PENGARUH PENGELOLAAN SUMBER DAYA SECARA

116 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Teks penuh

(1)

Universitas Indonesia

PENGARUH PENGELOLAAN SUMBER DAYA SECARA

STRATEJIK, POLA PIKIR, BUDAYA SERTA

KEPEMIMPINAN KEWIRAUSAHAAN TERHADAP PROSES

INOVASI : STUDI KASUS UMKM DI DEPOK DAN JAKARTA

SELATAN

Skripsi

Dede Puad Mansur

1106021216

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

DEPOK

(2)

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Skripsi ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Dede Puad Mansur

NPM : 1106021216

Tanda Tangan :

Materai Rp.6000,-

(3)

Universitas Indonesia HALAMAN PENGESAHAN

Skripsi ini diajukan oleh :

Nama : Dede Puad Mansur

NPM : 1106021216

Program Studi : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik, Pola Pikir, Budaya Serta Kepemimpinan Kewirausahaan

Terhadap Proses Inovasi : Studi Kasus UMKM di Depok Dan Jakarta Selatan

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Indonesia

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Avanti Fontana, C.F,. C.C., Ph.D ( )

Penguji : Niken Ardiyanti, S.Psi., M.Psi ( )

Penguji : Dra.Siti Basrochah, M.Kom ( )

Ditetapkan di : Depok

(4)

Universitas Indonesia ABSTRAK

Nama : Dede Puad Mansur

Program Studi : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik, Pola Pikir, Budaya Serta Kepemimpinan Kewirausahaan Terhadap Proses Inovasi : Studi Kasus UMKM di Depok Dan Jakarta Selatan

Penelitian ini menggunakan model Strategic Entrepreneruship (SE) Model yang dikembangkan Ireland et al.(2003), yang menggabungkan manajemen stratejik dan kewirausahaan. Dalam perspektif SE, untuk meningkatkan daya saing diperlukan pengelolaan sumber daya secara stratejik yang membuahkan inovasi sebagai salah satu sumber keunggulan kompetitif. Namun sebelumnya, diperlukan pola pikir, budaya, dan kepemimpinan entrepreneurial sebagai prasyarat. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pola pikir, budaya, dan kepemimpinan entrepreneurial dan pengelolaan sumber daya secara stratejik terhadap inovasi pada Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Sebanyak 86 pemilik UMKM di Jakarta dan Depok dilibatkan dalam penelitian. Data yang diperoleh kemudian dioleh menggunakan metode Partial Least Square (PLS). Hasilnya diketahui bahwa budaya dan kepemimpinan entrepreneurial memberikan pengaruh paling signifikan terhadap inovasi pada UMKM.

(5)

Universitas Indonesia ABSTRACT

Name : Dede Puad Mansur

Study program : Management

Title : The Influence of Managing Resources Strategically, Entrepreneurial Mindset, Entreprenurial Culture, and

Entreprenurial Leadership Towards Innovation Process : The Case of Micro, Small and Medium Enterprises In Depok And South Jakarta.

This study uses Strategic Entrepreneruship (SE) Model from Ireland et al.,(2003), that’s combined strategic management and entrepreneurship on its analysis. On SE perspective, the ability to manage resources strategically and innovation is needed to build firm competitiveness. But in the other hand, firms need an entrepreneurial mindset, entrepreneurial culture, and entrepreneurial leadership as necessary condition. This study aims to investigate the effect of entrepreneurial mindset, entrepreneurial culture, entrepreneurial leadership and managing resources strategically on Small Medium Enterprise’s Innovation. Responses from 86 SME’s owners who resides in Jakarta and Depok was involved in the study. Data collection was analyzed using Partial Least Square (PLS) method. This study finds that entrepreneurial culture and leadership have the strongest effect on SME’s Innovation.

(6)

Universitas Indonesia

1.4 Kontribusi Penelitian ... 8

1.5 Sistematika Penulisan ... 9

BAB 2 STUDI LITERATUR ... 10

2.1 Strategic Entrepreneurship (SE) ... 10

2.1.1 Definisi Model SE ... 10

3.2 Model dan Hipotesis Penelitian ... 29

(7)

Universitas Indonesia

3.4 Responden Penelitian ... 33

3.5 Metode Pengambilan Sampel ... 33

3.6 Teknik Pengumpulan Data ... 34

3.6.1 Data Primer ... 34

3.6.2 Data Sekunder ... 34

3.7 Alat Ukur Penelitian ... 34

3.7.1 Kuesioner ... 34

3.7.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ... 35

3.7.3 Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas ... 35

3.8 Metode Analisis Data ... 39

3.8.1Analisis Deskriptif ... 39

BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 42

4.1 Pelaksanaan Penelitian ... 42

4.3 Statistik Deskriptiff ... 46

4.3.1 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Mindset (EM) ... 46

4.3.2 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Culture (EC) ... 47

4.3.3 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Leadership (EL) ... 47

4.3.4 Analisis Deskriptif Konstruk Managing Resources Srategically (MRS) ... 48

4.3.5 Analisis Deskriptif Konstruk Innovation ... 48

4.4 Evaluasi Measurement Model (Outer Model) ... 49

4.4.1 Convergent Validity ... 49

4.4.2 Discriminant Validity ... 53

4.5 Evaluasi Model Struktural (Inner Model) ... 56

4.5 Pengujian Hipotesis ... 59

4.6 Analisi Model Secara Keseluruhan ... 66

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN ... 68

5.1 Kesimpulan ... 68

5.2 Keterbatasan Penelitian ... 69

5.3 Implikasi Manajerial ... 70

(8)
(9)

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 : Hasil Importance Performance Analysis UMKM di Depok ... 1

Tabel 2.1 : Definisi Inovasi ... ...22

Tabel 3.1 : Hipotesis Penelitian ... ...30

Tabel 3.2 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Entrepreneurial Mindset ... 36

Tabel 3.3 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Entrepreneurial Culture ... 37

Tabel 3.4 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Entrepreneurial Leadership ... 37

Tabel 3.5 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Managing Resources Strategically ... 38

Tabel 3.6 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Innovation ... 39

Tabel 4.1 : Jenis Kelamin Responden ... 43

Tabel 4.2 : Usia Responden ... 43

Tabel 4.3 : Pendidikan Terakhir Responden ... 44

Tabel 4.4 : Jumlah Karyawan ... 44

Tabel 4.5 : Bidang Usaha Responden ... 45

Tabel 4.6 : Kategori Rerata ... 46

Tabel 4.7 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Mindset ... 46

Tabel 4.8 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Culture ... 47

Tabel 4.9 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Leadership ... 47

Tabel 4.10 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Culture ... 48

Tabel 4.11 : Rerata Indikator dan Konstruk Innovation ... 48

Tabel 4.12 : Validitas Indikator Entrepreneurial Mindset ... 49

Tabel 4.13 : Validitas Indikator Entrepreneurial Culture ... 49

Tabel 4.14 : Validitas Indikator Entrepreneurial Leadership ... 50

Tabel 4.15 : Validitas Indikator Managing Resources Strategically ... 50

Tabel 4.16 : Valliditas Indikator Innovation ... 51

Tabel 4.17 : Uji Signifikansi Validitas Indikator ... 52

Tabel 4.18 : Uji Reliabilitas Konstruk Penelitian ... 53

Tabel 4.19 : Nilai Cross Loadings ... 54

Tabel 4.20 : Nilai AVE ... 55

Tabel 4.21: Korelasi Antar Variabel Laten ... 56

Tabel 4.22 : Signifikansi Path Coefficient ... 57

Tabel 4.23 : Koefisien Determinasi Variabel Dependen ... 57

Tabel 4.24 : Perhitungan Nilai Communality ... 58

(10)

Universitas Indonesia DAFTAR GAMBAR

(11)

Universitas Indonesia DAFTAR GRAFIK

(12)

Universitas Indonesia Daftar Lampiran

Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian……….78 Lampiran 2 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Entrepreneurship Culture…………. 83 Lampiran 3 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Entrepreneurship Leadership……. 85 Lampiran 4 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Enterpreneurship Mindset………….89 Lampiran 5 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Managing Resources Strategically .93

Lampiran 6 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Innovation ………...97 Lampiran 7 : Output Outer Model ………...…………...101

(13)

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Peningkatan daya saing Usaha Kecil dan Menengah di kawasan ASEAN

telah mendapat perhatian serius sebagaimana tertuang dalam cetak biru ASEAN

Economic Community (AEC) pada Konferensi Tingkat Tinggi ke-13 ASEAN di Singapura (2007) sebagai kelanjutan Bali Concord II tahun 2003. Cetak biru AEC

sendiri memuat empat tujuan sebagai pilar utama, salah satunya pertumbuhan

ekonomi yang merata yang kemudian diterjemahkan kedalam dalam bentuk inisiatif

pengembangan UKM.

Penelitian yang dilakukan ERIA (2014) menunjukkan peran penting Usaha

Kecil dan Menengah dalam integrasi ekonomi di ASEAN mengingat 89-99 persen

perusahaan yang terdaftar negara-negara ASEAN tergolong usaha kecil dan

menengah. Di Indonesia, tidak hanya UKM, usaha mikro juga berperan serta dalam

penyediaan lapangan kerja serta turut berkontribusi pada PDB. Data Badan Pusat

Statistik tahun 2012 mencatat jumlah UMKM mendominasi 95 persen dari total

unit bisnis yang ada. Pada tahun 1997 jumlah UMKM terdaftar lebih dari 39 juta

unit. Jumlah ini terus mengingkat hingga pada tahun 2012, telah mencapai lebih

dari 56 juta unit. Dari sisi serapan tenaga kerja, hingga tahun 2012, UMKM di

Indonesia telah menyerap 107,7 juta tenaga kerja dengan menyediakan 97,2 %

lapangan karyawanan. Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UKM) juga berperan

penting di dalam meningkatkan ekonomi nasional karena sekitar 99 persen tenaga

kerja bekerja di UMKM dan kontribusi UMKM pada Produk Domestik Bruto

(PDB) lebih dari 55 persen (Badan Pusat Statistik, 2012).

