BAB 7
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan
1. Permasalahan mengenai sistem penggajian di PT. PAL Indonesia terjadi karena terdapat kesenjangan persepsi mengenai imbalan yang diberikan perusahaan dengan tuntutan gaji karyawan. Sehingga untuk menjembatani perbedaan tersebut diperlukan suatu sistem penggajian yang relevan dengan harapan karyawan dan kondisi perusahaan. Dari latar belakang kondisi tersebut dan dengan mempertimbangkan pemikiran bahwa dalam perusahaan yang bergerak di bidang industri manufaktur tentunya dibutuhkan banyak karyawan dengan keahlian yang terus berkembang. Maka dipandang perlu disusun suatu sistem penggajian yang sekiranya dapat menjadi alternatif untuk bisa menyelaraskan kondisi perusahaan dan aspirasi karyawan ke dalam suatu model remunerasi. Dimana pada pengembangan model tersebut unsur kompetensi karyawan menjadi prioritas utama yang dianggap paling penting sebagai acuan menentukan struktur penggajian yang dihasilkan.
2. Harapan lain dari disusunnya pengembangan model Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT. PAL Indonesia selain sebagai salah satu solusi dalam mengatasi masalah penggajian pada perusahaan, antara lain juga merupakan usaha pengembangan sumber daya manusia di PT. PAL Indonesia yang dilaksanakan
karyawannya. Sebab pada implementasi sistem penggajian tersebut karyawan akan senantiasa terpacu untuk meningkatkan kompetensi yang dimilikinya demi memperoleh tingkat gaji yang diharapkan.
3. Dengan diterapkannya sistem remunerasi berbasis kompetensi pada perusahaan maka tiap karyawan akan memperoleh Unit Standar Kompetensi(USK) yang dapat digunakan sebagai ‘benchmarking’, dimana USK tersebut tidak berpengaruh terhadap jabatan, memiliki nilai dan akan bertambah terus selama mereka aktif dalam mengembangkan keahliannya. Artinya karyawan dengan jabatan sama tetapi kemampuannya berbeda akan mengantongi USK yang berbeda, sehingga gaji yang diterima akan berbeda pula.
4. Melalui proses assessment yang dilakukan pada 160 responden diperoleh hasil bahwa 87,5% karyawan telah kompeten, sedangkan 12,5 % karyawan masih belum kompeten. Dari hasil analisa tersebut dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan sudah kompeten di bidang kerja yang mereka tekuni sekarang, sehingga kondisi tersebut memperbesar kemungkinan kesiapan karyawan dalam menerima pelaksanaan pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi di PT. PAL Indonesia.
5. Dengan pengamatan karyawan secara kontinyu melalui proses assessment yang dilakukan secara berkala pada perusahaan, diharapkan perkembangan keahlian karyawan selalu dapat dipantau. Sehingga berdasarkan bekal kompetensi yang sesuai, diharapkan kinerja karyawan dapat meningkat karena mereka dianggap memiliki kemampuan yang memadai untuk mengerjakan pekerjaan secara lebih
efektif dan efisien. Disamping itu karyawan diharapkan juga termotivasi untuk meningkatkan terus kompetensinya guna memperoleh level gaji yang diharapkan. 6. Dalam menyusun pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi
digunakan model RBK berdasar standar IASPD sebagai landasan untuk menentukan kriteria struktur penggajian, sebab di dalamnya diatur standar baku mengenai ragam kompetensi karyawan yang harus dipenuhi bagi perusahaan manufaktur, berikut tingkatan gaji yang diperoleh.
7. Dalam menyusun pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi yang sesuai dengan kondisi kompetensi karyawan, dapat ditentukan standar prosentase gaji berikut nilai interval dan level penggajiannya yang diperoleh dari banyaknya tingkat kompetensi yang dimiliki karyawan PT. PAL Indonesia. Dimana pada analisa disebutkan terdapat 11 Level penggajian yang tersedia pada perusahaan, dengan standar nilai gaji(100%nya) terletak pada Level C9, dengan nilai interval-nya sebesar 9.09% terhadap tiap level di atas dan di bawahinterval-nya.
8. Dalam menyusun pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi berdasar kondisi perusahaan, harus disesuaikan antara model RBK yang dihasilkan dengan kebijakan perusahaan mengenai tingkat/strata dan klasifikasi jabatan yang terdapat di perusahaan. Dimana pada analisa disebutkan :
a. Level gaji C4-C5-C6 setara dengan keahlian tingkat 4, pada struktur eselon 2 & 1 serta grade 9-12 dengan tingkat jabatan setara GM, Deputi atau Manager.
c. Level gaji C10-C11-C12 setara dengan keahlian tingkat 2, pada struktur eselon 4 serta grade 5-6.
d. Level gaji C13-C14 setara dengan keahlian tingkat 1, pada struktur eselon 5 serta grade • 4.
