9 BAB II
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Kompensasi
2.1.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan Hasibuan (2009: 118). Karyawan bekerja dengan baik dan mengharapkan adanya imbalan berupa kompensasi dari perusahaan. Notoadmojo (2003 : 153) berpendapat, kompensasi adalah yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.Masyarakat melihat kompensasi sebagai suatu keadilan,dimana perusahaan dalam menentukan gaji tidak melihat dari jenis kelamin namun kualifikasi.Bagi stockholder, pemegang saham tertarik bagaimana para karyawan dibayar menggunakan saham sehingga para karyawan meningkatkan kinerjanya, sedangkan manajer melihat kompensasi sebagai pengeluaran terbesar (labor cost) dan kompensasi dilihat sebagai alat untuk mempengaruhi pekerja sehingga kinerja meningkat, bagi karyawan kompensasi merupakan pengembalian keanggotaan dalam perusahaan dan
hadiah dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Milkovich : 2008, p.29). Menurut Panggabean (2002, p75), kompensasi disebut juga dengan penghargaan atau ganjaran dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Bejo Siswanto (2003:181) kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan organisasi.Menurut Nawawi (2005, p.419) kompensasi bagi organisasi / perusahaan berarti penghargaan/ ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja. Dalam buku Malayu S.P. Hasibuan (2009:118) terdapat beberapa penelitian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu:
1. Menurut Willliam B. Werther dan Keith Davis dalam buku Hasibuan (2004,p.52) kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
2. Menurut Andrew F. Sikula dalam buku Hasibuan(2009:118) kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa ekuivalen.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah pengembalian yang diterima oleh karyawan yang diberikan oleh perusahaan berdasarkan kontribusi maupun kinerja yang dilakukan terhadap suatu organisasi.
2.1.2 Tujuan Kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2009:120) tujuan pemberian kompensasi antara lain adalah :
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawannya. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/ majikan wajib membayar kompensasi
2. Kepuasaan Kerja
Karyawan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya dengan pemberian kompensasi
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan lebih mudah
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah memotivasi bawahannya
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensinya yang kompetitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover yang relatif kecil
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik
2.1.3 Asas Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009,p.122) asas kompensasi harus berdasarkan asas adil dan asas layak serta memperhatikan Undang-Undang Perburuhan yang berlaku.
a. Asas Adil
Besarnya kompensasi harus sesuai dengan prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggung jawab, dan jabatan. Kompensasi tanpa menyesuaikan aspek –aspek diatas akan menggagalkan maksud dari kompensasi itu sendiri.
b. Asas layak dan wajar
Suatu kompensasi harus disesuaikan dengan kelayakannya. Meskipun tolak ukur layak sangat relative, perusahaan dapat mengacu pada batas kewajaran yang sesuai dengan ketentuan yang diterapkan oleh pemerintah dan aturan lain secara konsisten.
2.1.4 Jenis Kompensasi
Menurut Triton (2007, p.125), kompensasi yang diberikan kepada karyawan berdasarkan sifat penerimaannya dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu :
1. Kompensasi yang bersifat financial. Kompensasi yang bersifat financial adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam bentuk uang atau bernilai uang misalnya adalah gaji atau upah, bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang dibayarkan oleh organisasi atau perusahaan.
2. Kompensasi yang bersifat non- financial, diberikan dengan maksud mempertahankan karyawan dalam jangka panjang, misalnya penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang menyengankan seperti program wisata, penyediaan fasilitas kantin, penyediaan tempat ibadah, lapangan olahraga di tempat kerja dan lain-lain.
Sedangkan menurut Triton (2007:126), berdasarkan mekanisme penerimaannya, kompensasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu :
1. Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang penerimaannya secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja
2. Kompensasi pelengkap atau tidak langsung yaitu kompensasi yang penerimaannya secara tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.
2.1.5 Sistem Kompensasi
Menurut Hasibuan (2009:124), sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan diantaranya : sistem waktu, sistem hasil (output) dan sistem borongan. Untuk lebih jelasnya sistem kompensasi diuraikan sebagai berikut :
a. Sistem Waktu
Dalam Sistem Waktu , kompensasi ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu, atau bulan. Sistem waktu ini diterapkan jika prestasi kerja sulit diukur perunitnya, dan bagi karyawan tetap kompensasinya dibayar atas sistem waktu secara periodic setiap bulannya. Kebaikan sistem waktu ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahan sistem waktu ialah yang malas pun kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.
b. Sistem hasil (output)
Besarnya kompensasi ditetapkan atas kesatuan unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan kilogram. Dalam sistem hasil (output), besarnya kompensasi yang dibayar selalu didasarkan kepada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakannya. Kebaikan sistem ini memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang
lebih besar. Kelemahan sistem hasil ini ialah kualiatas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.
c. Sistem Borongan
Suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Dalam sistem borongan ini pekerja biasa mendapat balas jasa besar atau kecil tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.
