Pengaruh Konflik Peran Dan Motivasi Sebagai Variabel Intervening Terhadap Kinerja Pada Kantor Kesehatan Pelabuhan (Kkp) Kelas I Medan Belawan Dan Kualanamu

24 

Teks penuh

(1)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Landasan Teoritis 2.1.1. Kinerja

Michael (2014) menyatakan bahwa kinerja merupakan suatu yang dibentuk

melalui 2 (dua) dimensi yaitu dedikasi pada pekerjaan (job dedication) dan fasilitasi

pada diri sendiri (interpersonal facilitation). Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil

atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil

dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah

keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau

organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja

diperusahaan tersebut. Kinerja individu, kinerja kelompok dan kinerja perusahaan

dipengaruhi oleh banyak faktor internal dan eksternal organisasi.

2.1.1.1. Kinerja Perusahaan

Amyx (2014) menyatakan bahwa seorang karyawan bisa dinilai sukses

menjalankan peranannya apabila konsisten dengan misi organisasi secara

keseluruhan. Misi dan tugas pokok dari setiap perusahaan atau organisasi diurai dan

dibagi menjadi tugas pokok unit-unit organisasi secara berjenjang dari unit yang

lebih besar ke unit yang lebih kecil dalam bentuk kelompok kerja. Keselarasan tujuan

(goal congruence) diukur dari progress yang dicapai oleh tim secara menyeluruh.

Tanpa kejelasan tujuan dan sasaran maka seorang pegawai akan menghasilkan

(2)

problem masalah yang besar dan tidak berdampak terhadap kualitas hasil keputusan

dan akan menghasilkan conflict.

2.1.1.2. Kinerja Individu

Hanna (2013) menyatakan kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak

faktor yang dapat digolongkan pada 3 (tiga) kelompok yaitu kompotensi individu

orang yang bersangkutan, dukungan organisasi dan dukungan manajemen.

a. Kompotensi Individu

Kompetensi individu adalah kemampuan dan keterampilan melakukan kerja.

Kompetensi setiap orang dipengaruhi oleh beberapa faktor yang dapat

dikelompokkan dalam dua golongan, yaitu :

• Kemampuan dan ketrampilan kerja

• Motivasi dan etos kerja

b. Dukungan Organisasi

Kinerja setiap orang juga tergantung pada dukungan organisasi dalam bentuk

pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pemilihan teknologi,

kenyamanan lingkungan kerja, serta kondisi dan syarat kerja. Pengorganisasian

dimaksudkan untuk memberi kejelasan bagi setiap unit kerja dan setiap orang

tentang sasaran yang harus dicapai dan harus dilakukan untuk mencapai sasaran

(3)

c) Dukungan Manajemen

Kinerja perusahaan dan kinerja setiap orang juga sangat tergantung pada

kemampuan manajerial para manajemen atau pimpinan, baik dengan membangun

sistem kerja dan hubungan industrial yang aman dan harmonis,maupun dengan

mengembangkan kompetensi pekerja. Demikian juga dengan menumbuhkan

motivasi dan memobilisasi seluruh pegawai untuk bekerja secara optimal.

2.1.1.3. Evaluasi Kinerja

Rageb, et al (2013) menyatakan bahwa evaluasi kinerja adalah suatu metode

dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau

unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja

atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang

paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.Tujuan

evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan

dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran

perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan

supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja

individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan,yaitu untuk:

a. Peningkatan kinerja

b. Pengembangan SDM

c. Pemberian kompensasi

(4)

e. Program kepegawaian

f. Menghindari perlakuan diskriminasi

2.1.1.4. Penilaian Prestasi Kerja

Nugroho (2013)menyatakan penilaian prestasi kerja dapat dilakukan sebagai

sebagai berikut:

1. Tujuan Pengembangan

Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat

digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi,

yang meliputi:

a. Mengukuhkan dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi

kerja(performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan

yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil

penilaian yang dilakukan.

b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga

untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan

prestasi kerja di masa yang akan datang.

c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja

juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat

digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka

(5)

d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja

individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai

sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

2.1.1.5. Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Kerja

Harijanto (2013) mengemukakan tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan

dalam penilaian prestasi kerja yaitu kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk

pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi,

yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama

waktu kerja. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan

kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang diinginkan,

baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang

karyawan. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan diluar persyaratan-persyaratan

tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk

kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif,

pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.

