BAB 2
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Pengertian Manajemen
Kata manajemen sendiri berasal dari bahasa perancis kuno yaitu management, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Menurut Robbins dan Coulter (2007, p8) manajemen adalah proses pengoordinasian kegiatan – kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengn dan melalui orang lain. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input terkecil, digambarkan sebagai “melakukan segala sesuatu secara benar”. Sedangkan efektivitas mengacu pada menyelesaikan kegiatan – kegiatan sehingga sasaran organisasi dapat tercapai, digambarkan sebagai “ melakukan segala sesuatu yang benar “.
Menurut pendapat Dyck dan Neubert (2010), management is the process of planning, organizing, leading, and controlling human and other organizational recources in order to effetively achive organizational goals. Manajemen adalah proses perencanaan, mengorganisir, memimpin, dan pengontrolan manusia dan sumber organisasi lainnya untuk mencapai tujuan organisasi.
Wiliams (2011) berpendapat bahwa, management is getting work done through others. Manajemen adalah menyelesaikan suatu pekerjaan melalui orang lain.
Menurut solihin (2009,p4) manajemen dapat didefinisikan sebagai “proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”.
Menurut Heene dan Desmidt (2010, p8) manajemen adalah serangkaian aktivitas manusia yang berkesinambungan dalam mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkannya.
Berdasarkan tanggapan para ahli tentang definisi dari manajemen, penulis menyimpulkan bahwa manajemen adalah sebuah proses yang dimulai dari perencanaan, pengaplikasian, hingga pengawasan semua sumber daya yang berada dalam suatu organisasi sehingga dapat mencapai tujuan dari organisasi tersebut secara efektif dan efisien.
2.2 Fungsi – Fungsi Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2007, p9) fungsi manajemen terdiri dari: 1. Merencanakan
Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan sejumlah kegiatan.
2. Mengorganisasi
Fungsi manajemen yang ada mencakup proses menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelompokkan tugas – tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat.
3. Memimpin
Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan.
4. Mengendalikan
Fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja actual, membandingkan actual dengan standar, dan membuat kroeksinya, jika perlu.
2.3 Tingkatan – Tingkatan Manajemen
Menurut Solihin (2009, p11) dalam sebuah perusahaan terdapat tiga tingkatan manager, yaitu :
1. Manajemen puncak ( Top Management)
Manajemen puncak atau biasa disebut dengan Top Management merupakana eksekutif tertinggi diperusahaan yang akan menetapkan tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan.
2. Manajemen Menengah (Middle Management)
Manajer menengah bertanggung jawab mengimplementasikan berbagai kebijakan yang telah dibuat oleh manajemen puncak.
3. Manajemen lini pertama (First Line Management)
Merupakan manajemen jenjang pertama yang memimpin karyawan non manajer dan berada dibawah pengendalian manajemen menengah.
2.4 Pengertian Akuntansi Manajemen
Manajemen memerlukan suatu sistem informasi yang dapat mengidentifikasi masalah, memecahkan masalah, dan mengevaluasi kinerja. Sistem informasi akuntasi dalam organisasi dikelompokkan dalam dua kelompok, yaitu sistem akuntansi manajemen dan sistem akuntansi keuangan. Dalam perkembangannya, informasi yang disediakan akuntansi keuangan tidak relevan lagi untuk pengambilan keputusan bagi pihak manajemen.
Akuntansi manajemen menyediakan informasi bagi manajemen dalam melakukan proses manajemen yang meliputi aktivitas perencanaan, pengambilan, keputusan dan pengendalian. Menurut Wayne (1991,p18) “management accounting is concerned with providing financial
information to person inside the organization, especially manager” yang artinya akuntansi manajemen berkaitan dengan penyediaan informasi keuangan kepada orang dalam organisasi, terutama manajer.
2.5 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Luis dan Biromo (2007, p52), strategi adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing untuk memberikan nilai tambah kepada pelanggan
Menurut Pearce dan Robinson (1997), manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana – rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran – sasaran perusahaan. Ini terdiri dari Sembilan tugas penting :
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goals)
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya,
3. Menilai lingkungan system perusahaan, meliputi baik pesaing maupun factor – factor kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarjan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat perusahaan jangka panjang dan strategi umum (gran strategi) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sdm, struktur, tekhnologi, dan system imbalan
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebgai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.
