Perencanaan dan Pengendalian Perencanaan sebagai bagian dari kegiatan manajemen Manajemen adalah proses mendefinisikan tujuan dan menerapkan kegiatan-

(1)

PROSES PERENCANAAN

KEUANGAN PERUSAHAAN

Dwi Martani Dwi Martani

(2)

Perencanaan dan Pengendalian

Perencanaan sebagai bagian dari kegiatan

manajemen

Manajemen adalah proses mendefinisikan

tujuan dan menerapkan kegiatan

tujuan dan menerapkan kegiatan--kegiatan untuk

kegiatan untuk

pencapaian tujuan perusahaan

Proses manajemen

Proses manajemen adalah kegiatan yang saling

adalah kegiatan yang saling

berhubungan yang dilakukan oleh manajemen :

perencanaan, pengorganisasian, penempatan

sumber daya manusia,

kepemimpinan/pengarahan dan pengendalian

(3)

Perencanaan dan Pengendalian

Pengembangan dan aplikasi dari tujuan jangka

panjang perusahaan

Spesifikasi sasaran

Spesifikasi sasaran--sasaran perusahaan

sasaran perusahaan

Pengembangan strategi perencanaan laba

jangka panjang

Perencanaan jangka pendek dengan perincian

pendelegasian pada divisi yang bertanggung

jawab

Pembuatan sistem pelaporan kinerja periodik

dan uraian mengenai pertanggung jawabannya

Pengembangan prosedur tindak lanjut atau

follow up

(4)

Teori Perencanaan dan Pengendalian

Masa depan perusahaan dapat dirubah,

sehingga dapat direncanakan dan dikendalikan

Manajemen yang baik dapat membuat rencana

realistis untuk mencapai tujuan perusahaan

Manajemen dapat merubah variabel yang dapat

dikendalikan dan merencanakan variabel yang

tidak dapat dikendalikan

Mutu keputusan manajemen ditentukan oleh

kompetensi manajemen

Keputusan aktif : manajemen memperkirakan

kejadian yang akan terjadi di masa datang dan

merencanakannya

(5)

Jenis Perencanaan

Rencana Strategis

Jangka panjangJangka panjang

Difokuskan pada tujuan perusahaan dan secara Difokuskan pada tujuan perusahaan dan secara

keseluruhan mempengaruhi seluruh fungsi keseluruhan mempengaruhi seluruh fungsi

manajemen, dan melibatkan konsekuensi menyeluruh manajemen, dan melibatkan konsekuensi menyeluruh dan jangka panjang

dan jangka panjang

Rencana Taktis / operasional

Jangka pendek / menengahJangka pendek / menengah

Merumuskan tujuan untuk mengembangkan program, Merumuskan tujuan untuk mengembangkan program,

kebijakan, kinerja yang diharapkan, melibatkan kebijakan, kinerja yang diharapkan, melibatkan jangka pendek dan menengah, difokuskan pada jangka pendek dan menengah, difokuskan pada

tingkatan yang telah diberi wewenang dan tanggung tingkatan yang telah diberi wewenang dan tanggung jawab, menyediakan informasi untuk laporan prestasi jawab, menyediakan informasi untuk laporan prestasi kerja

(6)

Konsep dalam Perencanaan dan Pengendalian

Proses manajemenProses manajemen

Komitmen manajerialKomitmen manajerial

Struktur organisasiStruktur organisasi

StrategisStrategis TaktisTaktis Akuntansi Akuntansi pertanggungjawaban pertanggungjawaban

Proses perencanaanProses perencanaan

Proses pengendalianProses pengendalian

Koordinasi dan komunikasiKoordinasi dan komunikasi

pertanggungjawaban pertanggungjawaban

Prinsip management by Prinsip management by

exception exception

(7)

Tahapan perencanaan dan pengendalian

Kenali dan evaluasi variabel eksternal yang relevanKenali dan evaluasi variabel eksternal yang relevan

Tinjau tujuan perusahaanTinjau tujuan perusahaan

Buat sasaran khusus perusahaanBuat sasaran khusus perusahaan

Tentukan strategi yang akan digunakan untuk mencapai sasarang Tentukan strategi yang akan digunakan untuk mencapai sasarang

yang ditetapkan yang ditetapkan

Jelaskan dasar perencanaan pada manajer pelaksanaJelaskan dasar perencanaan pada manajer pelaksana

Buat rencana untuk mencapai tujuan perusahaan yang konsisten Buat rencana untuk mencapai tujuan perusahaan yang konsisten

dengan sasaran dan strategi perusahaan dengan sasaran dan strategi perusahaan

Rencana strategis jangka panjangRencana strategis jangka panjang

Rencana taktis jangka pendekRencana taktis jangka pendek

Rencana operasionalRencana operasional

Pelaksanaan rencana yang telah dibuatPelaksanaan rencana yang telah dibuat

Laporan kinerja Laporan kinerja

Umpan balik atas kinerja yang diterima dan lakukan perbaikan Umpan balik atas kinerja yang diterima dan lakukan perbaikan

sesegera mungkin jika terjadi penyimpangan sesegera mungkin jika terjadi penyimpangan

(8)

Komponen Perencanaan Perusahaan

Rencana substantif

Tujuan umum perusahaanTujuan umum perusahaan

SasaranSasaran--sasaran khusus perusahaansasaran khusus perusahaan

StrategiStrategi--strategi perusahaanstrategi perusahaan

Instruksi perencanaan manajemen eksekutif Instruksi perencanaan manajemen eksekutif

