MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
RESUME MANAJEMEN KINERJA
Disusun Oleh :
Nita Fadilla Regina
1401154395
MB 39-03
Bandung
2016
Dibuat : 9 November 2016
BAB IX
MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA
1. Pengertian
Manajemen Kinerja adalah proses mengonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian,
dan pengembangan kinerja ke dalam satu system tunggal bersama, yang bertujuan
memastikan karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan.
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau di masa lalu
relative terhadap standart prestasinya.
Peran personalia :
- Terbiasa dengan teknik dasar penilaian
- Memahami dan menghindari masalah – masalah yang dapat mengacaukan penilaian
- Tahu bagaimana melaksanakan penilaian dengan adil
2. Tujuan
a. Stategis : Penilaian kinerja yang efektif dapat membantu organisasi untuk mencapai tujuannya.
b. Administratif : Penilaian kinerja dapat membantu manajemen dalam penentuan pengambilan keputusan menyangkut gaji, bonus, penempatan.
3. Model Penilaian Kinerja
a. Kualitas kerja adalah akuransi, ketelitian, dan bisa diterima atas pekerjaan yang
dilakukan.
b. Produktivitas adalah kuantitas dan efisiensi kerja yang dihasilkan dalam periode
waktu tertentu.
c. Pengetahuan pekerjaan adalah keterampilan dan informasi praktis/teknis yang
digunakan pada pekerjaan.
d. Bisa diandalkan adalah sejauh mana seorang karyawan bisa diandalkan atas
penyelesaian dan tindak lanjut tugas.
e. Kehadiran adalah sejauh mana karyawan tepat waktu, mengamati periode
istirahat/makan yang ditentukan dan catatan kehadiran secara keseluruhan.
f. Kemandirian adalah sejauh mana pekerjaan yang dilakukan dengan atau tanpa
pengawasan.
4. Tahap DAlam Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja terdiri atas 3 tahap :
mendefinisikan pekerjaan, menilai kinerja, dan memberikan umpan balik.
a. Pendefinisan pekerjaan berarti memastikan bahwa kita dengan bawahan kita setuju
dengan kewajiban dan standar pekerjaannya.
b. Penilaian kinerja berartimembandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan kita
dengan standar yang telah di tetapkan, ini biasanya melibatkan beberapa jenis
formulir peringkat.
c. Sesi umpan balik berarti mendiskusikan kinerja antara atasan dan bawahan tentang
kemajuan bawahan, dan membuat rencana pengembangan apapun yang di butuhkan.
Pertimbangan mendasar dalam merencanakan perangkat penilaian actual adalah
mengukur apa dan bagaimana mengukurnya, seperti mengukur kinerja karyawan
berkaitan dengan dimensi generic, seperti kualitas, kuantitas dan kesesuaian waktu dari
pekerjaan. Ataupun mengukur kinerja tentang pengembangan kompetensi seseorang atau
5. Metode Penilaian Kinerja
a. Metode Skala Peringkat Grafis
Skala peringkat grafis dalah teknik paling sederhana dan paling popular untuk menilai
prestasi. Skala peringkat grafis menyebutkan sifat dan kisaran nilai prestasi untuk
setiap sifat. Anda memberikan peringkat bagi setiap bawahan dengan melingkari atau
memberi tanda nilai yang paling baik untuk menjelaskan prestasi seseorang untuk
setiap sifatnya. Kemudian anda menjumlahkan nilai yang diberikan sifat tersebut.
b. Metode Peringkat Alternasi
Metode peringkat alternasi merupakan yang paling popular. Metode ini membuat
peringkat karyawan dari paling baik hingga palimg buruk atas sifatnya adalah pilihan
lain. Pertama, sebutkan semua bawahan untuk diberikan peringkat, dan kemudian
keluarkan nama orang yang tidak cukup dikenal baik untuk diberikan peringkat.
