6 2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap perusahaan manapun, k arena k inerja m erupakan gambaran d ari k emampuan p erusahaan dalam m engelola d an m engalokasikan s umber da yanya. M enurut Mahsun (2006:25) ki nerja ( performance) a dalah gambaran m engenai t ingkat p encapaian pelaksanaan s uatu ke giatan/program/kebijakan da lam m ewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi yang tertuang dalam strategi planning suatu organisasi.
Menurut Mulyadi (2007:337) bahwa kinerja adalah keberhasilan potensial, tim, a tau u nit o rganisasi d alam me wujudkan s asaran s trategik yang t elah ditetapkan s ebelumnya dengan pe rilaku yang d iharapkan. S edangkan m enurut Bastian ( 2001:329) ki nerja a dalah gambaran mengenai t ingkatan pe ncapaian pelaksanaan s uatu ke giatan a tau pr ogram. K ebijaksanaan da lam m ewujudkan sasaran, t ujuan, vi si, m isi or ganisasi yang t ertuang da lam pe rumusan s kema strategis suatu organisasi.
Dari teori diatas maka ditarik kesimpulan bahwa kinerja adalah hasil kerja dari s ekelompok or ang atau or ganisasi s esuai d engan w ewenang d an t anggung jawab m asing-masing dalam upa ya m encapai t ujuan o rganisasi yang t elah ditetapkan sebelumnya.
2.1.2 Pengukuran Kinerja Perusahaan 1. Pengertian Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan hal yang paling penting untuk mengetahui sejauh m ana ke berhasilan s uatu pe rusahaan da lam m encapai t ujuannya, ba ik dalam t ujuan j angka pendek m aupun t ujuan j angka pa njang s eperti yang ditetapkan dalam strategi yang dibuat. Menurut Bastian (2001:329) kinerja adalah
gambaran m engenai t ingkat p encapaian p elaksanaan s uatu
kegiatan/program/kebijaksanaan da lam m ewujudkan s asaran, t ujuan, m isi, da n visi o rganisasi yang t ertuang d alam p erumusan s kema s trategis ( strategic planning) suatu organisasi. Pengukuran kinerja bukanlah tujuan akhir melainkan merupakan alat a gar d ihasilkan m anajemen yang l ebih ef isien d an t erjadi peningkatan ki nerja. H asil da ri pe ngukuran ki nerja a kan m emberitahu kita a pa yang telah terjadi, bukan mengapa hal itu terjadi atau apa yang harus dilakukan (Mahsun 2006: 179). Jadi, pe ngukuran ki nerja d apat di simpulkan s ebagai s uatu metode y ang di gunakan unt uk m engevaluasi s egala us aha d an ha sil-hasil y ang telah dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam perusahaan.
2. Manfaat Pengukuran Kinerja
Manfaat l angsung p engukuran k inerja yaitu m embantu m anajemen d alam memonitor bi snis m ereka, a spek ap a yang ada d alam b isnis t ersebut yang membutuhkan perhatian, merupakan alat komunikasi yang penting, juga sebagai dasar unt uk s istem pe mberian i mbalan, da n m emberikan i nformasi ke pada manajemen tentang kinerja masa lalu.
Menurut Mardiasmo (2002:122) secara umum, manfat pengukuran kinerja antara lain:
a. Memberikan pe mahaman m engenai ukur an yang di gunakan unt uk m enilai kerja manajemen.
b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.
c. Untuk m emonitori da n m engevaluasi pe ncapaian ki nerja d an membandingkannya de ngan t arget ki nerja s erta melakukan t indakan ko rektif untuk memperbaiki kinerja.
d. Sebagai da sar unt uk m emberikan p enghargaan da n hukum an (reward and punishment) s ecara o byektif at as p encapaian prestasi yang d iukur s esuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.
e. Sebagai a lat kom unikasi a ntara ba wahan da n pi mpinan da lam r angka memperbaiki kinerja organisasi.
f. Membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi. g. Membantu memahami kegiatan instansi pemerintah.
h. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. 3. Tujuan Pengukuran Kinerja
Menurut Mardiasmo (2002:122) secara umum, tujuan pengukuran kinerja adalah:
a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik.
b. Untuk m engukur ki nerja f inansial dan non f inansial s ecara be rimbang da n dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
c. Untuk m engakomodasikan pe mahaman k epentingan m anajer l evel m enengah dan bawahan serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional.