(Landasan perencanaan (Landasan perencanaan (Landasan perencanaan (Landasan perencanaan

Rencana Keuangan

Strategi jangka panjangStrategi jangka panjang

Penjualan, harga pokok penjualan dan proyeksi labaPenjualan, harga pokok penjualan dan proyeksi laba

Penambahan investasiPenambahan investasi

Arus kas dan pembiayaanArus kas dan pembiayaan

(9)

Komponen Perencanaan Perusahaan

Rencana taktis jangka pendekRencana taktis jangka pendek

Perencanaan operasiPerencanaan operasi

Rancana penjualanRancana penjualan

Rencana produksiRencana produksi

Rencana biaya administrasiRencana biaya administrasi

Rencana biaya penjualanRencana biaya penjualan

Rencana biaya khusus (penelitian dan pengembangan, promosi, Rencana biaya khusus (penelitian dan pengembangan, promosi,

periklanan) periklanan)

Rencana posisi keuangan (Neraca)Rencana posisi keuangan (Neraca)

Rencana arus kasRencana arus kas

Anggaran biaya variabelAnggaran biaya variabel

Data pelengkapData pelengkap

Laporan kinerjaLaporan kinerja

Umpan balik dan tindakan perbaikan serta pembuatan Umpan balik dan tindakan perbaikan serta pembuatan

rencana baru pada periode berikutnya dengan mengacu rencana baru pada periode berikutnya dengan mengacu pada rencana dan kinerja sebelumnya

(10)

Pengertian

A company’s formal expression of the plans and objectives of A company’s formal expression of the plans and objectives of

management, stated in terms of management’s ideas about management, stated in terms of management’s ideas about

expectations for all the operational activities in a specified period. expectations for all the operational activities in a specified period.

(Robert Rachlin,

(Robert Rachlin, Total Business Budgeting, Total Business Budgeting, 1999)1999)

A formal statement of a company’s expectations regarding sales, A formal statement of a company’s expectations regarding sales,

expenses, volume, and other relevant financial and statistical items expenses, volume, and other relevant financial and statistical items expenses, volume, and other relevant financial and statistical items expenses, volume, and other relevant financial and statistical items for a future period of time.

for a future period of time.

(Rasmussen & Eichorn:

(Rasmussen & Eichorn: Budgeting:Technology, Trend, Software Selection, Budgeting:Technology, Trend, Software Selection, Implementation,

Implementation, 2000)2000)

Quantitative expression of a proposed plan of action by management Quantitative expression of a proposed plan of action by management

for a future time period and is an aid to the coordination and for a future time period and is an aid to the coordination and implementation of the plan.

implementation of the plan.

(Horngren, Foster, Datar : Cost Accounting, 2002) (Horngren, Foster, Datar : Cost Accounting, 2002)

(11)

Pengertian

Pernyataan, penyajian, atau ekspresi dari rencana (Pernyataan, penyajian, atau ekspresi dari rencana (planplan))

Disajikan secara formal, kuantitatif Disajikan secara formal, kuantitatif

Masa yang akan datang, pada periode tertentuMasa yang akan datang, pada periode tertentu

+ Umumnya untuk jangka waktu 12 bulan ke depan+ Umumnya untuk jangka waktu 12 bulan ke depan

Sejalan dengan strategi dan goal perusahaan Sejalan dengan strategi dan goal perusahaan

Merupakan aktivitas taktis dari perencanaan strategisMerupakan aktivitas taktis dari perencanaan strategis

Merupakan acuan manajemen dalam melaksanakan operasiMerupakan acuan manajemen dalam melaksanakan operasi

Bagaimana dengan

(12)

Istilah Terkait

Rencana jangka pendek / anggaran operasional / anggaranRencana jangka pendek / anggaran operasional / anggaran

Biasanya berisi prediksi kuantitatif terhadap penjualan, penggunaan sumber Biasanya berisi prediksi kuantitatif terhadap penjualan, penggunaan sumber daya, arus kas, laba rugi, neraca, dan lain sebagainya, untuk periode satu tahun daya, arus kas, laba rugi, neraca, dan lain sebagainya, untuk periode satu tahun ke depan. (istilah “

ke depan. (istilah “anggarananggaran”mengacu pada pengertian ini.”mengacu pada pengertian ini.

Rencana jangka panjang (RJP) / Rencana jangka panjang (RJP) / corporate plan corporate plan // rencana strategisrencana strategis

Mencakup waktu 3

Mencakup waktu 3--5 tahunan, berupa prediksi arus kas, laba rugi, neraca, dan 5 tahunan, berupa prediksi arus kas, laba rugi, neraca, dan rencana investasi jangka panjang.

rencana investasi jangka panjang. rencana investasi jangka panjang. rencana investasi jangka panjang.