Kemudian, pada sebuah formulir tunjukan karyawan yang karakteristiknya diukur
paling tinggi dan juga yang paling rendah. Kemudian pilihlah tertinggi berikutnya dan
terendah berikutnya, dan meneruskan membuat alternatif di antara palig tertinggi dan
terendah hingga semua karyawan telah diberikan peringkat.
c. Metode Perbandingan Berpasangan
Metode ini membantu metode peringkat menjadi lebih tepat. Untuk setiap sifat
(kuantitas pekerjaan, dan seterusnya), anda memasangkan dan membandingkan setiap
bawahan dengan bawahannya.
d. Metode Distribusi Buatan
Metode ini sama dengan memberikan peringkat pada sebuah kurva. Dengan metode
ini, anda mendapatkan persentase yang telah ditentukan sebelumnya atas orang –
orang yang akan diberikan peringkat kedalam beberapa kategori prestasi. Sebagai
contoh, anda bisa memutuskan untuk mendistribusikan karyawan sebagai berikut :
15 % berprestasi tinggi
20 % berprestasi tinggi rata – rata 30 % berprestasi rata – rata
e. Metode Kejadian Kritis
Dalam metode ini, kita sebagai penilai menyimpan sebuah catatan tentang contoh
positif dan negative (kejadian kritis) dari perilaku bawahan yang berhubungan dengan
pekerjaan. Metode ini memiliki beberapa keuntungan. Hal ini membuktikan contoh
nyata dari prestasi yang bagus dan buruk yang bisa digunakan untuk menjelaskan
peringkat karyawan. Metode kejadian kritis bisa diasumsikan yaitu menyimpan
catatan tentang contoh buku yang tidak umum atau contoh yang tidak disukai atas
perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu
dengan karyawan pada waktu yang telah di tentukan sebelumnya.
BAB XI
MEMBUAT RENCANA PENGGAJIAN STRATEJIK
1. Menentukan Tingkat – Tingkat Penggajian
Kompensasi karyawan merujuk kepada semua bentuk bayaran atau hadiah bagi karyawan
dan muncul dari pekerjaan mereka. Kompensasi karyawan memiliki dua komponen
utama :
a. Pembayaran langsung : dalam bentuk upah, gaji, intensif, komisi dan bonus.
b. Pembayaran tidak langsung : dalam bentuk tunjangan keuangan, seperti asuransi dan
liburan yang dibayar perusahaan.
Terdapat dua cara untuk membuat pembayaran keuangan langsung kepada karyawan :
a. Mendasarkan penggajian pada penambahan waktu, misalnya pekerja mendapatkan
upah berdasarkan jam atau harian.
b. Pembayaran berdasarkan kinerja, contohnya piecework (pembayaran sesuai hasil
kerja). System ini mengaitkan kompensasi dengan jumlah produksi yang dihasilkan.
Beberapa factor dasar yang mempengaruhi rancangan suatu rencana penggajian :
a. Pertimbangan Legal Kompensasi.
Berbagai undang – undang menetapkan berbagai hal seperti upah minimum, tariff
kerja lembur, dan tunjangan. Misalnya :
- Davis-Bacon Act 1931, member wewenang kepada Menteri Pemburuhan untuk
menetapkan tingkat – tingkat upah bagi para pekerja dan ahli mesin yang
dipekerjakan oleh kontraktor yang bekerja untuk pemerintah.
- Walsh-Healey Public Contract Act 1936, menetapkan standar pekerja dasar bagi
karyawan yang bekerja pada kontrak pemerintah. UU ini berisikan upah minimum,
jam kerja maksimum, ketetapan kesehatan dan keamanan, dan mensyaratkan
pembayaran satu setengah kali waktu untuk pekerja yang melebihi 40 jam per
minggu.
- FairLabor Satndart Act 1938. UU ini berisikan ketentuan upah minimum, jam
- Equal Pay Act 19363, berisi tentang kesetaraan upah bagi wanita dan pria yang mengerjakan perkerjaan yang sama.
- Employee Retirement Income Security Act, berisi tentang perlindungan
pemerintah terhadap pension untuk semua pegawai dengan rencana – rencana
pensiun perusahaan.
b. Keputusan Kompensasi
Peraturan perundangan tentang hubungan dan serikat pekerja mempengaruhi rencana
pembayaran. UU hubungan pekerja nasional tahun 1935 (National Labor Relation
Act of 1935 atau Wagner Act) member perlindungan hukum kepada serikat pekerja
dan member hak kepada karyawan untuk mengorganisasi, melakukan persetujuan
secara kolektif fan melakukan kegiatan bersama untuk tujuan persetujuan kolektif
atau bantuan dan perlidungan bersama, termasuk menegosiasikan upah atau
kompensasi dan memastikan karyawan menerima hak – haknya.
c. Kebijakan bersama, strategi kompetitif dan kompensasi.