2.1.6 Kebijakan Kompensasi
Dalam sistem kompensasi yang efektif: kebijakan penggajian dipilih untuk membantu pencapaian tujuan sistem penggajian.Terdapat 4 (empat) dasar kebijakan penggajian yang harus dipertimbangkan dalam menentukan gaji, menurut Milkovich dan Newman (2008:19), yaitu:
1. Internal Alignments (Kesamaan Internal)
Mengacu pada perbandingan antara posisi jabatan dan keahlian dalam perusahaan sendiri. Jabatan dan keahlian di bandingkan dalam konteks kontribusinya pada tujuan bisnis organisasi. Internal alignment merupakan suatu pay rate untuk karyawan dengan pekerjaan yang sama dan untuk pekerjaan yang berbeda juga. Pay relationship dalam suatu organisasi mempengaruhi semua compensation objectives, mempengaruhi keputusan karyawan untuk menetap dalam organisasi, untuk lebih fleksibel dengan menginvestasikan pelatihan tambahan atau mencari tanggung jawab yang
lebih besar. Dengan memotivasi karyawan dengan pelatihan tambahan dan tanggung jawab yang lebih besar dalam melayani konsumen, hubungan pembayaran internal secara tidak langsung mempengaruhi efisiensi dalam organisasi.Keadilan dipengaruhi melalui perbandingan karyawan pada pembayaran karyawan lainnya dalam perusahaan. Pemenuhan di pengaruhi oleh sebuah dasar yang mempengaruhi pembayaran.Jadi ini merupakan perbandingan antar oposisi, atau gaji yang dibayarkan berdasarkan nilai jabatan.
2. External Competitiveness (Persaingan dengan eksternal)
Mengacu pada perbandingan penggajian antara organisasi yang satu dengan organisasi saingannya atau pesaing. Banyak organisasi yang mendasarkan sistem pembayarannya dengan market-driven, dimana mendasarkan pembayarannya dengan apa yang pesaingnya berikan.
Ada 2 (dua) akibat dari kebijakan ini yaitu:
a. Jika karyawan melihat bahwa gaji mereka tidak sebanding dengan karyawan lain dalam organisasi lain, maka mereka akan keluar.
b. Biaya sumber daya manusia akan memberi dampak tambahan biaya total sumber daya manusia yang kemudian akan mempengaruhi harga barang dan jasa yang diproduksi oleh organisasi. Biaya sumber daya manusia ini harus ditetapkan pada suatu tingkat dimana perusahaan dapat memaksimalkan tingkat efisiensinya.
Mengacu pada pembayaran berdasar karyawan pada kinerjanya, karyawan dibayar berbeda dengan yang lainnya jika seorang karyawan mempunyai kinerja yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan yang sama. Kontribusi karyawan merupakan kebijakan pengambilan keputusan yang penting karena secara langsung mempengaruhi sikap dan work behaviours seseorang.Jadi, ini merupakan perbandingan antar karyawan, atau insentif yang dibayar berdasar hasil penilaian kinerja.
4. Management (Manajemen)
Kebijakan manajemen dalam administrasi yaitu sistem penggajian dalam menggabungkan desain external competitiveness, internal alignment dan employee contributions disesuaikan dengan tujuan perusahaan di mana the right people get the right pay for achieving the right objectives in the right way. Sistem yang paling bagus sekalipun akan tidak bermanfaat tanpa kecakapan manajemen. Keputusan yang diambil harus membantu organisasi dalam meraih tujuannya.
2.2Pengembangan Karir
2.2.1 Pengertian Pengembangan Karir
Menurut Casio dalam buku Bambang Wahyudi (2007:162) mengatakan bahwa karir adalah ”Rangkaian promosi jabatan atau mutasi jabatan yang lebih tinggi dalam jenjang hirarki yang dialami oleh seorang karyawan selama masa kerjanya”.
Menurut Veithzal Rivai (2004:290) mengemukakan bahwa ”Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan”. Menurut Mejia (2007, p267) pengembangan karir dapat diartikan sebagai upaya formal dan berkelanjutan yang berfokus pada pengembangan terhadap karyawan yang lebih baik. Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) pengembangan karir merupakan rangkaian kegiatan seumur hidup. Menurut Mondy (2010, p228) pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan.Pengembangan karir merupakan kesempatan bagi karyawan untuk naik jabatan dalam jenjang organisasi.