Anggaran modalAnggaran modal / Capital budget / Capital budget

Estimasi kebutuhan dana dan hasil dari suatu investasi yang berefek jangka Estimasi kebutuhan dana dan hasil dari suatu investasi yang berefek jangka panjang atau proyek yang akan dilakukan

panjang atau proyek yang akan dilakukan

Business plan Business plan

Estimasi kondisi keuangan perusahaan untuk jangka panjang yang akan datang, Estimasi kondisi keuangan perusahaan untuk jangka panjang yang akan datang, yang menunjukkan kebutuhan investasi, estimasi aktivitas perusahaan secara yang menunjukkan kebutuhan investasi, estimasi aktivitas perusahaan secara umum (pendapatan dan kebutuhan sumber daya daya), arus kas, dan rencana umum (pendapatan dan kebutuhan sumber daya daya), arus kas, dan rencana strategis jangka panjang lainnya, dengan berbagai asumsi dan pengaruh

strategis jangka panjang lainnya, dengan berbagai asumsi dan pengaruh lingkungan mikro maupun makro

(13)

Output / Hasil

Anggaran Penjualan (pendapatan)Anggaran Penjualan (pendapatan)

Volume penjualan, harga per

Volume penjualan, harga per--unit, dan total pendapatan tiap produkunit, dan total pendapatan tiap produk

Anggaran BiayaAnggaran Biaya

Biaya bahan baku, tenaga kerja, overhead, beban operasional lain Biaya bahan baku, tenaga kerja, overhead, beban operasional lain

Laporan Arus Kas ProformaLaporan Arus Kas Proforma

Laporan Laba Rugi Proforma Laporan Laba Rugi Proforma

Laporan Laba Rugi ProformaLaporan Laba Rugi Proforma

Laporan komparatif untuk nilai budget dan aktual Laporan komparatif untuk nilai budget dan aktual

Neraca ProformaNeraca Proforma

Laporan komparatif untuk nilai budget dan aktual Laporan komparatif untuk nilai budget dan aktual

Laporan keuangan lainnyaLaporan keuangan lainnya

Laporan keuangan komparatif untuk nilai budget dan aktual Laporan keuangan komparatif untuk nilai budget dan aktual

(14)

Fungsi Anggaran

Alat pengendalianAlat pengendalian

Mengontrol kegiatan operasional agar tetap pada jalurnya Mengontrol kegiatan operasional agar tetap pada jalurnya

Managerial instructionManagerial instruction

Alat komunikasi antara pimpinan dan subordinatnya Alat komunikasi antara pimpinan dan subordinatnya

Alat analisis yang tepat waktuAlat analisis yang tepat waktu

Dapat segera digunakan untuk mengevaluasi pencapaian Dapat segera digunakan untuk mengevaluasi pencapaian Dapat segera digunakan untuk mengevaluasi pencapaian Dapat segera digunakan untuk mengevaluasi pencapaian

Prediksi Prediksi performanceperformance

Memperkirakan kinerja perusahaan di periode yang akan datang Memperkirakan kinerja perusahaan di periode yang akan datang

Alokasi sumber dayaAlokasi sumber daya

Memperhitungkan penggunakan sumber daya dengan terencana Memperhitungkan penggunakan sumber daya dengan terencana

Konsensus dan dukunganKonsensus dan dukungan

Kesepakatan semua pihak dan saling mendukung serta komitmen karena Kesepakatan semua pihak dan saling mendukung serta komitmen karena merupakan hasil keputusan bersama

(15)

Anggaran: Dulu dan Sekarang

dulu sekarang:

• Simple, hanya menunjukkan estimasi pendapatan dan biaya periode yang akan datang

• Lebih kompleks, berupa estimasi, terdapat peningkatan estimasi operasi dan kebutuhan sumber periode yang akan datang

• Melibatkan sedikit staf

• Hanya memakai spreadsheet dan cenderung manual

operasi dan kebutuhan sumber daya secara lebih akurat

• Melibatkan banyak staf dan aktivitas

• Lebih komputerized dengan software yang berkembang

(16)

Pengaruh

Konsumen (penjualan) •Ketersediaan kas •Likuiditas •Pengaruh terhadap Arus kas masuk •Visi dan misi

•Rendcana strategis •Goal & objective •Target jagka pendek

Arus kas

Plan & Objectives

(penjualan)

Sumber daya Lingkungan ANGGARAN •Pelanggan lama

•Konsumen potensial •Daya beli •Pangsa pasar •Makro •Pesaing •Regulasi •industri •Modal •Tenaga kerja •Bahan baku •Alat produksi •tekniologi Shareholders’ value

(17)

Siklus Perencanaan

Lingkungan internal dan eksternal

Trend industri _{Sumber daya} earnings

Kondisi keuangan

Rencanaan Rencana Rencana Anggaran Anggaran

Arus kas dan shareholders’ equity Rencanaan Strategis Perusahaan Rencana strategis Unit Usaha Rencana unit operasi Anggaran unit operasi Anggaran Perusahaan total Misi Karakteristik industri Kesempatan SWOT

Key success factors

Prioritas Tujuan Asumsi Potensi objective Ketersediaan sumber daya Jadual Aktivitas spesifik Laba Beban Laporan administrasi Earning Neraca Pengukuran Pengendalian

(18)

Proses: Pendekatan

Top

Top--down:

down:

ditentukan oleh manajer level atas, melibatkan sedikit individu ditentukan oleh manajer level atas, melibatkan sedikit individu level operasional.

level operasional.

Bottom

Bottom–

–up:

up:

anggaran dibuat dari level operasional baru kemudian dibawa ke anggaran dibuat dari level operasional baru kemudian dibawa ke anggaran dibuat dari level operasional baru kemudian dibawa ke anggaran dibuat dari level operasional baru kemudian dibawa ke level korporat. Manajemen puncak bertugas mengkoordinasi

level korporat. Manajemen puncak bertugas mengkoordinasi proses penyusunan anggaran dan memberikan persetujuan proses penyusunan anggaran dan memberikan persetujuan akhir.

akhir.