Rencana kompensasi harus melanjutkan tujuan strategic perusahaan, yaitu
meningkatkan nilai pemegang saham, mendorong perilaku yag kita butuhkan, dan
memberikan nilai yang sebenarnya kepada para karyawan. Tugas mendasar
pengusaha adalah selalu menciptakan sjumlah penghargaan yang secara khusus
bertujuan untuk mendapatkan perilaku yan dibutuhkan perusahaan untuk mendukung tujuan strategis perusahaan yang dinyatakan dengan kebijakan – kebijakan penggajian.
- Penekanan gaji, artinya gaji karyawan yang lebih lama bekerja adalah lebih rendah daripada karyawan yang masuk perusahaan saat ini adalah ciptaan inflasi.
Salah satu solusi kebijakan yang dilakukan adalah memberikan kenaikan gaji
berdasarkan lama bekerja ditambah dengan keterampilannya. Cara lainnya adalah
membuat program pembayaran tunjangan yang agesif.
- Geografis. Lokasi geografis memainkan sebuah peran kebijakan, misalnya
perbedaan biaya hidup antar kota. Salah satunya untuk mengatasi perbedaan biaya
hidup adalah salah satunya dengan member pembayaran yang tak berulang
d. Keadilan dan dampaknya pada taraf pembayaran
Berkenaan dengan kompensasi, para manager harus menempatkan 4 bentuk keadilan :
- Eksternal : mengacu pada bagaimana rata – rata gaji suatu perusahaan dalam satu perusahaan dibandingkan dengan rata – rata gaji di perusahaan lain.
- Internal : seberapa adil tingkat pembayaran gaji, bila dibandingkan dengan pekerjaan lai dalam perusahaan yang sama.
- Individual : keadilan pembayaran perorangan dibandingkan penghasilan rekan
kerjanya dengan pekerjaan yang sama dalam perusahaan.
- Procedural : keadilan dalam proses dan prosedur yang digunakan untuk mengambil keputusan berkenaan dengan alokasi gaji.
Proses memutuskan taraf gaji sambil memastikan keadilan eksternal, internal, dan
keadilan procedural terdiri lima langkah :
- Melakukan survey gaji yang dibayarkan pengusaha lain untuk pekerjaan yang dapat dibandingkan (untuk membantu memastikan keadilan eksternal).
- Menentukan nilai setiap pekerjaan dalam organisasi anda melalui evaluasi pekerjaan (untuk memastikan keadilan internal).
- Mengelompokkan pekerjaan serupa ke dalam taraf pembayaran.
- Member harga setiap taraf pembayaran dengan menggunakan kurva gelombang.
2. Membuat Tingkat Pembayaran a. Langkah 1 : Survey Gaji
Survey gaji merupakan sebuah survey yang bertujuan untuk menentukan tingkatan
upah yang berlaku. Survey gaji yang baik memberikan tingkatan upah yang spesifik
bagi pekerjaan yang spesifik. Survey kuisioner tertulis yang formal adalah yang
paling komprehesif, tetapi survey telepon, dan iklan surat kabar atau internet juga
merupakan sumber informasi. Sumber survey gaji meliputi : perusahaan konsultan,
asosiasi professional, dan lembaga pemerintah biro statistic pekerja (BLS).
BLS biasanya melakukan tiga survey tahunan :
- Survey upah wilayah.
- Survey upah industry.
- Survey upah professional, administrative, teknis, dan klerikal (PATC) survey.
b. Langkah 2 : Evaluasi Pekerjaan
Evaluasi Pekerjaan merupakan sebuah perbandingan terhadap pekerjaan formal dan
sistematis untuk menentukan nilai dari sebuah pekerjaan relative terhadap pekerjaan
lainnya. Prinsip dasarnya adalah pekerjaan yang memerlukan kualifikasi yang lebih
besar, lebih banyak tanggung jawab, kewajiban pekerjaan yang lebih rumit harus
dibayar lebih tinggi daripada pekerjaan yang persyaratannya lebih rendah. Factor –
factor yang dikompensasikan, seperti keterampilan, upaya, tanggung jawab, dan
kondisi kerja.
Langkah – langkah persiapan evaluasi kerja, meliputi mengidentifikasi kebutuhan
untuk evaluasi pekerjaan, mendapatkan kerjasama karyawan, memilih sebuah komite
Metode evaluasi pekerjaan :
- Job Evaluation Methods : Ranking
Metode evaluasi pekerjaan yang melibatkan pembuatan peringkat dari setiap
pekerjaan relative terhadap semua pekerjaan lainnya, yang biasanya didasarkan pada keseluruhan kesulitan. Berikut langkah – langkah pembuatan peringkat :
Mendapatkan informasi pekerjaan.