Seperti ditunjukan oleh kesembilan tugas ini, menejemen meliputi perencnaan, pengarahan, pengorganisasian, pengendalian atas keputusan - keputusan dan tindakan – tindakan perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran – sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan dimasa mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusa – keputusan manejerisan. Strategi mencerinkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana ia harus bersaint ; melawan siapa ; dan untuk maksud (purpose) apa.
Sedangkan menurut David (2009) strategi adalah saran bersama tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Menurut Solihin (2009) strategi tidak didefinisikan semata – semata sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam konsep manajemen strategi mencangkup juga pada penetapan berbgai tujuan itu sendiri (melalui keputusan strategi yang dibuat oleh menejemen perusahaan) yang diharapkan akan menjamin terpeliharanya keunggulan bersaing perusahaan.
Menurut Wheelen dan Hunger (2006) manajemen strategic merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang akan menentukan kinerja jangka panjang perusahaan.
Menurut Robbins dan Coulter (2007) manajemen strategic adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.
Menurut Heene dan Desmidt (2010) manajemen strategic adalah kesatuan proses manajemen pada suatu organisasi yang berulang – ulang dalam mencptakan nilai serta kemampuan untuk menghantar dan memperluas distribusinya kepada pemangku kepentingan ataupun pihak lain yang berkepentingan.
2.6 Tahap – tahap Manajemen Strategi
Tahap – tahap management strategic menurut Wheelen dan Hunger (2006) mencakup:
1. Environmental Scanning
Suatu kegiatan monitoring, pengevaluasian sertapenyebaran informasi yang berasal dari lingkungan internal maupun eksternal perusahaan kepada personel kunci di dalam perusahaan.
2. Perumusan strategi (strategy Formulation)
Pada tahap ini perusahaan secara berkala mengkaji kembali misi dan tujuan perusahaan serta merumuskan strategi yang sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan. 3. Implementasi Strategi (Strategy Implementation)
Tujuan dan strategi perusahaan yang telah dibuat akan dapat diimplementasikan dengan baik apabila tujuan dan strategi tersebut dituangkan kedalam rangkaian kegiatan dalam bentuk program yang terjadwal dengan jelas serta memperoleh alokasi sumber
daya yang memadai yang telah dituangkan dalam bentuk anggaran (budget) yang akan mendukung setiap program.
4. Evaluasi dan Pengadilan (Evaluation dan Control)
Pada tahap evaluasi, perusahaan akan membandingkan kinerja actual (actual performance) yang dicapai perusahaan dengan stadart kinerja. Hasil evaluasi dan pengendalian selanjutnya menjadi umpan balik (feedback) bagi perusahaan sehingga memungkinkan perusahaan melakukan perbaikan dalam setiap langkah proses strategic management sejak environmental scanning sampai tahap evaluation and control.
Berdasarkan pendapat para ahli, penulis menyimpulkan bahwa manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi – strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
2.7 Hubungan antara Manajemen Strategi dan Akuntansi Manajemen
Manajemen dalam mengambil keputusan bisnis juga harus dilandasi oleh pemikiran yang bersifat strategic. Hal – hal yang bersifat strategic ini sangat dipengaruhi oleh keadaan lingkungan yang dihadapi badan usaha.
Hansen dan Mowen (1994) mengatakan bahwa sistem informasi manajemen, termasuk sistem akuntansi biaya, harus memberikan informasi yang tepat waktu dan relevan untuk mendukung misi strategis manajemen dan itu merupakan operasi yang terkait. Dalam hal ini, akuntansi manajemen yang ada di dalam suatu perusahaan dapat memberikan informasi untuk membantu dalam pengembangan dan penerapan manajemen strategi yang ada di dalam suatu perusahaan.
Menurut Shank dan Govindarajan (1993,p6) manajemen bisnis adalah proses bersepeda kelanjutan dari:
1. Merumuskan Strategis
2. mengkomunikasikan strategi seluruh organisasi
3. mengembangkan dan melaksanakan taktik untuk menerapkan satu strategi
4. mengembangkan dan mengimplementasikan kontrol untuk memantau keberhasilan dari langkah-langkah implementasi dan karenanya keberhasilan dalam memenuhi tujuan strategis
Dalam hal ini manajemen akuntansi memainkan suatu peranan penting pada tiap tahapan siklus tersebut.
