17-2
Bab
Mengelola Perubahan dan
Inovasi
17-3
Pengantar
• Manajer yang efektif harus memandang
pengelolaan perubahan sebagai tanggung jawab yang utuh
• Organisasi yang gagal merencanakan,
mengantisipasi, dan beradaptasi dengan akurat terhadap perubahan cenderung tidak akan bertahan
17-4
Pendekatan Pengelolaan Perubahan Alternatif:
1. Mengelola perubahan melalui kekuaaan • Penggunaan paksaan atau kekuaaan (coercion)
2. Mengelola perubahan melalui alasan • Berdasarkan penyebaran informasi sebelum
perubahan dilakukan
3. Mengelola perubahan melalui pendidikan kembali
17-5
Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam
Pengelolaan Perubahan
(1 dari 2)1. Menghilangkan pembelajaran lama
• Perlu orang yang ingin belajar cara baru berpikir dan bertindak
• Berhubungan langsung dengan penolakan terhadap perubahan
• Manajemen bertanggung jawab menunjukkan pada karyawan mengapa mereka perlu berubah
2. Memasukkan pembelajaran baru
17-6
Prinsip-prinsip Pembelajaran dalam
Pengelolaan Perubahan
(2 dari 2)3. Memantapkan perilaku yg telah dipelajari • Melalui penerapan penguatan dan umpan balik
• Menyatakan bahwa ketika orang menerima ganjaran, informasi, atau perasaan positif karena melakukan
sesuatu, mereka cenderung melakukan hal yang sama pada situasi yang serupa
• Hukuman akan mengurangi peluang melakukan hal yang sama di lain waktu
17-7
Agen-agen Perubahan
• Manajer cenderung mencari jawaban dalam solusi tradisional
• Membuat intervensi agen perubahan seringkali diperlukan
• Membawa sudut pandang yang berbeda
17-8
Agen Perubahan: Bentuk Intervensi
• Intervensi berarti masuk ke dalam organisasi atau hubungan secara terus-menerus di antara orang atau departemen
• Maksudnya membantu meningkatkan ke
efektivannya
• Intervensi berarti masuk ke dalam organisasi atau hubungan secara terus-menerus di antara orang atau departemen
• Maksudnya membantu meningkatkan ke
efektivannya
Agen Perubahan dari Luar
Agen Perubahan dari Luar
Agen Perubahan dari Dalam
Agen Perubahan dari Dalam
Agen Perubahan
Agen Perubahan
Luar-Dalam
17-9
Penolakan terhadap Perubahan
(1 dari 2)• Prospek perubahan dapat membawa ketakutan, kecemasan, dan penolakan
• Semakin signifikan perubahan dalam struktur, tugas, teknologi, dan aset-aset manusia; semakin kuat ketakutan,
17-10
Penolakan terhadap Perubahan
(1 dari 2)Penolakan Individu
• Individu menolak
perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka
Penolakan Individu
• Individu menolak
perubahan karena mereka takut pada apa yang akan terjadi pada mereka
Penolakan Organisasi
• Cakupan kekuatan dalam organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam: • struktur • tugas • teknologi • perilaku Penolakan Organisasi
• Cakupan kekuatan dalam organisasi menghalangi implementasi perubahan dalam: • struktur • tugas • teknologi • perilaku
17-11
Alasan Penolakan Individu terhadap
Perubahan:
(1 dari 2)1. Ancaman kehilangan posisi, kekuasaan, status, kualitas hidup, dan otoritas
2. Ketidakamanan ekonomi terkait pekerjaan atau tingkat kompensasi
3. Kemungkinan perubahan hubungan pertemanan dan keinteraktifannya
4. Ketakutan manusia yang alamiah terhadap ketidaktahuan yang dibawa oleh perubahan
17-12
Alasan Penolakan Individu terhadap
Perubahan:
(2 dari 2)5. Gagal mengenali atau diinformasikan tentang perlunya berubah
6. Disonansi kognitif muncul karena sesorang dihadapkan dengan orang, proses, sistem, teknologi, atau harapan baru