Asesmen oleh Ernst dan Young (2013) dalam Entrepreneurship Barometer

2013 menujukkan secara umum Indonesia memiliki budaya yang konservatif

namun tetap mendukung kewirausahaan. Budaya konservatif tercermin dari

(14)

Universitas Indonesia

bergantung pada adopsi teknologi dan metode-metode dari luar negeri dari pada

menciptakan home-grown innovation,serta adanya kecenderungan risk averse juga semakin mengukuhkan budaya yang konservatif. Namun, terlepas dari kelemahan

tersebut, banyak entrepreneur yakin bahwa kultur Indonesia mendukung kewirausahaan. Sebagai contoh, survey BBC (2011) mengenai sikap terhadap

memulai usaha baru menempatkan Indonesia pada posisi pertama sebagai negara

entrepreneur. Fakta ini menjadi logis dikarenakan penduduk angkatan kerja didominasi oleh lulusan SMA atau lebih rendah. Hal ini menyulitkan mereka untuk

memasuki pasar kerja formal dimana persaingan sangat ketat, sehingga membuka

bisnis sendiri merupakan salah satu pilihan terbaik yang dapat dilakukan

Grafik 1.1: Pertumbuhan UMKM dan Jumlah Tenaga Kerja UMKM

Tahun 1997-2012

Sumber : Badan Pusat Statistik, 2012

Indonesia juga memiliki potensi kewirausahaan yang tinggi. Survey yang

dilakukan Global Entrepreurship Monitor (GEM) pada tahun 2013 dan 2014 memperlihatkan potensi kewirausahaan melalui tiga indikator, yaitu: persepsi

mengenai peluang (perceived opportunities), persepsi mengenai kemampuan

(perceived capabilities,) dan keberadaan seseorang yang dikenal sebagai figur

entrepreneur (role model). Indonesia memiliki perceived opportunity yang tinggi

dimana 47 persen dari penduduk usia kerja (usia 18 sampai dengan 64 tahun)

melihat kesempatan bagus untuk memulai usaha di sekitar mereka. Perceived

capability penduduk usia kerja juga tergolong tinggi dimana 62 persen percaya

bahwa mereka memiliki keterampilan, pengetahuan dan pengalaman untuk

memulai bisnis baru. Pada survey tahun 2014, meski menunjukkan penurunan

perceived opportunity menjadi 45,5 persen dan perceived capabilities 60,2 persen,

(15)

Universitas Indonesia

Indonesia masih lebih baik dari pada rata-rata negara-negara ASEAN (Perceived

Opportunity 39,7 persen serta Perceived Capabilities 49,1 persen). Sementara itu, indikator Role model ukuran persepsi orang dewasa berusia antara 18 dan 64 tahun

yang mengenal seseorang yang memiliki usaha secara personal dalam 2 tahun

terakhir. Survey GEM (2013) menujukkan 67 persen penduduk usia produktif

mengenal/memiliki relasi dengan orang-orang yang memilki bisnis.

Sumber : ASEAN Regional Entrepreneurship Report tahun 2014 dan 2015 telah diolah kembali

Terlepas dari potensi kewirausahaan yang dimiliki, perkembangan UMKM

di Indonesia masih mengalami beberapa permasalahan. Menurut AI-Qirim (dalam

Halim, et al. 2014) kebanyakan UMKM miskin akan sumber daya di bidang

keuangan serta keterampilan akan teknologi informasi (IT/IS). Ditambah lagi,

dalam perkembangannya, UMKM di Indonesia masih menghadapi berbagai

permasalahan antara lain produktivitas yang rendah serta akses pendanaan dan

pasar yang terbatas, serta share ekspor yang menurun (Hartanto, et al. 2013).

Berbagai keterbatasan mengakibatkan UMKM cenderung memiliki daya saing

yang rendah dibanding perusahaan besar. Banyak perusahaan mikro, kecil dan

menengah yang mengalami kegagalan dalam usia yang prematur.

Hubeis dan Lupioyadi (2004 dalam Halim, et al. 2014) menemukan hampir

80 persen perusahaan baru di Indonesia gagal pada 5 tahun pertama. Temuan

Hubeis dan Lupioyadi tidak jauh berbeda dengan temuan Wirasasmita (1998 dalam

Suryana, 2002) sebelumnya yang menemukan bahwa tingkat kegagalan UKM

dalam 5 tahun pertama berbisnis sekitar 79 persen. Al Qirim (2010) juga

(16)

Universitas Indonesia

melewati 5 tahun pertamanya. Temuan Wirasasmita (1998), Hubeis dan Lupioyadi

(2004) serta Al Qirim (2010) menunjukkan kinerja yang relatif rendah yang

berakibat pada rendahnya daya saing UMKM. Rendahnya daya saing ini menjukan

kewirausahaan di Indonesia masih memerlukan perbaikan.

Fontana (2010) menggarisbawahi dua jalur solusi yang perlu ditempuh

untuk meningkatkan kewirausahaan di Indonesia. Pertama jalur institusional, yaitu

dengan menciptakan sinergisitas pemerintah dan jajarannya. Kedua adalah faktor

individu yaitu dengan meningkatan pendidikan kewirausahaan sejak dini melalui

pendidikan formal dan pendidikan informal di keluarga. Namun di sisi lain, kedua

solusi ini belum dapat dilakukan dengan baik, sehingga UMKM masih bergelut

dengan kinerja yang rendah.

Penelitian yang dilakukan Wahyuningrum, et al. (2014) terhadap UMKM

di Depok memberikan gambaran bagaimana sinergisitas UMKM dengan

pemerintah belum maksimal. Dari faktor individu, Wahyuningrum, et al. (2014)

menyimpulkan bahwa penyebab utama rendahnya kinerja UMKM adalah

rendahnya kemampuan manjerial pemilik serta dari kurangnya etos kerja, motivasi

dan pengembangan diri, lambatnya proses pembelajaran, serta sistem rekrutmen

yang belum baik, yang berimbas permasalahan lain seperti metode produksi,

material, lingkungan kerja serta pengukuran kualitas yang belum jelas. Melalui

analisis Importance Performance Analysis (IPA) yang dilakukan terungkap bahwa

pengembangan sumber daya memamg diakui sebagai hal yang penting, tetapi

memperoleh prioritas yang rendah.

Tabel 1.1 Hasil Importance Performance Analysis UMKM di Depok

No. Prioritas Utama Prioritas Rendah 1 Sarana dan Prasarana, Laporan keuangan,

2 Standar Mutu, Standar pelaksanaan produksi, 3 Budaya Organisasi, Administrasi SDM,

4 Pencatatan Keuangan Harian Pelatihan SDM,

5 Rencana jangka menengah Visi dan misi usaha yang terdokumentasi, 6 Sistem Pengendalian Mutu. Struktur organisasi formal.

7 Rencana Jangka Panjang

(17)

Universitas Indonesia

Pentingnya kualitas individu juga diungkapkan Samir dan Larso (2011)

yang meneliti UKM kuliner di Bandung. Menurut Samir dan Larso, Manajemen

Sumber Daya Manusia serta modal psikologis, yang terdiri atas self-efficacy, optimisme, harapan serta daya tahan merupakan faktor yang berpengaruh signifikan

terhadap kinerja UMKM. Sementara itu Halim et al. (2014) melalui studi

eksporasinya juga mengidentifikasi bahwa kapablitas pemilik serta proses staffing berperan signifikan terhadap daya tahan UMKM dalam melewati 5 tahun

pertamanya.

Dari sisi institusi, yang berkaitan dengan kerja sama dan pembinaan dari

pemerintah, penelitian Wahyuningrum, et al. (2014) juga mengungkapkan bahwa

UMKM telah sering mendapat pelatihan-pelatihan dari pemerintah kota. Tetapi

banyaknya pelatihan yang diberikan tidak dibarengi dengan pendampingan dan

evaluasi yang jelas untuk memastikan aplikasi pelatihan secara efektif. Dalam

pelatihan SDM misalnya, terlihat dari analisis IPA bahwa pihak mengetahui bahwa

kinerja kualitas dan pengelolaan SDM masih rendah, namun belum menganggap

hal-hal tersebut sebagai sesuatu yang penting untuk diperbaiki karena tidak

memberikan dampak langsung dan signifikan. Padahal sebagaimana menurut

Totana yang dikutip Ancok (2003 dalam Wahyuningrum, et al. 2014) perusahaan

dengan pengelolaan yang berbeda dapat menghasilkan kinerja yang berbeda pula.

Dengan kata lain, kinerja yang lebih baik dapat diperoleh bila pengelolaan

dilakukan oleh orang-orang dengan kemampuan yang lebih baik, meskipun dengan

sumber daya yang sama.