Menurut Hansen dan Mowen (1994) strategi biaya adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi-strategi unggul yang akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dimana Manajemen biaya strategi merupakan analisa biaya dalam konteks yang lebih luas, dimana elemen – elemen strategi menjadi lebih explisit dan formal.
Menurut Porter (1985,p11) ada 3 kunci utama dalam pengelolaan biaya secara efektif yang berkaitan dengan manajemen strategi:
1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analisis)
Analisis yang memecah badan usaha menjadi aktivitas – aktivitas yang relevan dalam rangka untuk memahami perilaku biaya dan sumber – sumber potensial untuk deferensiasi.
2. Analisis Strategi Penempatan (Strategic positioning Analysis)
Analisis penempatan posisi strategis hingga kemampuan badan usaha dapat memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi rangkaian kekuatan persaingan yang ada.
3. Cost Driver analysis
Merupakan analisis atas factor – factor yang menyebabkan timbulnya biaya, dengan demikian perlu dipelajari cost behavior.
2.8 Pengertian Strategi Bersaing
Menurut Hunger dan Wheelen (2006) strategi bersaing adalah strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan dan mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan pesaingnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.
Menurut Kotler dan Amstrong (2003, p274) pesaing sangat penting untuk dipelajari supaya bisa membuat suatu strategi pemasaran yang efektif. Suatu perusahaan perlu untuk mengidentifikasi strategi, tujuan, kekuatan, kelemahan dan pola reaksi pesaingnya.
Jadi dapat disimpulkan dari beberapa teori yang ada bahwa strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi- strategi yang secara potensial tersedia bagi
perusahaan, maka kuncinya terletak pada kemampuan yang berlainan diantara perusahaan-perusahaan yang bersangkutan untuk menanggulanginya.
Menurut Porter (1985), ada dua hal yang mendasari strategi bersaing adalah daya tarik industri untuk mendapatkan kemampuan laba jangka panjang dan posisi bersaing relative dalam industrinya entah itu dalam negara maupun luar negara bidang produksi maupun jasa, aturan persaingan dicakup didalam lima kekuatan bersaing antara lain: masuknya pesaing baru, ancaman dari produk pengganti (subtitusi), kekuatan penawaran (tawar-menawar) pembelian, kekuatan penawaran pemasok, dan persaingan diantara pesaing – pesaing yang ada. Lima kekuatan tersebut ditujukan pada gambar ini:
Gambar 2.1 Kelima Kekuatan Bersaing Yang Menentukan Kemampuan Laba Industri Sumber: Michael E. Porter (1994,p5)
2.9 Keunggulan Kompetitif
Menurut Heizer dan Render (2003, p103) ada tiga bentuk rekomendasi yang dapat menciptakan keunggulan kompetitif (competitive advantage) diantaranya :
a. Strategi bersaing dengan diferensiasi
Strategi bersaing dengan diferensiasi dilakukan agar dapat menciptakan perbedaan yang jelas dalam penawaran barang atau jasa sehingga para pelanggan merasakannya sebagai pertambahan nilai. Dengan perkataan lain pelanggan menganggap barang atau jasa yang dibelinya lebih baik daripada barang atau jasa lainnya. Pertambahan nilai barang atau jasa tersebut akan menjadi alasan bagi para pelanggan untuk meninggalkan barang atau jasa yang diproduksi oleh perusahaan lain.
b. Strategi bersaing dengan biaya
Strategi biaya rendah tidak mengandung arti bahwa perusahaan menghasilkan produk dengan mutu dan nilai yang buruk. Strategi bersaing dengan biaya merupakan upaya agar perusahaan dapat memberikan nilai maksimum kepada para pelanggan dengan biaya tertentu. Kepemimpinan biaya rendah dipasar memerlukan pencapaian nilai maksimum seperti yang ditentukan, diapresiasi dan diharapkan oleh para pelanggan tersebut. Strategi harga rendah adalah upaya untuk memasarkan produk yang lebih murah dibandingkan dengan produk lainnya. Untuk itu diperlukan peningkatan produktivitas.
c. Strategi bersaing dengan tanggapan
Strategi bersaing dengan tanggapan merupakan strategi yang dilakukan dengan reaksi yang luwes, cepat dan dapat dipercaya. Kemampuan untuk menanggapi sesuatu dari suatu perusahaan tampak dari kemampuannya membangun rentang nilai
yang berkaitan dengan pengembangan produk dan penyerahan yang tepat waktu dan penjadwalan yang dapat diandalkan, serta kinerja yang luas. Oleh karena itu, perusahaan yang bersaing dengan tanggapan perlu melakukan tiga jenis kebijakan: • Kebijakan pengembangan produk yang lebih cepat
• Kebijakan penyerahan produk yang tepat waktu, lebih cepat dan dapat diandalkan • Kebijakan untuk meningkatkan keluwesan dalam jumlah dan keluwesan dalam
desain produk yang dipasarkannya.