Kombinasi top

Kombinasi top--down / bottom

down / bottom--up:

up:

terdapat kolaborasi antara manajer level puncak dan terdapat kolaborasi antara manajer level puncak dan

operasional. Di sini harus terdapat penentuan peran dengan baik operasional. Di sini harus terdapat penentuan peran dengan baik agar tidak terjadi ketidakseimbangan dan

(19)

Proses: Top

Proses: Top--Down

Down

2 variasi: 2 variasi:

Manajemen puncak membuat anggaran detail dan menyerahkan Manajemen puncak membuat anggaran detail dan menyerahkan

pada level operasional untuk dilaksanakan. pada level operasional untuk dilaksanakan.

Manajemen puncak membuat target yang harus dicapai, dan Manajemen puncak membuat target yang harus dicapai, dan

menyerahkan pada manajemen level menengah untuk menyusun menyerahkan pada manajemen level menengah untuk menyusun anggaran yang sesuai untuk mencapai target yang ditetapkan

anggaran yang sesuai untuk mencapai target yang ditetapkan anggaran yang sesuai untuk mencapai target yang ditetapkan anggaran yang sesuai untuk mencapai target yang ditetapkan

Kelebihan:

•Administrasi mudah dan cepat •Sejalan dengan tujuan perusahaan •Keseimbangan semua bagian

Kekurangan:

•Kurang memotivasi karyawan •Informasi kurang detil

Cocok untuk perusahaan yang kecil, tersentralisasi, homogen,

(20)

Proses: Bottom

Proses: Bottom--Up

Up

Kelebihan: Kelebihan:

Keterlibatan dan motivasi Keterlibatan dan motivasi

karyawan karyawan

Mendorong komunikasi antar Mendorong komunikasi antar

bagian bagian

Kekurangan:

Memakan waktu

Informasi kurang akurat

Anggaran lebih akurat dan Anggaran lebih akurat dan

analisis varian lebih relevan analisis varian lebih relevan

Digunakan bila:

• Manajemen level bawah lebih tahu data detil dan punya kemampuan menyusun anggaran

• Terdapat komunikasi yang baik antar bagian • Budget tiap bagian mudah dikonsolidasikan

(21)

Proses: Top

Proses: Top--Down/Bottom

Down/Bottom--Up

Up

Dianggap sebagai pendekatan yang paling baik dan dapat Dianggap sebagai pendekatan yang paling baik dan dapat menutupi kekurangan kedua metode sebelumnya.

menutupi kekurangan kedua metode sebelumnya.

Kelebihan:

•Informasi dari atas dan operasional •Merupakan kolaborasi semua level Warning:

Harus dimanage dengan hati-hati, terlalu banyak atau terlalu sedikit

direction akan menyebabkan tujuan kombinasi pendekatan tidak akan

tercapai.

Haru mempertimbangkan faktor motivasi karyawan, penerimaan, pengendalian, dan administrasi yang menguntungkan semua pihak.

(22)

Metode Penyusunan

Tahun sebelumnyaTahun sebelumnya

Anggaran dibuat berdasarkan pencapaian tahun sebelumnya Anggaran dibuat berdasarkan pencapaian tahun sebelumnya

ZeroZero--based budgetingbased budgeting

Dibuat tanpa mengacu pada angka manapun Dibuat tanpa mengacu pada angka manapun

Percentage of sales (commonsize budget)Percentage of sales (commonsize budget)

Estimasi laba rugi dibuat dalam nilai persentase dari penjualan Estimasi laba rugi dibuat dalam nilai persentase dari penjualan Estimasi laba rugi dibuat dalam nilai persentase dari penjualan Estimasi laba rugi dibuat dalam nilai persentase dari penjualan

Rolling forecasts:Rolling forecasts: perbaikan dan penyempurnaanperbaikan dan penyempurnaan

Balanced scorecardBalanced scorecard

BenchmarkingBenchmarking

Dibuat dengan membandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis Dibuat dengan membandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis

ActivityActivity--basedbased--costingcosting

Beyond budgeting Beyond budgeting Anggaran disesuaikan terus sesuai dengan Anggaran disesuaikan terus sesuai dengan

hasil hasil

(23)

Anggaran vs. Level Aktivitas

Anggaran statis:

Anggaran yang dibuat atas suatu tingkat aktivitas Anggaran yang dibuat atas suatu tingkat aktivitas tertentu.

tertentu.

Anggaran fleksible:

Anggaran yang disesuaikan dengan tingkat aktivitas Anggaran yang disesuaikan dengan tingkat aktivitas tertentu, sehingga kita dapat menggunakan anggaran tertentu, sehingga kita dapat menggunakan anggaran sesuai dengan tingkat aktivitas operasional pada suatu sesuai dengan tingkat aktivitas operasional pada suatu periode.

(24)

Peramalan dan Perencanaan

Peramalan dan perencanaan merupakan

aktivitas yang hampir sama.