7. Karyawan takut mereka kurang kompeten untuk berubah
8. Karyawan yakin bahwa apa yang akan berubah adalah jelek
17-13
Halangan-halangan Organisasi
untuk Berubah
1. Orientasi profesional dan fungsional dari departemen, unit, atau tim
2. Kelesuan struktural membuat halangan alamiah
3. Perubahan dianggap sebagai ancaman terhadap keseimbangan kekuasaan dalam organisasi
4. Kegagalan perubahan sebelumnya menciptakan aura dan dongeng tentang bahaya yang berkaitan dengan perubahan
17-14
Strategi-strategi Mengatasi Penolakan
untuk Berubah:
(1 dari 2)1. Individu dan organisasi harus memiliki alasan untuk berubah
2. Semakin banyak orang pada seluruh tingkatan hierarki yang terlibat dalam perencanaan,
implementasi, dan monitor perubahan, semakin besar kemungkinan perubahan akan berhasil
3. Komunikasi adalah faktor yang terus-menerus dan bukan sekali-waktu dalam program
17-15
Strategi-strategi Mengatasi Penolakan
untuk Berubah:
(1 dari 2)4. Mengidentifikasi dan membantu membimbing jawara atau pendukung perubahan
5. Penciptaan learning organization atau organisasi yang memiliki kapasitas,
ketangguhan, dan fleksibilitas untuk berubah adalah hal yang ideal
17-16
Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran
(1 dari 2)
• Maraknya diskusi terbuka dan adanya
kemudahan mengakses informasi dan data
• Visi yang jelas diungkapkan pada seluruh tingkat
• Penekanan yang kuat pada saling
ketergantungan, keberhargaan, dan pentingnya setiap orang dan unit
• Tujuan dan konsep pengharapan kinerja yang jelas
17-17
Ciri-ciri Organisasi Pembelajaran
(2 dari 2)
• Komitmen untuk belajar, peningkatan dan pengembangan pribadi
• Peduli pada hasil terukur kapan pun mungkin • Kesediaan mencoba metode baru, eksperimen,
17-18 Kekuatan berubah Kekuatan berubah Dari Luar •Pasar •Teknologi •Perubahan sosial •Perubahan politis Dari Dalam •Perilaku •Proses Hasil-hasil Kinerja Hasil-hasil Kinerja •Organisasi •kelompok •Individu Diagnosis Diagnosis permasalahan permasalahan •Informasi •Partisipasi •Agen perubahan
Pemilihan cara yang
Pemilihan cara yang
•Struktural •Tugas •Teknologi •Aset manusia Halangan dan Halangan dan kondisi yg membatasi kondisi yg membatasi •Penolakan perubahan •Iklim kepemimpinan •Organisasi formal •Budaya organisasi Penerapan Penerapan metode metode •Waktu •Ruang Lingkup •Bereksperimen Evaluasi program Evaluasi program •Umpan balik •Penyesuaian •Revisi •Penguat Mempe Mempe ngaruhi ngaruhi Fokus Fokus pada
pada Mengarah Mengarah pada pada Diikuti Diikuti oleh oleh Penyediaan Penyediaan untuk untuk Umpan balik Umpan balik
Model untuk Mengelola Perubahan Organisasi
Yang dipengaruhi oleh Yang dipengaruhi oleh
17-19
Kekuatan-kekuatan yang
Mendorong Perubahan
Kekuatan dari Luar
• Kekuatan di luar kontrol manajemen
• Kekuatan ekonomi • Kekuatan teknologi • Kekuatan sosial • Kekuatan politis
Kekuatan dari Luar • Kekuatan di luar kontrol
manajemen
• Kekuatan ekonomi
• Kekuatan teknologi
• Kekuatan sosial
• Kekuatan politis
Kekuatan dari dalam
• Berada dalam perusahaan • Pada umumnya ada dalam
kontrol manajemen
• Masalah proses • Masalah perilaku
Kekuatan dari dalam • Berada dalam perusahaan
• Pada umumnya ada dalam kontrol manajemen
• Masalah proses
17-20
Pertanyaan-pertanyaan untuk
Diagnosis Masalah
1. Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala yang ada?
2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah?
3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan bagaimana itu diukur?