2.10 Strategi Bersaing Generik Versi Porter
Menurut Porter (1994,p9) keunggulan kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu dari dua sumber: bisa dari keunggulan menciptakan biaya yang rendah (cost leadership) atau dari kemampuan organisasi untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para pesaingnya. Faktor kedua dalam pendekatan ini adalah cakupan produk pasar (competitif scope) dimana organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit.
Gabungan dari dua faktor ini membentuk dasar dari strategi bersaing generik Porter (lihat Gambar2.3) yaitu (a) Kepemimpinan biaya (cost leadership), (b) Diferensiasi (differentiation) dan (c) Fokus (berbasis biaya atau diferensiasi).
a. Strategi kepemimpinan biaya
Strategi yang digunakan organisasi apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan yang luas. Biaya disini merupakan total biaya produksi dan bukan pada harga.
• Perusahaan yang berbasis biaya rendah dapat memperoleh pendapatan diatas rata-rata meskipun persaingan dipasar sangat kuat.
• Posisi sebagai pemimpin pasar berbasis biaya juga memberikan fleksibilitas kepada perusahaan untuk bekerja sama dengan pemasoknya.
Kerugian kepemimpinan biaya:
• Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam mengimitasi dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk.
• Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu banyak pada produknya.
b. Strategi diferensiasi
Perusahaan akan menggunakan strategi diferensiasi bila ingin bersaing dengan persaing-pesaing dalam hal keunikan produk dan jasa yang ditawarkan. Diferensiasi dapat dilakukan dalam banyak bentuk, seperti diferensiasi dalam:
• Gengsi • Teknologi • Inovasi • Fitur
• Jasa pelayanan pelanggan • Jaringan dealer
• Strategi ini sangat tergantung dengan kemampuan pesaing dalam mengimitasi dan meniru kesuksesan diferensiasi strategi produk.
• Perusahaan bisa terjebak dengan memberikan diferensiasi yang terlalu banyak bagi produknya.
• Dengan memberikan diferensiasi yang salah, perusahaan bisa merusak citra perusahaan itu sendiri.
c. Strategi Fokus
Perusahaan dengan strategi fokus melayani kebutuhan spesifik ceruk pasar (market niche). Perusahaan dapat memilih strategi fokus berbasis biaya atau diferensiasi. Perbedaannya terletak pada segmentasinya yang lebih kecil. (Gambar 2.2) memperlihatkan tiga cara melakukan segmentasi celah pasar: (1) Geografis, (2) Tipe konsumen, (3) Segmen lini produk.
Keunggulan strategi fokus :
• Perusahaan bisa mendapatkan sedikit pesaing dan penjual yang mempunyai kekuatan tawar yang lemah apabila perusahaan menargetkan produknya pada segmen pasar yang kurang sensitif terhadap harga
• Perusahaan dengan strategi fokus, paham mengenai ceruk pasarnya dan mengenalnya dengan baik
Kerugian strategi fokus:
• Adanya ancaman dari perusahaan berbasis diferensiasi yang mungkin akan mengambil celah pasar dari perusahaan strategi fokus.
• Kenyataan bahwa perusahaan pengadopsi strategi focus masih beroperasi pada skala kecil menyulitkan perusahaan untuk menurunkan biaya produksi secara signifikan.