Dengan demikian , pengembangan karir merupakan proses pengembangan minat dan bakat untuk karyawan dalam kesempatan menaiki jenjang jabatan yang lebih tinggi lagi dalam suatu perusahaan.
2.2.2 Tujuan Pengembangan Karir
Tujuan dari pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan untuk masa sekarang dan masa depan.Seperti yang dikemukakan oleh Veizhai Rivai (2004:291) bahwa pengembangan karir yang dirancang dengan baik akan membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Menurut Anwar Prabu Mangunegara (2005:77) adapun tujuan pengembangan karir adalah sebagai berikut :
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan
Ketika seorang karyawan sukses mencapai tujuan kerjanya yang kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi,hal ini menunjukkan perusahaan dan tujuan individu tercapai.
2. Menunjukkan kebutuhan kesejahteraan pegawai
Dengan melakukan perencanaan karir, perusahaan telah meningkatkan kesejahteraan pegawai sehingga loyalitas semakin tinggi
3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka
Pengembangan karir menyadarkan pegawai bahwa mereka memiliki kemampuan, karena dengan posisi lebih tinggi diberi tanggung jawab yang lebih tinggi juga sesuai dengan potensi dan keahlian.
Pengembangan karir memperkuat hubungan pegawai dengan perusahaannya 5. Membuktikan tanggung jawab social
Pengembangan karir membawa iklim kerja yang positif
6. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan agar tujuan perusahaan tercapai
7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian
Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial
Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manjerial
9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai
Mengintegrasikan perencenaan kerja dan kepegawaian
10.Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang.
karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang karena penempatan posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.
2.2.3 Komponen Sistem Pengembangan Karir
Adapun komponen-komponen sistem pengembangan karir adalah (Bernardin, 2003: 198-210):
1. Self-Assessment Tools, alat penilaian yang digunakan untuk menentukan karir.
2. Individual Counseling, yang membantu karyawan merencanakan karirnya melalui konseling.
3. Information Service, tersedianya informasi dan sistem komunikasi dalam organisasi.
4. Organizational Assessment Program, berupa metode menilai potensi pengembangan karyawan untuk tumbuh dan berkembang dalam organisasi. 5. Development Programs, program-program pelatihan dan pengembangan dalam organisasi.
6. Career Program for Special Target Group, program karir bagi pribadi-pribadi yang memiliki kekhususan.
2.2.4 Tahap-Tahap Pengembangan Karir
Tahapan-tahapan pengembangan karir dalam organisasi merupakan tahapan waktu dan usia seseorang sejak memasuki organisasi hingga usia pension. Veithzal Rivai (2004:298) menjelaskan bahwa kebutuhan dan ekspetasi individu berubah melalui tahapan-tahapan sebagai berikut :
1. Tahap awal/tahap pembentukan, merupakan suatu tahap penekanan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaannya.
2. Tahap lanjutan adalah tahap dimana pertimbangan jaminan keamana sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri, dan kebebasan.
3. Tahap mempertahankan, tahap ini individu mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekerjaan dimasa lalu. Individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis maupun
finansial.
4. Tahap pensiun, dimana dalam tahap ini individu telah menyelesaiakn satu karir, dan dia akan berpindah ke karir yang lain, dan individu memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dilakukan.
2.2.5 Bentuk-Bentuk Pengembangan Karir
Masing-masing organisasi membentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang direncanakan, jalur karir dibuat tergantung pada kebutuhan dan situasi perusahaan itu sendiri, umumnya yang dilakukan perusahaan adalah pendidikan dan pelatihan, promosi serta mutasi.Menurut Bambang Wahyudi (2007 : 166) bentuk-bentuk pengembangan karir ini terdiri dari :
1. Pendidikan dan pelatihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang dimaksudkan untuk memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan dan pengetahuan para pegawai sesuai keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.Pelatihan sebagai bagian dari pendidikan yang
menyangkut proses belajar untuk mempeoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang relatif singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik dari pada teori. Menurut Veithzal Rivai (2004:226) ”Pelatihan adalah suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja dimasa mendatang”.
2. Mutasi
Menurut Bambang Wahyudi (2007:166), mutasi personal posisi atau personal transfer diartikan sebagai suatu perubahan posisi atau jabatan atau pekerjaan atau tempat kerja dari seseorang tenaga kerja yang dilakukan baik secara vertikal maupun horizontal. Mutasi secara vertikal adalah karyawan dipindahkan pada posisi jabatan dan pekerjaan yang lebih tinggi atau rendah dari sebelumnya. Sedangkan mutasi horizontal adalah terjadinya perubahan posisi jabatan dan pekerjaan akan tetapi masih dalam level tingkat yang sama”.