2.1.3 Konsep Pengukuran Kinerja Tradisional
Konsep t radisional m erupakan kons ep pe ngukuran ki nerja yang s ering sekali digunakan perusahaan karena mudah dalam melakukan penilaiannya. Menurut M ulyadi da n S etiawan ( 2001), u kuran ke uangan t idak da pat menggambarkan kondi si r iil pr usahaan di masa lalu da n t idak m ampu menuntun sepenuhnya p erusahaan kearah yang l ebih b aik, serta h anya b erorientasi jangka pendek. Namun sistem pengukuran tradisional yang digunakan selama ini kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengukur dan mengelola semua kompetensi yang m emicu ke unggulan kom petitif or ganisasi bi snis ( Giri, 1998). Hal ini menyebabkan m anajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang telah diterapkan.
Adanya beberapa kritik terhadap penggunaan penilaian kinerja tradisional menurut Kaplan dan Norton (1996:7), yaitu:
1. Adanya ke tidakcukupan da lam pe ndokumentasian da ri s item pe ngukuran finansial te rsebut. K esulitan d alam me nghitung nilai f inansial u ntuk a ktiva-aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitas customer dan sistem d atabase ak an membuat ak tiva-aktiva ini t idak di cantumkan dalam neraca.
2. Memfokuskan pa da uku ran m asa l alu. U kuran finansial ha nya m enjelaskan beberapa p eristiwa m asa l alu yang co cok u ntuk p erusahaan abad i ndustri dimana i nvestasi da lam ka pabilitas j ang pa njang da n hubun gan d engan pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai keberhasilan.
3. Ketidakmampuan m erefleksikan ni lai-nilai yang di ciptakan da ri t indakan kontemporer. U kuran f inansial ol eh m anajer s enior s eolah-olah m ampu menjelaskan h asil o perasi yang d ilakukan o leh karyawan t ingkat rendah d an menengah.
Pengukuran ki nerja ke uangan a kan m endorong m anajer l ebih b anyak memperbaiki kinerja jangka pendek dan sering kali mengorbankan tujuan jangka panjang. K inerja ke uangan yang ba ik s aat ini bol eh j adi m engorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. sebaliknya kinerja keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya.
Banyaknya k elemahan d alam s istem p engukuran k inerja t radisional mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem pengukuran kinerja y ang memperhatikan e mpat pe rspektif yaitu pe rspektif ke uangan, perspektif p elanggan, pe rspektif pr oses b isnis i nternal s erta p erspektif pertumbuhan da n p embelajaran. P endekatan i ni s ecara um um di kenal dengan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi yang te lah d imiliki o rganisasi yang s elanjutnya v isi d an mis i tersebut dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.4 Visi, Misi dan Strategi
Mulyadi da n S etiawan (2001) m endefinisikan visi s ebagai “gambaran kondisi organisasi yang akan diwujudkan dimasa depan”. Visi akan mengarahkan organisasi pa da s aat i ni unt uk be rjalan ke arah yang di cita-citakannya t ersebut. Menurut W ibisono ( 2006:43), vi si m erupakan r angkaian k alimat yang menyatakan ci ta-cita a tau i mpian s ebuah or ganisasi a tau pe rusahaan yang i ngin dicapai d imasa d epan. D alam v isi s uatu o rganisasi t erdapat j uga n ilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi dimasa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang di kutip ol eh N awawi ( 2003:122), visi a dalah pe rnyataan tentang tujuan or ganisasi yang di ekspresikan da lam pr oduk d an p elayanan yang ditawarkan, k ebutuhan yang da pat di tanggulangi, ke lompok m asyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
Sedangkan pe ngertian misi a dalah t ujuan uni k yang di miliki or ganisasi yang membedakan dari organisasi lain yang sejenis. Selanjutnya misi organisasi akan m encerminkan c akupan or ganisasi ke giatan/operasi da ri or ganisasi yang bersangkutan. P erbedaan a ntara vi si dan m isi a dalah b ahwa vi si yang t elah diterapkan dapat berganti bila entitas sudah dapat mencapainya, s edangkan misi lebih m enekankan pa da s ituasi masa ki ni, t etapi c enderung r elatif t etap da n relevan disepanjang waktu.