Gambar 2.2 Strategi Generik Porter Sumber : Michael E. Porter (1985)
Berikut merupakan perbedaan antara strategi Cost Leadership, strategi diferensiasi, dan strategi fokus :
Tabel 2.1 Perbedaan 3 Strategi Generik
Cost Leadership Differentiation Focus Definisi Sebagai produsen
yang berbiaya rendah dalam industrinya Berusaha menjadi sebuah perusahaan yang unik di dalam perindustriannya Perusahaan yang bersaing dalam cakupan persaingan yang sempit dalam suatu industri Cangkupan Pangsa Pasar
Besar Besar/Kecil Kecil
pesaing Strategi yang digunakan Fokus terhadap perilaku biaya terhadap konsumen Fokus terhadap permintaan konsumen Fokus terhadap satu lini produk/jasa Hasil yang dicapai Biaya produk/jasa
rendah, sehingga harga penjualan produk/jasa paling rendah diantara pesaing lainnya Produk/jasa yang dihasilkan unik, berbeda dengan produk/jasa yang dihasilkan oleh para pesaing lainnya Produk/jasa yang dihasilkan lebih unggul disbanding dengan pesaing lainnya, karena khusus concern pada satu lini produk saja Harga Penjualan Harga rendah Harga Tinggi
(karena tidak mempedulikan harga penjualan)
Harga bisa rendah bisa juga tinggi,
tergantung fokus terhadap biaya atau
differentiation Sumber: diolah oleh peneliti dari buku “Keunggulan Bersaing”, Michael E. Porter
2.11 Pengertian Value Chain
Menurut Porter di dalam buku Strategic Management yang ditulis oleh David (2009), bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai. Semua perusahaan di suatu industry memiliki rantai nilai yang serupa, yang mencakup berbagai aktivitas seperti memperoleh bahan
mentah, merancang produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian kerja sama, dan menyediakan layanan konsumen.
Menurut David (2009, p227) Analisis rantai nilai (value chain analysis – VCA) mengacu pada proses yang dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut.
Menurut Shank dan Govindaraja (1993) mengatakan bahwa analisis rantai nilai merupakan alat untuk memahami rantai yang membentuk suatu produk. Rantai nilai ini berasal dari aktivitas – aktivitas yang dilakukan, mulai dari bahan baku sampai ketangan konsumen, termasuk juga pelayanan dalam penjualan.
Menurut Porter (1985) menjelaskan bahwa, analisis value chain merupakan analisis strategic yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif untuk mengindentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkat atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan pemasuk/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industry.
Hansen dan Mowen (1994) rantai nilai mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas strategic di suatu perusahaan. Sifat value chain tergantung pada sifat industry dan berbeda – beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
2.12 Konsep Value Chain
Menurut Porter (1993,p36) aktivitas value chain dibagi menjadi 2 1. Aktivitas primer
Aktivitas primer merupakan aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk penjualan, penyampai kepada pembeli, dan pelayanan purna jualnya, dimana aktivitas ini dibagi menjadi:
• Logistic ke dalam (Inbound Logistic)
Aktivitas ini berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukkan ke produk, seperti penanganan material, pergudangan, pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan pengangkut, dan pengembalian barang kepada pemasok.
• Operasi (Operating)
Aktivitas yang menyangkut pengubahan masukan menjadi produk akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, pencetakan, dan pengoperasian fasilitas.
• Logistik ke luar (Outbound Logistic)
Aktivitas yang berhubungan dengan pengumpulan, penyimpanan, pendistribusian fisik produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi, penanganan material, operasi kendaraan pengirim, pengolahan pesanan, penjadwalan.
• Pemasaran dan Penjualan (Marketing & Sales)
Aktivitas yang menyangkut persedian sarana agar para pembeli dapat membeli produk dan aktivitas yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau membelinya,
seperti periklanan, promosi, wiraniaga, penentuan kuota, pemilihan penyalur, hubungan dengan penyalur, dan penetapan harga.
• Pelayanan (Service)
Aktivitas yang menyangkut penyediaan layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk, seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku cadang, dan penyesuaian produk.
2. Aktivitas Pendukung :
Aktivitas yang mendukung aktivitas primer dan juga mendukung keseluruhan rantai. Aktivitas pendukung dibagi menjadi :
• Pembelian / Pengadaan (Procurement)
Mengacu pada fungsi pembelian masukan yang digunakan pada rantai nilai perusahaan, bukan pada masukan yang dibeli itu sendiri
• Pengembangan Teknologi (Technology department)
Setiap aktivitas yang mendukung teknologi, baik berupa pengetahuan prosedur, atau teknologi yang terlekat dalam peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan sangat luas, mulai dari teknologi yang digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mengangkut barang sampai teknologi yang terlekat dalam produk yang dihasilkan itu sendiri.
• Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management)
Terdiri atas beberapa aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis tenaga kerja.