Timple (1999) dalam Mangkunegara (2005) menyatakan bahwa kinerja

seseorang dipengaruhi faktor internal dan eksternal, dimana faktor internal

menyangkut sifat-sifat seseorang seperti kemampuan dan keterampilan. Kemampuan

ini memuat tentang pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki seseorang. Selain itu

motivasi dan persepsi tentang pekerjaan juga mempengaruhi kinerja. Faktor eksternal

(6)

tindakan-tindakan rekan kerja, fasilitas kerja, iklim organisasi, kepemimpinan,

budaya kerja, undang-undang dan sistem imbalan.

2.1.2. Motivasi

Michael (2014) menyatakan motivasi merupakan suatu dorongan dari atasan

dan pengawas dan mengkomunikasikannya secara positif yang berhubungan dengan

luaran yang dihasilkan dari proses sesuatu yang dikerjakan yang dapat menghasilkan

kinerja yang terbaik. Motivasi dalam bekerja selalu mempunyai hubungan linier

dengan kinerja yang dihasilkan begitu juga dengan tingkat kepuasan yang diperoleh

dalam bekerja.

2.1.2.1. Teori Motivasi Kerja

Teori Maslow menyatakan motivasi berhubungan dengan lima macam

kebutuhan penting yang secara bersama-sama membentuk sebuah hierarki. Hierarki

tersebut adalah kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan keamanan, kebutuhan sosial,

kebutuhan akan penghargaan. Motivasi adalah suatu ketrampilan dalam memadukan

kepentingan karyawan dan kepentingan organisasi sehingga keinginan karyawan

dipuaskan bersamaan dengan tercapainya sasaran organisasi. Menurut Robbins

(2001) menyatakan motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya

yang tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu

dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual. Kebutuhan adalah suatu keadaan

(7)

Pemberian rangsangan motivasi kepada bawahan dapat dikelompokkan

sebagai berikut (Setyaningsih, 2009):

a. Motivasi tidak langsung; Merupakan kegiatan manajemen yang secara implisit

mengarahkan kepada upaya memenuhi motivasi internal serta kepuasan

kebutuhan individu dalam organisasi.

b. Motivasi langsung ; Merupakan pengaruh kemauan karyawan yang secara

langsung atau sengaja diarahkan kepada internal motif karyawan dengan jelas

memberikan rangsangan yang lebih terarah.

c. Motivasi negatif ; Merupakan macam kegiatan yang disertai ancaman dan

hukuman terhadap karyawan yang tidak mau atau tidak mampu melaksanakan

perintah yang diberikan.

d. Motivasi positif ; Merupakan kegiatan dalam mempengaruhi orang lain dengan

cara memberikan penambahan kepuasan tertentu misalnya memberikan promosi,

memberikan insentif dan kondisi kerja yang lebih baik dan sebagainya.

Alternatif metode guna memotivasi seseorang menurut Safaria (2011) adalah

sebagai berikut :

a. Ancaman. Ancaman bersikap baik merupakan metode pemberian motivasi

sebagai usaha untuk meningkatkan semangat karyawan dengan memberikan

kondisi kerja yang baik, berbagai tunjangan, upah yang tinggi, dan pengawasan

(8)

b. Tawar menawar. Tawar menawar secara implisif diaman manajemen mendorong

karyawan menghasilkan sejumlah keluaran yang pantas, dengan membuat suatu

persetujuan untuk memberikan sebagai imbalannya dan pengawasan yang pantas.

c. Persaingan. Persaingan untuk mendapatkan kenaikan upah, promosi yang

diberikan kepada orang yang bekerja sangat baik, persaingan untuk memenuhi

kepuasan beberapa bentuk kebutuhan.

d. Internalisasi motivasi ; adalah pemberian rangsangan motivasi dengan cara

memberikan peluang pemuasan kebutuhan melalui pekerjaan itu sendiri, sehingga

karyawan akan senang melakukan pekerjaan dengan baik.

2.1.2.2. Hierarki Kebutuhan dari Maslow

Inti dari teori Maslow adalah bahwa kebutuhan itu tersusun dalam suatu

hierarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah ialah kebutuhan fisiologis

(physiological needs) dan tertinggi ialah kebutuhan akan perwujudan diri (self

actualization needs), kebutuhan-kebutuhan tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut :

(Tharmalingam, 2014)

1. Kebutuhan fisiologis (phsylogical needs), merupakan kebutuhan pokok yang

harus dimiliki seperti makan, minum, tempat tinggal dan istirahat.

