BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang berkaitan dengan penelitian ini disajikan pada Tabel 2.1: Tabel 2.1: Penelitian Terdahulu
N0 Peneliti dan Tahun Judul Variabel Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian 1 Fairuzzabadi Juli 2011 Pengaruh Sumberdaya Tak berwujud Pada Kinerja Organisasional Pada Institusi Pendidikan Tinggi swasta di Yogyakarta: Pendekatan Komplementarian. Variabel Independen: 1. Kapabilitas manajerial 2. Modal manusia 3. Reputasi organisasional persepsian 4. Pengauditan Internal 5. Hubungan ketenagakerjaan 6. Budaya organisasional 7. Kapabilitas relasional organisasi Variabel Kontrol: 1. kinerja organisasional Analisis regresi berganda melalui program SPSS 16.
Dari 7 hasil pengujian Hipotesis menunjukkan bahwa hanya hubungan ketenagakerjaan tidak berpengaruh signifikan pada kinerja organisasional 2 Laosma Tulus L Tobing Semarang 2006 Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Keunggulan Bersaing Pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk Medan Variabel Independen: 1. Pengamatan Lingkungan 2. Implementasi Strategi Differensiasi Variabel Dependen: 1. Kualitas Layanan 2. Keunggulan Bersaing
SEM Penelitian ini hanya menemukan 3 variabel yang secara signifikan berpengaruh terhadap keunggulan bersaing yaitu: pengamatan lingkungan, kualitas layanan, dan implementasi strategi diferensiasi. Pengukuran kinerja pada penelitian ini hanya berdasarkan pada persepsi Pimpinan unit kerja, tanpa memakai data-data
yang berupa data akuntansi keuangan Lanjutan Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
N0 Peneliti dan Tahun Judul Variabel Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian 3 Didik Purwanto Semarang 2006 Membangun Strategi Diferensiatif Melalui Sumberdaya Potensial Perusahaan Untuk Mencapai Keunggulan Bersaing Yang Berkelajutan (Studi Kasus Pada Industri jasa Pengecetan Mobil di Semarang). Variabel Independen: 1. Inovasi 2. Budaya Perusahaan 3. Pembelajaran organisasi 4. Orientasi Pasar Variabel Dependen: 1. Strategi Diferensiasi 2. Keunggulan Bersaing yang Berkelanjutan
SEM Faktor sumberdaya potensial
berupa inovasi, budaya perusahaan, pembelajaran organisasi, dan orientasi pasar dapat mempengaruhi strategi diferensiatif yang selanjutnya dapat meningkatkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. 4 Ani Solihat Bandung 2011 Pengaruh Sumberdaya Dan Kapabilitas Terhadap Keunggulan Posisi : Survei pada Program Studi Manajemen di Perguruan Tinggi Kota/Kabupaten Bandung Variabel Independen: 1. Sumber daya 2. Kapabilitas Variabel Dependen: 1.keunggulan posisi
SEM Pengaruh sumberdaya dan kapabilitas terhadap keunggulan posisi secara simultan bernilai18,521, sedangkan secara parsial masing-masing H0 diterima 5 I Nengah Suardhika Bali 2012 Model Integrasi Dalam Resources-Based View Untuk Penerapan Strstegi Bersaing Dan Pencapaian Kinerja Usaha Pada UKM di Bali. Variabel Independen: 1. Sumberdaya strategis 2. Orientasi kewira- usahaan 3. Dinamika lingkungan Variabel Dependen: 1. Strategi bersaing 2. Kinerja usaha keunggulan posisi
SEM Temuan penelitian secara keseluruhan mengindikasikan bahwa kombinasi sumber- daya strategis dan orientasi
kewirausahaan merupakan instrumen strategis yang men- dasari UKM untuk menerapkan strategi bersaing, sehingga mampu memperbaiki atau meningkatkan posisi kompetitifnya Sumber: Jurnal-jurnal yang sudah dirangkum
2.2. Definisi Strategi
Setiap organisasi dalam usaha mencapai tujuannya memerlukan alat yang berperan sebagai akselerator dan dinamisator sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi.
Apakah strategi itu? Kata strategi berasal dari bahasa Yunani, yaitu stratogos atau strategis yang berarti jendral. Maksudnya disini adalah strategi berarti seni para jendral. Maka dari sudut pandang militer strategi adalah cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan (Hill dan Jones, 2009). Berbeda dengan Hubbard (2004), menyatakan strategi adalah keputusan-keputusan yang memiliki arti jangka menengah hingga jangka panjang terhadap aktivitas-aktivitas organisasi yang meliputi implementasi keputusan-keputusan tersebut untuk menciptakan nilai bagi konsumen dan sekaligus mengalahkan para pesaing.
Istilah strategi sudah dapat digunakan oleh semua jenis organisasi dan ide-ide pokok yang terdapat dalam pengertian semula tetap dipertahankan hanya saja aplikasinya disesuaikan dengan jenis organisasi yang menerapkannya, karena dalam arti yang sesungguhnya manajemen puncak memang terlibat dalam satu bentuk “perperangan tertentu” (Siagian, 2002).
Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran penting dalam menentukan dan mempertahankan kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Konsep mengenai strategi mengalami perkembangan yang cukup signifikan. Oleh karena itu. dalam penelitian ini yang dimaksud strategi adalah keputusan-keputusan yang memiliki arti untuk jangka pendek, menengah dan jangka panjang terhadap aktivitas-aktivitas perguruan tinggi yang meliputi implementasi keputusan-keputusan tersebut untuk menciptakan nilai tambah bagi masyarakat dan sekaligus mengalahkan para pesaing dan menciptakan keunggulan.
2.3. Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
Suatu perusahaan dapat dikatakan memiliki keunggulan bersaing apabila dapat melakukan sesuatu ketika perusahaan saingan tidak dapat melakukannya atau memiliki sesuatu yang amat diinginkan oleh perusahaan saingan.