Memilih pekerjaan.
Memilih factor – factor yang dapat diperbandingkan.
Membuat peringkat pekerjaan.
Mengombinasikan peringkat.
- Job Evaluation Methods : Point Method
Teknik kuantitatif yang melibatkan identifikasi:
Sejauh mana setiap factor kompensasi hadir dalam pekerjaan. Pemberian poin untuk setiap derajat masing – masing factor.
Menghitung nilai total poin untuk pekerjaan dengan menjumlahkan poin yang
sesuai untuk setiap factor.
- Job Evaluation Methods : Factor Comparison
Metode ini memberikan peringkat pekerjaan menurut beragam factor
keterampilan dan kesulitan, kemudian menambahkan peringkat – peringkat ini
untuk sampai pada sebuah peringkat numerik keseluruhan dari masing – masing
pekerjaan tertentu.
- Computerized Job Evaluation
Sistem terkomputerisasi yang menggunakan kuesioner terstruktur dan model
statistic untuk merampingka proses evaluasi pekerjaan. Missal : CAJE (Computer
c. Langkah 3 : Mengelompokkan pekerjaan serupa ke dalam tingkatan pembayaran
Komite mengelompokkan pekerjaan – pekerjaan yang memiliki kesulitan atau
kepentingannya sama ke dalam beberapa tingkatan upah. Jadi, komite tidak harus
menghadapi ratusan taraf pembayaran, tetapi mungkin hanya 10 – 12 tingkat.
d. Langkah 4 : Memberi harga setiap tingkatan pembayaran – kurva upah
Biasanya digunakan “kurva upah” untuk membantu mengalokasikan tingkat upah ke setiap tingkatan pembayaran (atau kepada setiap pekerjaan). Kurva upah
memperlihatkan hubungan antara nilai pekerjaan dan rata – rata upah yang
dibayarkan untuk pekerjaan ini.
e. Langkah 5 : Memperbaiki Taraf Pembayaran
- Mengembangkan Kisaran Pembayaran :
Terdapat beberapa alasan untuk menggunakan kisaran pembayaran untuk setiap
tingkatan pembayaran :
Kisaran pembayaran memungkinkan pengusaha untuk lebih fleksibel
dalam pasar tenaga kerja.
Kisaran pembayaran juga memungkinkan perusahaan membedakan
kinerja karyawan dalam tingkatan yang sama antar karyawan dengan
senioritas berbeda.
- Memperbaiki taraf – taraf pembayaran yang berada diluar garis
Jika pembayaran rata – rata untuk pekerjaan saat ini terlalu rendah, relatif
terhadap pekerjaan lain dalam perusahaan maka anda harus menaikkan upah
karyawan yang dibayar terlau rendah hingga tingkat batas minimum kisaran taraf
3. Memberi Harga Pekerja Manajerial dan Profesional
a. Kompensasi bagi eksekutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari 4 elemen utama :
- Pembayaran dasar : gaji tetap dan jaminan bonus
- Intensif jangka pendek : bonus tunai dan saham
- Intensif jangka panjang : stock potion
- Tunjangan dan fasilitas eksekutif : tambahan rencana pension, asuransi jiwa, dan kesehatan atau asuransi bersama.
b. Memberikan kompensasi karyawan professional
- Pengusaha dapat menggunakan evaluasi pekerjaan untuk pekerjaan professional.
- Factor kompensasi focus pada pemecahan masalah, kreativitas, lingkup pekerjaan, dan pengetahuan teknis dan keahlian.
- Perusahaan menggunakan metode perbandingan factor, meskipun klasifikasi
pekerjaan yang tampaknya paling popular (menggolongkan pekerjaan ke dalam
tingkatan berdasar deskripsi tingkatan).
4. Penggajian Berbasis Kompetisi
Adalah penggajian yang dilakukan perusahaan kepada karyawan dilakukan berdasarkan
jangkauan, kedalaman, dan jenis keahlian serta pengetahuan mereka daripada jenis
pekerjaan yang dilakukannya. Sedangkan kompetensi sendiri adalah karakteristik dari
seseorang yang diperlihatkan, yang meliputi pengetahuan, keterampilan, dan perilaku
BAB XII
PEMBAYARAN KINERJA DAN INTENSIF KEUANGAN
1. Pengertian
Pada pembayaran kinerja, uang dan motivasi adalah pembayaran intensif untuk
meningkatkan motivasi kepada kinerja dan cara ini diterapkan guna para pekerja dapat
bekerja secepat mungkin menyelesaikan pekerjaan dan menghasilkan output secara
maksimal.