1. Apa masalah sebenarnya dari gejala-gejala yang ada?
2. Apa yang harus diubah untuk menyelesaikan masalah?
3. Apa hasil (sasaran) yang diharapkan dari perubahan, dan bagaimana itu diukur?
17-21
Pendekatan Pengumpulan Data untuk
Diagnosis Masalah:
(1 dari 2)1. Data kuesioner bisa dikumpulkan dari banyak orang
2. Pengamatan langsung dapat diambil dari perilaku tempat kerja yang sebenarnya
3. Individu-individu terpilih dalam posisi penting dapat diwawancara
17-22
Pendekatan Pengumpulan Data untuk
Diagnosis Masalah:
(2 dari 2)4. Lokakarya (workshop) dapat disusun dengan kelompok-kelompok untuk mengeksplorasi berbagai persepsi tentang masalah
5. Dokumen dan catatan organisasi dapat
diperiksa untuk pengarsipan dan informasi saat ini
17-23
Pemilihan Cara-cara yang Tepat:
(1 dari 2) • Pendekatan Struktural• Management by objectives (MBO)
• Rekayasa ulang
• Pendekatan Tugas dan Teknologi
• Pendekatan Tugas berfokus pada
perubahan desain pekerjaan
• Pendekatan Teknologi menekankan
17-24
Pemilihan Cara-cara yang Tepat:
(2 dari 2) • Pendekatan Aset Manusia• Membangun kelompok (team building)
• Pelatihan etika
• Program mentoring
• Pengembangan introspeksi
• Pendekatan dengan Banyak Pendekatan
• Total quality management (TQM)
17-25
Pengembangan Introspeksi yang berhasil
Memiliki Sejumlah Tujuan:
1. Mengembangkan objektivitas 2. Pembelajaran 3. Meningkatkan kepercayaan diri 4. Meningkatkan perasaan tanggung jawab pribadi
5. Meningkatkan toleransi ke ambiguitas dan 6. Mengambil tindakan 7. Meraih keseimbangan hidup 8. Kreativitas dan intuisi 9. Ketidakegoisan
17-26
Kerangka Kerja 4-D Appreciative
Inquiry
1 Tahapan Discovering 2 Tahapan Dreaming 3 Tahapan Designing 4 Tahapan Delivering Mengidentifikasi semua yang dianggap terbaik Berpikir tentang apa saja “kemungkinan” yang ada. Diskusi dan analisis tentang apa yang “seharusnya” . Menciptakan sasaran-sasaran yang jelas tentang“apa yang akan terjadi”.
17-27
Kondisi-kondisi yang
Menghalangi dan Membatasi
• Pilihan metode
perubahan disesuaikan dengan kondisi yang ada pada saat itu
• Pilihan metode
perubahan disesuaikan dengan kondisi yang ada pada saat itu
Iklim Kepemimpinan Iklim Kepemimpinan Organisasi Formal Organisasi Formal Budaya Organisasi Budaya Organisasi
17-28
Penerapan Metode
• Penerapan metode memiliki dua
dimensi:
• Pemilihan Waktu – pemilihan waktu yang tepat untuk
memulai intervensi
17-29
Mengevaluasi Kefektifan Program:
Enam Langkah Penelitian Evaluatif
1. Menentukan sasaran-sasaran program 2. Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang
dilakukan untuk mencapai sasaran 3. Mengukur dampak program
4. Membuat titik-titik basis terhadap perubahan-perubahan yang dapat diperbandingkan
5. Mengendalikan faktor-faktor eksternal 6. Mendeteksi akibat yang tak terantisipasi
1. Menentukan sasaran-sasaran program
2. Menggambarkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk mencapai sasaran
3. Mengukur dampak program
4. Membuat titik-titik basis terhadap perubahan-perubahan yang dapat diperbandingkan
5. Mengendalikan faktor-faktor eksternal
17-30
Seberapa Efektif Intervensi
Perubahan?
• Pengujian yang kritis terhadap intervensi perubahan alternatif adalah apakah
intervensi membantu meningkatkan keefektifan organisasi
• Penelitian menyimpulkan pendekatan
banyak-metode memiliki keberhasilan yang lebih baik daripada satu metode saja
17-31
Perubahan signifikan terjadi dalam
kondisi-kondisi berikut:
1. Semua karyawan berpartisipasi dalam
penetapan tujuan, pengambilan keputusan, dan desain ulang pekerjaan
2. Kolaborasi kelompok dibangun melalui pembentukan kelompok
3. Budaya organisasi direorganisasi untuk
mengakomodasi tingkatan baru partisipasi dan kolaborasi
17-32
Langkah-langkah Mengelola
Perubahan
(1 dari 3)
1. Manajemen dan semua yang terlibat harus punya komitmen yang tinggi dan jelas
2. Orang yang terlibat perlu memiliki informasi
terkini yang memungkinkan mereka mengetahui apa yang akan terjadi dan mengapa mereka
perlu melakukan apa yang dilakukan
3. Upaya perubahan perlu dihubungkan dengan bagian lain dari organisasi
17-33
Langkah-langkah Mengelola
Perubahan
(2 dari 3)
4. Upaya perubahan perlu diarahkan oleh
manajer lini dan dibantu agen perubahan jika perlu
5. Upaya perubahan harus didasarkan pada diagnosis yang baik dan harus konsisten dengan kondisi dalam organisasi
6. Manajemen harus berkomitmen dengan upaya perubahan pada semua langkah
17-34
Langkah-langkah Mengelola
Perubahan
(3 dari 3)
7. Evaluasi adalah penting dan harus lebih dari sekedar bertanya pada orang apa yang
mereka rasakan tentang upaya perubahan
8. Orang harus melihat dengan jelas hubungan antara upaya perubahan dengan misi dan tujuan organisasi
9. Agen perubahan, jika digunakan, harus benar-benar kompeten
17-35
Perubahan organisasi adalah
tugas penting yang manajer harus lakukan dengan cara yang