Menurut Welch dalam Rangkuti (2006), menyatakan keunggulan bersaing merupakan faktor penting bagi suatu perusahaan untuk berhasil dalam memenangkan persaingan, apabila perusahaan tidak memiliki keunggulan bersaing, jangan coba-coba untuk melakukan persaingan. Lain halnya menurut Crown (2007), menyatakan keunggulan bersaing yaitu suatu posisi yang lebih unggul dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing. Sementara menurut Hill dan Jones (2009), menyatakan bahwa sebuah perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing bila profitabilitasnya lebih besar dari pada keuntungan rata-rata bagi setiap perusahaan yang bergerak pada industri yang sama.
Berdasarkan beberapa pengertian keunggulan bersaing diatas, maka dalam penelitian ini dapat diambil kesimpulan bahwa keunggulan bersaing merupakan segala sesuatu yang dimiliki oleh perguruan tinggi baik sumber daya, kemampuan, keterampilan, pengaturan dan lain sebagainya dimana hal tersebut dapat dijadikan sumber kekuatan perguruan tinggi dalam melakukan persingan dan dapat dijadikan sumber keberhasilan sebuah perguruan tinggi.
2.3.1. Model Keunggulan Kompetitif.
Untuk menganalisis keunggulan kompetitif digunakan tiga pendekatan alternatif model (Kuncoro, 2006) yaitu:
1. Model Organisasi-Industri (Industrial-Organization atau I/O).
Model ini menganggap bahwa kinerja perusahaan akan sangat ditentukan oleh kekuatan-kekuatan industri (eksternal) lebih penting dari pada berbagai faktor internal dalam upaya perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Model ini sangat ditentukan oleh karakteristik diluar perusahaan.
Model I/O merupakan kondisi dan karakteristik lingkungan eksternal sebagai input utama perusahaan dan penentuan strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif. Sejak tahun 1960 sampai tahun 1980-an, lingkungan eksternal telah dipertimbangkan sebagai penentu
utama strategi perusahaan yang dipilih untuk mencapai keberhasilan. Model I/O menjelaskan tentang pengaruh lingkungan eksternal terhadap kegiatan strategi perusahaan (Hitt et al. 2002).
2. Model berbasis sumberdaya (Resource-Based View atau RBV).
Model ini percaya bahwa kesuksesan suatu perusahaan ditentukan oleh karateristik yang ada didalam perusahaan itu sendiri. Model ini memfokuskan pada pengembangan dan perolehan sumberdaya dan kapabilitas yang berharga sehingga sulit untuk ditiru oleh pesaing. Menurut perspektif RBV perbedaan dalam kinerja perusahaan disebabkan terutama oleh faktor keunikan sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dan bukan karena karakteristik struktur industri (Sampurno, 2010).
Pendekatan berbasis sumberdaya terhadap keunggulan menyakini bahwa sumberdaya internal lebih penting bagi perusahaan dari pada berbagai faktor eksternal dalam upaya meraih dan mempertahankan keunggulan kompetitif (David, 2008). Dasar pemikiran RBV adalah bahwa pada dasarnya perusahaan berbeda karena masing-masing perusahaan memiliki sejumlah sumberdaya tertentu yang bersifat unik. Oleh karena banyak sumberdaya yang tidak dapat diperoleh dengan segera (instan), maka pilihan strategi perusahaan dibatasi oleh jumlah sumberdaya yang tersedia pada saat itu dan oleh kecepatan perusahaan untuk memperoleh sumberdaya baru. Tanpa adanya keragaman dan tingkat perubahan sumberdaya antar perusahaan, maka tiap perusahaan dapat memilih strategi manapun yang diinginkan sehingga strategi yang berhasil dapat langsung ditiru dan akhirnya laba akan menurun sampai nol. Oleh karenanya, perbedaan sumberdaya merupakan inti dari strategi dan sangat penting bagi kesinambungan keunggulan kompetitif (Collins & Montgomery, 2005).
Berdasarkan Model RBV, above-average returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteriktik di dalam perusahaan. Model ini memfokuskan pada
pengembangan atau perolehan sumberdayadan kapabilitas yg berharga, yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.
Model ini mengasumsikan bahwa:
a. Tiap organisasi merupakan sekumpulan sumberdaya dan kemampuan unik yang merupakan dasar untuk strategi dan sumber utama profitabilitasnya.
b. Perusahaan memperoleh sumberdaya yang berbeda serta mengembangkan kemampuan yang unik. Oleh karenanya, seluruh perusahaan bersaing dalam industri tertentu mungkin tidak memiliki sumberdaya atau kemampuan strategis yang sama.
c. Sumberdaya tidak terlalu mudah berpindah antar perusahaan (berlawanan dengan model I/O)
Analisis sumberdaya perusahaan dan posisinya dalam persaingan merupakan salah satu hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan strategi menggunakan RBV (Thompson et al, 2007).
Menurut Hitt et al. (2002), analisis RBV dapat dilakukan dengan 5 tahapan, yaitu : a. Mengidentifikasi sumberdaya dari perusahaan dan kemudian mempelajari kekuatan dan
kelemahan dibanding dengan pesaing.
b. Menentukan kapabilitas perusahaan yang unggul.
c. Memastikan potensi dari sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dalam artian yang memiliki keunggulan daya saing.
d. Memilih sebuah industri yang menarik.
e. Memilih strategi yang paling memungkinkan perusahaan memanfaatkan sumberdaya dan kapabilitasnya berkaitan dengan peluang-peluang lingkungan eksternal.
Kemampuan perusahaan menawarkan value (melalui low-cost or differentiated
products) merupakan hasil dari serangkaian aktivitas nilai-tambah yang mendukung. Analisis
RBV ini terdiri atas sumberdaya berwujud, sumberdaya tak berwujud dan kapabilitas: Menurut Barney dalam Lumpkin, (2003), sumberdaya meliputi:
1. Sumberdaya berwujud (Tangible Aset s),
Merupakan aset yang dapat dilihat dan dihitung. Sumberdaya ini mudah untuk diidentifikasi serta dievaluasi. Termasuk kedalam sumberdaya ini dapat dilihat berdasarkan Tabel 2.2.
