BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Sumber daya manusia dipandang sebagai aset perusahaan yang penting, karena manusia
merupakan sumber daya yang dinamis dan selalu dibutuhkan dalam tiap proses produksi barang
maupun jasa. Cascio (1987) menegaskan bahwa manusia adalah sumber daya yang sangat
penting dalam bidang industri dan organisasi, oleh karena itu pengelolaan sumber daya
mencakup penyediaan tenaga kerja yang bermutu, mempertahankan kualitas dan mengendalikan
biaya ketenagakerjaan penting dilakukan. Dalam mengelola sumber daya tersebut, sangat
dibutuhkan seorang pemimpin yang tidak hanya mengelola namun juga mengembangkan dan
memberdayakan manusia sebagai sumber daya vital diperusahaan.
PT. Modernland Realty, Tbk (MLR) merupakan sebuah perusahaan yang berfokus pada
pengembangan properti dengan produk berupa perumahan, apartemen, pergudangan, dan pabrik.
Pada tahun 1993 MLR tercatat di bursa saham Indonesia sehingga MLR memiliki predikat
sebagai perusahaan terbuka (Tbk). Dengan status perusahaan saat ini, maka perusahaan dituntut
untuk memiliki kinerja yang baik, yaitu dengan tercapainya target perusahaan dalam membangun
berbagai produk properti. Setiap produk properti yang dibangun oleh MLR ditangani oleh tim
proyek yang berbeda-beda. Berbeda proyek properti yang sedang dibangun, maka berbeda pula
tim proyek yang berperan di dalamnya. Struktur organisasi yang ada di kedua tim proyek
tersebut memiliki standar pekerja yang relatif sama, baik dari segi kuantitas maupun kualitas
(latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, dll). Dari faktor yang lain dapat memengaruhi
untuk pembukaan hotel tersebut, seperti kontraktor, penyedia bahan bangunan. Hal ini
dikarenakan untuk kontraktor dan penyedia untuk bahan bangunan yang digunakan oleh kedua
proyek tersebut adalah sama.
Salah satu proyek MLR adalah apartemen dan hotel di daerah Gajah Mada, Kota. Untuk
kedua proyek tersebut berada di lokasi yang sama dan dimulai dengan waktu yang hampir
bersamaan sehingga target selesai proyek tersebut pun beriringan. Walaupun proyek apartemen
dan proyek hotel melibatkan kontraktor dan penyedia bahan bangunan yang sama, namun pada
akhirnya proyek hotel mengalami 3 kali penundaan peresmian dibukanya hotel dikarenakan
berbagai hambatan yang terjadi selama pelaksanaan proyek hotel berlangsung. Hal ini tidak
seiring dengan perkembangan jalannya proyek apartemen yang telah mampu membangun satu
gedung apartemen dan dan berencana untuk membuat gedung apartemen tahap kedua.
Pencapaian pembangunan proyek hotel diikuti pula dengan penjualan yang sangat baik terhadap
berbagai produk apartemen yang ditawarkan, dimana semua unit telah habis terjual hanya dalam
jangka waktu 3 bulan pasca peresmian apartemen. Ini merupakan suatu pencapaian baik yang
diperoleh tim proyek apartemen, mengingat jumlah karyawan yang menangani proyek apartemen
hanya berjumlah 15 orang. Sedangkan proyek hotel ditangani oleh karyawan sejumlah 21 orang.