Mutasi Vertikal terdiri atas:
1. Promosi
Suatu promosi diartiakan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini biasanya akan di ikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta status social seseorang. Promosi ini mempunyai bentuk-bentuk sebagai
berikut:
a) Promosi sementara
Promosi sementara atau dikenal sebagai Temporary Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilaksanakan untuk jangka waktu sementara. Bentuk promosi ini biasanya digunakan apabila organisasi harus mengisi suatu jabatan yang kosong untuk sementara waktu karena pejabat yang bersangkutan sakit, cuti, atau alasan lain. Promosi sementara ini tidak diikuti dengan perubahan pendapatan bagi karyawan tersebut.
b) Promosi Tetap
Suatu promosi tetap atau Permanent Promotion adalah suatu bentuk promosi yang berlangsung dalam jangka waktu relatif lama dan bersifat pasti.
c)Promosi Kecil
Promosi kecil atau Small Scale Promotion merupakan suatu promosi yang dilaksanakan dalam bentuk up grading untuk meningkatkan kecakapan tenaga kerja yang bersangkutan. Promosi bentuk ini, wewenang dan pendapatan tenaga kerja tidak mengalami perubahan.
d) Promosi Kering
Promosi kering atau Dry Promotion merupakan suatu bentuk promosi yang dilakukan dengan disertai peningkatan dalam wewenang, hak dan
tanggung jawab, tetapi pendapatannya tidak mengalami perubahan. 2. Demosi
Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah. 3.Penangguhan Kenaikan Pangkat
Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibat dari ketidakmampuan seorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana. 4.Pembebastugasan
Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh pendapatan secara penuh.
5. Pemberhentian
Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan hubungan kerja dan pemberhentian pembayaran pendapatannya (upah/gaji).
Mutasi Horizontal terdiri atas: a) Job Rotation
Suatu job rotation atau perputaran jabatan mearupakan suatu bentuk mutasi personal dengan tujuan antara lain untuk menambah pengetahuan seorang tenaga kerja dan menghindarkan terjadinya kejenuhan. Bentuknya adalah tour of area, tour of duty dan rehabilitasi. b) Production Transfer
Suatu bentuk mutasi horizontal yang ditujukan untuk mengisi kekosongan pekerja pada suatu posisi/jabatan/pekerjaan tertentu yang harus segera diisi agar kontinuitas produksi dan peningkatannya dapat terjamin.
c)Replacement Transfer
Suatu penggantian tenaga kerja dalam organisasi yang ditujukan untuk mempertahankan tenaga kerja yang berpengalaman dengan cara mengganti pekerja-pekerja yang baru.
d) Versatility Transfer
Versatility transfer merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan tenaga kerja yang memiliki kecakapan tertentu pada jabatan-jabatan yang memang membutuhkan kecakapan tersebut.
Suatu bentuk mutasi horizontal berupa pemindahan sekelompok tenaga kerja yang melaksanakan suatu pekerjaan/jabatan yang sama. f) Remedial Transfer
Merupakan suatu bentuk mutasi horizontal yang bertujuan untuk menempatkan seorang tenaga kerja pada jabatan/posisi/pekerjaan yang sesuai dengan kondisi kerja yang bersangkutan.
2.2.6 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Sondang P. Siagian (2006:215) menjabarkan faktor- faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seseorangsebagai berikut :
1. Prestasi kerja yang memuaskan
Prestasi kerja merupakan pangkal tolak pengembangan karir seseorang, tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasannya untuk dipromosikan.
2. Pengenalan oleh pihak lain
3. Berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung dan pimpinan bagian kepegawaian yang mengetahui kemampuan dan prestasi kerja pegawai.
4. Pembimbing dan sponsor
Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya.Sedangkan sponsor
adalah seorang yang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
5. Dukungan para bawahan
Dukungan dari karyawan mensukseskan tugas manajer 6. Kesempatan untuk bertumbuh
Kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya
7. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri
Merupakan keputusan dari diri sendiri yang memberikan kesempatan lebih besar untuk mengembangkan karir
2.2.7 Implementasi Pengembangan Karir
Pengimplementasian pengembangan karir yang berhasil mencakup empat langkah dasar, menurut Byards, Llyod dan Leslia (2006:203) yaitu :
1. Penilaian Individu (Individual Assessment)
Banyak orang tidak pernah berhenti untuk menganalisa kemampuan, ketertarikan dan career goal nya namun banyak juga yang tidak peduli dengan hal tersebut,organisasi dapat menolong dengan menyediakan material dan program pelatihan.Pilihan lain adalah psychological testing.