Tabel 2.2: Sumberdaya berwujud (Tangible Aset s)
Sumberdaya keuangan Kemampuan menghasilkan dana bagi perusahaan Sumberdaya organisasi Planning, controlling dan coordinating system Sumberdaya fisik Lokasi plant dan equipment, akses kepada bahan
baku
Sumberdaya teknologi Paten, merek dagang, hak cipta dan komputer. Sumber : Hitt et al, 2002
Sumberdaya berwujud sulit ditiru oleh pesaing dan memiliki daya tahan yang lama sehingga banyak perusahaan yang menggunakannya dalam membentuk keunggulan bersaing.
2. Sumberdaya tidak berwujud (Intangible Aset s)
Adalah aset yang dapat dirasakan manfaatnya tetapi tidak berwujud. Ada tiga tipe sumberdaya yang tergolong dalam sumberdaya tidak berwujud yaitu : sumberdaya manusia, inovasi dan reputasi, contoh-contoh yang tergolong kedalam tipe sumberdaya ini dapat dilihat berdasarkan Tabel 2.3
Tabel 2.3: Sumberdaya Tak Berwujud (Intangible Aset s)
Sumberdaya manusia Pengetahuan, kepercayaan, kemampuan managerial, rutinitas organisasi
Inovasi Ide, kemampuan ilmiah, kapasitas dalam berinovasi Reputasi
Reputasi dengan komsumen, merek, persepsi dari kualitas produk, daya tahan produk, reputasi dengan supplier.
Sumber : Hitt et al, 2002
3. Kapabilitas organisasi, meliputi: kompetensi/ketrampilan perusahaan untuk mentransfer input menjadi output serta kemampuan untuk memadukan sumberdaya berwujud maupun tidak berwujud dengan menggunakan proses organisasional untuk mencapai hasil yang diharapkan, misal: produk dan jasa inovatif, pengembangan produk, keunggulan layanan pelanggan.
Menurut Kuncoro (2006) ciri utama perusahaan yang menggunakan model RBV sebagai berikut:
a. Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas
b. Efektivitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian antara kapabilitas dengan pasar yang dilayani oleh perusahaan.
c. Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas yang dimilikinya.
d. Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi semua perusahaan, namun ada juga kapabilitas yang tidak dapat atau relatif sulit ditiru.
3. Model Gerilya (Guerilla)
Dalam model Gerilya dikenal Hiperkompetisi yaitu lingkungan bisnis yang diwarnai dengan perubahan terus-menerus dimana untuk memenangkan persaingan dalam lingkungan yang hiperkompetitif, diperlukan visi terhadap perubahan dan gangguan, kapabilitas, dan taktik. Dasar pemikiran gerilya bahwa keunggulan kompetitif hanyalah sementara, maka
perlunya para pembuatan kebijakan menyadari betapa kacaunya lingkungan eksternal sehingga dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif dan berapa lama keunggulan kompetitif dapat berlangsung, sehingga di perlukan pemain yang inovatif, agresif dan fleksibel.
Tabel 2.4: Perbandingan pendekatan model Industrial-Organization (I/O), Resource-Based View (RBV), dan Gerilya
I/O RBV Gerilya
Keunggulan Kompetitif
Positioning dalam industri
Memiliki aset dan kapabilitas perisahaan yang khas Sementara Penentu Profitabilitas Karateristik Industri; posisi perusahaan dalam industri
Jenis, jumlah, dan nature sumberdaya perusahaan Kemampuan untuk berubah dan mengejutkan pesaing dengan tindakan strategik
Fokus Eksternal Internal Eksternal dan Internal
Perhatian Utama
Persaingan Sumberdaya
kompetensi
Situasi yang terus berubah-ubah secara radikal Pilihan Strategik Memilih industri yang menarik; posisi yang sesuai Mengembangkan sumberdaya dan kapabilitas yang khas Menyesuaikan diri dengan perubahan yang cepat dan terjadi secara berulang; mengejutkan pesaing Sumber: Coulter (2002) dalam Kuncoro (2006)
2.3.2. Keunggulan Bersaing Bidang Jasa Pendidikan
Perguruan tinggi yang kurang atau tidak memiliki keunggulan bersaing, akan mengalami kesulitan dalam mempertahankan keberadaan dirinya dalam industri pendidikan,
terutama karena semakin banyaknya jumlah perguruan tinggi dari tahun ke tahun, sehingga berdampak pada tingkat persaingan yang semakin ketat dan kompleks, dan juga karena semakin selektifnya masyarakat pengguna pendidikan tinggi dalam memilih suatu perguruan tinggi yang akan dimasukinya.
Sesuai dengan pandangan Kotler dan Fox (2003) mengungkapkan bahwa: “Setiap perguruan tinggi menghadapi persaingan”. Oleh karenanya, bagi perguruan tinggi, upaya memiliki keunggulan bersaing merupakan determinan yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan dan keberlanjutan suatu perguruan tinggi itu sendiri. Namun demikian perlu dipahami bahwa, keunggulan bersaing jasa pendidikan yang dimaksudkan dalam penelitian ini adalah keunggulan bersaing secara sehat dan berwibawa, bukan keunggulan bersaing dengan menghalalkan berbagai cara yang tidak sehat. Persaingan sehat dan berwibawa ini merupakan kata kunci yang teramat penting dalam suatu persaingan industri.
Ketatnya tingkat persaingan antar perguruan tinggi yang sudah ada semakin lama semakin terasa secara jelas. Perguruan tinggi yang kurang mempunyai keunggulan terlihat semakin menurun kinerjanya dan tidak berkembang baik. Sebaliknya perguruan tinggi yang dikelola dengan cara yang profesional akan semakin kuat dan mapan sebagai suatu lembaga pendidikan tinggi yang bermutu. Harus menjadi perhatian bahwa, tujuan perguruan tinggi bukanlah berorientasi pada profit atau pencarian keuntungan, namun demikian bukan pula suatu badan amal. Akan tetapi sesungguhnya perguruan tinggi sebagai suatu industri yang mempunyai tujuan mulia, selayaknya dikelola secara profesional, beradab, dan berkarsa tinggi untuk membentuk suatu perguruan tinggi yang mempunyai keunggulan bersaing.