2. Kebutuhan akan keselamatan dan keamanan (Safety and security), kebutuhan ini

mencakup kebebasan atau keamanan dari ancaman kejadian atau lingkungan.

3. Kebutuhan rasa memiliki, sosial dan cinta (social needs), kebutuhan ini seperti

(9)

4. Kebutuhan akan penghargaan (esteem needs), yaitu kebutuhan yang berkaitan

dengan kehormatan diri seseorang (kemandirian, keberhasilan keyakinan diri

sendiri dan pengetahuan) dan reputasi seseorang (status, penghargaan, dan

penghormatan dari orang lain).

5. Kebutuhan perwujudan diri (self actualization needs), yaitu tingkat kebutuhan

yang mendominasi bila kebutuhan yang lain telah terpenuhi.

2.1.2.3. Teori Dua Faktor Herzberg ( Herzberg’s Two Factor Theory)

Teori dua faktor adalah teori yang memuat faktor-faktor membuat orang

puas dan tidak puas (dissatisfiers-satisfiers), atau faktor ekstrinsik dan instrinsik.

Teori ini diuji dengn melibatkan sekolompok orang akuntan dan ahli mesin. Dari

hasil penelitian ini Herzberg mengambil dua kesimpulan yakni : (Amyx, et al, 2014)

1. Serangkaian kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan (job contex) yang membuat

rasa tidak puas (dissatisfaction) diantara karyawan apabila kondisi ini tidak ada

maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor yang

membuat orang tidak puas (dissastifier) yang mencakup : upah , keamanan kerja,

kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, mutu dari suvervisi tehnis dan

hubungan interpersonal diantara atasan, bawahan dan rekan sejawat.

2. Serangkaian kondisi instrinsik , kepuasan kerja , yang akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat sehingga menghasilkan prestasi kerja yang baik. Serangkaian

faktor ini juga disebut satisfiers factor yang meliputi prestasi (achievement),

(10)

(advancement), pekerjaan itu sendiri (the work it self) dan kemungkinan

berkembang (the possibility of growth).

2.1.2.4. Teori Prestasi dari Mc Cleland (Mc Cleland Achievment Motivation).

Mc Cleland dalam teorinya menyatakan bahwa banyak kebutuhan diperoleh

dari kebudayaan (Volle, 2014). Ada tiga kebutuhan dari teori ini yakni :

1. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement)

2. Kebutuhan akan afiliasi (need for afiliation)

3. Kebutuhan akan kekuasaan (need for power).

Kebutuhan seseorang yang sangat mendesak akan memotivasi seseorang

untuk berusaha keras memenuhinya.

2.1.2.5. Teori Harapan (expectansy theory)

Teori harapan menganggap motivasi sebagai satu fungsi yang menimbulkan

harapan-harapan individu dimana pemenuhannya tergantung pada upaya-upaya dan

efektivitas individu atau kelompok dengan imbalan yang akan diterima (Robbin,

2001).

Teori ini dirumuskan sebagai berikut :

M = [ (E-P) ] [ (P-O) V ]

Dimana :

M = Motivasi

E = Pengharapan

P = Prestasi

(11)

V = Penilaian (Value)

Teori ini merupakan interaksi antara harapan setelah dikurangi prestasi,

dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil.

Kenyataannya kebutuhan orang tidaklah pernah sama.

2.1.2.6. Alderfer’s Existance, Relatedness and Growth (ERG) Theory

Teori ini dikemukan oleh Clayton Alderfer (1972) yang merupakan

penyempurnaan kebutuhan dari Maslow. Para ahli menganggap teori ini lebih

mendekati keadaan sebenarnya berdasarkan fakta empiris. Alderfer mengemukakan

ada tiga kelompok pemenuhan kebutuhan , yaitu :

1. Existence Needs, berhubungan dengan kebutuhan dasar termasuk didalamnya Physiological Need dan Safety needs dari Maslow.

2. Relatednees Needs, menekankan akan pentingnya hubungan antara individu

(interpersonal relationship) dan juga bermasyarakat (social relationship).

Kebutuhan ini berkaitan juga dengan love needs dan esteem needs dari Maslow.

3. Growth Needs, adalah keinginan instrinsik dalam diri seseorang untuk maju atau

meningkatkan kemampuan dirinya.