Jumlah karyawan pada kedua proyek tersebut tidak sesuai dengan tingkat kesulitan dan
proses pembangunan proyek yang ditangani. Proyek apartemen memiliki jumlah karyawan yang
lebih sedikit daripada proyek hotel, namun memiliki pekerjaan yang lebih berat dibandingkan
dengan proyek hotel dengan target pembangunan 38 lantai. Hal ini tidak sebanding dengan
proyek hotel yang hanya memiliki target 23 lantai dengan jumlah ruangan yang lebih sedikit dari
Perbedaan pencapaian pembangunan dan hasil kerja yang ditunjukkan tim proyek hotel &
tim proyek apartemen dapat dilihat dari tidak tercapainya target waktu penyelesaian proyek,
turnover yang tinggi dari karyawan lapangan divisi proyek, dan kerugian keuangan yang
disebabkan oleh mundurnya pemenuhan waktu penyelesaian proyek. Namun, permasalahan yang
paling mendasar terletak pada faktor kepemimpinan di dalamnya. Ketidakpedulian pimpinan
dalam membimbing dan mengarahkan bawahannya menjadi permasalahan yang sering terjadi.
Walaupun struktur organisasi yang ada di MLR telah jelas, namun proses pendelegasian dan
pelaksanaan tugas, fungsi, juga wewenang yang dimiliki oleh masing-masing anggota pada
kedua tim proyek tersebut akan terganggu jika tidak didukung dengan faktor kepemimpinan yang
terdapat di dalamnya. Hal ini sesuai dengan penuturan dari Bapak Andi :
“… Jadi tuh di divisi proyek sering terhambat penyelesaian proyeknya. Kalau sudah
terhambat kan jadi makan biaya lagi… Waktunya juga kan mundur… Ditambah lagi turnover
juga jadi tinggi deh…” (Wawancara dengan Bapak Andi Eka Fekandi, Technical & Proyek
Department Head PT. Modernland Relaty, Tbk , 20 April 2012).
Sebagian karyawan pada proyek hotel merasakan kepedulian yang kurang dari project
manager (PM) dari hotel kurang peduli dengan rekan-rekan satu timnya, berbeda dengan PM apartemen yang sangat mengayomi dan memerhatikan kondisi bawahannya. Oleh karena itu
turnover dalam tim proyek hotel lebih tinggi daripada tim proyek apartemen. Hal itu terjadi karena anggota tim proyek banyak yang mengeluhkan kepemimpinan PM hotel yang kurang
baik, sehingga membuat anggota timnya tidak nyaman bekerja sama dengan beliau.
Dengan adanya permasalahan tersebut maka perusahaan membutuhkan seorang
pemimpin yang mampu memimpin secara fleksibel sesuai dengan situasi dan kondisi karyawan
oleh Emmanuel Ogbona dan Llyod C. Haris (2000) dalam Leadership Style, organizational
culture and performance: empirical evidence from UK companies. Peningkatan sumber daya manusia akibat pembimbingan dan pengarahan dari pemimpin yang bergaya transformasional
dapat dilihat oleh pimpinan menjadi suatu bagian yang utuh yaitu, adanya kualitas pencapaian
hasil kerja karyawan dalam perusahaan, serta kuantitas dari segi efisiensi dan efektivitas yang
dilakukan karyawan. Menurut Pamungkas (2005) yang dimaksud dengan kinerja adalah
penampilan cara-cara untuk menghasilkan sesuatu hasil yang diperoleh dengan aktifitas yang
dicapai dengan suatu unjuk kerja. Maka dengan demikian dibutuhkan kinerja dalam suatu
perusahaan atau organisasi yang dapat mengukur seberapa besar tingkat kemampuan
pelaksanaan-pelaksaan tugas organisasi dalam rangka pencapaian tujuan.
Mangkunegara (2009) berpendapat bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut A. Dale Timpe (dalam
Mangkunegara, 2009) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja terdiri dari:
1. Faktor internal, yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang seperti
gaya pekerja keras.
2. Faktor eksternal, berasal dari lingkungan seperti rekan kerja, pimpinan, fasilitas kerja
dan iklim organisasi.