2.4. Sumberdaya (Resource) dan Kapabilitas (Capability)
2.4.1. Sumberdaya (Resource)
Menurut Surat Keputusan Direktur Jenderal Pendidikan Tinggi Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor: 108/DIKTI/Kep/2001, tentang Pedoman Pembukaan Program Studi dan/atau Jurusan, yang berdasarkan pada Keputusan Menteri Pendidikan Nasional Nomor: 234/U/2000, tentang Pendirian Perguruan Tinggi, menetapkan diantaranya adalah sumberdaya berisikan gambaran mengenai kondisi sumberdaya yang disediakan untuk melaksanakan program studi dan/atau jurusan yang yang diusulkan, meliputi aspek dosen, aspek sarana & prasarana, dan aspek tenaga administrasi & penunjang akademik. Sedangkan menurut Kuncoro (2006) menyatakan sumberdaya merupakan seluruh aset, baik berwujud dan tidak berwujud yang digunakan oleh perusahaan untuk mengembangkan, menciptakan, dan menjual produk atau jasanya kepada pelanggan. Sedangkan Barney (1991) menambahkan bahwa budaya organisasi merupakan sumber penting dari keunggulan kompetitif, karena budaya organisasi merupakan “jantung” dari upaya organisasi untuk memperbaiki efektivitas dan kualitas produk dan layanan secara keseluruhan.
Sumberdaya yang dimaksud dalam penelitian ini adalah, sumberdaya berwujud terdiri dari semua aset atau item fisik yang dimiliki perguruan tinggi yang dapat dilihat dan dihitung, seperti sumberdaya keuangan, sumberdaya organisasi, sumberdaya fisik, dan sumberdaya teknologi. Sedangkan sumberdaya tidak berwujud dalam penelitian ini adalah semua yang dimiliki oleh perguruan tinggi yang bisa dirasakan, dilihat tetapi tidak bisa disentuh (tidak memiliki bentuk fisik) seperti: sumberdaya manusia, inovasi, reputasi dan budaya organisasi.
Kemampuan untuk memaksimalkan produktivitas itu sangat penting. Untuk mencapai hal itu perguruan tinggi perlu mengupayakan agar sumberdaya-sumberdaya yang ada dapat menunjang usaha yang lebih besar. Untuk membuat sumberdaya perguruan tinggi sebagai landasan strategi jangka panjang tergantung pada dua hal: pertama, sumberdaya menjadi dasar
bagi arah strategi perguruan tinggi, dan kedua, sumberdaya adalah sumber utama keunggulan perguruan tinggi.
Perumusan strategi berbasis sumberdaya, tidak hanya menyangkut masalah pemanfatan sumberdaya yang ada, tetapi juga menyangkut pembentukan basis sumberdaya perguruan tinggi. Proses ini meliputi penggantian investasi sebagai simpanan stok sumberdaya perusahaan dan menambah sumberdaya guna menunjang dan mengembangkan posisi keunggulan kompetitif serta untuk memperluas aset peluang strategis perguruan tinggi. Untuk itu sangat menarik melakukan penelitian mengenai sumberdaya yang mampu meningkatkan keunggulan posisi pada sebuah perguruan tinggi.
2.4.2. Kapabilitas (Capability)
Menurut Surat Keputusan Direktur Jenderal Pendidikan Tinggi Departemen Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor: 108/DIKTI/Kep/2001, tentang Pedoman Pembukaan Program Studi dan/atau Jurusan, yang berdasarkan pada Keputusan Menteri Pendidikan Nasional Nomor: 234/U/2000, tentang Pendirian Perguruan Tinggi, menetapkan diantaranya adalah manajemen akademik berisi mengenai bagaimana program studi akan dikelola, bagaimana rencana pengembangan program studi baik jangka pendek (1-3 tahun kedepan) maupun jangka menengah (3- 5 tahun kedepan) dan jangka panjang (5 – 10 tahun kedepan), bagaimana sumberdaya yang dikelola dan dikembangkan tanpa mengganggu program studi lain serta bagaimana mutu akademik program studi tersebut akan dibina, dan dukungan kerjasama yang ada sangat membantu mengembangkan program studi tersebut dalam hal: a. Rencana pengembangan program studi.
b. Manajemen sumber daya c. Manajemen mutu akademis d. Dukungan kerjasama
Kapabilitas mengacu pada kemampuan perusahaan dalam menggunakan sumberdaya-sumberdaya baik fisik maupun non fisik untuk menghasilkan produk (barang dan jasa) (Carpenter dan Sanders, 2007). Kemampuan perusahaan dihasilkan melalui struktur, proses dan sistem kontrol organisasi. Kegiatan ini menentukan bagaimana dan dimana keputusan dibuat dalam suatu perusahaan, perilaku-perilaku yang dihargai perusahaan, dan norma serta nilai-nilai yang dipegang oleh perusahaan (Hill dan Jones, 2009). Sementara itu, yang dimaksud dengan kapabilitas menurut Day (1994) adalah akumulasi keahlian (skill) dan pengetahuan yang kompleks dan dimanfaatkan melalui proses organisasi untuk mengkoordinasikan aktivitas dan memberdaya-gunakan aset perusahaan.
Kapabilitas dalam penelitian ini adalah kemampuan dan pengetahuan perguruan tinggi dalam mengkombinasikan, mengembangkan, mengalokasikan dan memberdaya-gunakan sumber-sumber dayanya tanpa mengganggu program studi lain serta bagaimana mutu akademik program studi tersebut akan dibina, dan dukungan kerjasama yang ada sangat membantu mengembangkan program studi yang terdiri dari, rencana pengembangan program studi, manajemen sumber daya, manajemen mutu akademis, dan dukungan kerjasama.
