BAB 3
Manajemen Stratejik SDM dan Kartu Nilai SDM
3.1 TANTANGAN STRATEJIK SDM.
Keharusan mendukung prokdivitas dan upaya peningkatan kinerja perusahaan. Karyawan memainkan peran yang makin luas dalam usaha perbaikan
SDM harus terlibat lebih jauh dalam mendesain tidak hanya melaksanakan rencana stratejik
Manajemen Stratejik adalah Proses mengidentifikasian dan pelaksanaan misi
organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan tuntunan lingkungan.
Proses Manajemen Stratejik.
Perencanaan stratejik adalah bagian dari proses manajemen stratejik perusahaan. Perencanaan stratejik mencangkup empat tugas utama manajemen stratejik. Termasuk didalamnya melakukan evaluasi situasi internal dan eksternal, mendefiisikan bisnis dan mengembangkan misi, menerjemahkan misi kedalam tujuan stratejik dan merangkai stratejik atau arahan tindakan.
Manajemen stratejik termasuk fase implementasi.
Tahap 1: Mengidentifikasi bisnis dan misi.
Keputusan stratejik fundamntal yang dihadapi oleh para manajer. Pada tahap pertama ini para ahli manajemen menggunakan istilah Visi dan Misi untuk membantu mendefinisikann bisnis perusahaan saat ini dan di masa depan. Pada umumnya Visi cenderung lebih luas dan lebih berorientasi ke depan daripada Misi. Visi perusahaan sendiri adalah “pernyataan umum tentang tujuan yang direncanakan, yang merupakan sumber perasaan emosional anggota organisasi”. Sedangkan Misi perusahaan lebih spesifik dan jangka pendek yaitu mengkomunikasikan siapa perusahaan tersebut, apa yang dilakukannya, dan dimana dia dapat memimpin.
Tahap 2: Menghadirkan audit eksternal dan internal.
Manajer mendasarkan rencana stratejik mereka pada analisis situasi internal dan eksternal dengan metode tertentu. Dari rencana stratejik adalah memilih arah tindakan perusahaan yang masuk akal, berkaitan dengan kesempatan dan ancaman eksternal yang menghadapi perusahaan dan kekuatan serta kelemahan internal yang dimiliki. Untuk menfasilitasi audit internal dan eksternal, banyak manajer mulai melakuakan SWOT analisis.
Tahap3: Menerjemahkan misi kedalam tujuan stratejik.
Mengatakan misi adalah “Mengevaluasi dan bertindak melalui kerjasama publik dan swasta untuk meningkatkan sistem energi” adalah suatu hal mengoperasionalkan misi tersebut bagi para menajer adalah hal lain, majaer perusahaan butuh tujuan stratejik jangka panjang.
Tahap 4: Memformulasikan stratejik untuk mencapai tujuan.
Stratejik strategi perusahaan adalah jembatan penghubung perusahaan berada sekarang dengan dimana perusahaan ingin berada dimasa depan. Strategi adalah serangkaian tindakan. Pemahaman dan komitmen terhadap strategi membantu memastikan bahwa karyawan membuat keputusan yang konsisten dengan kebutuhan perusahaan.
Tahap 5:Implementasi strategi.
Menerjemahkan strategi menjadi tindakan dan hasil dengan memperkerjakan (memecat) karyawan, membangun (menutup) pabrik, dan menambahkan (menghilangkan) produk dan jalur produk. Dengan kata lain, implementasi strategi melibatkan menggunakan dan mengaplikasikan seluruh fungsi manajemen, perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, memimpin, dan pengontrolan.
Tahap 6: Evaluasi Kinerja.
Untuk lebih meminimalisir ketidak berhasilan strategi yang dijalankan perusahaan, para manajer harus menerapkan kontrol stratejik dengan menjaga strategi perusahaan mengikuti perkembangan zaman. Kontrol stratejik sendiri adalah proses evaluasi kemajuan yang dicapai melalui tujuan-tujuan stratejik dan melakukan tindakan konektif yang diperlukan.
Jenis Perencanaan Stratejik.