Peramalan bersifat lebih umum dan global

Perencanaan bersifat lebih detail dan

konkret tentang apa yang akan dilakukan

Output dari peramalan akan dijadikan

dasar dalam membuat perencanaan yang

lebih detail

(25)

Peramalan

Kegiatan untuk memperkirakan apa yang

akan terjadi di masa yang akan datang

pada saat sekarang

Harus mengetahui data masa lalu dan

kondisi

kondisi yang terjadi di masa lalu

yang terjadi di masa lalu

Di masa datang kondisi yang akan terjadi

belum tentu sama dengan kondisi yang

ada di masa lalu

(26)

Jenis Peramalan

Penyusun

Peramalan subyektif : didasarkan atas dasar feeling / Peramalan subyektif : didasarkan atas dasar feeling /

perasaan yang menyusun perasaan yang menyusun

Peramalan obyektif : didasarkan data dan informasi Peramalan obyektif : didasarkan data dan informasi

yang ada dengan menggunakan teknik tertentu yang ada dengan menggunakan teknik tertentu yang ada dengan menggunakan teknik tertentu yang ada dengan menggunakan teknik tertentu

Sifat

Kualitatif : didasarkan data kualitatifKualitatif : didasarkan data kualitatif

Kuantitatif : didasarkan data kuantitatifKuantitatif : didasarkan data kuantitatif

Jangka waktu

Jangka pendekJangka pendek

(27)

Langkah

Langkah –

– langkah peramalan

langkah peramalan

Mengumpulkan data : data dapat diperoleh dari

hasil survey, maupun data historis yang tersedia

Mengolah data

Menentukan metode peramalan : dapat

menggunakan beberapa peralatan statistik

seperti regresi, analisis trend

Memproyeksi data : kondisi di masa mendatang

(28)

Peramalan / Estimasi

Sumber penyusunan estimasi

::

Laporan keuangan

Neraca memiliki nilai prediksi lebih baik daripada Neraca memiliki nilai prediksi lebih baik daripada

laporan laba rugi laporan laba rugi

Kondisi konsumen dan pasar secara umum,

kondisi budaya/tradisi

Kondisi makroekonomi

Regulasi

Target jangka pendek secara spesifik

(29)

Perencanaan

Proses mengembangkan tujuan perusahaan dan Proses mengembangkan tujuan perusahaan dan

memilih kegiatan yang akan dilakukan di masa memilih kegiatan yang akan dilakukan di masa mendatang untuk mencapai tujuan :

mendatang untuk mencapai tujuan :

Penentuan tujuan perusahaanPenentuan tujuan perusahaan

Pengembangan kondisi lingkunganPengembangan kondisi lingkungan

Pemilihan tindakan yang dilakukanPemilihan tindakan yang dilakukan

Penentuan langkah untuk menterjemahkan rencana menjadi Penentuan langkah untuk menterjemahkan rencana menjadi

kegiatan kegiatan

Melakukan perencanaan kembali untuk memperbaikan Melakukan perencanaan kembali untuk memperbaikan

kekurangan yang terjadi kekurangan yang terjadi

Proses perencanaan merupakan hal yang penting dalam Proses perencanaan merupakan hal yang penting dalam

proses manajemen, karena tanpa perencanaan proses manajemen, karena tanpa perencanaan perusahaan tidak akan berjalan menuju tujuan. perusahaan tidak akan berjalan menuju tujuan.

(30)

Perencanaan

Perencanaan dilakukan dengan

memperhatikan :

Data

Data--data historis dan kondisi pada saat data

data historis dan kondisi pada saat data

historis tersebut terjadi

Kondisi saat ini yang dihadapi perusahaan :

kapasitas produksi, kemampuan karyawan

Asumsi

Asumsi--asumsi mengenai kondisi yang akan

asumsi mengenai kondisi yang akan

terjadi

Kondisi pasar, perekonomian, keamanan,

politik dan sosial budaya

(31)

Anggaran operasi

Memperhatikan tujuan, sasaran, strategi perusahaanMemperhatikan tujuan, sasaran, strategi perusahaan

Mengacu pada tujuan jangka panjang yang telah Mengacu pada tujuan jangka panjang yang telah

ditetapkan ditetapkan

Memperhatikan kondisi yang ada pada saat rencana Memperhatikan kondisi yang ada pada saat rencana

dibuat dan prediksi tentang kondisi yang akan datang. dibuat dan prediksi tentang kondisi yang akan datang. dibuat dan prediksi tentang kondisi yang akan datang. dibuat dan prediksi tentang kondisi yang akan datang.

Memperhatikan kapasitas produksi, kemampuan Memperhatikan kapasitas produksi, kemampuan

pendanaan perusahaan, kemampuan sumber daya pendanaan perusahaan, kemampuan sumber daya manusia

manusia

Memperhatikan perilaku biaya dan rumusMemperhatikan perilaku biaya dan rumus--rumus biaya rumus biaya

yang dimiliki oleh perusahaan yang dimiliki oleh perusahaan

(32)

Anggaran jangka panjang

Didasarkan pada asumsi jangka panjang (baik

kondisi internal maupun kondisi eksternal)

Terdapat rencana pendukung yang berisi angka

Terdapat rencana pendukung yang berisi

angka--angka rincian dari setiap item biaya.

angka rincian dari setiap item biaya.

Dapat direvisi jika asumsi

Dapat direvisi jika asumsi--asumsi yang

asumsi yang

digunakan untuk menyusun anggaran jauh

berbeda dengan apa yang terjadi

(33)

Anggaran jangka panjang

PT. INTAN

Rencana Jangka panjang

AKTUAL PROYEKSI 20X0 20X1 20X2 20X3 20X4 20X5 20X6 20X7 Penjualan 5.691 5.963 6.100 7.000 7.400 8.000 8.800 9.500 Biaya variabel -3.700 -3.870 -3.940 -4.650 -4.880 -5.350 -5.890 -6.360 Margin Kontribusi 1.991 2.093 2.160 2.350 2.520 2.650 2.910 3.140 Biaya tetap -1.100 -1.160 -1.310 -1.400 -1.430 -1.470 -1.580 -1.680 Biaya / pendapatan lain-lain 15 -10 20 50 30 16 15 20 Laba sebelum pajak 906 923 870 1.000 1.120 1.196 1.345 1.480

Pajak -270 -325 -260 -490 -540 -590 -650 -700

Pendapatan bersih 636 598 610 510 580 606 695 780 Rasi-rasio

Profit margin 0,11 0,10 0,10 0,07 0,08 0,08 0,08 0,08 Trend penjualan 0,93 0,98 1,00 1,15 1,21 1,31 1,44 1,56

(34)

Anggaran Operasional

Anggaran

pendapatan _{Laba Rugi}Estimasi Estimasi permintaan Anggaran biaya Anggaran investasi Estimasi Neraca Estimasi Arus kas Anggaran produksi Kebutuhan faktor pendukung Master budget !