2.5. Posisi Bersaing (Competitive Positioning)
Posisi secara tradisional disebut sebagai strategi untuk memerangi dan menguasai benak pelanggan melalui produk yang kita tawarkan dapat menciptakan keunggulan posisi. Prinsip dasar posisi bersaing adalah berkaitan dengan bagaimana pelanggan mempersepsikan persaingan perusahaan, produk/jasa atau merek. Hal ini penting untuk diingat bahwa posisi boleh berlaku untuk berbagai level yang terdiri dari perusahaan, produk dan jasa, serta merek.
Menurut Hooley (2008) posisi bersaing adalah tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan sehingga lebih berarti dan berbeda posisi bersaing dalam target pikiran konsumen. Sedangkan dalam konteks penguasa pasar, Ries dan Trout (2001) menyatakan
positioning berkaitan dengan apa yang perusahaan lakukan dalam benak konsumennya atau bagaimana perusahaan memposisikan produknya dalam benak konsumen. Hal ini sejalan dengan Kotler (2002), yang menyatakan positioning adalah suatu tindakan atau langkah-langkah dari perusahaan untuk mendesain citra perusahaan dan penawaran nilai dimana konsumen di dalam suatu segmen tertentu mengerti dan menghargai apa yang dilakukan suatu perusahaan, dibandingkan dengan pesaingnya. Di samping itu, juga menjelaskan beberapa cara positioning di antaranya adalah:
a. Penentuan posisi menurut atribut. Perusahaan memposisikan diri dengan menonjolkan atribut produk yang lebih unggul dibanding pesaingnya, seperti ukuran, model dan lain sebagainya.
b. Penentuan posisi produk menurut manfaat. Produk diposisikan sebagai pemimpin dalam suatu manfaat tertentu.
c. Penentuan posisi menurut penggunaan atau penerapan. Memposisikan seperangkat nilai-nilai penggunaan atau penerapan produk sebagai unsur yang ditonjolkan dibandingkan pesaingnya.
d. Penentuan posisi menurut pemakai. Memposisikan produk sebagai yang terbaik untuk sejumlah kelompok pemakai, sebuah atau beberapa komunitas.
e. Penentuan posisi menurut pesaing. Produk diposisikan secara keseluruhan untuk menonjolkan nama mereknya secara utuh dan lebih baik daripada pesaing.
f. Penentuan posisi menurut kategori produk. Posisi produk sebagai pemimpin dalam suatu kategori produk.
g. Penentuan posisi produk menurut harga atau kualitas. Produk diposisikan sebagai produk yang menawarkan nilai terbaik.
Dalam penelitian ini yang dimaksud dengan posisi bersaing adalah suatu tindakan atau langkah-langkah dari perguruan tinggi untuk mendesain citra perguruan tinggi dan penawaran nilai dimana masyarakat di dalam suatu segmen tertentu mengerti dan menghargai apa yang dilakukan suatu perguruan tinggi, dibandingkan dengan pesaingnya melalui cara positioning program studi yang terdiri dari posisi menurut manfaat, posisi menurut penggunaan atau penerapan, posisi menurut pemakai, dan posisi menurut harga atau kualitas, dan akhirnya akan menciptakan keunggulan posisi.
2.6. Keunggulan Posisi (Positioning Advantage)
Perguruan tinggi dapat mengidentifikasikan keunggulan-keunggulan apa saja yang dimiliki dan akan terus dikembangkan oleh perguruan tinggi dibandingkan dengan para pesaing, maka perguruan tinggi perlu memahami pola persaingan yang ada serta posisi perguruan tinggi dalam persaingan. Hal ini sejalan dengan pendapat Crown (2007) yang menyatakan bahwa untuk mencapai keunggulan bersaing perusahaan harus memiliki suatu posisi yang lebih unggul dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing. Hal ini bukanlah hal yang mudah dan sebenarnya juga tidak terlalu sulit. Berbeda dengan pandangan Kotler (2002) menyatakan bahwa posisi adalah inti-nya strategi, sedangkan strategi adalah upaya untuk menghasilkan posisi yang unik dan berharga bagi perusahaan. Posisi menjadi acuan bagi penyusunan diferensiasi dan menjadi landasan dalam membangun ekuitas merek. Keunggulan merupakan diferensiasi yang memberikan keunggulan nilai bagi pelanggan. Perbedaan penampilan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan menghasilkan manfaat unik yang dapat menutupi harga yang tinggi.
Untuk menciptakan keunggulan posisi maka perguruan tinggi harus terlebih dahulu menemukan potensi-potensi sumberdaya yang dimilikinya, yang bisa menjadi kekuatan melalui cara menciptakan diferensiasi dan biaya bersaing. Sesuai dengan pandapat Kotler
(2002) yang menyatakan bahwa untuk menciptakan diferensiasi harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
a. Kepentingan (Importance) adalah perbedaan harus menciptakan nilai manfaat yang tinggi untuk sejumlah pelanggan.
b. Keistimewaan/ciri khas (Distintive) adalah perbedaan tidak dapat ditiru atau dilakukan lebih baik oleh orang lain.
c. Superior adalah perbedaan yang harus menyediakan cara unggul bagi pelanggan untuk memperoleh manfaat tersebut.
d. Mudah disampaikan (Communicable) adalah perbedaan yang harus mampu
dikomunikasikan kepada pelanggan dan dimengerti oleh pelanggan.
e. Terjangkau (Affordable) adalah target pelanggan yang mampu menjangkau untuk membayar perbedaan tersebut.
f. Menguntungkan (Profitable) adalah perbedaan akan perintah harga yang memadai untuk membuat hal tersebut menguntungkan bagi perusahaan.
Definisi keunggulan posisi dalam penelitian ini adalah perguruan tinggi yang memiliki posisi yang lebih unggul dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing dan dapat memberikan nilai dan menghasilkan manfaat unik yang sesuai dengan keinginan masyarakat serta dapat menutupi biaya yang tinggi dengan menciptakan diferensiasi agar dapat memenuhi kriteria; kepentingan, keistimewaan /ciri khas, terjangkau, dan menguntungkan.