2.1.2.7. Teori Motivasi Berprestasi

Menurut Robbins (2001), motivasi merupakan suatu proses yang menjelaskan

intensitas, arah dan ketekunan seorang individu untuk mencapai tujuannya.

Sementara motivasi umum berkaitan dengan usaha untuk mencapai tujuan apapun.

Tiga elemen utama dalam definisi ini yaitu intensitas, arah dan ketekunan

(12)

menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan harus dikaitkan dengan arah yang

menguntungkan. Ketekunan merupakan suatu ukuran mengenai berapa lama

seseorang bisa mempertahankan usahanya.

Setyaningsih (2008) menyatakan motivasi sebagai proses mempengaruhi atau

mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja supaya mau

melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi merupakan kondisi atau energi

yang menggerakkan diri karyawan agar terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan

organisasi. Menurut Volle (2014) motivasi merupakan kunci untuk memulai,

mengendalikan, mempertahankan dan mengarahkan perilaku. Motivasi juga dapat

dikatakan sebagai suatu penggerak dari dalam hati seseorang dalam dirinya yang

mempunyai kekuatan untuk memperoleh kesuksesan dan pencapaian tujuan.

2.1.2.8. Teori Penetapan Tujuan

Teori penetapan tujuan merupakan bagian dari teori motivasi yang

dikemukakan oleh Edwin Locke (2002). Teori ini menegaskan bahwa niat individu

untuk mencapai sebuah tujuan merupakan sumber motivasi kerja yang utama.

Seorang individu dengan tujuan yang sulit, lebih spesifik dan menantang akan

menghasilkan kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan tujuan yang tidak jelas

seperti tujuan mudah yang spesifikatau tidak ada tujuan sama sekali. Locke (2002)

mengungkapkan bahwa terdapat dua kategori tindakan yang diarahkan oleh tujuan

yaitu: (a) tindakan yang tidak diarahkan (no-conciously goal directed), (b) tindakan

yang diarahkan (consciously goal directed) atau tujuan khusus (purposefil actions).

(13)

(consciously goal), dimana dalam conscious goal, ide-ide berguna untuk mendorong

individu untuk bertindak (Latham, 1983). Teori penetapan tujuan mengasumsikan

bahwa ada suatu hubungan langsung antara definisi dari tujuan yang spesifik dan

terukur dengan kinerja: jika seseorang (manajer/pejabat) tahu sebenarnya tujuan yang

ingin dicapainya, maka manajer/pejabat tersebut akan lebih termotivasi untuk

mengerahkan usaha yang dapat meningkatkan kinerjanya (Locke dan Latham, 1983).

Tujuan yang memiliki tantangan biasanya diimplementasikan dalam output dengan

level yang spesifik yang harus dicapai. (Locke dan Latham, 1983).

2.1.3. Konflik Peran (role of conflict)

Konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau lebih (bisa

juga kelompok) yang salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan

menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya (Karimi, et al, 2014).Konflik

dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam suatu

Perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri fisik, kepandaian,

pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya. Dengan adanya ciri-ciri

individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan situasi yang wajar dalam

setiap

konflik antar anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya

akan hilang bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.

Teori peran adalah sebuah sudut pandang dalam

(14)

sosial adalah serangkaian hak, kewajiban, harapan, norma, dan perilaku seseorang

yang harus dihadapi dan dipenuhi. Model ini didasarkan pada pengamatan bahwa

orang-orang bertindak dengan cara yang dapat diprediksikan, dan bahwa kelakuan

seseorang bergantung pada konteksnya, berdasarkan posisi sosial dan faktor-faktor

lain.

Teori Peran menempatkan persoalan-persoalan berikut mengenai perilaku

sosial: (Tang, 2010)

1. Pembagian buruh dalam masyarakat membentuk interaksi di

antara

2. Peran sosial mencakup bentuk perilaku "wajar" dan "diizinkan", dibantu

oleh

harapan;

3. Peran ditempati oleh individu yang disebut

4. Ketika individu menyetujui sebuah peran sosial (yaitu ketika mereka

menganggap peran tersebut

beban untuk menghukum siapapun yang melanggar norma-norma peran;

5. Kondisi yang berubah dapat mengakibatkan suatu peran sosial dianggap

kedaluwarsa atau tidak sah, yang dalam hal ini tekanan sosial

berkemungkinan untuk memimpin perubahan peran;

6. Antisipasi

(15)

Teori Peran menurut Tang (2010) dinyatakan bahwa sesuatu bisa menjadi

konflik apabila ada dua atau lebih sesuatu yang diinginkan yang berhubungan dengan

suatu isu atau fenomena. Jenis teori peran ini menyatakan bagaimana dampak

tindakan individu yang saling terkait terhadap masyarakat, serta bagaimana suatu

sudut pandang teori peran dapat diuji secara empiris. Kunci pemahaman teori ini

adalah bahwa

peran sekaligus yang membawa pertentangan dan harapan.