Strategi tingkat korporasi. Strategi pada tingkatan koporasi mengindentifikasi portofolio
bisnis secara keseluruhan, terdiri dari perusahaan dan cara berhubungan satu sama lain. Contohnya, strategi defersifikasi perusahaan memberikan dampak perusahaan akan diperluas dengan menambah jalur produk baru. Strategi intergasi vertikal berarti perusahaan memperluas dengan, mungkin memproduksi bahan mentah sendiri atau menjual secara langsung produknya.
Konsolidari mengurangi ukuran perusahaan dan perluasan geografis misalnya membawa isnis
keluar negeri. Strategi kompetiti/tingkat bisnis. Strategi kompetitif mengidentifikasi bagaimana membangun dan mengperkuat posisi kompetitif jangka panjang di pasar.
Perusahaan menggunakan beberapa strategi untuk mencapai keuntungan kompetitif diantaranya:
Diferensiasi adalah contoh kedua dari strategi kompetitif dalam strategi diferensiasi perusahaan beupaya berbeda dengan yang lain dalam industri pada aspek tinggi oleh pembeli.
Setiap individu dalam bisnis tersusun dari berbagai apartemen seperti manufakturing, penjualan dan manajem SDM. Strategi fungsional mengidentifikasikan serangkaian tindakan mendasar yang harus diikuti oleh setiap departemen untuk membantu bisnis mencapai tujuan kompetitif. Stategis fungsional perusahaan harus masuk akal berkaitan dengan strategi bisnis/kompotitifnya. Manajer yang membuat strategi selalu berhadapan dengan dilema dengan kesempatan dan ancaman serta kekuatan yang dimiliki perusahaan dimiliki perusahaan saat ini apakah seharusnya mereka begitu saja menyusuaikan begitu saja dengan begitu saja dan ancaman ada didepan mereka atau memaksakan jauh diluarkapa bilitas mereka untuk meraih keuntungan kesempatan yang ada. Ahli perencanaan stratejik Michael Porter menekankan pandangan “kesesuaian”. Dia mengatakan bahwa semua aktifitas perusahaan harus dirangkai untuk atau sesuai dengan strateginya, dengan memastikan bahwa strategi fungsional perusahaan mendukung setrategi korporasi dan kompetitif. Karna kesesuaian ini memberikan nafas kehidupan pada strategi perusahaan.
SDM dan Keuntungan Kompetitif.
Perusahaan perusahaan harus memiliki satu atau lebih keuntungan kompetitif, “faktor-faktor yang memungkinkan organisasi untuk mendiferensiasikan produk atau pelayanan”. Perusahaan penerbangan southwest meraih status pemimpin berbiaya rendah melalui kebijakan pekerjaan yang menghasilkan tenaga kerja yang memiliki motivasi tinggi dan fleksibel. Perusahaan penerbangan southwest menggunakan tenaga kerja sebagai strategi kompetitifnya.
Perusahaan penerbangan besar seperti Delta, berhadapan dengan peraturan serikat kerja dan peraturan batasan kerja dan struktur gaji, akan sulit bersaingan dengan perusahaan penerbangan shoutwest, yang karyawannya berusaha keras “menyelesaikan” pesawat dengan waktu yang lebih cepat dibandingkan dengan tim Delta. Setiap perusahaan yang berhasil, memiliki satu atau lebih keuntungan kompentitif yang membangun strategi kompetitif mereka.
Manajemen SDM Stratejik.
Istilah SDM stratejik mengacu pada serangkaian tindakan spesifik manajemen SDM yang didorong oleh perusahaan untuk mencapai tujuan. tujuan yang terpenting dari strategi SDM adalah membangun karyawan yang memiliki komimen terutama dalam lingkungan tanpa serikat kerja.
Mengidentifikasi masalah yang sangat penting berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan, dan meramalkan halangan potensial untuk meraih sukses. Kinerja tinggi SDM profesional perusahaan mengidentifikasi masalah manusia yang sangat penting bagi strategi bisnis dan membantu membangun dan melaksanakan strategi.
Peran Strategik Dalam Melakukan Strategi.