2.6.1. Mencapai Keunggulan dengan Diferensiasi.
Bagi perguruan tinggi, keunggulan bersaing dapat dibentuk melalui banyak cara. Seperti yang dikatakan oleh Kotler dan Fox (2003) persaingan suatu perguruan tinggi dapat
menggunakan aset pemasaran untuk membentuk keunggulan bersaing. Aset pemasaran tersebut antara lain adalah melalui aspek-aspek berikut:
a. Mutu program pendidikan (program quality), yaitu keunggulan bersaing perguruan tinggi dapat diciptakan dengan mengutamakan pada mutu program pendidikan yang ditawarkan. Tentunya mutu program pendidikan tersebut adalah yang tercermin dari mulai input, proses, output hingga outcome pendidikan yang dihasilkan.
b. Diferensiasi program pendidikan (program uniqueness), yaitu keunggulan karena keunikan atau diferensiasi program pendidikan yang ditawarkan. Jadi suatu perguruan tinggi dapat memiliki nilai keunggulan karena program pendidikan yang ditawarkannya berbeda dari pesaing, dan selain berbeda juga program tersebut sesungguhnya dibutuhkan oleh suatu segmen pasar tertentu dalam jangka panjang.
c. Biaya atau harga (price), yaitu keunggulan karena biaya pendidikannya sesuai dan layak dengan program pendidikan serta jasa layanan pendidikan yang ditawarkannya. Biaya bukan berarti biayanya harus paling murah, atau sebaliknya sangat mahal, tetapi yang dimaksud adalah kesesuaian antara mutu program dan jasa layanan pendidikan yang ditawakan dengan biayanya, sehingga sesungguhnya jika dikalkulasi antara biaya (cost) dan manfaat (benefit), maka akan memberikan hasil penilaian bahwa biaya pendidikannya layak, dan dirasakan lebih rendah dibandingkan pesaing.
d. Reputasi lembaga (reputation), yaitu keunggulan bersaing suatu perguruan tinggi dikarenakan adanya reputasi atau citra baik perguruan tinggi tersebut di mata masyarakatnya. Penilaian reputasi tersebut baik yang berasal dari dalam (internal) maupun dari luar (eksternal) perguruan tinggi. Pembentukan reputasi atau citra ini bukanlah sesuatu yang mudah, karena citra yang dibentuk merupakan akumulasi penilaian yang membutuhkan waktu tidak sebentar. Suatu perguruan tinggi yang sudah mempunyai citra kurang baik di mata masyarakatnya, sangat sulit untuk memulihkan citranya kearah yang
lebih baik. Sebaliknya, citra baik suatu perguruan tinggi yang sudah terbentuk memerlukan
upaya dan komitmen yang sungguh-sungguh untuk mempertahankan dan
meningkatkannya.
e. SDM lembaga yang berkualifikasi baik, yaitu keunggulan bersaing karena suatu perguruan tinggi memiliki SDM, yaitu terdiri dari para pimpinan, dosen-dosen, karyawan, dan mahasiswanya yang berkualifikasi baik. SDM yang dimaksud terdiri dari para pimpinan yang profesional, dosen-dosen yang memenuhi dan memiliki kualifikasi yang memenuhi syarat dan kompetensi sangat baik, karyawan yang berkinerja tinggi, serta mahasiswa-mahasiswanya yang bermutu.
Dalam praktiknya, suatu organisasi dapat menekankan pada salah satu atau kombinasi dari beberapa aspek tersebut, yang mungkin berbeda aspek penekanannya antara satu dengan organisasi lainnya. Dalam penelitian ini tentunya untuk mendapatkan keunggulan bersaing, suatu perguruan tinggi dapat menekankan pada salah satu aspek atau beberapa aspek tertentu, sesuai dengan kemampuan dan pengetahuan perguruan tinggi yang terdiri dari mutu program pendidikan, diferensiasi program pendidikan, biaya atau harga, reputasi lembaga, SDM, disebut sebagai atribut perguruan tinggi.
2.6.2. Mencapai Keunggulan dengan Biaya Rendah
Perguruan tinggi yang menekankan pada aspek keunggulan biaya, dicirikan oleh perguruan tinggi yang lebih menitikberatkan pada faktor efisiensi biaya. Dengan strategi ini suatu perguruan tinggi akan menekankan pada efisiensi pengelolaan biaya pendidikan untuk suatu cakupan persaingan atau sasaran pasar yang luas, tentunya dengan tetap memperhatikan pula pentingnya mutu pendidikan. Untuk keberhasilan perguruan tinggi yang lebih menekankan pada strategi ini, diperlukan perencanaan, penggunaan, dan pengendalian biaya
yang baik. Diharapkan dengan pengelolaan biaya pendidikan secara baik tersebut, maka perguruan tinggi akan dapat lebih unggul dari pesaingnya.
Inti dari keunggulan biaya ini bertujuan untuk meminimalkan pemborosan dari berbagai aspek pengelolaan pendidikan, baik pemborosan karena ketidakefisienan biaya itu sendiri, waktu, dan upaya yang dilakukan. Bukan mustahil ketidakberhasilan suatu perguruan tinggi dalam bersaing dikarenakan adanya pengelolaan biaya pendidikan yang tidak efisien dan pemborosan terjadi di mana-mana dalam setiap bidang internal lembaga, sehingga akibat lebih lanjutnya adalah berdampak pada mahalnya biaya pendidikan bagi peserta didik (SPP) yang ditetapkan, adanya berbagai sumbangan-sumbangan yang dibebankan kepada mahasiswa sehingga menyulitkan mereka (para orang tua) karena mahalnya biaya total pendidikan yang harus dikeluarkan, dan lain-lain biaya yang sejenis. Oleh karena itu adanya efisiensi biaya merupakan salah satu unsur penting bagi keunggulan bersaing suatu perguruan tinggi. Keunggulan biaya rendah atau efisiensi biaya ini sangat ditentukan oleh struktur organisasi.