Analisis Wahyuningrum, et al. (2014) juga menunjukkan rendahnya

perhatian terhadap visi dan misi. Padahal belum mantapnya visi dan misi

mengakibatkan prospek pengembangan usaha belum jelas, serta menjadikan

UMKM tidak dapat mengarahkan pengembangan usahanya secara fokus sehingga

mengalami stagnasi (Ishak 2005 dalam Sudaryanto, et al. 2011). Laporan Global

Entrepreneurship Monitor (GEM) pada tahun 2014 juga mengungkapkan rendahnya minat pengembangan usaha pada entrepreneur di Indonesia dimana hanya 4 persen wirausahawan yang memiliki komitmen jelas untuk terus

mengembangkan bisnisnya. Sementara mayoritas dari mereka membangun usaha

(18)

Universitas Indonesia

Meski berhasil mengidentifikasi peluang-peluang bisnis, para

wirausahawan cenderung mengeksploitasinya untuk kepentingan jangka pendek

dari pada untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Ireland, et

al. 2003). Usaha Mikro, Kecil dan Menengah mampu menemukan peluang-peluang

belum mampu memanfaatan peluang tersebut menjadi keunggulan kompetitif dan

membangun daya saing. Di sisi lain perusahaan-perusahaan yang telah cukup stabil

memiliki kemampuan stratejik yang memadai tetapi kapasitas mereka untuk

berinovasi dan mengambil risiko terbatas oleh struktur, sistem serta proses dalam

organisasi yang telah baku (Mintzberg 1979 dalam Kyrgidou, 2010), sehingga

kurang fleksibel untuk mengejar peluang-peluang bisnis baru.

Berangkat dari keterbatasan tersebut, Ireland, et al. (2003) mengajukan

model Strategic Entrepreneurship (selanjutnya disingkat SE) melalui penggabungkan perilaku pencarian peluang (opportunity-seeking, yang menjadi inti

dari entreprenuership) serta perilaku pencarian kunggulan (advantage-seeking,

yang menjadi inti manajemen stratejik) secara simultan. Model SE terdiri dari dua

elemen penting. Pertama, perilaku opportunity-seeking yang diwujudkan dalam kepemimpinan kewirausahaan (entrepreneurial leadership), budaya kewirausahaan

(entrepreneurial culture), dan pola pikir kewirausahaan (entrepreneurial mindset).

Sementara elemen kedua merupakan perilaku advantage-seeking yang diwujudkan

dalam inovasi dan pengelolaan sumber daya secara stratejik (managing resources

strategically) (Chai dan Li Sa, 2016).

Melalui model SE yang dibangun, Ireland, et al. (2003), yang kemudian

disempurnakan Kyrgidou dan Hughes (2010) serta Hitt, et al. (2011) menunjukkan

bahwa melalui pengelolaan sumber daya secara stratejik, sumber daya organisasi

(budaya dan kepemimpinan) berupa pola pikir kewirausahaan (entrepreneurial

mindset) dan, perusahaan dapat mengelola sumber daya secara stratejik serta mewujudkan kreatifitas melalui inovasi yang pada akhirnya menciptakan

keunggulan kompetitif, bahkan mampu memberikan manfaat (benefit) bagi

individu, organisasi hingga pada sosietas.

Aplikasi SE pada UMKM sangat diperlukan guna membantu pengelolaan

sumber daya yang terbatas dengan lebih terarah. Dengan demikian, meski

(19)

Universitas Indonesia

memperbaiki daya saing sehingga dapat bertahan dalam persaingan pasar yang

semakin ketat.

UMKM di Indonesia masih memiliki kekurangan antara lain dalam

kemampuan menemukan peluang usaha, budaya kewirausahaan, kepemimpinan

kewirausahaan, ketersediaan pasar, tingkat pendidikan, ketersediaan teknologi

informasi dan komunikasi, dan kemampuan berinovasi (Fontana, 2010). Oleh

karena itu nantinya, penelitian ini tidak hanya ditujukan untuk melihat pengaruh

antar variabel satu dengan yang lainnya dalam model SE, tetapi juga dalam

analisisnya juga membahas kondisi variabel-variabel dalam SE dalam konteks

UMKM yang dilibatkan dalam penelitian.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian sebelumnya, penelitian ini merumuskan permasalah

penelitian sebagai berikut :

1. Apakah Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif terhadap Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) ?

2. Apakah Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif terhadap

Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) ?

3. Apakah Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap

Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) ?

4. Apakah Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) berpengaruh

positif terhadap Inovasi (INN) ?

5. Apakah Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif terhadap

Inovasi (INN) ?

6. Apakah Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap

Inovasi (INN) ?

7. Apakah Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif terhadap

(20)

Universitas Indonesia 1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk :

1. Mengetahui pengaruh pola pikir kewirausahaan terhadap pengelolaan

sumber daya secara stratejik di UMKM;

2. Mengetahui bagaimana pengaruh budaya kewirausahaan terhadap

pengelolaan sumber daya secara stratejik di UMKM;

3. Mengetahui pengaruh kepemimpinan kewirausahaan terhadap pengelolaan

sumber daya secara stratejik UMKM;

4. Mengetahui pengaruh pengelolaan sumber daya secara stratejik terhadap

inovasi di UMKM;

5. Mengetahui pengaruh kepemimpinan kewirausahaan terhadap inovasi

UMKM;

6. Mengetahui pengaruh kepemipinan kewirausahaan terhadap inovasi

UMKM;

7. Mengetahui pengaruh pola pikir kewirausahaan terhadap budaya

kewirausahaan UMKM.

1.4 Kontribusi Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat berkontribusi baik secara langsung maupun

tidak langsung terhadap pihak-pihak sebagai berikut.

a. Peneliti

Sebagai sarana untuk mengintegrasikan pengetahuan serta keahlian yang

didapat selama masa perkuliahan dan menggunakannya untuk mengkaji serta

memberikan masukan perbaikan pada permasalahan yang nyata.

b. Penelitian Selanjutnya

Penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi atau bahkan titik tolak untuk

pengembangan penelitian di bidang Strategic Entrepreneurship (SE) berikutnya mengingat SE masih banyak menyisakan ruang untuk dikaji lebih jauh.

c. Pihak yang diteliti

Hasil temuan penelitian diharapkan dapat menjadi bahan evaluasi atau pun

(21)

Universitas Indonesia

sisi budaya, kepemimpinan, pola pikir, serta pengelolaan sumber daya secara

stratejik yang nantinya dapat diterapkan untuk perbaikan baik di level individu

maupun organisasi.

d. Pemerintah

Bagi pemerintah penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan bagi

perancangan program-program pemberdayaan UMKM yang dilakukan.

1.5 Sistematika Penulisan

Dalam melakukan pembahasan, penelitian ini menggunakan sistematika sebagai berikut.

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini membahas belakang dilakukannya penelitian, rumusan masalah, tujuan

penulisan, manfaat penelitian serta kerangka dan hipotesis penelitian.

BAB II TINJAUAN LITERATUR

Bagian ini berisi pembahasan mengenai penelitian-penelitian terdahulu yang

menjadi landasan penelitian serta penelitian lain yang relevan.

BAB III DESAIN PENELITIAN

Bab ini menjelaskan teknik pengumpulan data, instrumen penelitian, serta prosedur

analisis yang digunakan dalam pengolahan data.

BAB IV HASIL DAN ANALISIS PENELITIAN

Memaparkan hasil penelitian yang dilakukan serta analisis pengolahan data dan

pengujian hipotesis penelitian.

BAB V PENUTUP

Bab terakhir yang memuat bahasan mengenai kesimpulan, keterbatasan serta saran

(22)

Universitas Indonesia BAB 2

STUDI LITERATUR

2.1 Strategic Entrepreneurship (SE)

2.1.1 Definisi Model SE

Entrepreneurship didefinisikan sebagai kultur organisasi yang memperkaya wealth melalui inovasi dan eksploitasi peluang (Nasution et al. 2011 dalam Ndubisi dan Iftikhar, 2012), yang diwujudkan melalui pengenalan produk-produk baru ke

pasar dan pengambilan risiko dengan menggunakan sumber daya untuk aktifitas

dengan outcomes yang tidak menentu (Lumpkin dan Dess, 2001 dalam Ndubisi dan

Iftikhar, 2012), serta memenuhi kebutuhan dan permintaan dengan menginisiasi

inovasi (Ozer dan Topaloglu, 2007 dalam Dogan, 2015). Kaodan Stevenson (2008

dalam Saifan, 2012) mendefinisikan entrepreneurship sebaga upaya untuk menciptakan nilai melalui pemanfaatan peluang-peluang bisnis.

Strategic management menekankan pengambilan keputusan melalui pengelolaan sumber daya dalam kerangka struktur, sistem serta proses dalam

organisasi (Kyrgidou dan Hughes, 2010). Pengambilan keputusan dilakukan

melalui serangkaian pertimbangan yang komprehensif yang meliputi formulasi,

implementasi hingga evaluasi keputusan (David, 2011), dimana seluruh

upaya-upaya diarahkan untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Konsep Strategic Entrepreneurship (SE) pertama kali diperkenalkan sebagai interseksi antara entrepreneurship dan strategy, yang kemudian oleh Hitt

et al., (2001) dikembangkan menjadi integrasi konsep keduanya yang sekaligus

menjadikan SE sebagai bidang kajian tersendiri. Beberapa definisi SE telah

dikemukakan para peneliti. Menurut Kyrgidou dan Hughes (2010), SE merupakan

eksploitasi peluang melalui upaya stratejik terukur yang memfasilitasi perusahaan

untuk mengidentifikasi peluang-peluang dengan potensi tertingginya. Sedangkan

menurut Ireland, et al. (2001 dalam Ireland ,et al. 2003) SE melibatkan

(23)

Universitas Indonesia

al. (2011) mendefinisikan SE sebagai tindakan-tindakan untuk mengeksploitasi

keunggulan yang dimiliki (current advantages) dan secara bersamaan mencari

peluang baru yang membantu penciptaan nilai dalam jangka panjang.