2. 5 Kriteria Pada Uang dan Motivasi
a. Kinerja dan pembayaran : pembayaran intensif untuk kinerja yang bekerja dengan
baik atau berprestasi akan tetapi tidak semua situasi kerja karena tidak semua kinerja
memiliki motivasi terhadap pemberian intensif. Contoh : seorang akunting memiliki
motivasi yang berbeda dengan sales dalam bekerja.
b. Perbedaan perorangan : ini ditujukan pada seorang manajer, jadi seorang manajer
untuk menerapkan intensif mempunyai kebijakan yang berbeda tergantung kepribadian, kemampuan, nilai – nilai dan seorang sales dalam bekerja.
c. Kebutuhan psikologis dan intrinsic dan motivasi eksternal : untuk kebutuhan
psikologis; kebutuhan yang didasari oleh kondisi dan situasi apa yang dialami dan apa
yang dibutuhkan oleh para kinerja jadi jika mereka memberikan motivasi, diberikan
penghargaan resmi bagi karyawan yang dikendalikan oleh motivasi intrinsik.
d. Perangkat dan penghargaan : para kinerja yang tidak akan berusaha untuk mencapai
penghargaan yang bagi mereka tidak menarik atau mereka tidak ingin terlibat dalam
tugas – tugas yang tingkat keberhasilannya rendah.
e. Jenis rencana intensif : rencana intensif yang menghubungkan suatu ukuran
pembagian keuntungan, dimana disesuaikan pembayaran terhadap output yang
3. Intensif Bagi Perorangan dan Program – Program Penghargaan
a. Rencana Piecework
Piecework adalah intensif tertua dan yang paling luas digunakan. Piecework sendiri
adalah sebuah system pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang diproses oleh
setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah benda per jam
atau jumlah benda per hari. Piecework umumnya menyiratkan piecework langsung
yang meminta perbandingan ketat antara hasil dang penghargaan dengan
mengabaikan output.
b. Pembayaran Tunjangan sebagai Intensif
Pembayaran tunjangan atau kenaikan gaji adalah suatu kenaikan gaji yang diberikan
kepada seseorang karyawan berdasarkan pada kinerjanya sendiri.
c. Pilihan Pembayaran Tunjangan
Menghubungkan penghargaan tunjangan baik ddengan kinerja perorangan maupun
kinerja organisasi. Kenaikan tunjangan jumlah besar dapat menjadi motivator yang
lebih dramatis daripada kenaikan pembayaran tunjangan tradisional.
d. Intensif bagi Karyawan Profesional
Karyawan professional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan
pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha. Orang – orang ini termasuk juga pengacara, dokter, ahli ekonomi, dan insinyur. Biasanya, perusahaan membayar para perofesional dengan gaji yang bagus.
e. Penghargaan Berdasarkan Pengakuan
Pengakuan berdampak positif pada kinerja, baik pada pemberian penghargaan
maupun dihubungkan dengan penghargaan financial. Lebih dari dua pertiga orang
mengatakan bahwa penting untuk tahu bahwa orang lain menghargai pekerjaan
mereka.
f. Program Penghargaan Online
Jika terdapat kekurangan dari program penghargaan, adalah bahwa hal ini mahal
untuk diberikan.
g. Teknologi Informasi dan Intensif
Intensif menjadi susatu yang sangat rumit. Suatu hal, semakin banyak karyawan yang
lebih baik menjadi pengurangan biaya, menjadi lebih banyak menerima telepon
masuk per jam. Melacak kinerja lusinan sampai ratusan system pengukuran seperti ini
dan penghitung intensif perorangan jelas sangat memakan waktu.