2.6.3. Hubungan Diferensiasi dengan Biaya Rendah
Keunggulan dalam kepemimpinan biaya rendah dan keunggulan diferensiasi sebagaimana diuraikan di atas bahwa didalam menciptakan keunggulan diferensiasi terdapat aspek biaya pendidikan yang akan digunakan untuk keperluan memberikan jasa pelayanan pendidikan. Sedangkan keunggulan biaya rendah menekankan pada efisiensi pengelolaan biaya pendidikan untuk suatu cakupan persaingan atau sasaran pasar yang luas, tentunya dengan tetap memperhatikan pula pentingnya mutu pendidikan. Dalam penelitian ini menjelaskan bahwa keunggulan diferensiasi dapat diciptakan melalui perencanaan, penggunaan, dan pengendalian biaya yang baik sehingga mampu meminimalkan pemborosan terjadi dari berbagai aspek pengelolaan pendidikan.
Selain itu perguruan tinggi dapat juga menekankan aspek keunggulan bersaingnya berdasarkan keunggulan fokus, yaitu upaya lembaga dalam mendapatkan keunggulan bersaingnya dengan memilih cakupan lingkup persaingan yang sempit dalam suatu segmen pasar industri. Suatu perguruan tinggi yang menggunakan keunggulan fokus memilih suatu segmen atau kelompok segmen dalam industri bersangkutan yang lebih terbatas, dan menyesuaikan kemampuan lembaganya untuk melayani segmen khusus tersebut.
Sesuai dengan pandangan Porter (2008) yang menyatakan bahwa keunggulan fokus dapat dilakukan melalui fokus biaya (cost fokus) dan fokus diferensiasi (differentiation fokus) pada segmen sasarannya.
KEUNGGULAN
Biaya Rendah Diferensiasi Sasaran Luas
CAKUPAN PERSAINGAN
Sasaran Sempit
Sumber: Crown (2007) Gambar 2.1: Strategi generik keunggulan bersaing.
Kombinasi yang berbeda dari tingkat diferensiasi dan tingkat biaya akan menghasilkan posisi bersaing yang berbeda. Perusahaan yang paling berhasil adalah mereka yang mempunyai latar struktur biaya yang menguntungkan dan yang memiliki tingkat diferensiasi yang tinggi.
2.7. Hubungan Sumberdaya dan Kapabilitas dengan Keunggulan Posisi
Menurut Barney (1991) karateristik industri dan perusahaan jasa tidak lebih dari industri yang menekankan pada kapabilitas dan potensi sumberdaya untuk mencapai
Keunggulan Biaya
Fokus Biaya
Diferensiasi
keunggulan posisi bersaing. Sedangkan menurut Rangkuti (2006) ada tiga elemen penting yang sangat dibutuhkan untuk memiliki keunggulan bersaing, yaitu:
a. Potensi keunggulan bersaing
Potensi sumberdaya yang dimiliki setiap perusahaan berbeda dengan perusahaan lain yang meliputi keahlian yang dimiliki oleh para menejer, karyawan, kemampuan pengelolaan perusahaan, fasilitas yang miliki, dan sebagainya. Semakin tinggi kualitas potensi sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan, semakin mudah perusahaan itu memilih dan mengimplementasikan rencana strategisnya. Selain potensi keahlian dan sumber daya, perusahaan juga perlu memiliki pengendalian yang sangat baik. Kemampuan pengendalian yang baik ini termasuk kemampuan melakukan pengawasan serta kemampuan menganalisis jalannya bisnis secara keseluruhan.
b. Posisi keunggulan
Kepemimpinan di bidang biaya (cost leadership) atau diferensiasi sehingga pelanggan memperoleh keuntungan dari nilai yang diperolehnya merupakan hasil dari posisi keunggulan bersaing. Artinya harga yang dibayarkan oleh pelanggan sesuai dengan kualitas produk yang diperoleh. Biaya produksi yang relatif rendah mengakibatkan perusahaan mampu menjual dengan harga yang relatif lebih murah dibanding dengan harga jual yang ditawarkan oleh pesaing.
Faktor yang sangat penting dalam menentukan posisi keunggulan bersaing adalah menentukan kapan, dimana, dan bagaimana kita dapat bersaing.
c. Kinerja yang dihasilkan
Potensi dan posisi keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dan digunakan secara optimal, maka pelanggan akan memperoleh keuntungan dari harga produk yang relatif murah dan mendapatkan kualitas yang baik dan sesuai dengan harapan. Selanjutnya, semua ini akan menghasilkan tingkat kepuasan yang tinggi, loyalitas yang tinggi, market share semakin
besar, dan tingkat profitabilitas tinggi kepada perusahaan. Artinya adalah harga jual menjadi semakin rendah dan pelanggan memperoleh manfaat lebih banyak dari perusahaan. Setelah keunggulan bersaing dapat diidentifikasikan, selanjutnya adalah menentukan bagamana produk tersebut disegmentasikan, siapa yang menjadi pangsa pasarnya dan bagaimana posisi yang diharapkan dari produk tersebut.
Hubungan sumberdaya dan kapabilitas dengan keunggulan posisi yang dimaksud dalam penelitian ini berpendapat bahwa keunggulan bersaing adalah tidak diam, berputar memberikan prestasi akhir dan seterusnya. Pandangan yang memetakan keunggulan bersaing ke dalam tiga persoalan yaitu persoalan sumber-sumber keunggulan, persoalan keunggulan posisi dan persoalan prestasi dari posisi keunggulan ditambah umpan balik pada sumberdaya, keterampilan dan pengendalian.
Posisi yang kompetitif memberikan definisi tentang bagaimana perusahaan akan bersaing dalam melayani target pasar dan keunggulan kompetitif yang akan ditempuh. Daya tarik pasar akan tergantung sebagian pada sumberdaya yang tersedia untuk membangun posisi kompetitif yang kuat, dan harus dipertahankan melalui sumberdaya yang unik yang dimiliki perusahaan. Hubungan antara tekanan orientasi pasar, sumberdaya perusahaan, dan posisi kompetitif adalah menghasilkan dampak untuk menentukan keunggulan posisi. Bagaimanapun teori pandangan berbasis sumberdaya perusahaan dianggap bernilai sebagai sumberdaya lebih lanjut dari wawasan kedalam inti kemampuan perusahaan untuk penentuan keunggulan posisi.