• Infrastruktur Perusahaan (Firm Infrastructure)
Terdiri atas sejumlah aktivitas yang meliputi manajemen umum, perencanaan, keuangan, akuntasi, hukum, hubungan dengan pemerintah dan manajemen mutu
Porter (1985,p37) menggambarkan penggolongan aktivitas – aktivitas nilai dalam value chain badan usaha seperti pada gambar ini:
Gambar 2.3 The Generic Value Chain
Sumber: Michael E. Porter (1985,p37), Competitive Advantage 3. Jenis Aktivitas
Dalam setiap kelompok aktivitas primer dan pendukung, ada tiga jenis aktivitas yang memainkan peran yang berbeda dalam keunggulan bersaing:
Aktivitas yang secara langsung terlibat dalam menghasilkan nilai bagi pembeli seperti: perakitan, pembuatan komponen, operasi wiraniaga, periklanan, desain produk, perekrutan, dan lain – lain
Tidak Langsung
Aktivitas yang memungkinkan dilakukannya aktivitas langsung secara teratur, seperti pemeliharaan, penjadwalan, operasi fasilitas pabrik, administrasi tenaga penjualan, administrasi penelitian pencatatan kegiatan pemasok, dan sebagainya. Pemastian mutu
Aktivitas yang menjamin mutu aktivitas lain, seperti pemantauan, inspeksi, pengujian, peninjauan, pemeriksaan, penyesuaian, dan pengerjaan – perbaikan produk.
2.13 Pengertian Pemasaran
Menurut Kotler (2002, p9) pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, kebudayaan, politik, ekonomi dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut masing-masing maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan produk yang memiliki nilai komoditas.
Menurut Kotler (2002, p9) pemasaran adalah suatu proses sosial yang didalam individunya dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.
Berdasarkan definisi diatas maka dapat disimpulkan bahwa pengertian pemasaran adalah kegiatan dalam menukarkan dan menawarkan produk kepada pihak lain untuk memenuhi kebutuhan.
2.14 Pengertian Operasi
Pada bidang konstruksi operations adalah aktivitas yang berhubungan dengan pelaksanaan suatu proyek. Kualitas produk dalam perusahaan kontraktor ditentukan oleh banyak faktor, diantara keistimewaan perlengkapan yang dimiliki serta ciri – ciri dari produk, proses pelaksanaan, pelayanan dan keterampilan kerja dari pada pekerja (Sanvido,1994). Sehingga dapat dikatakan operation yang unggul memudahkan perusahaan untuk menjaga cara kerja dan kualitas yang dihasilkan
2.15 Pengertian Akuntansi
Menurut David (2009,p 204) kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas , pengungkit (Leverage), modal kerja, profitabilitas, utilisasi asset, arus kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi – strategi tertentu sebagai alternatif yang mungkin. Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana penerapan.
2.16 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu merupakan telaah pustaka yang berasal dari penelitian penelitian yang sudah pernah dilakukan. Fakta-fakta atau data yang dikemukakan diambil dari sumber
aslinya. Adapun penelitian terdahulu yang digunakan sebagai acuan telaah pustaka penelitian ini adalah sebagai
Berikut:
Tabel 2.2 Tabel Penelitian Terdahulu
Penulis/Tahun Judul Hasil Penelitian Hubungan
Dengan Penelitian
WU Yanfang Research on Cost Meningkatkan analisis Penelitian ini (2012) Strategies in Railway Rantai nilai perusahaan sama-sama
Construction Konstruksi kereta api & Mengeksplorasi Business Based on
Penurunan biaya
proyek Konsep
Value Chain
Analysis Tidak hanya kebutuhan Analisis Value Persaingan pasar tetapi Chain
Juga kebutuhan perusahaan konstruksi kereta api
John A. Parnell Generic Strategies Tipologi yang disajikan Penelitian ini (2006) After two decades: a Disini adalah konsisten sama-sama
Reconceptualization of Dengan prinsip-prinsip Mengeksplorasi Competitive Strategy Kunci dari perspektif Strategi generic
Berbasis sumber daya, Guna untuk Unik, dan strategi Keunggulan Bisnis yang paling bersaing Sukses.
2.17 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Sumber : diolah oleh peneliti
PT. XYZ Pengumpulan Data Analisis Value Chain Aktivitas Primer • Inbound logistic • Operasi • Outbound Logistic • Pemasaran • Pelayanan Aktivitas Sekunder • Infrastruktur • Pengadaan • Manajemen Sumber Daya Manusia • Pengembangan & tekhnologi Perhitungan nilai margin