Oleh karena itu, kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh gaya kepimipinan yang dimiliki
oleh atasan. Atasan yang memiliki gaya kepemimpinan otoriter tentu memberikan dampak yang
berbeda terhadap lingkungan kerja, suasana kerja, maupun hubungan sosial antara atasan yang
bawah jika dibandingkan dengan seorang atasan yang memiliki gaya kepemimpinan
oleh atasan tempatnya bekerja secara periodik yaitu setiap 6 bulan sekali. Penilaian kinerja
karyawan di MLR dilakukan oleh Berikut adalah data penilaian kerja manejer proyek hotel dan
apartemen MLR :
Tabel 1. 1 Penilaian Kinerja Karyawan MLR – Tim Proyek Novotel Hotel
No Nama Atasan Langsung Total Point Grade
1 Project Manager (PM) GM 2.87 Kurang (D)
2 Engineering Civil Architect (Eng S/A) PM 4.04 Baik (B)
3 Engineer Mechanical Electrical (Eng M/E) PM 3.83 Cukup (C)
4 Site Manager Mechanical Electrical (SM M/E) PM 3.73 Cukup (C)
5 Site Manager Civil Architect (SM S/A) PM 4.00 Baik (B)
6 General Affair (GA) PM 3.14 Cukup (C)
7 Quality Control (QC) PM 2.37 Kurang (D)
8 Supervisor Civil Architect (SPV S/A) SM S/A 4.10 Baik (B)
9 Supervisor Civil Architect (SPV S/A) SM S/A 4.55 Sempurna (A)
10 Supervisor Civil Architect (SPV S/A) SM S/A 3.83 Cukup (C)
11 Supervisor Mechanical Electrical (SPV M/E) SM M/E 4.00 Baik (B)
13 Supervisor Mechanical Electrical (SPV M/E) SM M/E 2.96 Kurang (D)
14 Asisten Quality Control (Ast. QC) QC 4.00 Baik (B)
15 Asisten Engineering Civil Architect (Asst. Eng S/A) Eng S/A 2.87 Kurang (D)
16 Quantity Surveyor (QS) Eng S/A 3.64 Cukup (C)
17 Logistik PM 4.09 Baik (B)
18 Admintrasi General Affair (Admin GA) GA 2.96 Kurang (D)
19 Gudang GA 2.46 Kurang (D)
20 Messenger GA 4.00 Baik (B)
21 Office Boy GA 4.00 Baik (B)
Tabel 1. 2 Penilaian Kinerja Karyawan MLR – Tim Proyek Apartemen Green Central City
No Nama Atasan Langsung Total Point Grade
1 Project Manager (PM) GM 4.01 Baik (B)
2 Engineering Civil Architect (Eng S/A) PM 3.58 Cukup (C)
3 Engineer Mechanical Electrical (Eng M/E) PM 4.51 Sempurna (A)
4 Site Manager Mechanical Electrical (SM M/E) PM 4.00 Baik (B)
5 Site Manager Civil Architect (SM S/A) PM 3.00 Cukup (C)
6 General Affair (GA) PM 3.12 Cukup (C)
7 Quality Control (QC) PM 2.43 Kurang (D)
8 Supervisor Mechanical Electrical (SPV M/E) SM M/E 3.24 Cukup (C)
9 Asisten Quality Control (Ast. QC) QC 2.42 Kurang (D)
10 Quantity Surveyor (QS) Eng S/A 3.84 Cukup (C)
12 Admintrasi General Affair (Admin GA) GA 3.43 Cukup (C)
13 Gudang GA 4.36 Baik (B)
14 Messenger GA 4.46 Baik (B)
15 Office Boy GA 4.00 Cukup (C)
Dari penilaian kinerja karyawan di atas terlihat bahwa penilaian kinerja tim proyek hotel
kurang baik dibandingkan dengan tim proyek apartemen. Dapat dilihat dalam table diatas bahwa
jumlah Grade yang kurang baik mencapai dua orang dan yang mendapat Grade cukup sebanyak
delapan orang. Sedangkan untuk proyek hotel jumlah yang karyawan yang mendapat nilai
kurang baik sebanyak enam orang. Secara ringkas dapat dilihat melalui Tabel 1.3 Persentase
Nilai KinerjaTim Proyek Hotel dan Apartemen,
Tabel 1. 3 Persentase Nilai Kinerja Tim Proyek Hotel dan Apartemen
Performance Grade Hotel Apartemen
Sempurna (A) 5% 6%
Baik (B) 38% 27%
Cukup (C) 28,5% 53%
Kurang (D) 28,5% 14%
Buruk (E) 0% 0%
Untuk Grade yang dicapai setiap karyawan didasarkan pada total point yang dicapai dan
kemudian dimasukan dalam standar dari PT. MLR, yaitu untuk Grade A (sempurna) memiliki
rentang nilai dari 4.50 – 5.00, untuk B (baik) memiliki rentang nilai dari 4.00 – 4.49, untuk nilai
C (cukup) rentang nilai dari 3.00 – 3.99, untuk nilai D rentang nilai dari 2.00 – 2.99, dan untuk
mencakup kepemimpinan, prestasi kerja, kemampuan kerja, sikap kerja, dan sistem peningkatan
manajemen internal. Maka terlihat bahwa gaya kepemimpinan situasional berpengaruh pada
penilaian kinerja karyawan.