9. Dalam menyusun pengembangan model remunerasi berbasis kompetensi berdasar aspirasi karyawan harus disesuaikan antara model RBK yang dihasilkan dengan unsur aspirasi karyawan yang telah dibahas dalam Forum Group Discuss. Dimana pada analisa disebutkan bahwa terdapat 3 unsur aspirasi karyawan yang diperhitungkan sebagai gaji tambahan diluar gaji pokok dengan porsentase yang telah ditetapkan. Adapun unsur-unsur aspirasi tersebut meliputi : pengalaman masa bekerja yang relevan, tingkat pendidikan yang relevan serta nilai prestesi individu karyawan.
10. Pengembangan Model Hipotetik Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT. PAL Indonesia didefinisikan sebagai model remunerasi yang diimplementasikan berdasarkan standar IASPD serta dikembangkan berdasar kondisi kompetensi karyawan, kebijakan perusahaan dan aspirasi karyawan. Sehingga pengembangan model hipotetik Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT. PAL Indonesia diaplikasikan berdasarkan 4 alternatif model yaitu : model remunerasi berbasis kompetensi menurut teori, model remunerasi berbasis kompetensi menurut kompetensi individu karyawan, model remunerasi berbasis kompetensi menurut kondisi perusahaan serta dengan menambahkan model remunerasi berbasis kompetensi berdasarkan aspirasi karyawan.
11. Peluang pengembangan model hipotetik Remunerasi Berbasis Kompetensi di PT. PAL Indonesia dianalisa dari kuantitas responden yang kompeten dan belum kompeten dengan tingkat pemenuhan aspirasi karyawan oleh perusahaan.
7.2. Saran-saran
1. Dalam menghadapi era globalisasi dan persaingan bebas maka kualitas karyawan PT. PAL Indonesia sebagai sumber daya yang paling menentukan dalam organisasi senantiasa perlu ditingkatkan, agar dapat menghasilkan kinerja yang efektif dan efisien sesuai harapan perusahaan. Salah satu upaya dalam meningkatkan kualitas karyawan dapat dilakukan dengan cara mengembangkan kompetensi karyawan melalui pelaksanaan pelatihan yang memadai dan sesuai dengan jenis keahlian yang dibutuhkannya. Usaha yang dimaksud dapat terpenuhi apabila implementasi Competency based assessement dan Competency based Trainning pada perusahaan dapat berjalan dengan baik. Oleh karena itu, dalam menunjang keberhasilan pelaksanaan sistem tersebut perlu diadakan kerjasama yang baik antara seluruh karyawan dengan pihak manajerial dengan cara menggalakan sosialisasi yang baik dan membangun komunikasi yang jelas serta mengadakan evaluasi secara berkala terhadap program-program yang telah dibuat. 2. Dalam menerapkan sistem penggajian yang baru pada perusahaan hendaknya
dilakukan secara perlahan, serta dengan menentukan tahap-tahap yang harus dipenuhi sehingga ditemukan model yang benar-benar ideal bagi perusahaan. Disamping itu pada implementasinya dipandang perlu adanya waktu
beberapa aturan ‘antara’ yang dibutuhkan untuk menunjang masa transisinya. Hal tersebut dilaksanakan agar peralihan dari sistem penggajian lama ke sistem penggajian baru dapat berjalan lebih lancar karena karyawan sudah mulai terbiasa, sehingga dapat lebih menerima adanya perubahan. Tetapi pada kondisi tersebut yang perlu diperhatikan bahwa pelaksanaan masa transisi harus ada batasan dan jangka waktunya, serta sebaiknya didukung oleh aturan ‘antara’ yang jelas.
3. Untuk memudahkan sosialisasi dan evaluasi sistem penggajian yang baru sebaiknya dibentuk grup-grup/kelompok kecil yang dapat memudahkan distribusi informasi ke seluruh karyawan. Dimana kelompok-kelompok kecil itu diberikan hak melakukan berbagai kegiatan dan pertemuan yang berhubungan dengan sosialisasi sistem tersebut. Untuk memudahkan pemantauannya, grup-grup tersebut hendaknya selalu melaporkan hasil yang didapat pada kepada kelompok yang lebih besar. Dengan dibentuk kelompok kerja, maka para karyawan diharapkan dapat selalu merasa diikutsertakan dalam segala program yang diadakan perusahaan sehingga bisa membangun rasa tanggungjawab dan rasa memiliki pada individu karyawan tersebut. Selain itu dalam upaya untuk memperbaiki kondisi di lapangan, karena selama ini proses sosialisasi hanya dilaksanakan oleh pihak manajerial saja sehingga sering terjadi kemacetan dan kesalahpahaman.