Strategi a dalah c ara yang d ipilih oleh m anajemen punc ak unt uk mewujudkan v isi o rganisasi me lalui mis i. S trategi yang b aik a dalah adanya tindakan f ungsional, buka n m emberikan gambaran r inci t entang apa yang ha rus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi.
2.1.3 Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001:1) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Kartu skor (Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan unt uk m encatat s kor ha sil ki nerja s eseorang. K artu s kor da pat digunakan unt uk m erencanakan s kor yang he ndak diwujudkan ol eh pe rsonel dimasa depan. Hasil perbandingan ini digunakan untuk mengevaluasi atas kinerja personel yang be rsangkutan. S edangkan ka ta be rimbang a tau balanced dimaksudkan unt uk m enunjukkan ba hwa ki nerja pe rsonel di ukur s ecara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non ke uangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.
Menurut K aplan da n N orton ( 2000:16) balanced scorecard adalah s uatu kerangka ba ru unt uk m engintegrasikan be rbagai ukur an yang di turunkan da ri strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, balanced scorecard juga m emperkenalkan pendorong ki nerja m asa de pan yang m eliputi e mpat perspektif. S edangkan m enurut T unggal ( 2003:2) balanced scorecard adalah sekelompok t olok ukur ki nerja yang t erintegrasi yang b erasal d ari strategi perusahaan dan mndukung strategi perusahaan diseluruh organisasi.
Dengan Scorecard yang di seimbangkan di harapkan da pat mengintegrasikan e nergi ke mampuan da n pengetahuan p erusahaan yang spesifikasi ag ar p erusahaan d apat m encapai t ujuan s trategik j angka pa njang. Sedangkan d engan k ata Balanced disini b ertujuan unt uk m enekankan a danya penyeimbangan antara faktor-faktor sebagai berikut:
1. Keseimbangan a ntara pe ngukuran e ksternal unt uk pemegang saham dan pelanggan dengan pengukuran internal dari proses bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan berkembang.
2. Keseimbangan a ntara pengukuran ha sil da ri us aha m asa l alu de ngan pengukuran yang mendorong kinerja masa datang.
3. Keseimbangan a ntara unsur ob yektivitas, yaitu pe ngukuran be rupa hasil kualitatif yang di peroleh s ecara m udah, de ngan uns ur s ubyektivitas, yaitu pengukuran pe micu ki nerja yang m embutuhkan pe rtimbangan ( Mulyadi, 2007:24).
Balanced Scorecard melengkapi ukur an-ukuran ki nerja ke uangan m asa lalu de ngan ukur an-ukuran da ri pe micu ki nerja masa de pan. T ujuan uk uran di dalamnya dijabarkan dari visi dan strategi organisasi. Tujuan pengukuran tersebut memandang k inerja p erusahaan s ebagai p engendalian m anajemen d ari em pat perspektif yaitu, keuangan, pe langgan, p roses bi snis i nternal da n pr oses pertumbuhan da n p embelajaran. Balanceed Scorecard memungkinkan pa ra manajer m engukur ap a yang m ereka i nvestasikan d alam p engembangan sumber daya m anusia, s istem, p rosedur or ganisasional d emi pe rbaikan ki nerja d i m asa depan s erta m ereka d apat m enilai ap a yang t elah m ereka b ina d alam aset t ak berwujud, seperti loyalitas pelanggan dan reputasi suatu organisasi.
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard adalah suatu s istem m anjemen, pe ngukuran, d an pe ngendalian yang s ecara t epat d an komprehensif d apat m emberikan p emahaman k epada m anajer t entang kinerja bisnis dan dapat digunakan sebagai pedoman pengambilan keputusan.