Melihat kenyataan tersebut jelas sudah bahwa kepemimpinan merupakan masalah yang
perlu diperhatikan, sebab dengan adanya kepemimpinan yang efektif dapat meningkatan kinerja
karyawan. Dalam jurnal yang ditulis oleh Durga Devi Pradeep dan N. R. V. Prabhu (2011)
menyatakan bahwa ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan dengan kinerja
karyawan. Kepemimpinan menggambarkan hubungan antara pemimpin (leader) dengan yang
dipimpin (follower) dan bagaimana seorang pemimpin mengarahkan follower akan menentukan
sejauh mana follower mencapai tujuan atau harapan pimpinan (Locander et al 2002; Yammarino
et al 1993). Seorang pemimpin yang dapat memotivasi bawahannya maka akan menghasilkan
kinerja yang maksimal baik utnuk kinerja karyawan maupun kinerja organisasi (Brindusa Maria
POPA 2012). Menurut Teori Humanistik, fungsi kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi
agar individu bebas merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan
pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok. Dengan adanya kepemimpinan
yang efektif maka dapat menjadi salah satu persyaratan vital bagi kelangsungan hidup dan
keberhasilan organisasi (Wexley dan Yuki, 2003).
1.2 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan, untuk itu penulis
melakukan penelitian ini dan merumuskan masalah yang diangkat dalam penelitian ini yaitu:
Apakah ada hubungan antara kesesuaian persepsi gaya kepemimpinan situasional dengan kinerja karyawan?
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan memiliki tujuan untuk menganalisis hubungan antara
dua variabel, apakah gaya kepemimpinan akan memengaruhi tingkat kinerja karyawan pada
perusahaan MLR. Variabel yang akan diteliti adalah gaya kepemimpinan pemimpin pada
perusahaan MLR sebagai variabel bebas, sedangkan tingkat kinerja karyawan menjadi variabel
terikat. Adanya ketidaksesuaian gaya kepemimpinan pemimpin dengan situasi kerja yang terjadi
dilapangan akan membuat gap sehingga kinerja karyawan menjadi tidak maksimal. Oleh karena
itu, gaya kepemimpinan situasional dengan kinerja seorang karyawan menjadi hal yang
berkaitan.
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan memberikan sumbangan pengetahuan baik
secara akademis maupun secara praktis bagi seluruh pihak yang terkait maupun bagi para
pembaca penelitian ini.
• Manfaat akademis
Secara akademis, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan referensi
kepada pihak lain yang memerlukan, baik dalam hubungan akademis maupun non
akademis.
• Manfaat praktis
Penelitian ini akan memberikan referensi kepada perusahaan agar dapat memilih
Selain itu, hasil penelitian ini juga akan memberikan pertimbangan dalam rangka