4. Agar program dapat terlaksana dengan baik, permasalahan mengenai kurangnya kerjasama pihak manajemen struktural dengan para assessor dapat diatasi dengan turut mengaktifkan pihak manajemen struktural sebagai assessor. Sehingga
manajemen struktural tidak merasa terganggu dan dapat turut bertanggungjawab terhadap keberhasilan sistem tersebut.
5. Untuk melancarkan hambatan proses assessment, baik pada saat pelaksanaannya maupun pada ketepatan waktu pengembalian datanya, dipandang perlu diatur jadwal pertemuan para assessor yang benar dengan jangka waktu yang sudah ditetapkan sesuai prosedur. Selain itu agar program dapat terlaksana dengan baik serta untuk memperlacar pelaksanaannya hendaknya dibentuk lagi para assessor baru, karena perbandingan jumlah assessor yang ada dirasa belum sebanding dengan jumlah karyawan yang akan di-assess.
6. Untuk mengatasi permasalahan terdapatnya sebagian karyawan yang menunda/tidak mau untuk di-assess, dikarenakan hasil assessment yang ditunggu terlalu lama, dimana akhirnya rata-rata dari mereka cenderung menunggu sampai penempatan jabatan baru saja. Dari kondisi berikut, dipandang perlu disosialisasikan lagi mengenai bagaimana sistem tersebut serta proses pelaksanaannya dengan lebih terperinci. Karena sebenarnya dengan diterapkannya sistem ini, karyawan justru akan dihindarkan dari jenis pekerjaan yang tidak sesuai dengan kompetensinya. Sebab bila karyawan dipindah jabatan, maka jabatan yang baru posisinya akan tidak terlalu bertentangan dengan ragam keahlian yang telah dimiliki sebelumnya. Dengan kata lain karyawan yang dipindah Unit Standar Kompetensi(USK)-nya tidak mungkin hilang, karena pemindahannya selalu pada jalur bidang kerja dengan garis besar jenis keahlian yang sama, sehingga karyawan tinggal meneruskan saja jumlah USK mana yang belum dipenuhi.
7. Dalam menunjang keobyektifan proses assessment, sebaiknya para assessor hanya mengetahui nama karyawan dan ragam keahlian yang dibutuhkan terhadap jenis pekerjaannya. Hal ini dilakukan agar assessor tidak terpengaruh/menjadi segan selama proses penilaian.
8. Sebelum proses penilaian dilaksanakan, hendaknya dilakukan penilaian awal(pra-assessment) pada sebagian karyawan yang memiliki jenis keahlian yang sama. Hal tersebut dapat dilaksanakan sebagai bahan perbandingan assessor dalam penilaian, dimana pada proses penilaian awal tersebut karyawan yang di-assess diberikan pertanyaan yang sama tetapi nilai yang diberikan berbeda, tergantung kedalaman jawaban yang diutarakan oleh masing-masing karyawan.
9. Untuk menjaga kestabilan dan dalam upaya mengevaluasi pelaksanaan assessment, sebaiknya dilaksanakan proses audit terhadap para assessor yang sebaiknya diadakan 2 kali setahun. Misalnya bulan April dan Juli untuk intern serta bulan Juli dan September secara global.
10. Bagi peneliti selanjutnya perlu dilakukan pengujian Pengembangan Model Remunerasi Berbasis Kompetensi yang telah dibuat, dengan cara mengimplementasikan model tersebut di PT. PAL Indonesia. Kemundian selanjutnya disarankan supaya melakukan kajian ulang atas hasil dari pelaksanaan sistem remunerasi tersebut, sehingga dapat menyimpulkan faktor-faktor apa lagi yang sekiranya berpengaruh terhadap keberhasilan implementasinya serta bagaimana langkah-langkah efektif yang harus dilakukan pihak manajerial agar karyawan dapat menerima sistem penggajian yang telah diberikan oleh perusahaan. Penelitian hendaknya juga dilakukan dengan responden yang lebih
luas tidak hanya dari karyawan bidang teknisi dan perencanaan di PT. PAL Indonesia, tetapi dapat pula dari seluruh divisi dalam perusahaan.