1. Keunggulan Balanced Scorecard
Beberapa keunggulan dengan menggunakan pendekatan metode Balanced Scorecard dalam s istem p erencanaan s trategik ad alah m ampu m enghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik (Mulyadi, 2001:18), sebagai berikut: a. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan
Keunggulan pe ndekatan Balanced Scorecard dalam s istem p erencanaan strategik ad alah k emampuan d alam m enghasilkan r encana s trategik yang memiliki karakteristik sebagai berikut:
1) Komprehensif
Sebelum konsep Balanced Scorecard ditemukan, perusahaan beranggapan bahwa p erspektif k euangan ad alah p erspektif yang p aling tepat unt uk mengukur kinerja perusahaan.
2) Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan pe rsonal unt uk m embangun hubun gan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
3) Berimbang
Keseimbangan s asaran strategik yang d ihasilkan dalam em pat p erspektif meliputi j angka p endek da n pa njang b erfokus pa da f aktor i nternal d an eksternal.
4) Terukur
Dasar p emikiran b ahwa s etiap p erspektif d apat d iukur ad alah adanya keyakinan bahwa “if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it”.
b. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel
Pengelolaan ki nerja pe rsonel di tujukan unt uk m eningkatkan a kuntabilitas personel da lam m emanfaatkan be rbagai s umber da ya guna m ewujudkan vi si perusahaan melalui misi piulihan. Tahapan terpadu yang harus dilalui adalah: 1) Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan
2) Penetapan p eran da n ko mpetensi i nti pe rsonel d alam m ewujudkan ki nerja perusahaan
3) Perancangan sistem penghargaan berbasis kinerja 4) Pengukuran dan penilaian kinerja personel
5) Pendistribusian pe nghargaan be rbasis ha sil pe ngukuran da n pe nilaian kinerja personel
Perusahaan yang m elakukan p engendalian m anajemen d engan menggunakan Balanced Scorecard sebagai pe ngukuran ki nerja pe rusahaan, memiliki k eunggulan-keunggulan a ntara lain ( Kaplan da n Norton, 20 00:128) sebagai berikut:
a. Balanced Scorecard menerangkan v isi m asa d epan p erusahaan k eseluruh perusahaan sehingga menciptakan pemahaman yang sama.
b. Balanced Scorecard menciptakan s uatu m odel s trategi yang ut uh yang mengijinkan s eluruh ka ryawannya m elihat ba gaimana kont ribusinya m ereka terhadap keberhasilan perusahaan.
c. Balanced Scorecard berfokus pa da upa ya pe rubahan, j ika ukur an da n t ujuan yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar, jika tidak investasi dan inisiatif akan sia-sia.
Sedangkan menurut Supriyono (2000:151) ada beberapa keunggulan Balanced Scorecard sebagai pengukuran kinerja, yaitu:
a. merupakan konsep yang komprehensif. Balanced Scorecard menekankan pada semua a spek ba ik kua ntitatif m aupun kua litatif. A spek f inansial di lengkapi dengan a spek customer, inovasi, da n pe ngembangan pa sar yang m erupakan fokus pe ngukuran i ntegral. K eempat pe rspektif m enyediakan ke seimbangan antara p engukuran ek sternal s eperti l aba d engan u kuran i nternal seperti pengembangan pr oduk b aru. K eseimbangan i ni menunjukkan trade-off yang dilakukan ol eh m anajer t erhadap ukur an-ukuran t ersebut da n m endorong manajer untuk mencapai tujuan mereka dimasa depan tanpa membuat trade-off diantara k unci-kunci s ukses t ersebut. M elalui empat pe rspektif, Balanced Scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh. b. Merupakan konsep adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis.
c. Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan. 2. Aspek – aspek yang Diukur Dalam Balanced Scorecard a. Perspektif Keuangan
Dalam p erspektif k euangan, balanced scorecard ditetapkan unt uk membantu tercapainya t ujuan keuangan. Tujuan keuangan menjadi fokus tujuan dan ukur an di semua pe rspektif scorecard lainnya. J adi, t ujuan da ri ukur an perspektif yang lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan perspektif yang terukur da lam ROCE (Return of Capital Employee) dan EVA (Economic Value Added).