Penilaian terhadap diri sendiri seharusnya tidak terbatas yang hanya mengandalkan current resources dan kemampuan.Penilaian yang diberikan
harus berdasarkan pada realita yang ada misalnya dengan melihat kekuatan diri sendiri (strength).
2. Penilaian Organisasi (Assessment by the Organization)
Organisasi memiliki beberapa sumber informasi yang dapat digunakan untuk menilai karyawan misalnya performance appraisal maupun personnel records yang mencangkup latar belakang pendidikan dan pengalaman kerja sebelumnya, penting untuk organisasi untuk tidak hanya bergantung pada satu informasi saja tetapi dari banyak sumber.Penilaian organisasi dikendalikan oleh anggota sdm dan manajer yang sebagai mentor.
3. Pilihan karir (Career Option)
Dalam menetapkan goal yang realistis, karyawan harus mengetahui pilihan dan kesempatan yang ada. Atasan dapat memberitahu rencana kedepan terhadap karyawan. Selain itu membuat
• Career Pathing yaitu rangkaian dari pengembangan aktifitas yang
mencakup pendidikan formal dan informal, training dan pengalaman kerja yang membantu individu mampu menangani pekerjaan di masa depan.
• Career Self-Management yaitu kemampuan untuk tetap mengikuti
perubahan yang ada pada organisasi dan industri dan untuk persiapan masa depan.
Konseling karir adalah aktifitas yang mengintegrasikan langkah-langkah yang berbeda dalam proses pengembangan karir. Proses dalam membantu karyawan mendapatkan masukan-masukan untuk karirnya kedepan. Karir konseling dilakukan oleh manajer yang dekat dengan karyawan maupun spesialis sumber daya manusia. Manajer yang memiliki kecakapan dalam hubungan sumber daya manusia akan berhasil menjadi career counselors. Konseling karir dilakukan untuk dengan tujuan menyediakan alternatif kepada bawahan dengan menyadarkan bahwa ada beberapa pilihan dan mengambil keputusan tidak terbatas dengan pengalaman masa lalu. Konselor membantu dengan goal dan definisinya, pada akhirnya karyawan yang harus mengambil keputusannya sendiri, namun konselor membantu apakah keputusan yang diambil realistis ataupun tidak.
2.3 Turnover Intention
2.3.1 Pengertian Turnover Intention
Arti Intention adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan dari tempatnya bekerja secara sukarela. Dapat didefinisikan bahwa turnover intention adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti dari pekerjaannya secara sukarela menurut pilihannya sendiri (Zeffane,2003,p.24).
Harnoto (2002:2) menyatakan: “turnover intentions adalah kadar atau intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan, banyak alasan yang menyebabkan timbulnya turnover intentions ini dan diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.” Pendapat tersebut juga relatif sama dengan pendapat yang telah diungkapkan sebelumnya, bahwa turnover intentions pada dasarnya adalah keinginan untuk meninggalkan (keluar) dari perusahaan.
Turnover Intention didefinisikan sebagai refleksi (subyektif) dari probabilitas bahwa seseorang akan pindah kerja dalam jangka waktu tertentu (Sousa-Poza & Henneberger, 2002: p 1.) Dan merupakan awal dari actual turnover. Menurut Muchinsky (2003, p85), tentang employee turnover, terdapat hubungan antara kepuasaan dan berhenti bekerja. Hubungan itu dimulai dengan adanya pikiran untuk berhenti bekerja (thinking of quitting). Usaha- usaha untuk mencari pekerjaan baru, berintensi untuk berhenti bekerja atau tetap bertahan dan yang terakhir adalah
memutuskan berhenti bekerja. Berdasarkan beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa turnover intention adalah keinginan berpindah pekerjaan dari satu tempat ke tempat lainnya.