Manajer SDM melakukan dua peran mendasar fungsional dasar perencanaan stratejik:
melaksanakan dan mempormulasikan strategi. Melaksanakan strategi secara tradisional adalah
inti dari pekerjaan perencanaan strategi manajer SDM. Seperti The referbanks for a boat steming
up a waiter way, Strategi dan kebijakan dan fungsional perusahaan membentuk batasan luas
yang menentukan apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh seseorang manajer fungsional, dan memberikan satu set perangkat yang dapat digunakan oleh manajer fungsional (SDM atau lainya).
Peraturan dasarnya adalah aktifitas, kebijakan, dan strategi departemen SDM harus masuk dengan strategi kompetitif dan koperasi perusahaan. Manajemen SDM mendukung implementasi strategi dengan cara yang berbeda. SDM memainkan peran stratejik dalam mengimplementasikan penggabungan dalam menggabungkan 2 budaya “yang sangat berbeda” dan berurusan dengan ketidakpastian dan guncangan awal yang bergerak keseluruh organisasi ketika merger diumumkan.
Peran SDM Dalam Formulasi Strategi.
SDM memiliki “ Kursi dimeja perencanaan strategi.” Peran meluas dalam Formulasi
Strategi menggambarkan realita yang dihadapi oleh sebagian besar perusahaan saat ini SDM
membantu Manajemen puncak memformulasikan strategi dengan berbagai cara contohnya, Formulasi rencana strategi perusahaan disatu sisi membutuhkan identifikasi, dan sisi lain, kekuatan dan kelemahan internal.
3.3 M
ENCIPTAKAN
S
ISTEM
SDM
YANG
B
ERORIENTASI PADA
STRATEGI.
Sekilas, kita dapat berfikir bahwa suatu proses SDM terdiri dari tiga komponen dasar yaitu Profesional SDM, Sistem SDM, dan Hasil dan perilaku karyawan. Ada profesional SDM yamg memiliki keahlian stratejik dan lainnya yang di butuhkan untuk membangun sistem SDM yang berorientasi pada strategi. Ada kegiatan dan kebijakan seperti bagaimana perusahaan merekrut, menyeleksi, dan melatih serta memberi penghargaan pada karyawan yang terdiri dari SDM itu sendiri. Dan ada kompetensi dan perilaku karyawan yang di butuhkan dalam perusahaan, dan diharapkan muncul dari tindakan dan kebijakan strategi perusahaan, mendukung sistem SDM. SDM yang menciptakan perilaku karyawan yang relevan secara stratejik dan mereka harus mengetahui formulasi strategi, mereka harus sangat ahli mengidentifikasi implikasi tenaga kerja dan persyaratan dari strategi baru dan dalam pembuatan kebijakan dan praktik SDM yang menghasilkan persyaratan tenaga kerja tersebut.
Sistem Kerja Kinerja Tinggi.
Di lingkungan yang kompetitif, manajer tidak dapat mengabaikan sifat sistem SDM kebijakan dan praktik actual SDM untuk kesempatan. Manajer biasanya mencoba untuk mencitakan sistem kerja kinerja tinggi (HPWS). HPWS adalah satu set kebijakan dan praktik SDM yang memaksimasi kompetensi, komitmen, dan kemampuan karyawan perusahaan. Yang perlu di garis bawahi adalah manajer tidak dapat membiarkan sistem SDM mereka tidak di kelola. Pada kenyataannya, tujuan penting secara keseluruhan dan perekrutan, penyarinagan, pelatihan superior HPWS, dan praktik SDM lainnya adalah membangun kategori tenaga kerja yang sangat terlatih, berdaya guna, dapat mengontrol diri sendiri dan fleksibel yang di butuhkan oleh perusahaan saat ini sebagai keuntungan kompetitif. Perusahaan butuh cara untuk mendayagunakan Sumber Daya Manusia mereka dengan lebih baik saat mereka berjuang meningkatkan kualitas, produktivitasnya, dan responsivitasnya.
Menerjemahkan Strategi kedalam Kebijakan dan Praktik SDM.