Balanced scorecard memakai t olak ukur ki nerja ke uangan s eperti l aba bersih da n R OI, ka rena t olak u kur t ersebut s ecara u mum d igunakan d alam perusahaan unt uk m engetahui l aba. T olak ukur ke uangan s aja t idak da pat menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan Setiawan,2001).
Menurut K aplan da n N orton ( 2000:42),ada t iga t ahapan pe rspektif ke uangan yaitu:
1) Tahap pertumbuhan (Growth)
perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan ha rus m elibatkan s umberdaya yang c ukup ba nyak u ntuk mengembangkan da n meningkatkan be rbagai pr oduk da n j asa ba ru, membangun da n m emperluas f asilitas pr oduksi, m embangun ke mampuan operasi untuk menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global, dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Tujuan finansial keseluruhan p erusahaan d alam t ahap p ertumbuhan ad alah p resentase t ingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan diberbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan biaya.
2) Tahap Bertahan (Sustain)
pada t ahap i ni p erusahaan d iharapkan m ampu mempertahankan p angsa p asar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Proyek investasi akan l ebih di arahkan u ntuk m engatasi ke macetan, pe rluasan ka pasitas, d an peningkatan aktivitas pe rbaikan yang be rkelanjutan, dibanding investasi yang memberikan pe ngembalian m odal da n pe rtumbuhan j angka pa njang s eperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan.
3) Tahap Penuaian (Harvest)
Pada tahap ini dimana merupakan tahap yang matang bagi s uatu perusahaan, yaitu pe rusahaan m ulai m emperoleh ha sil da ri i nvestasi-investasi y ang dilakukan pa da t ahap sebelumnya. P ada t ahap i ni pe rusahan t idak l agi melakukan i nvestasi l ebih j auh,melainkan ha nya unt uk m emelihara da n perbaikan fasilitas dari fasilitas yang dimiliki, tetapi tidak melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimalkan a rus ka s ke mbali ke perusahaan. O leh ka rena i tu, t olok ukur yang digunakan adalah besarnya kas masuk dari kegiatan operasi perusahaan.
Faktor pendorong tujuan finansial untuk ketiga strategi bisnis dan ketiga tema finansial ini dapat dilihat pada tabel 1.
Tabel 1
Mengukur Tema Keuangan Strategis
Sumber: Mulyadi, 2001 Tema Strategis Bauran d an Pertumbuhan Pendapatan Penghematan Biaya / Peningkatan Produktifitas Pemanfaatan Biaya Strategi unit bisnis
Pertumbuhan Tingkat P ertumbuhan Penjualan Segmen Presentase p endapatan produk, jasa, pelanggan baru Pendapatan at au Pekerja Investasi ( presentase penjualan) Riset d an Pengembangan (presentas penjualan) Bertahan Pangsa p elanggan d an
sasaran
Penjualan s ilang ( cross selling)
Presentase p endapatan dari aplikasi baru
Profitabilitas lin i pelanggan dan produk
Biaya p erusahaan sendiri v.s kompotitor Tingkat penghematan biaya Beban t ak langsung (presentase penjualan)
Rasio m odal ( siklus kas ke kas)
ROCE b erdasarkan kategori aktiva kunci Tingkat pemanfaatan aktiva
Penuaian Profitabilitas lin i pelanggan dan produk Presentase p elanggan
yang tid ak
menguntungkan
Biaya u nit ( per unit output, per transaksi)
Pengembalian (payback)
b. Perspektif Pelanggan
Perspektif i ni m erupakan ha l yang pe nting d an t idak da pat di abaikan mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan pelanggan lama dan merebut p elanggan b aru, k arena p elanggan m erupakan aset yang v ital d alam mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan.
Dalam p erspektif p elanggan balanced scorecard melakukan i dentifikasi pelanggan da n s egmen pasar yang a kan di masuki. S egmen pa sar m erupakan sumber yang akan menjadi komponen finansial perusahaan. perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan dalam hal kepuasan, l oyalitas, r etensi, a kuisisi, da n pr ofitabilitas de ngan pe langgan da n segmen pasar sasaran.