Ireland, et al. (2001 dalam Luke, 2011) mengidentifikasi enam domain

dimana manajemen stratejik dan entrepreneurship dapat dilakukan secara simultan.

Domain tersebut yaitu : innovation (penggalian dan implementasi ide); networks yang berkaitan dengan pengelolaan akses pada sumber daya; internationalisation

(adaptasi dan pengembangan usaha); organisational learning (transfer dan pengelolaan pengetahuan); growth; serta top management teams and governance (pemilihan dan efektifitas implementasi strategi). Meski merupakan penggabungan

Manajemen Stratejik dan Entrepreneurship, SE memberikan penekanan yang lebih

pada sisi stratejik yang dianggap sebagai inti dari entrepreneurship (Luke, et al,

2011).

Model SE terus mengalami perkembangan seiring dengan banyaknya

penelitian yang dilakukan. Namun, terlepas dari perkembangan teori SE, model

konseptual yang pertama dibentuk oleh Ireland, et al. (2003). Terdapat empat

dimensi utama dalam model Ireland, et al. (2003) yaitu (1) Pola pikir, budaya dan

kepemimpinan entrepreneurial (entrepreneurial mindset culture, and leadership);

(2) strategic management of organizational resources, (3) application of creativity,

serta (4) pengembangan inovasi (Hitt, et al. 2011).

Hughes dan Kyrgidou (2010) kemudian menyempurnakan model SE

Ireland, et al. (2003) dengan memberikan modifikasi yang dianggapnya mampu

menutupi beberapa keterbatasan model, misalnya SE yang didefinisikan sebagai

(24)

Universitas Indonesia Gambar 2.1 : Model Strategic Entrepreneurship

Sumber : Ireland, et al. (2003)

Meski model SE mengalami beberapa kali pengembangan Ireland, et al. (2003),

Kyrgidou dan Hughes (2010) serta Hitt, et al. (2011), sejatinya komponen SE tidak

mengalami perubahan komponen. Hal ini salah satunya dikarenakan

pengembangan dalam literatur SE telah bergeser dari model menjadi fokus pada

detail konspetual (Luke, at al. 2010), sehingga komponen model SE praktis tidak

mengalami perubahan.

2.1.2 EntrepreneurialMindset

Entrepreneurial mindset merupakan cara berpikir tentang bisnis yang fokus untuk menangkap keuntungan (benefit) dalam ketidakpastian (Mc Grath dan Mac Millan, 2000 dalam Ireland, et al .2003). Ireland, et al. (2003) mendefinisikan

entrepreneurial mindset sebagai perspektif yang berorientasi pada pertumbuhan (growth-oriented perspective) dimana individu menujukkan fleksibilitas, kreatifitas, inovasi yang berkesinambungan serta pembaharuan. Pola pikir

entrepreneurial memastikan individu dan organisasi memantau peluang-peluang yang muncul di lingkungan bisnisnya. Pola pikir ini kemudian dapat terlihat dari

sikap yang ditunjukkan orang-orang dalam organisasi. Menurut Ireland, et al.

(2003) entreprenuerial mindset terdiri atas komponen-komponen sebagai berikut.

2.1.2.1 Recognizing Opportunity

Entrepreneurship diasosiasikan dengan pengenalan sesuatu yang baru ke pasar (Davidsson, 2006 dalam Luke, et al. 2011), sehingga organisasi perlu mencari

(25)

Universitas Indonesia

celah-celah potensial yang mungkin diisi dengan produk atau jasa baru. Pola pikir

kewirausahaan membuat orang-orang dalam organisasi memantau peluang yang

muncul dari dinamika lingkungan. Peluang-peluang sering kali muncul diakibatkan

adanya informasi asimetris di pasar (Ireland, et al. 2003). Ketidaksamaan informasi

yang di miliki membuat hanya sebagian pihak yang mampu melihat peluang

potensial. Pola pikir kewirausahaan membuat orang-orang di dalam organisasi

merevisi kuantitas dan akurasi informasi yang dimiliki.

2.1.2.2 Entrepreneurial Alertness

Merupakan kemampuan untuk mengidentifikasi produk atau jasa apa yang

feasible mengacu pada peluang yang tersedia. Menurut Tang, et al. (2010), entreprenuerial alertness memiliki 3 dimensi yang komplementer : pemindaian dan pencarian informasi baru (scanning and searching for new information), connecting

previously-disparate information, dimana informasi baru yang didapat dikombinasikan dengan pengetahuan dan informasi yang telah lebih dulu diperoleh.

Hasil kombinasi ini dapat memuncukan beberapa pilihan yang mungkin dilakukan.

Dimensi ketiga adalah evaluasi dan judgement yang menurut Tang, et al. (2010) merupakan elemen yang paling penting dari entrepreurial alertness. Evaluasi dilakukan terhadap sejumlah kemungkinan yang berhasil diidentifikasi sebelumnya

untuk kemudian ditentukan apakah peluang tersebut akan dimanfaatkan atau tidak.

Mc Mullen dan Shepherd (2006 dalam Tang, et al. 2010) membagi evaluasi dan

judgement ini kedalam 2 tahapan. Tahapan pertama yaitu attention and third-person opportunity, tahap dimana perusahaan mengidentifikasi peluang serta kapabilitas apa yang diperlukan. Tahapan kedua yaitu evaluation and first-person opportunity,

merupakan tahap dimana entrepreneur berusaha mencapai kapabilitas tersebut agar

mampu dengan sepenuhnya mengeksploitasi peluang.

2.1.2.3 Real Options Logic

Perusahaan mengidentifikasi jenis produk/jasa yang dipandang prospektif

disesuaikan dengan kemampuan perusahaan, baik dari aspek finansial, sosial,

hukum, dan sebagainya. Pemilihan peluang yang tepat menurut Ireland, et al.

(2003) akan meminimalisir pemborosan sumber daya serta dapat meningkatkan

(26)

Universitas Indonesia

2.1.2.4 Entreprenuerial Framework

Dimensi ini meliputi tindakan-tindakan seperti penetapan tujuan, serta

penentuan waktu yang tepat untuk mengeksploitasi peluang (Ireland, et al. 2003).

Pada tahapan ini aspek manajemen stratejik sangat dominan dilakukan agar

upaya-upaya pemanfaatan peluang dapat dilakukan secara efektif.

2.1.2.5 Opportunity register

Sebagaimana Ireland, et al. (2003) dan Luke, et al. (2010) yang menekankan

pertumbuhan serta keunggulan kompetitif dalam jangka panjang, dokumentasi

sangat diperlukan agar peluang dapat dimanfaatkan lintas waktu serta antar bagian

organisasi. Dengan cara ini, menurut Ireland, et al. (2003) peluang yang telah

teridentifikasi salah satu bagian/divisi dapat dieksploitasi oleh bagian lain dengan

lebih baik.

2.1.3 Entrepreneurial Culture

Budaya organisasi merupakan sistem dari sebuah nilai bersama yang

diyakini (shared value) dan kepercayaan yang membentuk struktur perusahaan dan

tindakan anggota-anggotanya untuk menciptakan norma perilaku/behavioral norms

(Dess dan Picken, 1999 dalam Ireland, et al. 2003).

Menurut Ireland, et al. (2003), budaya entrepreneurial perusahaan dicirikan

dengan karakteristik sebagai berikut.

2.1.3.1 New ideas and creativity are expected

Ketika menghadapi permasalahan atau tantangan baru, secara umum terdapat

kecenderungan untuk mengandalkan pengetahuan dan pengalaman terdahulu untuk

memperoleh solusi (Liao, at al. 2008). Namun, menghadapi lingkungan yang

kompleks serta kompetisi yang semakin ketat, diperlukan solusi-solusi yang

inovatif melalui ide-ide yang kreatif. Budaya kewirausahaan dalam sebuah

organisasi mendukung lahirnya ide-ide kreatif dari semua elemen organisasi.

Namun untuk dapat melakukannya diperlukan kondisi internal yang mendukung.

Menurut Mc Guire (2003) komunikasi yang terbuka (open communication), kerja

sama (cooperation), serta adanya kesempatan untuk mengemukakan pendapat bagi

(27)

Universitas Indonesia

2.1.3.2 Risk taking

Orang-orang dalam organisasi diperbolehkan untuk mengambil risiko sesuai

dengan wewenang dan tugasnya masing-masing. Budaya entrepreneur tercermin

dari bagaimana organisasi menyikapi risiko dan bersikap kepada orang-orang yang

mengambil risiko serta kegagalan yang dialami (Mc Guire, 2003).

2.1.3.3 Failure is tolerated

Dalam budaya kewirausahaan, kegagalan dipandang sebagai kesempatan untuk

belajar lebih baik. Dalam survey Ernst dan Young (2013), Indonesia digolongkan

memiliki budaya kewirausahaan yang konservatif, namun tetap suportif untuk

berwirausaha. Inovasi mendapat prioritas yang rendah, ditandai dengan rendahnya

alokasi sumber daya untuk pengembangan dan penciptaan produk/jasa yang baru.

Namun, di sisi lain, mayoritas masyarakat Indonesia memandang kegagalan sebagai

peluang pembelajaran, sehingga kegagalan dipandang bukan sebagai akhir

melainkan kesempatan untuk menjadi lebih baik.