Perasaan tidak puas akan memicu rencana untuk berhenti bekerja, yang kemudian akan mengarahkan pada usaha mencari pekerjaan baru. Angka turnover yang tinggi pada perusahaan mengindikasikan bahwa karyawan tidak betah bekerja di perusahaan tersebut. Jika dilihat dari segi ekonomi tertentu perusahaan akan mengeluarkan cost yang cukup besar karena perusahaan sering melakukan rekrutmen yang biayanya sangat tinggi, pelatihan dan menguras tenaga serta biaya dan faktor-faktor lain yang mempengaruhi suasana kerja menjadi kurang menyenangkan. Selain itu, dalam Feinstein & Harrah (2002, p4) adanya turnover dapat mengganggu proses komunikasi, produktivitas serta menurunkan kepuasaan kerja bagi karyawan yang masih bertahan. Organisasi selalu berusaha mencari cara menurunkan tingkat perputaran karyawan, terutama dysfunctional turnover yang menimbulkan berbagai potensi biaya seperti pelatihan yang sudah diinvestasikan pada karyawan, tingkat kinerja yang mesti dikorbankan, serta biaya rekrutmen dan pelatihan kembali. Walaupun pada kasus tertentu perputaran kerja terutama terdiri dari karyawan dengan kinerja rendah tetapi tingkat perpindahan kerja karyawan yang terlalu tinggi mengakibatkan biaya yang ditanggung organisasi jauh lebih tinggi dibanding kesempatan memperoleh peningkatan kinerja dari karyawan baru (Suwandi dan Indriartoro (2003, p3).
2.3.2 Alasan Turnover Intention
Sedangkan menurut Hasibuan (2009:117) alasan karyawan keluar dapat digolongkan berdasarkan :
1) Undang-undang
Undang-undang menyebabkan karyawan harus diberhentikan , misalnya : karyawan di bawah umur, warga Negara asing maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi terlarang.
2) Keinginan perusahaan
Karyawan diberhentikan karena keinginan perusahaan,menurut Hasibuan (2009:120) disebabkan karena :
a. Karyawan tidak menyelesaikan pekerjaannya dengan baik
b. Kurangnya kedisplinan dalam diri karyawan c. Pelanggaran tata tertib perusahaan
d. Terjadi konflik dan tidak dapat bekerjasama
e. Melakukan tindakan amoral
f. Keinginan karyawan
3) Keinginan karyawan
Karyawan berhenti karena adanya keinginan dari diri karyawan antara lain :
b. Kesehatan yang kurang baik
c. Melanjutkan pendidikan
d. Berwiraswasta
4) Pensiun
Pensiun adalah pemberhentian karyawan karena berkurangnya produktivitas sebagai akibat usia lanjut, cacat fisik, dan kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaan. Undang-undang mempensiunkan seseorang karena telah mencapai batas usia 55 tahun maupun masa kerja yang telah habis.
5) Kontrak kerja berakhir
Karyawan kontrak akan dilepas atau diberhentikan apabila kontrak kerjanya berakhir
6) Kesehatan karyawan
Kesehatan karyawan dapat menjadi alasan untuk pemberhentian karyawan. Inisiatif pemberhentian bisa berdasarkan keinginan perusahaan ataupun keinginan karyawan.
7) Meninggal dunia
Karyawan yang meninggal dunia otomatis putus hubungan kerja dengan perusahaan
2.3.3 Indikasi Turnover Intention
Turnover intention ditandai oleh berbagai hal yang menyangkut perilaku karyawan, antara lain(1) absensi yang meningkat,(2) mulai malas kerja, (3) naiknya keberanian untuk melanggar tata tertib kerja, (4)keberanian untuk menentang atau protes kepada atasan, (5) maupun keseriusan untuk menyelesaikan semua tanggung jawab karyawan yang sangat berbeda dari biasanya.
Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan sebagai acuan untuk memprediksikan keinginan berpindah karyawan dalam sebuah perusahaan.
1. Absensi yang meningkat
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, biasanya ditandaidengan absensi yang semakin meningkat. Tingkat tanggung jawab karyawandalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan sebelumnya. 2. Mulai Malas Bekerja
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di tempat lainnya yang dipandang lebih mampu memenuhi semua keinginan karyawan bersangkutan. 3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan sering dilakukan karyawan yang akan melakukan keinginan turnover. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
Karyawan yang berkinginan untuk melakukan pindah kerja, lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan keinginan karyawan.