(35)

Anggaran operasi

Anggaran penjualan

Anggaran penjualan Anggaran beban penjualanAnggaran beban penjualan Anggaran produksi

Anggaran produksi Anggaran biaya administrasiAnggaran biaya administrasi Anggaran bahan langsung

Anggaran bahan langsung Anggaran pendapatan dan biaya Anggaran pendapatan dan biaya lain

lain--lainlain Anggaran pembelian

Anggaran pembelian Anggaran laba rugiAnggaran laba rugi Anggaran biaya tenaga kerja langsung

Anggaran biaya tenaga kerja langsung Anggaran laba ditahanAnggaran laba ditahan Anggaran jasa gedung / service

Anggaran jasa gedung / service Anggaran tambahan investasiAnggaran tambahan investasi Anggaran overhead

Anggaran overhead Anggaran arus kasAnggaran arus kas Anggaran persediaan awal dan akhir

Anggaran persediaan awal dan akhir Anggaran NeracaAnggaran Neraca Anggaran HPP

(36)

Anggaran penjualan

Memperhatikan anggaran jangka panjangMemperhatikan anggaran jangka panjang

Kaitan anggaran penjualan :Kaitan anggaran penjualan :

Anggaran produksiAnggaran produksi

Anggaran biaya penjualanAnggaran biaya penjualan

Rencana promosiRencana promosi

Apakah asumsi dalam anggaran jangka panjang Apakah asumsi dalam anggaran jangka panjang

dipenuhi dipenuhi

Data yang diperlukanData yang diperlukan

Target Area penjualanTarget Area penjualan

Produk yang dijualProduk yang dijual

(37)

Anggaran Pendapatan

Prediksi jumlah konsumen:

– Efek promosi

– Pangsa pasar (pesaing)

– Perkembangan selera konsumen

– Penetrasi pasar

– Pesaing baru (termasuk lisensi, dll)

Pendapatan dan dayabeli konsumen terhadap produk

– Inflasi

– Kebutuhan hidup (primer, pendidikan, kesehatan)

Perubahan harga

– Perubahan harga produk

– Perubahan harga produk substitusi dan komplementer

(38)

Anggaran produksi

Didasarkan anggaran penjualanDidasarkan anggaran penjualan

Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran

biaya produksi biaya produksi

Memperhatikan persediaan awal produk awal dan Memperhatikan persediaan awal produk awal dan

persediaan akhir produk yang ditargetkan persediaan akhir produk yang ditargetkan persediaan akhir produk yang ditargetkan persediaan akhir produk yang ditargetkan

Jumlah persediaan ditentukan pada keputusan Jumlah persediaan ditentukan pada keputusan

manajemen mengenai : manajemen mengenai :

Kecukupan persediaan untuk mengantisipasi kemungkinan Kecukupan persediaan untuk mengantisipasi kemungkinan

penjualan di luar rencana penjualan di luar rencana

Level safety stock Level safety stock

(39)

Anggaran Biaya

Biaya = Harga Perolehan x Pemakaian

Biaya tetap : tidak berfluktuasi dengan terhadap perubahan aktivitas Biaya tetap : tidak berfluktuasi dengan terhadap perubahan aktivitas

* sulit dikontrol * sulit dikontrol

Biaya variable : berubah sesuai dengan perubahan aktivitas Biaya variable : berubah sesuai dengan perubahan aktivitas

* dapat dikontrol * dapat dikontrol

Biaya semivariable: terdiri dari biaya variable dan biaya tetap Biaya semivariable: terdiri dari biaya variable dan biaya tetap

* dapat dikontrol sampai pada jumlah tertentu * dapat dikontrol sampai pada jumlah tertentu

(40)

B

Biaya Tetap:

iaya Tetap:

Tingkat produksi vs. Kapasitas

Aktivitas produksi: jangka panjang atau

Anggaran Biaya

sesaat?

Alternatif pengadaan sumber daya: beli,

sewa, in

sewa, in--house, outsourcing, karyawan

house, outsourcing, karyawan

tetap, kontrak/harian?

(41)

Anggaran Biaya

Biaya Variable

Pemakaian per unitPemakaian per unit

Efisiensi, mungkinkah?Efisiensi, mungkinkah?

Efisiensi pemakaian per unitEfisiensi pemakaian per unit

Efisiensi dari sisa scraptEfisiensi dari sisa scrapt

Efisiensi biaya per unitEfisiensi biaya per unit

Perubahan harga: jangka pendek dan jangka panjangPerubahan harga: jangka pendek dan jangka panjang

Negosiasi hargaNegosiasi harga

(42)

Estimasi Biaya

Estimasi biaya adalah biaya yang diprediksi

untuk satu tingkat aktivitas atau output tertentu

di masa datang.