Manajer SDM butuh cara untuk menerjemahkan strategi baru perusahaan ke dalam kebijakan dan praktik SDM yang spesifik dan dapat di terapkan. Manajemen memformulasikan rencana stratejik tersebut mengimplikasikan beberapa persyaratan tenaga kerja, berkaitan dengan keahlian, karakteritik dan perilaku karyawan yang harus di berikan oleh SDM untuk memberdayakan bisnis agar dapat mencapai tujuan stratejik.
3.4 PENDEKATAN KARTU NILAI SDM.
Kartu nilai SDM adalah sistem pengukuran yang informatif. Kartu nilai ini menunjukan standar kuantitatif atau “Metrik” yag digunakan perusahaan untuk mengukur akifitas SDM, dan mengukur perilaku karyawan sebagi hasil dari kegiatan ini, dan mengukur hasil organisasi yang secara stratejis relevan dengan perilaku karyawan.
SDM menciptakan aktifitas yang menghasilkan perilaku karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan sratejik. Manajer sering menggunakan kartu nilai SDM untuk mengukur efektifitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan perilaku karyawan untuk mencapai tujuan srtatejik perusahaan.
Informasi Untuk Menciptakan Nilai Kartu SDM.
Untuk menciptakan Kartu Nilai SDM, manajer butuh tiga tipe informasi. Pertama, dia harus tahu apa strategi perusahaan karena strategi akan menentukan apa perilaku karyawan yang penting dan keluaran organisasi yang penting secara stratejik, dan bagaimana perusahaan akan mengukur kinerja organisasi. Kedua, manajer harus memahami bagaimana hubungan sebab akibat antara aktivitas SDM, perilaku karyawan, hasil keluaran organisasi, dan kinerja organisasi. Ketiga, manajer harus memiliki ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur semua aktivitas dan hasil yang terlibat, khususnya aktvitas SDM, perilaku karyawan yang muncul, hasil keluaran organisasi yang secara stratejik relevan, dan kinerja organisasi.
Menggunakan Pendekatan Kartu Nilai SDM.
Tahap 1: Mendefinisikan Strategi bisnis.Menciptakan strategi yang berorientasi pada sistem SDM dimulai dengan mendefinisikan apa rencana stratejik perusahaan (misalnya, untuk Einsten Medical, perluasan pelayanan dan menjadi jaringan komprehensif perawatan kesehatan). Idealnya, pemimpin senior SDM memiliki kapasitas berkaitan dengan SDM dalam perusahaan mereka dan berkaitan dengan bagaimana pesaing menghasilkan input perencanaan yang berharga. Sama juga, kemampuan mereka berkaitan dengan bagaimana praktik dan penyediaan SDM dapat meningkatkan kinerja perusahaan sehingga membantu manajemen puncak mengembangkan rencana stratejik superiornya. Pada akhir tahap ini manajemen menerjemahkan rencana stratejik yang luas ke dalam tujuan stratejik spesifik dan dapat dilakukan.
Tahap 2: Menjabarkan Rantai Nilai Perusahaan.
Untuk mencapai tujuan stratejik, bisinis apapun harus terkait dalam aktifitas yang pasti diperlukan secara stratejik. Untuk itu, analisis rantai ini dapat berguna. Rantai nilai sebuah perusahaan “mengidentifikasi aktifitas primer yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan aktifitas pendukung lainnya”. Aktifitas ini dapat juga termasuk membawa persediaan dan material ke gudang perusahaan; membawa material ke toko, dan mendesain produk agar sesuai dengan spesifikasi pelanggan; dan berbagai macam aktifitas penjualan, pemasaran, dan distribusi yang menarik pelanggan dan menyampaikan produk pada mereka. Menjabarkan rantai nilai perusahaan menunjukkan rantai aktifitas yang sangat penting. Ini dapat menolong manajer memahami dengan lebih baik aktivitas yang mengarahkan kinerja dalam perusahaan mereka. Dengan kata lain, ini adalah alat untuk memvisualisasikan, mengisolasikan dan menganalisis aktivitas terpenting dan biaya stratejik perusahaan.
Tahap 3: Mengidentifikasi Keluaran Organisasi yang secara Stratejik Dibutuhkan.