Ada dua ke lompok p engukuran d alam pe rspektif pe langgan yaitu: pertama, kelompok pengukuran pelanggan utama dan yang kedua, proposisi nilai pelanggan.
Kelompok pe ngukuran p elanggan ut ama m enurut K aplan d an N orton (2000:55) nampak pada gambar 1 yang terdiri dari:
1) Pangsa Pasar
Menggambarkan posisi usaha dalam pasar tertentu dimana suatu unit menjual. Pangsa pasar dapat diukur dalam jumlah rupiah yang dibelanjakan atau volume unit yang dijual. Ukuran pangsa pasar secara keseluruhan juga didasarkan atas unit bisnis keseluruhan yang telah diberikan oleh perusahaan ini dalam periode tertentu.
2) Retensi Pelanggan
Mempertahankan d an m eningkatkan p angsa p asar d alam s egmen p elanggan sasaran yaitu diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut.
3) Akuisisi Pelanggan
Perusahaan yang ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan yang berupa pe ningkatan bi snis pe langgan d alam s egmen s asaran. A kuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru disegmen yang ada.
4) Kepuasan Pelanggan
Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan be rbagai k ebutuhan pe langgan. Ukuran ke puasan pe langgan memberikan umpan balik mengenai beberapa perusahaan dalam melaksanakan bisnis.
5) Profitabilitas Pelanggan
Kepuasan p elanggan d an s egmen p asar yang b enar h anya s ebagai al at u ntuk mencapai p engembalian f inansial yang l ebih t inggi, pe rusahaan m ungkin berharap unt uk d apat mengukur t idak h anya bauran bi snis yang di lakukan dengan pe langgan t etapi ju ga p rofitabilitas d ari b isnis in i, te tutama d alam segmen pelanggan sasaran.
Gambar 1
Perspektif Pelanggan – Ukuran Utama Sumber: Kaplan dan Norton (2000)
Keterangan:
Pangsa P asar: M enggambarkan pr oposisi bi snis yang di jual ol eh sebuah uni t bisnis dipasar tertentu.
Akuisisi P elanggan: M engukur da lam be ntuk relatif a tau a bsolut, ke berhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
Kepuasan P elanggan: Menilai t ingkat k epuasan at as k riteria k inerja t ertentu didalam proposisi nilai.
Profitabilitas P elanggan: M engukur ke unggulan be rsih yang di peroleh da ri pelanggan a tau s egmen tertentu s etelah m enghitung be rbagai pe ngeluaran yang digunakan untuk memenuhi pelanggan tersebut.
Pasar Pasar Akuisisi Pelanggan Retensi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Kepuasan Pelanggan
Kelompok pe ngukuran proposisi ni lai ke uangan m enurut K aplan d an N orton (2000) adalah:
1) Atribut Produk atau Jasa
Mencakup fungsional produk atau jasa, harga dan mutu. 2) Hubungan Pelanggan
Dimensi hubunga n kon sumen m encakup pe nyampaian pr oduk/jasa k epada pelanggan yang me liputi d imensi w aktu ta nggap d an p enyerahan, s erta bagaimana pemasaran pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkut.
3) Citra dan Reputasi
Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor yang berwujud yang membuat pe langgan t ertarik ke pada s uatu pe rusahaan. s ebagian p erusahaan, melalui pe ngiklanan da n m utu pr oduk s erta j asa yang di berikan, m ampu menghasilkn l oyalitas pe langgan j auh m alampaui be rbagai a spek pr oduk da n jasa yang berwujud.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada pe rspektif pr osesbisnis internal, p ara m anajer m elakukan i dentifikasi berbagai pr oses yang s angat pe nting unt uk m encapai t ujuan pe langgan dan pemegang saham. Proses bisnis internal ini mencakup indikator proses inovasi, proses operasi dan pelayanan purna jual (Kaplan dan Norton, 2000:83).