Estimasi biaya didasarkan pada :

Biaya yang terjadi pada periode sebelumnyaBiaya yang terjadi pada periode sebelumnya

Proyeksi peningkatan biaya di masa mendatangProyeksi peningkatan biaya di masa mendatang

Aktivitas yang digunakan sebagai dasar untuk Aktivitas yang digunakan sebagai dasar untuk

menghitung estimasi biaya menghitung estimasi biaya

Setiap biaya memiliki karakteristik yang berbeda

sehingga dasar untuk menghitung estimasi

biaya dapat berbeda untuk satu biaya dengan

biaya lain.

(43)

Estimasi Biaya

Estimasi Biaya –

– ilustrasi

ilustrasi

Biaya material untuk produksi meja :Biaya material untuk produksi meja :

Berapa harga kayu periode yang laluBerapa harga kayu periode yang lalu

Ada tidak peningkatan harga kayu Ada tidak peningkatan harga kayu

Spesifikasi produk berapa jumlah kayu yang diperlukan untuk Spesifikasi produk berapa jumlah kayu yang diperlukan untuk

produksi tiap unit meja produksi tiap unit meja

Bagaimana perilaku biaya material terhadap unit mejaBagaimana perilaku biaya material terhadap unit meja

Apakah terdapat perubahan spesifikasi produk yang berakibat Apakah terdapat perubahan spesifikasi produk yang berakibat

perubahan jumlah material atau kualitas material yang perubahan jumlah material atau kualitas material yang digunakan

digunakan

Apakah terdapat perubahan proses produksi yang Apakah terdapat perubahan proses produksi yang

mengakibatkan perubahan kualitas dan kuantitas material yang mengakibatkan perubahan kualitas dan kuantitas material yang digunakan

digunakan

Estimasi pembelian material = (kebutuhan material tiap produk x Estimasi pembelian material = (kebutuhan material tiap produk x

unit meja yang diproduksi x harga beli material per unit) + unit meja yang diproduksi x harga beli material per unit) + persediaan akhir inventory dan persediaan awal inventory. persediaan akhir inventory dan persediaan awal inventory.

(44)

Estimasi Biaya

Estimasi Biaya –

– ilustrasi

ilustrasi

Biaya peralatan

Peralatan apa yang digunakan untuk produksiPeralatan apa yang digunakan untuk produksi

Apakah perlu ada penggantian dan penambahan Apakah perlu ada penggantian dan penambahan

peralatan baru peralatan baru

Biaya yang dibebankan adalah biaya depresiasi Biaya yang dibebankan adalah biaya depresiasi

(metode, masa manfaat) (metode, masa manfaat)

Bagaimana perilaku biaya material terhadap unit meja Bagaimana perilaku biaya material terhadap unit meja

: biaya peralatan tidak dipengaruhi jumlah unit meja : biaya peralatan tidak dipengaruhi jumlah unit meja yang diproduksi kecuali jika melampaui range tertentu yang diproduksi kecuali jika melampaui range tertentu

Biaya depresiasi = peralatan / masa manfaatBiaya depresiasi = peralatan / masa manfaat

Biaya peralatan per unit = total biaya depresiasi Biaya peralatan per unit = total biaya depresiasi

peralatan dibagi unit level produksi yang dianggarkan peralatan dibagi unit level produksi yang dianggarkan

(45)

Anggaran bahan langsung

Didasarkan pada anggaran produksi

Digunakan sebagai acuan dalam membuat

anggaran pembelian bahan baku

Data yang diperlukan :

Departemen apa saja yang ada untuk menyelesaikan Departemen apa saja yang ada untuk menyelesaikan

suatu produk dan bahan langsung apa yang suatu produk dan bahan langsung apa yang ditambahkan di masing

ditambahkan di masing--masing departemenmasing departemen

Jenis bahan langsung yang diperlukan untuk setiap Jenis bahan langsung yang diperlukan untuk setiap

produk produk

Standar jumlah bahan langsung yang diperlukan Standar jumlah bahan langsung yang diperlukan

untuk menyelesaikan setiap produk untuk menyelesaikan setiap produk

(46)

Anggaran pembelian bahan

langsung

Didasarkan pada anggaran penggunaan

bahan langsung

Digunakan sebagai acuan dalam membuat

anggaran biaya produksi

Data yang diperlukan :

Harga beli bahan bakuHarga beli bahan baku

Tingkat persediaan awal Tingkat persediaan awal

(47)

Anggaran tenaga kerja langsung

Didasarkan pada anggaran produksi

Digunakan sebagai acuan dalam membuat

anggaran biaya produksi

Data yang diperlukan :

Departemen apa saja yang ada untuk menyelesaikan Departemen apa saja yang ada untuk menyelesaikan

suatu produk suatu produk

Tenaga kerja langsung yang dibutuhkan di masingTenaga kerja langsung yang dibutuhkan di

masing--masing departemen untuk tiap produk masing departemen untuk tiap produk

Standar biaya tenaga kerja langsung untuk tiap Standar biaya tenaga kerja langsung untuk tiap

produk produk

(48)

Anggaran jasa gedung

Didasarkan pada anggaran produksi (apakah level Didasarkan pada anggaran produksi (apakah level

produksi masih dalam relevan range atau tidak) produksi masih dalam relevan range atau tidak)

Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran Digunakan sebagai acuan dalam membuat anggaran

biaya produksi biaya produksi

Sebagian besar merupakan biaya tetap sehingga tidak Sebagian besar merupakan biaya tetap sehingga tidak

dipengaruhi jumlah produksi dipengaruhi jumlah produksi dipengaruhi jumlah produksi dipengaruhi jumlah produksi

