oleh perbedaan orientasi subunit dan tujuan
e. Tim sementara atau permanen yang terdiri dari individu-individu dari masing-masing subunit adalah tingkat berikutnya integrasi resmi
f. Yang pada akhirnya struktur matriks memungkinkan untuk semua peran yang akan mengintegrasikan peran.
Informal integrating mechanisms
a. Banyak perusahaan menggunakan mekanisme mengintegrasikan resmi
b. a Knowledge network merupakan jaringan untuk transmisi informasi dalam sebuah organisasi yang tidak didasarkan pada kontak informal antara manajer dan sistem informasi yang terdistribusi.
1. saluran non-birokrasi untuk pengetahuan mengalir
2. harus merangkul sebanyak mungkin manajer dan manajer harus mematuhi seperangkat norma dan nilai-nilai yang menimpa berbeda orientasi subunit
What Are The Different Types Of Control Systems?
1. Personal Kontrol - personal contact dengan bawahan * yang paling banyak digunakan di perusahaan kecil
2. Kontrol birokrasi – sebuah system dari aturan dan prosedur yang mengarahkan tindakan subunit *anggaran dan aturan belanja modal
3. Control Output - menetapkan tujuan untuk subunit demi mencapai tujuan tersebut dan mengekspresikan dalam hal metrik kinerja yang obyektif
* membandingkan kinerja aktual terhadap target dan intervensi selektif untuk mengambil tindakan korektif
4. Kontrol budaya - ada ketika karyawan "buy intp" norma-norma dan sistem nilai perusahaan * budaya yang kuat menyiratkan kurang perlu untuk bentuk lain dari control
What Are Incentive Systems?
Insentif merupakan perangkat yang digunakan untuk menghargai perilaku. Informasi terkait :
*biasanya terkait erat dengan metrik kinerja yang digunakan untuk kontrol keluaran *harus bervariasi tergantung pada karyawan dan sifat pekerjaan yang dilakukan *harus mempromosikan kerjasama antara manajer dalam sub-unit
*harus mencerminkan perbedaan nasional di lembaga dan budaya *dapat memiliki konsekuensi yang tidak diinginkan
What Is Performance Ambiguity?
Informasi terkait :
*adalah umum ketika kinerja subunit adalah tergantung pada kinerja subunit lainnya *adalah terendah dalam perusahaan dengan strategi lokalisasi
*lebih tinggi di perusahaan-perusahaan internasional
*masih lebih tinggi di perusahaan dengan strategi standardisasi global tertinggi di perusahaan transnasional.
What Is The Link Between Control, Incentives, And Strategy?
What Are Processes?
Proses mengacu pada cara di mana keputusan dibuat dan pekerjaan dilakukan
Informasi terkait :
* banyak proses melintasi batas-batas nasional maupun batas-batas organisasi
* proses dapat dikembangkan di mana saja dalam jaringan operasi global suatu perusahaan
* mekanisme mengintegrasikan formal dan informal dapat membantu proses memanfaatkan perusahaan.
Budaya organisasi adalah nilai dan norma-norma, dimana seluruh karyawan yang ada didorong untuk mengikutinya
*Berkembang dari :
a. pendiri dan pemimpin penting b. sosial budaya nasional
c. sejarah perusahaan
d. keputusan yang mengakibatkan kinerja tinggi
Budaya organisasi dapat dipertahankan melalui perekrutan dan promosi praktek
, strategi reward, proses sosialisasi, strategi komunikasi. Di samaping itu, Budaya organisasi cenderung berubah sangat lambat.
Manajer di perusahaan dengan "kuat" berbagi budaya satu set yang relatif konsisten terhadap nilai-nilai dan norma-norma yang memiliki dampak yang jelas pada cara suatu pekerjaan itu dilakukan
Budaya "yang kuat" itu tidak selalu baik, tidak dapat menyebabkan kinerja tinggi
dan dapat bermanfaat pada satu titik, tetapi tidak pada yang lain. Dengan kata lain, Perusahaan dengan budaya adaptif memiliki kinerja tertinggi
1. Perusahaan mengejar fokus strategi lokalisasi untuk respon lokal Informasi terkait :
* mereka tidak memiliki kebutuhan tinggi untuk mengintegrasikan mekanisme * ambiguitas kinerja dan biaya kontrol cenderung rendah.
* struktur daerah di seluruh dunia umum
2. Perusahaan mengejar strategi internasional, menciptakan nilai dengan mentransfer kompetensi inti dari rumah ke anak perusahaan asing
Infromasi terkait :
* kebutuhan untuk kontrol moderat
* kebutuhan untuk mengintegrasikan mekanisme moderat
* kinerja ambiguitas relatif rendah dan begitu juga biaya pengendalian * struktur divisi produk di seluruh dunia adalah umum
3. Perusahaan melakukan strategi standarisasi fokus global pada realisasi lokasi dan pengalaman pada kurva ekonomi.
Informasi terkait :
* markas mempertahankan kontrol atas sebagian besar keputusan * kbutuhan untuk mekanisme mengintegrasikan tinggi
* budaya organisasi yang kuat didorong * divisi produk di seluruh dunia adalah umum
4. Perusahaan melakukan strategi transnasional fokus pada bersamaan mencapai lokasi dan pengalaman kurva ekonomi, respon lokal, dan pembelajaran global
Informasi terkait :
* beberapa keputusan yang terpusat dan lain desentralisasi * perlunya koordinasi dan biaya kontrol yang tinggi
* Susunan mekanisme mengintegrasikan formal dan informal digunakan * budaya yang kuat didorong
* struktur matriks yang umum
How Are The Environment, Strategy, Architecture And Performance Related?
Untuk sebuah perusahaan untuk sukses
1. Strategi perusahaan harus konsisten dengan lingkungan di mana perusahaan beroperasi 2. Arsitektur organisasi perusahaan harus konsisten dengan strategi
Informasi terkait : perusahaan perlu mengubah arsitektur mereka untuk mencerminkan perubahan dalam lingkungan di mana mereka beroperasi dan strategi mereka mengejar.
How Can Firms Implement Organizational Change?
Untuk menerapkan perubahan organisasi
1. Mencairkan organisasi melalui terapi kejut
* membutuhkan mengambil tindakan berani seperti penutupan pabrik atau reorganisasi struktur dramatis
2. move the organization ke negara baru melalui perubahan proaktif dalam arsitektur
* membutuhkan perubahan besar dan cepat dalam arsitektur organisasi sehingga pertandingan yang diinginkan postur strategis baru.
3. Membekukan organisasi di negara baru
* membutuhkan karyawan disosialisasikan ke dalam cara baru dalam melakukan sesuatu.
Organisasi bisa sulit untuk berubah karena a. distribusi yang ada kekuasaan dan pengaruh b. budaya saat ini
c. prasangka manajer tentang model bisnis yang tepat atau paradigma d. kendala kelembagaan