1) Proses inovasi
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi. Di da lam pr oses i novasi i tu s endiri t erdiri a tas dua kom ponen, yaitu:
identifikasi ke inginan pelanggan, d an m elakukan pr oses pe rancangan produk yang s esuai d engan k einginan pe langgan. B ila ha sil i novasi da ri perusahaan t idak s esuai de ngan ke inginan pe langgan, m aka p roduk t idak akan m endapat t anggapan pos itif da ri pe langgan, s ehingga t idak m emberi tambahan pe ndapatan ba gi pe rusahaan b ahkan pe rusahaan ha rus mengeluarkan biaya investasi pada proses penelitian dan pengembangan. 2) Proses operasi
Proses ope rasi a dalah a ktivitas yang di lakukan pe rusahaan, m ulai da ri saat pe nerimaan or der da ri pe langgan s ampai pr oduk di kirim ke pelanggan. P roses o perasi m enekankan k epada p enyampaian pr oduk kepada pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini berdasarkan fakta m enjadi m enjadi f okus ut ama d ari s istem pe ngukuran ki nerja sebagian besar organisasi.
3) Pelayanan purna jual
Proses i ni m enggambarkan pe layanan k epada pe langgan dimana perusahaan be rusaha untuk m emenuhi ha rapan pe langgan s eperti pelayanan p urna j ual d an p enyelesaian k omplain at au m asalah yang timbul pa da pe langgan. P ada t ahap i ni pe rusahaan be rusaha unt uk memberikan m anfaat t ambahan ( Value-Added) kepada p elanggan yang akan m embeli pr oduk da n j asa da lam be rbagai be ntuk pe layanan pa da pasca t ransaksi pe mbelian. T olok ukur yang di gunakan a dalah j angka waktu yang di butuhkan unt uk m emenuhi pe rmintaan pe meliharaan produk da n j asa, kua litas pe layanan d an bi aya yang di butuhkan d alam
melakukan p elayanan. P roses l ayanan pu rna j ual m enentukan b erbagai aspek layanan yang diberikan perusahaan setelah produk atau jasa yang dibeli sampai ketangan pelanggan.
d. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Balanced scorecard mengembangkan tujuan da n ukur an yang m endorong pertumbuhan da n pe mbelajaran p erusahaan. t ujuan di da lam pe rspektif pertumbuhandan pe mbelajaran i ni unt uk m enyediakan i nfrastruktur yang memungkinkan t ujuan b esar d alam t iga p erspektif l ainnya yang d icapai d an merupakan f aktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard lainnya. Menurut Kaplan dan Norton (2000:110) ada tiga faktor yang harus diperhatikan:
1) Kapabilitas Pekerja
Bagi p elanggan, unt uk meningkatkan pr oses da n ki nerja ha rus be rawal dari pekerja l ini yang m emiliki hubung an t erdekat d engan pe langgan da n pr oses bisnis internal perusahaan.
2) Kapabilitas Sistem Informasi
Pekerja dibidang operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu dan a kurat s ebagai um pan ba lik. U mpan ba lik ini di perlukan unt uk pr oses perbaikan da n m engeliminasi e fek da n m engendalikan ke lebihan ba nyak waktu, serta sistem produksi yang berguna.
3) Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan
Pekerja yang terampil harus dilengkapi akses informasi yang luas agar tidak memberi kont ribusi unt uk ke berhasilan pe rusahaan, a pabila m erek t idak
termotivasi unt uk be rtindak s elaras d engan t ujuan pe rusahaan a tau t idak memberikan ke bebasan untuk m engambil ke putusan da lam be rtindak.Oleh karena itu, diperlukan faktor ketiga tersebut untuk memfokuskan pada iklim kerja yang kondusif dalam mendukung motivasi bekerja dan inisiatif pekerja.
2.2 Rerangka Pemikiran
Rerangka pemikirannya adalah sebagai berikut:
Gambar 2
Penerapan Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja pada Hotel Bisanta Bidakara Surabaya
Pengukuran Kinerja Visi Misi Strategi Perspektif finansial Perspektif Pelanggan Balanced Scorecard Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