2.3.4 Faktor-faktor Terjadinya Turnover
Menurut Staffelbach (2008:35) faktor-faktor penyebab turnover intention dikategorikan sebagai berikut :
1. Faktor Psikologi
Penentu psikologis merujuk pada proses mental dan perilaku karyawan, seperti harapan, orientasi, kepuasan kerja, komitmen organisasi, keterlibatan kerja atau efektifitas. Konsep turnover secara psikologis berkaitan dengan faktor-faktor yang dipengaruhi oleh emosi karyawan, sikap atau persepsi. Faktor Psikologi terdiri dari :
1. Psychological Contract atau Kontrak Psikologis
mengacu pada keyakinan individu mengenai syarat dan ketentuan perjanjian timbal balik pertukaran antara seseorang dan pihak lain. Konsep kontrak psikologis didasarkan pada wawasan, bahwa motivasi karyawan dan tingkat kinerja mereka harus dipelihara oleh organisasi melalui insentif dan penghargaan (Brinkmann & Stapf, 2005: p 21-22). Kontrak
psikologis berisi semua harapan timbal yang balik tidak terungkapkan, harapan dan keinginan karyawan atau atasan dan merupakan perjanjian tambahan tidak dirumuskan dalam pekerjaan yang mengikat sah kontrak.Jika
pemenuhan keinginan dan harapan karyawan gagal untuk muncul dalam jangka panjang dan kerugian tidak seimbang dengan keuntungan, maka konflik batin pada karyawan akan semakin buruk. Jika seorang karyawan tidak mampu membawa perubahan apapun, ketidakpuasan akan terjadi dan kemudian merusak kontrak psikologis. (Brinkmann &Stapf, 2005: p.23). Dasar dari kontrak psikologis didasarkan pada teori pertukaran sosial, yang mengasumsikan bahwa perilaku manusia dikendalikan oleh pemaksimalan utilitas individu (Brinkmann & Stapf, 2005: p 24.). Manusia berusaha untuk memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan biaya. Jika karyawan merasakan kontrak psikologis tidak berjalan seperti semestinya, maka turnover intention akan lebih tinggi.
2. Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja adalah keadaan emosional menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan seseorang dalam mencapai atau memfasilitasi pencapaian nilai pekerjaannya Kepuasan kerja menjadi keterikatan afektif seseorang.Hal ini dikonseptualisasikan sebagai respon afektif dan emosional. Kepuasan didefinisikan sebagai sejauh mana karyawan memiliki orientasi afektif yang positif terhadap pekerjaan oleh
organisasi.Orientasi afektif negatif terhadap organisasi akan muncul ketika karyawan tidak puas. Kepuasaan kerja mencakup otonomi, pay satisfaction, participation, fleksibilitas pekerjaan, job design dan supervisory support.
3. Komitmen Organisasi
Mowday dan Steers mendefinisikan komitmen "sebagai kekuatan relatif dari individu dalam identifikasi dengan dan keterlibatan dalam organisasi tertentu”. Komitmen dapat dilihat sebagai loyalitas sebuah sebuah organisasi atau suatu pekerjaan. Meyer dan Allen mengkonsepkan Komitmen dalam tiga keadaan psikologis yang berbeda yang mempengaruhi apakah karyawan akan tetap atau meninggalkan organisasi (Lee et al, 2003: 597)
- Komitmen afektif: keterikatan emosional terhadap organisasi
- Komitmen Berkelanjutan: pengakuan biaya yang terkait dengan meninggalkan organisasi
- Komitmen normatif: kewajiban yang dirasakan untuk tetap dengan organisasi
4. Job Insecurity
Hesselink et al. mendefinisikan Job Insecurity sebagai kekhawatiran pribadi tentang kelangsungan pekerjaan (Hesselink et al, 2002:275). Karyawan dapat merasa tidak aman meskipun tidak ada alasan untuk itu.
Namun, ketidakamanan pekerjaan lebih dikenal mengenai ketidakpastian tentang pekerjaan di masa depan dalam pengembangan pekerjaan dan diskontinuitas.
2. Faktor Ekonomi
Ketika reward sama dengan di tempat kerja lain, karyawan akan memutuskan untuk tidak meninggalkan organisasi. Pandangan ekonomi menganalisis proses turnover lebih menekankan pada interaksi antara penentuan variabel eksternal seperti gaji atau peluang.
Faktor-faktor ekonomi terdiri dari :
1. Upah
Upah pembayaran memainkan peran penting dalam pekerjaan pada masa ini dan pada masa depan.Bahwa karyawan yang dibayar lebih tinggi dalam tingkat hirarki yang sama cenderung untuk tetap bertahan dalam organisasi (Henneberger & Sousa-Poza, 2007:. p 61).
2. Peluang Eksternal
Peluang eksternal mengacu pada tersedianya alternatif, daya tarik dan pencapaian dari pekerjaan di lingkungan. Interaksi antara kekuatan penawaran dan permintaan ekonomi harus dipertimbangkan dalam mengukur peluang eksternal. Ketersediaan ini terutama tentang seberapa banyak peluang di luar organisasi. Daya tarik yang mengacu pada pay level dari peluang tersebut. Pencapaian didefinisikan sebagai kepemilikan keahlian yang dibutuhkan di dalam suatu pekerjaan.