2.1.3.4 Learning is promoted

Merupakan budaya dimana semua orang dalam organisasi didorong untuk terus

belajar dan mengembangkan diri, baik melaui sumber pembelajaran yang berasal

dari internal maupun dari organisasi. Dalam skala organisasi, budaya

entrepreneurial erat dengan organizational learning. Menurut March, et al. (1988)

organisasi pembelajar memeroleh sumber pembelajarannya baik dari pengalaman

langsung (direct experience) serta pengalaman pihak lain (experience of others).

Tidak hanya itu, menurut March, et al. (1988) organisasi juga perlu membangun

kerangka konseptual atau paradigma bagaimana menerjemahkan pengalaman

tersebut untuk kepentingannya.

2.1.3.5 Product, process and administrative innovations are championed. Inovasi bukan hanya mengenai ide, tetapi juga mengenai bagaimana mengenali

ide-ide baru yang potensial untuk diterapkan (Burkus, 2013). Sering kali ide-ide

baru yang muncul dari karyawan tidak tereksploitasi, baik karena sistem

(28)

Universitas Indonesia

proses, tetapi juga dalam administrasi. Budaya kewirausahaan mendukung inovasi

dalam produk, proses, serta administrasi.

2.1.3.6 Continuous change is viewed as a conveyor of opportunities

Budaya entrepreneurship dalam organisasi menciptakan pandangan terhadap perubahan secara positif. Perubahan dipandang sebagai sarana

menciptakan peluang-peluang baru yang dapat memberikan keuntungan bagi

organisasi. Sebaliknya, budaya non-entrepreneurial memberikan pandangan yang

negatif terhadap perubahan sehingga organisasi cenderung antipati dan resisten

terhadap perubahan, bahkan jika itu benar-benar mendesak dilakukan.

2.1.4 Entrepreneurial Leadership

Meski memiliki berbagai definisi, kepemimpinan secara umum

didefinisikan sebagai sebuah proses aktif seseorang dalam menggunakan pengaruhnya kepada satu orang atau lebih untuk mencapai tujuan tertentu (O’Neil, 2008). Dalam konteks entrepreneurial, kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain untuk mengatur sumber daya secara stratejik agar dapat

melakukan pencarian peluang (opportunity-seeking) serta memanfaatkannya

menjadi keunggulan (advantage-seeking behaviors) (Covin dan Slevin, 2002 dalam

Ireland, et al. 2003). Pemimpin berperan dalam pengambilan keputusan dan

pengelolaan risiko serta menyediakan ruang yang cukup bagi bawahannya untuk

mencari peluang serta kemungkinan-kemungkinan baru selain dari pada

karyawanan-karyawanan rutin.

Budaya dan kepemimpinan tumbuh dan berkembang seiring dengan

pertumbuhan organisasi. Schein (2010) menyatakan budaya organisasi berasal dari

1) kepercayaan, nilai, serta asumsi dari pendiri, 2) pengalaman belajar para anggota

organisasi serta 3) kepercayaan, nilai-nilai, serta asumsi baru yang dibawa

pimpinan serta para anggota baru. Dalam hal ini, Schein (2010) menekankan

hubungan yang erat antara karakteristik pendiri/pimpinan yang tercermin dari

nilai-nilai, kepercayaan, serta asumsi dengan budaya yang terbentuk.

Ireland, et al. (2003) mengidentifikasi terdapat enam karakeristik dari

(29)

Universitas Indonesia

2.1.4.1 Nourish an entrepreneurial Capability

Human capital adalah sumber perilaku Strategic Entrepreneurship (Ireland, et al. 2003), sehingga keberhasilan aplikasi SE ditopang oleh kapabilitas sumber

daya manusia yang melakukannya. Seorang Entreprenurial leader, berkomitmen untuk mengembangkan kemampuan tidak hanya dirinya saja, tetapi juga

karyawan-karyawannya, baik keterampilan dan kemampuan manajerial untuk dapat

mengelola sumber daya secara stratejik.

2.1.4.2 Protect innovations threatening the current business

Budaya dan kepemimpinan memiliki keterkaitan yang erat. Budaya

kewirausahaan yang mendukung inovasi tidak akan tercipta tanpa intervensi

pimpinan yang membentuk budaya tersebut. Inovasi, terutama yang tergolong

disruptive innovation sering ancaman baik bagi karyawan secara pribadi maupun pada organiasi. Kondisi ini menurut Liao, et al. (2008) dapat menciptakan

kelembaman pengetahuan (knowledge inertia) dimana organisasi menolak belajar

hal baru dan cenderung bergantung sepenuhnya pada pakem-pakem yang sudah

ada. Kepemimpinan kewirausahaan yang efektif membagi informasi dengan

anggota organisasi secara terbuka (Ireland, et al. 2003) bahwa inovasi dapat

memberikan keuntungan bagi individu dan organisasi secara keseluruhan.

2.1.4.3 Make sense of opportunities

Anggota organisasi akan lebih termotivasi untuk meningkatkan

kemampuannya jika mereka juga dilibatkan secara aktif dalam upaya

mengeskploitasi peluang baru, misalnya untuk menjangkau konsumen baru yang

potensial. Seorang entrepreneurial leaders mampu menyampaikan nilai dari peluang tersebut serta bagaimana peluang tersebut bermanfaat bagi organisasi serta

bagi individu (Ireland, et al. 2003).

2.1.4.4 Question the dominant logic

Dominant logic menggambarkan bagaimana pemimpin mengkonsepsikan (Prahalad dan Bettis, 1986 dalam Ireland, et al. 2003). Govindarajan (2012)

menggunakan istilah institutionalized thinking, yaitu pemikiran yang sudah melembaga dan mendasari seluruh tindakan dan keputusan bisnis yang diambil.

(30)

Universitas Indonesia

leaders terjebak untuk mengulangi cara-cara lama yang dianggap telah sukses. Seorang entrepreneurial leaders mengevaluasi asumsi-asumsi yang mendasari dominant logic untuk memastikan bahwa perusahaannya berada pada jalur yang benar untuk dapat memanfaatkan peluang bisnis yang ada (Ireland, et al. 2003).

2.1.4.5 Revisit the “deceptively simple questions”

Untuk memastikan perusahaan berada dalam jalur yang diinginkan,

entrepreneurial leader perlu menjawab kembali pertanyaan-pertanyaan mendasar seperi, tujuan perusahaannya, bagaimana keberhasilan diukur serta potensi pasar

yang sedang ia masuki (Ireland, et al. 2003). Pertanyaan-pertanyaan tersebut

diperlukan untuk menjaga perusahaan berada dalam jalur yang direncanakan.

2.1.4.6 Link entrepreneurship and strategic management

Entrepreneurship leader menyatukan manajemen stratejik dengan entrepreneurship melalui pengelolaan sumber daya yang stratejik. Menurut Ireland, et al. (2003), keksuksesan manajemen stratejik dengan entrepreneurship tercapai

saat pemimpin dapat mendukung terciptanya budaya yang menunjang pengelolaan

sumber daya secara stratejik dalam organisasinya.

2.2 Managing Resources Strategically

Pengelolaan sumber daya menjadi penting saat organisasi dihadapkan pada

persaingan dimana masing-masing pihak memperkuat dirinya untuk dapat bertahan

atau bahkan mengungguli kompetitornya. Dalam kewirausahaan, kreatifitas masih

menjadi inti tetapi fokus juga diberikan pada upaya peningkatan skil dan sumber

daya yang tersedia.

Wernerfelt (1984) menggeser paradigma mengenai keunggulan kompetitif

organisasi yang semula bertumpu pada sisi produksi menjadi pada sisi sumber

daya. Analisis competitive advantage organisasi tidak lagi bertumpu pada seberapa

banyak produk yang dihasilkan, tetapi lebih kepada seberapa banyak sumber daya

yang dimiliki dan bisa dikendalikan perusahaan. Dalam RBV, terdapat dua asumsi

sebagai landasan : (1) resource heterogeneity, bahwa perusahaan yang bersaing memiliki atau mampu mengontrol sejumlah (bundles) sumber daya yang berbeda

(31)

Universitas Indonesia

oleh masing-masing perusahaan persisten (Barney, 1991 dalam Ireland, et al. 2003)

dalam artian tidak mudah berpindah pada pihak lain.

Pengelolaan sumber daya secara stratejik menurut Sirmon, et al. (2007

dalam Hitt, et al. 2009) merupakan proses komprehensif yang meliputi penataan

sumber daya (structuring a firm’s resource portfolio), bundling the resources to build capabilities, serta leveraging capabilities.

Gambar 2.4 : Tahap-tahap dalam Managing Rersoures Strategically

Sumber : Ireland, et al. (2003)

2.2.1 Structuring The Resource Portfolio

Resource portfolio merupakan kumpulan dari semua sumber daya tangible (finansial) dan intangi ble (social dan human capital) yang dimiliki dan dikontrol

oleh perusahaan (Dierickx dan Cool, 1989; Makadok, 2001 dalam Ireland, et al.

2003). Penataan (structuring) portofolio sumber daya melibatkan proses akuisisi (acquiring), akumulasi dan menghilangkan (deleting) sumber daya (Hitt, et al. 2009). Penataan ini memungkinkan perusahaan mengetahui dimana kekurangan

dan atau kelebihan sumber daya yang dimiliki yang dalam perspektif RBV juga

mencerminkan kunggulan kompetitif perusahaan. Disamping itu, penataan sumber

daya tidak hanya tentang menambah atau mengurangi semata. Lebih dari itu, nilai

dari sumber daya, baik itu nilai terkininya (present value) maupun nilainya di masa

depan (future value) juga harus menjadi pertimbangan karena tanpa pemahaman

terhadap nilai dari sumber daya tersebut, perusahaan akan kesulitan membangun

keunggulan kompetitif (Ireland, et al. 2003).