Untuk biaya peralatan dan gedung berupa depresiasi Untuk biaya peralatan dan gedung berupa depresiasi

sehingga bukan merupakan cash outflow sehingga bukan merupakan cash outflow

Data yang diperlukan :Data yang diperlukan :

Biaya periode sebelumnyaBiaya periode sebelumnya

Proyeksi penambahan biaya baik untuk perbaikan maupun untuk Proyeksi penambahan biaya baik untuk perbaikan maupun untuk

pengadaan peralatan baru pengadaan peralatan baru

(49)

Anggaran overhead

Didasarkan pada anggaran produksi dan biaya

fasilitas lainnya

Digunakan sebagai acuan dalam membuat

anggaran biaya produksi

Data yang diperlukan :

Departemen apa saja yang ada dalam perusahaan Departemen apa saja yang ada dalam perusahaan

tersebut (termasuk departemen jasa) tersebut (termasuk departemen jasa)

Aktivitas apa saja yang menimbulkan biaya overheadAktivitas apa saja yang menimbulkan biaya overhead

Standar jumlah overhead yang diperlukan untuk Standar jumlah overhead yang diperlukan untuk

masing

masing--masing departemenmasing departemen

(50)

Anggaran persediaan akhir

Didasarkan pada anggaran persediaan akhir

untuk bahan baku, barang dalam proses dan

persediaan barang jadi

Data yang diperlukan :

Persediaan akhir untuk masingPersediaan akhir untuk masing--masing jenis masing jenis

persediaan persediaan

Departemen mana saja yang memiliki persediaan Departemen mana saja yang memiliki persediaan

akhir dan penyelesaian di masing

akhir dan penyelesaian di masing--masing masing departemen

departemen

(51)

Anggaran harga pokok penjualan

Ringkasan dari anggaran produksi dengan

memperhatikan tingkat persediaan akhir

Data yang diperlukan :

Data yang telah dihitung dalam anggaran produksi, Data yang telah dihitung dalam anggaran produksi,

anggaran bahan langsung, anggaran overhead dan anggaran bahan langsung, anggaran overhead dan anggaran tenaga langsung

anggaran tenaga langsung

Keakuratan datanya dipengaruhi data dalam Keakuratan datanya dipengaruhi data dalam

anggaran yang lain. anggaran yang lain.

(52)

Anggaran laba rugi

Ringkasan anggaran harga pokok penjualan

ditambah dengan anggaran biaya administrasi

dan penjualan serta anggaran pendapatan dan

beban lain

beban lain--lain

lain

Anggaran beban penjualan dan administrasi

didasarkan pada tingkat penjualan dan kegiatan

operasional perusahaan

Anggaran pendapatan dan beban lain

Anggaran pendapatan dan beban lain--lain

lain

tergantung dari rencana pendanaan perusahaan

(53)

Anggaran modal kerja

Didasarkan pada kebutuhan tiap item current

asset yang dibutuhkan untuk mendukung

penjualan.

Anggaran utang jangka pendek kerjasama dengan Anggaran utang jangka pendek kerjasama dengan

pihak suplier pihak suplier pihak suplier pihak suplier

Anggaran piutang dipengaruhi dengan kerjasama Anggaran piutang dipengaruhi dengan kerjasama

dengan pelanggan dengan pelanggan

Anggaran persediaan didasarkan pada anggaran Anggaran persediaan didasarkan pada anggaran

operasi operasi

(54)

Anggaran aktiva tetap

Didasarkan pada rencana perusahaan jangka

panjang

peningkatan kapasitas produksi

Didasarkan pada anggaran modal : capital

budgeting

Capital budgeting akan mempengaruhi

anggaran aktiva tetap, sumber pendanaan

perusahaan dan anggaran beban lain

(55)

Anggaran Investasi

Jenis investasi

Gedung, infrastruktur, peralatanGedung, infrastruktur, peralatan

Sumber daya manusia: level puncak, menengah, operasionalSumber daya manusia: level puncak, menengah, operasional

Jumlah investasi

Jenis investasi Jenis investasi

Jenis investasiJenis investasi Kualitas* Kualitas* Kapasitas Kapasitas HargaHarga

(56)

Anggaran Investasi

Cash Flow di masa mendatang

Penerimaan kasPenerimaan kas

Pengeluaran kasPengeluaran kas

Required rate of return project

Alat evaluasi

Payback perio

IRR

(57)

Anggaran Modal

((Capital Budget

Capital Budget))

Estimasi Estimasi

Arus kas VALUATION

Investasi proyek Capital Budget Estimasi Laba rugi Payback Period ROI, Profitabilitas •Keterbatasan dana •Perkembangan ekonomi •Estimasi konsumen

•Estimasi pangsa pasar •Discount factor!

(58)

Anggaran Modal (

Anggaran Modal (Capital

Capital

Budget

Budget))

DISCOUNTED CASH FLOWDISCOUNTED CASH FLOW

Investasi jangak pendek Investasi jangak pendek

Investasi jangka panjangInvestasi jangka panjang

PendanaanPendanaanPendanaanPendanaan

Alternatif pendanaanAlternatif pendanaan

Biaya (return) pendanaan Biaya (return) pendanaan

Target ROITarget ROI

Payback period Payback period (berapa lama dana investasi dapat (berapa lama dana investasi dapat kembali)