Perusahaan harus menghasilkan keluaran yang sangat penting, relevan secara stratejik untuk mencapai tujuan stratejik. Pemberian jasa perlayanan baru adalah salah satu keluaran organisasi yang di butuhkan.
Tahap 4: Mengidentifikasi Perilaku dan Kompetensi Tenaga Kerja yang Dibutuhkan.
Karyawan harus bertanggung jawab secara pribadi pada hasil, dan punya kemauan untuk kerja proaktif untuk menemukan solusi baru dan menarik itulah kompetensi dam perilaku karyawan yang harus di tunjukkan oleh karyawan agar perusahaan kita menghasilkan keluaran organisasi yang relevan secara stratejik, dan dapat mencapai tujuan stratejik.
Tahap 5: Mengidentifikasi Aktivitas dan Kebijakan Sistem SDM yang Relevan secara Stratejik.
Sekali manajer SDM tahu aktivitas dan perilaku karyawan yang dibutuhkan, dia dapat mengubah tugas pengidentifikasian kebijakan da aktivitas SDM yang akan membantu menghasilkan perilaku dan kompetensi karyawan ini. Pada tahap ini, manajer SDM harus lebih yakin tentang bentuk dan desain sebenarnya dari sistem SDM perusahaan.
Tahap 6: Mendesain Sistem Pengukuran Kartu Nilai SDM.
Kartu nilai SDM sangat penting dalam proses pengukuran ini. Kartu nilai ini adalah model visual dan/atau terkomputerisasi yang menunjukkan standar kuantitatif atau “metric” yang digunakan perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM, mengukur perilaku karyawan yang dihasilkan dari aktivitas ini, dan mengukur keluaran organisasi yang relevan secara stratejik dari perilaku karyawan tersebut.
Tahap 7: Evaluasi secara Periodik Sistem Pengukuran.
Manajer SDM tidak dapat mengasumsikan bahwa berbagai ukuran dan keterkaitan Kartu Nilai SDM akan selalu sama. Mungkin pengurangan keluhan tidak memiliki pengaruh yang diasumsikan pada peningkatan semangat. Mungkin perusahaan harus mengurangi beberapa ukuran karyawan dalam cakupan luas perusahaan dan menambahkan yang baru.
Rencana statejik adalah rencana agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan dan kelemahan
internal dengan kesempatan dan ancaman dari luar dalam rangka memelihara keuntungan kompetitif.
Manajemen stratejik adalah proses pengidentifikasian dan pelaksanaan misi organisasi, dengan
menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan tuntutan lingkungan.
Visi adalah pernyataan umum tentang tujuan yang direncanakan yang merupakan sumber
perasaan emosional anggota organisasi.
Analisis SWOT adalah penggunaan diagram SWOT untuk mengonfersi dan mengorganisasikan
proses identifikasi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman perusahaan.
Strategi adalah rencana jangka panjang perusahaan mengenai bagaimana perusahaan akan
menyeimbangkan kekuatan dan kelemahannya, kesemptan eksternal da ancaman yang dihadapinya untuk menjaga keuntungan kompetitif.
Kontrol stratejik adalah proses evaluasi kemajuan yang dicapai melalui tujuan-tujuan stratejik
dan melakukan tindakan korektif yang diperlukan.
Keuntungan kompetitif adalah semua faktor yang memungkinkan organisasi
mendiferensiasikan produk atau jasa dari produk dan jasa pesaing untuk meningkatkan persentase pangsa pasar.
Leveraging adalah memberikan tambahan pada apa yang ada telah miliki dan akan melakukan
lebih apa dengan yang anda miliki.
Manajemen sumber daya manusia stratejik adalah memformulasikan dan melaksanakan
sistem SDM kebijakan dan aktivitas yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk meraih tujuan stratejik.
Kartu nilai SDM adalah mengukur efeksititas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan
perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan stratejik perusahaan.
Standar pengukuran adalah statistik yang digunakan untuk mengukur aktivitas dan hasil yang
terlibat di lapangan.
Analisis rantai nilai adalah mengidentifikasikan aktivitas primer yang menciptakan nilai bagi