2.2.2 Bundling Resources

Bundling mengacu pada proses pengintegrasian sumber daya untuk membangun kapabilitas (Hitt, et al. 2009). Proses bundling terdiri atas (1) stabilizing, atau penambahan/peningkatan minor terhadap kapabilitas yang sudah

Structuring The Resource

(32)

Universitas Indonesia

ada;(2) enriching, yaitu perluasan kapabilitas;dan (3) pioneering dengan menciptakan kapabilitas yang baru (Hitt, et al. 2011).

Tidak semua sumber daya dapat dijadikan sumber keunggulan kompetitif.

Proses bundling menyeleksi sumber daya mana saja yang akan dimanfaatkan lebih

jauh. Manajer harus memilih bagian dari sumber daya untuk di bundle untuk membangun kapabilitas yang dibutuhkan untuk berkompetisi secara efektif (Hitt,

et al. 2009).

2.2.3 Leveraging Capabilities

Leveraging melibatkan proses eksploitasi kapabilitas untuk memperoleh keuntungan dari peluang-peluang pasar tertentu (Hitt, et al. 2011). Proses

eksploitasi yang dimaksud Ireland, et al. (2011) meliputi : (1) mobilizing, menyediakan rencana atau visi tentang kapabilitas apa yang dibutuhkan sebagai

syarat melakukan konfiguasi kapabilitas, (2) coordinating, yaitu mengintegrasikan

kapabilitas, (3) deploying, dimana peluang pasar atau strategi entrepreneurial di eksploitasi menggunakan kapabilitas yang sudah ada. Dalam tahap leveraging, peran skil, pengalaman, dan pengetahuan sangat penting. Kesuksesan leveraging sering kali berasal dari pengalaman, yang merupakan sumber utama dari

pengetahuan tacit (Sirmon dan Hitt, 2003 dalam Ireland, et al. 2003).

Ireland et al. (2003) kemudian merinci jenis-jenis resources yang harus di

kelola secara stratejik yaitu: (1) financia capital, berkaitan dengan segala bentuk sumber daya moneter yang dimiliki perusahaan yang dapat digunakan untuk

mengimplementasikan strategi, (2) human capital, merupakan keahlian, pengalaman dan pengetahuan individu di dalam perushaan. Dengan lebih

komprehensif, human capital didefinisikan sebagai kapabilitas, pengetahuan, keahlian dan pengalaman para karyawan dan manager perusahaan yang relevan

dengan tugas-tugasnya dan serta kapasitas untuk menambah pengetahuan, skil dan

pengalaman melalui pembelajaran individual (Dess dan Lumpkin, 2001: 26 dalam

Ireland, et al. 2003). Human capital menjadi penting dikelola karena banyak pengetahuan dalam organisasi, terutama yang sifatnya tacit sulit untuk didokumentasikan. (3) social capital, merupakan kumpulan hubungan antara individu dan organisasi (external social capital) yang memfasilitasi tindakan (Hitt

(33)

Universitas Indonesia

membantunya untuk berinteraksi dengan individu dan organisasi di lingkungan

eksternal, sehingga memungkinkan pengadaan sumber daya, baik finansial maupun

non finansial (misalnya pengetahuan, dan sebagainya) dari sumber yang lebih

beragam. Social Capital yang baik di lingkungan internal organisasi juga membantu menciptakan suasana kondusif bagi sirkulasi informasi dan pengetahuan

yang telah diperoleh.

2.3 Inovasi

2.3.1 Pengertian Inovasi

Inovasi sering dikaitkan dengan produk baru, temuan baru atau invensi,

teknologi baru, cara baru, model baru, dan hal-hal lain yang berbau baru. Namun,

terlepas dari bagaimana inovasi diasosiasikan, pertanyaan yang paling penting yang

harus dijawab adalah apakah hal-hal baru tersebut berhasil menciptakan nilai guna

bagi konsumen dan/atau pengguna, yang pada gilirannya juga memberikan nilai

tambah bagi produsen (Fontana, 2010)

Beragamnya asosiasi terhadap inovasi juga berdampak terhadap

beragamnya definisi mengenai apa itu inovasi. Berikut ini merupakan 12 definisi

mengenai inovasi.

Tabel 2.1 : Definisi Inovasi

Item Deskripsi

Menciptakan sesuau yang baru Merujuk pada inovasi yang menciptakan

pergeseran paradigma dalam ilmu, teknologi,

struktur pasar,keterampian, pengetahuan, dan

kapabilitas.

Menghasilkan hanya ide-ide baru Merujuk pada kemampuan untuk menemukan

hubungan-hubungan baru, melihat suatu subyek

dengan perspektif baru dan membentuk

kombinasi-kombinasi baru dari konsep-konsep lama.

Menghasilkan ide, metode atau alat

baru

Merujuk pada tindakan menciptakan produk baru

atau proses baru. Tindakan ini mencakup invensi

dan karyawanan yang diperlukan untuk mengubah

(34)

Universitas Indonesia (Lanjutan)

Item Deskripsi

Memperbaiki sesuatu yang sudah

ada

Merujuk pada perbaikan barang atau jasa untuk

produksi besar-besaran atau produksi komersial,

atau perbaikan sistem.

Menyebarkan ide-ide baru Menyebarkan dan menggunakan praktik-praktik

baru di dunia.

Mengadopsi sesuatu yang baru yang

sudah dicoba secara sukses ditempat

lain

Merujuk pada pengadopsian sesuatu yang baru atau

yang secara signifikan diperbaiki, yang dilakukan

oleh organisasi untuk menciptakan nilai tambah,

baik secara langsung untuk organisasi maupun

secara tidak langsung untuk konsumen.

Melakukan sesuatu dengan cara

yang baru

Melakukan tugas dengan cara yang berbeda secara

radikal

Mengikuti pasar Merujuk pada inovasi yang berbasiskan kemauan

pasar

Melakukan perubahan Melakukan perubahan-perubahan yang

memungkinkan adanya perbaikan

Menarik orang-orang inovatif Menarik/merekrut dan mempertahankan

kepemimpinan dan manajemen talenta dan

manajemen manusia (people management) untuk

memandu jalannya inovasi

Melihat sesuatu dari perspektif yang

berbeda

Melihat suatu masaah dari sudut pandang yang

berbeda

Meskipun memiliki banyak definisi dengan aplikasi yang beragam, definisi

inovasi dapat dirangkum sebagai kesuksesan ekonomi dan sosial berkat

diperkenalkannya cara baru atau kombinasi cara baru dari cara-cara lama dalam

mentransformasikan input menjadi output yang menciptakan perubahan besar

dalam hubungan antara nilai guna dan harga yang ditawarkan pada konsumen

dan/atau pengguna, komunitas, sosietas, serta lingkungan (Fontana, 2010). Sumber : Goswani dan Matheuw (2005), PDMA (2008) , De Meyer dan Garg

(35)

Universitas Indonesia

Terlepas dari banyaknya definisi dan aplikasi yang beragam, kecenderungan

definisi mengenai inovasi terutama yang terkait dengan konteks manajerial lebih

banyak difokuskan pada inovasi dalam teknologi (Freeman dan Soete, 2000 dalam

Liao, et al. 2008). Pandangan ini, yang hanya melihat inovasi dari satu sudut

pandang saja, menjadi tidak relevan bagi organisasi yang pada kenyataannya

memiliki proses dan lingkungan bisnis yang berbeda satu dengan lainnya. Kondisi

ini seringkali membuat proses inovasi menjadi tidak efektif karena

panduan-panduan mengenai inovasi didasarkan pada asumsi bahwa organisasi menghadapi

permasalahan yang sama, padahal setiap organisasi menghadapi tantangan inovasi

yang berbeda dan membutuhkan solusi yang berbeda pula (Fontana, 2010).

Keseimbangan pengetahuan eksternal dan internal diperlukan agar inovasi tidak

dilakukan secara ad hoc dengan hanya mengimpor cara-cara tertentu untuk menangani masalah-masalah yang sifatnya situasional.

Organisasi tidak bisa begitu saja mengimpor langkah-langkah baru dari luar

untuk menangani permasalahan inovasinya. Justu, mereka harus

mempertimbangkan proses yang telah mereka miliki untuk menciptakan inovasi,

mengidentifikasi tantangan unik yang dihadapi, serta mengembangkan cara untuk

mengatasinya (Hansen dan Birkinshaw, 2007). Andreeva, et al. (2011) dalam

penelitiannya setelah melibatkan 221 perusahaan di tiga negara berbeda telah

menggarisbawahi pentingnya proses penciptaan pengetahuan, yang ia uraikan

dalam empat tipe proses, yaitu knowledge creation, documentation and storage, knowledge sharing, serta knowledge aquisition. Andreevan, et al. (2011) dalam hal ini telah menekankan proses penciptaan pengetahuan di internal organisasi serta

menekankan kemampuan storage, sharing, serta akuisisi pengetahuan dalam organisasi. Sebelumnya, Hansen dan Birkinshaw (2007) juga telah lebih dahulu

menekankan pentingnya proses internal dalam mengelola informasi yang didapat

dari lingkungan eksternal organisasi. Proses inovasi, menurut Hansen dan

Birkinshaw (2007) merupakan rangkaian yang sekuensial sehingga perlu dilihat

secara menyeluruh. Untuk itu, mereka mengajukan pendekatan inovasi

komprehensif yang mereka sebut sebagai rantai nilai inovasi (The innovation value

(36)

Universitas Indonesia

Rantai nilai inovasi meliputi tiga fase: penggalian ide dan konsep (idea

generation), pengembangan untuk mengubah ide dan konsep menjadi sebuah produk (idea conversion), serta penyebaran ide produk di pasar (diffusion of

developed concepts). Uraian mengenai ketiga fase tersebut adalah sebagai berikut.