4. Intensif Bagi Karyawan Bagian Penjualan
a. Rencana Gaji
Beberapa perusahaan membayarkan sebagian dari karyawan mereka dari karyawan di
bagian penjualan dengan gaji tetap. Gaji tetap atau intensif berkala dalam bentuk
bonus, hadiah kontes penjualan dan sejenisnya. Kerugian utamanya adalah
pembayarannya tidak sebanding dengan hasilnya.
b. Rencana Komisi
Rencana komisi membayar karyawan penjualan hanya berdasarkan hasil. Rencana
komisi sejenis bonus yang dibayarkan pihak yang menghasilkan penjualan yang
melebihi standar.
c. Rencana Kombilasi
Sebagian besar perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi antara
gaji dengan komisi, biasanya dengan komponen gaji cukup besar. Hal ini melindungi
risiko kekurangan bagi karyawan penjualan, sambil membatasi risiko dimana
penghargaan arah atas akan tidak tertangani dari sudut pandang perusahaan.
d. Menetapkan kuota penjualan
Ada beberapa pertimbangan saat menetapkan kuota penjualan. Slah satunya adalah
menetapkan kouta yang pasti untuk satu periode tertentu.
e. Intensif penjualan strategic
Komisi penjualan tetap popular, tetapi pengusaha makin menghubungkan komisi
dengan ukuran berbasis bukan volume. Intensif penjualan strategic adalah strategi
promosi penjualan yang berhubungan dengan komisi.
5. Rencana Intensif Pembayaran Variabel Kelompok/Tim.
Yaitu sebuah rencana dimana sebuah standar produksi di tetapkan bagi sebuah kelompok
kerja khusus, dan para anggotanya dibayarkan intensif jika kelompok melebihi standar
BAB XIII
TUNJANGAN DAN PELAYANAN
1. Gambaran dan Tunjangan Saat Ini
Tunjangan adalah pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak langsung yang
diterima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan perusahaan.
2. Pembayaran Untuk Waktu yang Bekerja
Tunjangan pembayaran tambahan adalah tunjangan bagi waktu tidak bekerja seperti
asuransi pengangguran, pembayaran liburan dan hari libur, dan pembayaran sakit.
a. Asuransi Pengangguran : memberikan tunjangan jika seseorang tidak mampu bekerja
karena kesalahan yang tidak disebabkan oleh dirinya sendiri
b. Liburan dan hari libur : Jumlah hari libur karyawan yang dibayar sangat bervariasi
dari pengusaha satu dengan pengusaha lainnya.
c. Cuti sakit : memberikan pembayaran kepada seorang karyawan saat ia tidak bekerja
karena sakit.
d. Cuti orang tua dan UU cuti Keluarga dan medis : UU cuti keluarga & medis tahun
1993 (family and medical leave act/FMLA).
e. Pembayaran Pesangon : Pembayaran satu kali yang disediakan beberapa pengusaha
saat memberhentikan seorang karyawan.
f. Tunjangan Pengangguran Tambahan : diberikan untuk “pendapatan tahunan terjamin”
dalam beberapa industry tertentu dimana pengusaha harus tutup karena mengubah
mesin atau berkurangnya pekerjaan. Tunjangan ini dibayarkan oleh pengusaha dan
3. Tunjangan Asuransi
a. Kompensasi Pekerja : memberikan tunjangan pendapatan dan medis kepada korban
kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan atau orang yang bergantung pada
korban tersebut dengan mengabaikan kesalahannya.
b. Asuransi Perawatan Rumah Sakit, Kesehatan dan cacat : Asuransi ini dapat
membantu melindungi diri dari biaya perawatan rumah sakit dan hilangnya
pendapatan yang berasal dari kecelakaan atau penyakit diluar pekerjaan.
c. Asuransi Jiwa : Memberikan tarif lebih rendah bagi pengusaha atau karyawan dan
meliputi semua karyawan termsuk karyawan baru, dengan mengabaikan kondisi
kesehatan dan fisik.
d. Tunjangan untuk pekerja paruh waktu dan musiman.
4. Tunjangan Pensiun
a. Jaminan social : program federal yang memberikan 3 jenis tunjangan
- Pendapatan pension pada umur 62 tahun dan setelahnya.
- Tunjangan kematian atau tunjangan orang yang selamat dibayarkan kepada
tanggungannya dengan mengabaikan umur saat kematian.
- Tunjangan cacat yang dapat dibayarkan kepada karyawan yang cacat dan
tanggungannya.
b. Rencana Pensiun : Rencana yang memberikan sejumlah uang tertentu saat karyawan
mencapai umur pension yang telah ditetapkan atau saat mereka tidak lagi dapat
bekerja karena cacat.
c. Pensiun dan Hukum : untuk memastikan bahwa pension memenuhi pemberiannya
juga memastikan jika sebuah rencana berkahir tanpa dana yang cukup untuk