2.8. Kerangka Berpikir
Perguruan tinggi yang memiliki keunggulan posisi adalah perguruan tinggi yang mampu melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh perguruan tinggi lain, dalam artian bahwa perguruan tinggi tersebut memiliki keunikan yang sulit ditiru.
Keunggulan bersaing merupakan segala sesuatu yang dimiliki oleh perguruan tinggi baik sumberdaya, kemampuan, keterampilan, pengaturan dan lain sebagainya dimana hal tersebut dapat dijadikan sumber kekuatan perguruan tinggi dalam melakukan persaingan dan dapat dijadikan sumber keberhasilan sebuah perguruan tinggi yang dilakukan dengan cara yang sehat dan berwibawa, bukan keunggulan bersaing dengan menghalalkan berbagai cara yang tidak sehat.
Kemampuan dan pengetahuan perguruan tinggi dalam mengkombinasikan, mengembangkan, mengalokasikan dan memberdaya-gunakan sumberdaya-sumberdaya-nya tanpa mengganggu program studi lain serta bagaimana mutu akademik program studi tersebut akan dibina, dan dukungan kerjasama yang ada sangat membantu mengembangkan program studi. Sumberdaya yang dimaksud adalah sumberdaya berwujud yang terdiri dari semua aset atau item fisik yang dimiliki perguruan tinggi yang dapat dilihat dan dihitung seperti sumberdaya keuangan, sumberdaya organisasi, sumberdaya fisik, dan sumberdaya teknologi, dan sumberdaya tidak berwujud yang terdiri dari semua yang dimiliki oleh perguruan tinggi yang dapat dirasakan manfaatnya, dilihat tetapi tidak bisa disentuh (tidak memiliki bentuk fisik) seperti: sumberdaya manusia, inovasi, reputasi dan budaya organisasi.
Tindakan atau langkah-langkah dari perguruan tinggi untuk mendesain citra perguruan tinggi dan penawaran nilai dimana masyarakat di dalam suatu segmen tertentu mengerti dan menghargai apa yang dilakukan suatu perguruan tinggi, dibandingkan dengan pesaingnya melalui cara menentukan posisi bersaing program studi seperti posisi menurut manfaat, posisi menurut penggunaan atau penerapan, posisi menurut pemakai, dan posisi menurut harga atau kualitas, dan akhirnya akan menciptakan keunggulan posisi.
Keunggulan posisi dapat diciptakan melalui perencanaan, penggunaan, dan pengendalian biaya yang baik sehingga mampu meminimalkan pemborosan yang terjadi dari berbagai aspek pengelolaan pendidikan. Hal ini membuktikan bahwa keunggulan bersaing
adalah tidak diam, berputar memberikan prestasi akhir dan seterusnya. Hal ini terjadi karena perguruan tinggi yang memiliki posisi yang lebih unggul dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing dan dapat memberikan nilai dan menghasilkan manfaat unik yang sesuai dengan keinginan masyarakat serta dapat menutupi biaya yang tinggi dengan menciptakan diferensiasi berdasarkan kepada kepentingan, keistimewaan/ciri khas, terjangkau, dan menguntungkan.
Pandangan yang memetakan keunggulan bersaing ke dalam tiga persoalan yaitu persoalan sumber-sumber keunggulan, persoalan keunggulan posisi dan persoalan prestasi dari posisi keunggulan ditambah umpan balik pada sumber daya, keterampilan dan pengendalian. Berdasarkan uraian di atas, maka digambarkan kerangka pemikiran penelitian ini sebagai berukut:
Tidak diteliti Diteliti
Gambar 2.2: Kerangka pemikiran analisis Resource-Based View dalam strategi menentukan keunggulan posisi
Strategi Keunggulan Bersaing Model Organisasi Industri (I/O) Model Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View – RBV) Sumber Daya (Resource) 1. Sumber Daya Berwujud (tangible) 2. Sumber Daya Tidak Berwujud (intangible) Kapabilitas (Capabilities) Model Posisi Bersaing Keunggulan Posisi
Berdasarkan kerangka pemikiran tersebut dapat dirumuskan paradigma penelitian tentang analisis RBV dalam strategi menentukan keunggulan posisi program studi magister ilmu hukum sebagai berikut:
Sumber : Dikembangkan untuk penelitian ini, 2013
Gambar 2.3: Paradigma penelitian analisis RBV (Resource-Based View) dalam strategi menentukan keunggulan posisi
2.9. Hipotesis Penelitian
Hipotesis penelitian merupakan pertanyaan yang penting karena hipotesis ini merupakan jawaban sementara dari suatu penelitian, sebagaimana pendapat Sugiyono (2002) “Hipotesis sebagai jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian”. Dikatakan sementara karena jawaban yang diberikan baru didasarkan pada teori yang relevan, belum didasarkan fakta-fakta empiris yang diperoleh dari pengumpulan data.
Berdasarkan pengertian hipotesis, maka hipotesis penelitian ini adalah:
Hipotesis 1 : Kapabilitas berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap posisi bersaing.
Hipotesis 2 : Sumberdaya berwujud berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap posisi bersaing. H5 H4 H3 H2 H1 Sumberdaya Berwujud Kapabilitas Sumberdaya Tidak Berwujud Posisi
Bersaing Keunggulan Posisi
Hipotesis 3 : Sumberdaya tidak berwujud berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap posisi bersaing.
Hipotesis 4 : Posisi bersaing berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap keunggulan posisi.
Hipotesis 5 : Sumberdaya berwujud berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap
keunggulan posisi.
Hipotesis 6 : Sumberdaya tidak berwujud berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap keunggulan posisi.