Gambar 2.5 : The Innovation Value Chain

Sumber : Hansen dan Birkinshaw (2007)

2.3.1 Idea generation

Adalah fase dimana ide dikembangkan, baik itu dari internal maupun

eksternal organisasi. Mekanisme idea generation secara internal dapat menggunakan sumbang ide (brainstorming), yang memungkinkan semua elemen

organisasi memberikan dan pengetahuan dan gagasannya. Manajer akan melihat ke

dalam unit-unit di dalam organisasinya untuk mendapatkan ide atau yang dalam

terminologi Hansen dan Birkinshaw (2007) disebut sebagai percikan-percikan ide.

Namun, sebagaiman Camison dan Fores (2010) yang berpendapat bahwa

penggalian pengetahuan yang fokus ke dalam (inward looking) membuat organisasi

abai terhadap potensi eksternal, Hansen dan Birkinshaw (2007) juga berpendapat

bahwa percikan-percikan ide tersebut akan semakin baik jika dihasilkan dari

kolaborasi lintas unit (cross border) atau jika perlu bersentuhan dengan ide-ide

yang berasal dari lingkungan eksternal. Oleh karena itu, peran manajer/pemilik

dalam menciptakan suasana yang kondusif sangat penting. Selain itu, budaya

organisasi juga berpengaruh pada produktif tidaknya ide-ide yang dihasilkan.

2.3.2 Idea Conversion

Dalam fase ini, percikan-percikan ide yang didapat dari sumbang ide (brain

storming) atau yang berasal dari kolaborasi dengan pihak eksternal mulai dipilih untuk kemudian dikembangkan menjadi bentuk produk atau jasa yang nyata.

Penggalian ide dan penanganannya merupakan dua hal yang berbeda, oleh sebab

itu kesuksesan penggalian ide di fase awal sama sekali tidak menjamin keberhasilan

di fase ini. Konsep-konsep yang baru tidak akan berharga tanpa meknisme

(37)

Universitas Indonesia

screening dan pendanaan yang baik (Hansen dan Birkinshaw, 2007 dalam Fontana, 2010).

2.3.3 Idea difusion

Merupakan tahap dimana produk yang dari hasil konversi pada tahap

sebelumnya disebarluaskan dan dikomersialisasikan. Ide-ide yang telah dipilih dan

dikonversi menjadi produk/jasa yang nyata.

Difusi merupakan proses dimana inovasi dikomunikasikan kepada anggota

dalam sistem sosial (Rogers, 1995). Dalam sebuah perusahaan, anggota sistem

sosial merupakan karyawan, pemilik, maupun stakeholder lain yang berkaitan dan

memiliki kepentingan terhadap bisnis perusahaan. Menurut Rogers (1995), difusi

inovasi terjadi melalui mekanisme sebagai berikut.

Knowledge-orang-orang menyadari inovasi dan mulai mengerti bagaimana inovasi dapat berguna.

Persuasion, orang-orang dalam organisasi dapat menujukkan sikap suka atau tidak suka terhadap inovasi setelah memahami bagaimana sebuah

inovasi (baik produk, jasa, atau proses) bekerja.

Decision –orang-orang dalam organisasi memutuskan untuk menerima atau dapat menolak inovasi. Produk, jasa atau proses baru yang telah

dibuat dapat saja direvisi, bahkan dibatalkan jika mendapat penolakan.

Implementation, adalah tahap dimana inovasi diterapkan dan terus diamati kesuksesannya. Sering kali implementasi dilakukan dalam

bentuk uji coba untuk mengurangi risiko.

Confirmation, adalah tahapan dilakukannya evaluasi terhadap inovasi yang telah diimplementasikan.

Difusi inovasi yang lambat menyebabkan perusahaan kehilangan momentum serta

peluang meningkatan keunggulan sebagai pengerak pertama (first mover advantage). Fase ini menentukan seberapa besar nilai ekonomi yang dapat diberikan inovasi bagi perusahaan.

Penelitian juga ini mencoba melihat interaksi antar variabel-variabel dalam

(38)

Universitas Indonesia

kewirausahaan (Entrepreneurial Leadership/EL), budaya kewirausahaan (Enterepreneurial Culture/EC) dan pola pikir kewirausahaan (Entreprenurial

Mindset/EM) mempengaruhi inovasi secara tidak langsung melalui pengelolaan sumber daya secara stratejik (Managing Resources Strategically/MRS), penelitian

ini juga bertujuan untuk melihat bagaimana pengaruh kepemimpinan dan budaya

kewirausahaan terhadap inovasi, serta pengaruh pola pikir kewirausahaan terhadap

budaya kewirausahaan. Penelitian-penelitian berikut menjadi landasan

hipotesis-hipotesis tersebut diatas.

Santz, et al. (2011) melakukan penelitian mengenai pengaruh budaya

organisasi terhadap pembelajaran dan inovasi organisasi. Dalam penelitiannya,

Santz, et al. (2011) menggunakan tipologi budaya yang dibangun oleh Cameron

dan Quinn (1999) yang mengelompokkan budaya organisasi kedalam beberapa

jenis yaitu :

 Adhocracy, adalah budaya yang menekankan pada fleksibilitas serta berorientasi pada lingkungan eksternal. Budaya ini diterapkan dalam lingkungan yang dinamis.

 Clan, adalah budaya yang fleksibel, tetapi fokus pada internal organisasi. Budaya clan ini dapat dilihat dari karakteristik organisasi yang mengutamakan kerja tim, keterlibatan karyawan serta komitmen perusahaan untuk menjaga dan mengembangkan anggotanya.

 Market, adalah budaya organisasi yang fokus pada lingkungan eksternal tetapi masih mengutamakan kontrol dan stabilitas. Nilai-nilai inti (core values) dari organisasiyang menganut budaya ini adalah mengutamakan pencapaian tujuan (goal achievement), konsistensi serta daya saing.

(39)

Universitas Indonesia

Santsz, et al. (2011) melalui penelitiannya menemukan bahwa budaya

organisasi dapat menjadi pemicu sekaligus hambatan bagi inovasi dan

pembelajaran organisasi. Budaya organiasasi yang fleksibel serta fokus pada

lingkungan eksternal dapat memicu inovasi dan pembelajaran organisasi.

Karakteristik budaya tersebut memiliki kemiripan dengan karakteristik budaya

kewirausahaan yang dibagun Ireland, et al. (2003) dimana keterbukaan,

fleksibilitas, dan proses belajar didukung. Meski penelitian Santz, et al. (2011)

fokus pada konteks perusahaan Spanyol, penelitian ini setidaknya menunjukkan

bahwa pengaruh budaya terhadap inovasi memang ada.

Berbeda dengan Ireland et al. (2003) yang memetakan pengaruh

kepemimpinan terhadap inovasi secara tidak langsung melalui pengelolaan sumber

daya secara stratejik, Kong (2012) melalui studinya mengungkapkan pengaruh

orientasi kepemimpinan kewirausahaan dalam menggerakkan inovasi di

organisasinya, meski banyak faktor yang bisa menggantikan peran kepemimpinan

seperti perilaku Team learning behavior (TLB), kontak kerja (work contacts) dan

inisiatif. Studi Kong (2012) menguraikan kepemimpinan dalam 3 faktor, yaitu

leadership for idea generation, idea promotion, dan idea implementation. Hasilnya, studi menujukkan peran kepemimpinan signifikan dalam mengarahkan

karyawanya untuk memenuhi tujuan inovasi tertentu, serta berpengaruh signifikan

(40)

Universitas Indonesia BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Sebuah desain penelitian menurut Umar (2003) merupakan rencana untuk

memilih sumber-sumber daya serta data yang diolah untuk menjawab

pertanyaan-pertanyaan penelitian. Sedangkan menurut Sekaran (2003), sebuah desain

penelitian merupakan serangkaian keputusan rasional yang melibatkan penentuan

tujuan penelitian, jenis investigasi yang dilakukan, tingkat kontrol yang dilakukan,

aspek waktu (time horizon), lokasi penelitian, serta unit analisis yang menunjukkan

di level mana data akan di analisis.

Secara umum terdapat dua jenis desain penelitian yaitu ekploratif dan

konklusif (Maholtra, 2010). Penelitian eksploratif dilakukan saat data dan informasi

mengenai suatu subjek belum tersedia sehingga dilakukan eksplorasi. Sedangkan

penelitian konklusif dilakukan untuk menguji kebenaran hipotesis. Dalam

penelitian konklusif, data dan informasi sebagai referensi mengenai suatu subjek

telah tersedia dari berbagai penelitian sebelumnya. Berdasarkan klasifikasi

Maholtra (2010), penelitian ini digolongkan sebagai penelitian konklusif.

Sekaran (2003) membagi penelitian konklusif menjadi dua, yaitu penelitian

kausal dan deskriptif. Penelitian kausal merupakan penelitian yang dilakukan untuk

menguji pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya. Sedangkan penelitian

deskriptif bertujuan untuk menggambarkan karakteristik subjek penelitian. Kedua

jenis penelitian tersebut digunakan dalam penelitian ini. Analisis kausal dilakukan

untuk menguji pengaruh variabel-variabel dalam model penelitian, sedangkan

analisis deskriptif dilakukan untuk menggambarkan karakteristik responden.