3. Company Size
Selama fase resesi di pertengahan tahun sembilan puluhan, organisasi yang lebih kecil dihadapkan dengan tingkat turnover yang lebih tinggi, sedangkan organisasi yang lebih besar mampu mempertahankan karyawan mereka (Henneberger & Sousa-Poza, 2002:17). Banyak orang beranggapan bahwa perusahaan-perusahaan besar membayar gaji yang lebih tinggi, memiliki kesempatan promosi yang lebih (mobilitas internal vertikal dan horisontal) dan menawarkan keselamatan kerja yang lebih tinggi daripada perusahaan kecil (Henneberger Sousa-Poza, 2007: p. 17).
3. Faktor Demografis
Faktor demografis yang sering disebut juga sebagai karakteristik personal, yang terdiri dari :
1. Usia
Faktor usia berkorelasi negative dengan turnover intention (Henneberger & Souza-Poza, 2007). Orang yang lebih muda memiliki tahap percobaan pada awal kehidupan profesional mereka, sehingga lebih sering berpindah kerja.
Individu memiliki masa jabatan yang lebih lama kemudian meninggalkan organisasi akan dianggap tidak proporsional.
2.3.5 Cost of Turnover
Menurut Mathis & Jackson (2003, p91) cost of turnover dibagi atas :
a. Hiring cost adalah biaya yang dikeluarkan pada saat
penerimaan karyawan yang meliputi biaya iklan dalam perekrutan, pencarian, wawancara, gaji karyawan,waktu karyawan, serah terima karyawan,penempatan karyawan,tes-tes pada karyawan dan lain-lain.
b. Training cost yang merupakan biaya yang dikeluarkan
saat melatih karyawan diantaranya adalah waktu staf bagian pelatihan,bahan pelatihan, dan lain sebagainya.
c. Productivity cost adalah biaya yang dikeluarkan karena
kehilangan produktivitas akibat hilangnya waktu dari masa transisi pada karyawan baru, misalnya hilangnya waktu dati masa transisi pada karyawan baru, contohnya adalah hilangnya hubungan dengan konsumen, dan belum biasanya pada produk ataupun system pada perusahaan.
d. Separation cost, termasuk staf SDM dan waktu
supervisor dan gaji untuk mencegah pemisah, waktu exit interview, biaya pengangguran, biaya hukum untuk pemisah, dll.
2.4 Kajian Hasil Penilitian Terdahulu
Berikut ini adalah hasil- hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan dengan penelitian sebagai berikut :
1. Butt, Kashif Amin (2008) hasil penelitian tentang “ Impact of Compensation on the Turnover Intentions of Employees : A Case of Pakistan Telecom Sector “ menunjukkan bahwa penelitian yang dilakukan untuk menguji pengaruh dari kompensasi terhadap turnover intention karyawan dari sektor telekomunikasi di Pakistan dan hasilnya menunjukkan bahwa compensation package (financial and non-financial ) mempunyai pengaruh signifikan yang positif terhadap employee retention yang mengurangi niat mereka untuk melakukan turnover.
2. Foong-ming, Tan (2008) hasil penelitian tentang “Linking Career Development Practices to Turnover Intention”, penelitian yang dilakukan terhadap 357 knowledge workers di Malaysia menunjukkan bahwa untuk mencapai objective perusahaan, keinginan dan keperluan karyawan harus dipenuhi yang termasuk untuk pengembangan karir, yang dikenali melalui hubungan atasan dan bawahan yang baik, supervisory role menjadi perhatian terhadap perusahaan dimana hal tersebut meningkatkan employee retention. Selain itu, HR policies yang memperhatikan personal growth akan
memotivasi karyawan sehingga membawa keuntungan bagi kedua pihak yaitu employee dan employer.
2.5 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran
Pengembangan Karir (X2) 1. Penilaian individu 2. Penilaian organisasi 3. Career option 4. Career counseling Kompensasi (X1) 1.Internal Alignment 2. External Competitiveness 3. Employee Contributions 4. Management
Turnover Intention (Y)
1. Faktor Psikologis 2. Faktor Ekonomi 3. Faktor Demografis
2.6 Hipotesis
• T-1
Ho : tidak ada pengaruh antara kompensasi terhadap turnover intention secara parsial
Ha : ada pengaruh antara kompensasi terhadap turnover intention secara parsial
• T-2
Ho : tidak ada pengaruh antara pengembangan karir terhadap turnover intention secara parsial
Ha : ada pengaruh yang antara pengembangan karir terhadap turnover intention secara parsial
• T-3
Ho : tidak ada pengaruh antara kompensasi dan pengembangan karir secara simultan terhadap turnover intention
Ha : ada pengaruh antara kompensasi dan pengembangan karir secara simultan terhadap turnover intention