Penelitian deskriptif dilakukan dalam satu waktu tertentu sehingga dapat

digolongkan sebagai single cross-sectional. Data yang terkumpul kemudian dianalisis menggunakan Partial Least Square (PLS) menggunakan perangkat lunak

(41)

Universitas Indonesia 3.2 Model dan Hipotesis Penelitian

3.2.1 Model Penelitian

Strategic Entrepreneurship Model yang dirumuskan Ireland, et al. (2003) digunakan sebagai kerangka penelitian ini. SE yang didefinisikan Ireland, et al.

(2003) sebagai perpaduan antara manajemen stratejik serta entrepreneurship. Dalam model tersebut, Ireland, et al. (2003) merumuskan bahwa agar dapat

mengaplikasikan SE dengan baik, perusahaan perlu memiliki pola pikir (mindset) serta budaya dan kepemimpinan kewirausahaan, yang kemudian berpengaruh pada

bagaimana perusahaan mengelola sumber dayanya secara stratejik. Inovasi sebagai

output dari pengelolaan sumber daya secara stratejik dipandang sebagai sumber keunggulan kompetitif yang memastikan keberlangsungan perusahaan dalam

jangka panjang.

Selain itu, hipotesis baru (H5 dan H6) ditambahkan berdasarkan pada

penelitian Kong (2012) mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap inovasi dan

penelitian Santz, et al. (2011) mengenai pengaruh budaya organisasi terhadap

inovasi.

Gambar 3.1

(42)

Universitas Indonesia

3.2.2 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan model yang dibangun, penelitian ini merumuskan hipotesis yang

akan diuji sebagai berikut.

Tabel 3.1 : Hipotesis Penelitian

Hipotesis Sumber

H1 : Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif terhadap Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS)

Ireland, et al. (2003)

H2 : Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif terhadap Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS)

Ireland, et al. (2003)

H3: Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS)

Ireland, et al. (2003)

H4: Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) berpengaruh positif terhadap Inovasi (INN)

Ireland, et al. (2003) H5: Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif

terhadap Inovasi (INN)

Santz, et al. (2011) H6: Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh

positif terhadap Inovasi (INN)

Kong (2012), H7: Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif

terhadap Entrepreneurial Culture (EC)

Ireland, et al. (2003)

Sumber : Ireland, et al. (2003), Santz, et al. (2011), Kong (2012), dan Covin dan Slevin, 2002;

McGrath dan MacMillan, 2000)

3.3 Definisi Operasional

Secara umum terdapat dua jenis variabel dalam analisis PLS, yakni variabel

laten dan variabel manifest. Menurut Santoso (2012) variabel laten (unobserved

variable, konstruk, atau konstruk laten) merupakan variabel yang tidak dapat diukur secara langsung kecuali diukur dengan satu atau lebih variabel manifes. Dalam

sebuah model PLS, sebuah variabel laten dapat berfungsi sebagai variabel eksogen

maupun variabel endogen. Variabel endogen adalah variabel independen yang

memengaruhi variabel endogen/variabel dependen (Santoso, 2012). Dalam model

PLS, variabel eksogen ditandai dengan adanya panah yang berasal dari variabel

(43)

Universitas Indonesia

Penelitian ini menggunakan empat variabel laten yang dikutip dari Ireland

et al. (2003) yaitu Entrepreneurial Mindset(EM), Entrepreneurial Culture dan Leadership (ECL), Managing Resources Strategically (MRS), serta Innovation yang dikutip dari Hansen dan Birkinshaw (2007).

3.3.1 Entrepreneurial Mindset

Definisi entrepreneurial mindset yang digunakan dalam penelitian ini

adalah pola pikir yang fokus untuk memeroleh keuntungan (McGrath dan

MacMillan, 2000 dalam Ireland, et al. 2003) dari lingkungan bisnis. Pola pikir ini

terlihat dari tindakan yang berusaha mencari dan memanfaatkan peluang-peluang

bisnis.

Indikator Entrepreneurial Mindset.

 Recognizing Opportunity. Individu berusaha mencari informasi dan mampu melihat peluang-peluang bisnis yang potensial.

 Entrepreneurial Alertnes, peluang-peluang bisnis yang telah ditemukan dikombinasikan dengan pengetahuan, skil dan pengalaman yang dimiliki untuk merumuskan produk/jasa apa yang berpotensi untuk sukses.

 Real Options Logic, memilih produk/jasa apa yang benar-benar akan diciptakan dan dijual. Pertimbangan dilakukan berdasarkan pada kemampuan perusahaan.

 Entreprenuerial Framework. Tindakan-tindakan yang diambil dilakukan didasarkan pada perancanaan yang matang, baik dari segi waktu dan tahapannya.

 Opportunity register. Data-data mengenai peluang-peluang bisnis yang ditemukan, baik itu produk/jasa yang potensial atau konsumen yang potensial didokumentasikan agar dapat dimanfaatkan atau dipelajari di lain kesempatan.

3.3.2 Entrepreneurial Culture

Budaya kewirausahaan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kepercayaan

dan nilai-nilai yang dibangun pemilik usaha yang tercermin pada sikap-sikap dan

Figur

Grafik 1.1: Pertumbuhan UMKM dan Jumlah Tenaga Kerja UMKM
Grafik 1 1 Pertumbuhan UMKM dan Jumlah Tenaga Kerja UMKM . View in document p.14
Grafik 1.2: Persepsi kewirausahaan Indonesia dan ASEAN 2014
Grafik 1 2 Persepsi kewirausahaan Indonesia dan ASEAN 2014 . View in document p.15
Tabel 1.1 Hasil Importance Performance Analysis UMKM di Depok
Tabel 1 1 Hasil Importance Performance Analysis UMKM di Depok . View in document p.16
Gambar 2.1 : Model  Strategic Entrepreneurship
Gambar 2 1 Model Strategic Entrepreneurship . View in document p.24
Tabel 2.1 : Definisi Inovasi
Tabel 2 1 Definisi Inovasi . View in document p.33
Gambar 3.1 Kerangka Penelitian. Dikutip dari Ireland et al. (2003), Sanz et al. (2011) dan Kong (2012)
Gambar 3 1 Kerangka Penelitian Dikutip dari Ireland et al 2003 Sanz et al 2011 dan Kong 2012 . View in document p.41
Tabel 3.1 : Hipotesis Penelitian
Tabel 3 1 Hipotesis Penelitian . View in document p.42
Tabel 3.3
Tabel 3 3 . View in document p.48
Tabel 3.6 Validitas dan Reliabilitas Konstruk
Tabel 3 6 Validitas dan Reliabilitas Konstruk . View in document p.50
Tabel 4.1 : Jenis Kelamin
Tabel 4 1 Jenis Kelamin . View in document p.55
Tabel 4.2 : Usia Responden
Tabel 4 2 Usia Responden . View in document p.56
Tabel 4.3 : Tingkat Pendidikan Terakhir Responden
Tabel 4 3 Tingkat Pendidikan Terakhir Responden . View in document p.56
Tabel 4.5 : Bidang Usaha Responden
Tabel 4 5 Bidang Usaha Responden . View in document p.57
Tabel 4.7: Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Mindset
Tabel 4 7 Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Mindset . View in document p.58
Tabel 4.8 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Culture
Tabel 4 8 Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Culture. View in document p.59
Tabel 4.9 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Leadership
Tabel 4 9 Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Leadership . View in document p.60
Tabel 4.11 : Rerata Indikator dan Konstruk Innovation
Tabel 4 11 Rerata Indikator dan Konstruk Innovation . View in document p.61
Tabel 4.14 : Validitas Indikator Entrepreneurial Leadership
Tabel 4 14 Validitas Indikator Entrepreneurial Leadership . View in document p.62
Tabel 4.13 : Validitas Indikator Entrepreneurial Culture
Tabel 4 13 Validitas Indikator Entrepreneurial Culture . View in document p.62
Tabel 4.15 : Validitas Indikator Managing Resources Strategically
Tabel 4 15 Validitas Indikator Managing Resources Strategically . View in document p.63
Tabel 4.16 : Validitas Indikator Innovation
Tabel 4 16 Validitas Indikator Innovation . View in document p.63
Tabel 4.17 : Uji Signifikansi Validitas Indikator
Tabel 4 17 Uji Signifikansi Validitas Indikator . View in document p.64
Tabel 4.18 : Uji Reliabilitas Konstruk Penelitian
Tabel 4 18 Uji Reliabilitas Konstruk Penelitian . View in document p.65
Tabel 4.19 : Nilai Cross Loadings
Tabel 4 19 Nilai Cross Loadings . View in document p.66
Tabel 4.20 Nilai AVE
Tabel 4 20 Nilai AVE . View in document p.67
Gambar 4.1 : Hasil proses bootstrapping
Gambar 4 1 Hasil proses bootstrapping . View in document p.68
Tabel 4.22 Signifikansi Path Coefficient
Tabel 4 22 Signifikansi Path Coefficient . View in document p.69
Tabel 4.23 Koefisien Determinasi Variabel Dependen
Tabel 4 23 Koefisien Determinasi Variabel Dependen . View in document p.69
Tabel 4.24 : Perhitungan Nilai Communality
Tabel 4 24 Perhitungan Nilai Communality . View in document p.70
Tabel 4.25 : Uji Signifikansi Hipotesis
Tabel 4 25 Uji Signifikansi Hipotesis . View in document p.71

Referensi

Memperbarui...