Peran oleh Luthans (2001) didefinisikan sebagai suatu posisi yang memiliki

harapan yang berkembang dari norma yang dibangun. Seorang individu seringkali

memiliki peran ganda (multiple roles), karena selain sebagai karyawan perusahaan

misalnya seseorang juga memiliki peran di keluarganya, di lingkungannya dan

lain-lain. Peran-peran ini seringkali memunculkan konflik tuntutan dan

konflik-konflik harapan. Lebih jauh Luthans mengatakan bahwa konflik-konflik peran terdiri dari 3

tipe utama:

1. Konflik antara individu dengan perannya

Konflik ini terjadi antara kepribadian individu dan harapan akan perannya.

2. Konflik Intrarole

Konflik ini dihasilkan oleh harapan yang kontradiktif terhadap bagaimana

peran tertentu harus dijalankan.

3. Konflik Interrole

Konflik ini dihasilkan dari persyaratan yang berbeda dari dua atau lebih peran

(16)

MenurutTataw (2009), mengemukakan lima tipe dari role conflict, yaitu:

1. Intrasender Conflict, merupakan konflik yang terjadi dalam individu

pemegang peran karena peran yang diterima oleh individu bertentangan

atau tidak konsisten dengan harapan pemegang peran.

2. Intersender Conflict, konflik yang terjadi ketika individu-individu

pemegang peran dengan harapan yang berbeda saling berinterkasi.

3. Interrole Conflict, merupakan konflik yang terjadi ketika harapan

berhubungan dengan peran yang berbeda akan menimbulkan konflik.

4. Person-role conflict, merupakan konflik yang terjadi ketika aktivitas yang

diharapkan dari pemegang peran melanggar moral dan nilai yang dimiliki

individu tersebut.

5. Role Overload, merupakan tipe konflik peran yang lebih kompleks, terjadi

ketika harapan yang dikirimkan pada pemegang peran dapat digabungkan

akan tetapi kinerja mereka melampaui jumlah waktu yang tersedia bagi

orang yang melaksanakan aktivitas yang diharapkan.

Menurut Robbins (2001), peran didefinisikan sebagai seperangkat pola

perilaku yang diharapkan sebagai atribut seseorang yang menduduki suatu posisi

yang diberikan pada suatu unit sosial. Konflik peran didefinisikan sebagai sebuah

situasi dimana individu dihadapkan pada harapan peran (role expectation) yang

berbeda. Role expectation sendiri adalah bagaimana orang lain yakin seseorang harus

berbuat pada situasi tertentu. Konflik peran memunculkan harapan yang mungkin

(17)

Konflik peran sebagai sesuatu yang diharapkan berasosiasi dengan aturan

yang ada (the incongruity of expectation associated with a role), yaitu ketidak

cocokan antara harapan-harapan yang berkaitan dengan suatu peran. Konflik peran

merupakan hasil dari tidak konsistennya harapan-harapan berbagai pihak atau

persepsi seseorang dengan adanya perbedaan antara tuntutan peran dan kebutuhan,

serta nilai-nilai individu dan sebagainya. Sebagai akibatnya seseorang yang

mengalami konflik peran akan berada dalam suasana terombang ambing, terjepit, dan

serba salah. Konflik peran dapat membuat individu tidak dapat mengambil keputusan

mana yang lebih baik diantara peran-peran yang dilakukan. Smith (2011) menyatakan

“Role conflict is the result of an employee facing the inconsistent expectations of

various parties or personal needs, values, etc.”. artinya, konflik peran itu merupakan

hasil dari ketidakkonsistenan harapan-harapan berbagai pihak atau persepsi adanya

ketidakcocokan antara tuntutan peran dengan kebutuhan, nilai-nilai individu dan

sebagainya.

Menurut Safaria (2011) menyatakan bahwa diantara ciri-ciri dari seseorang

yang berada dalam konflik peran adalah sebagai berikut:

a. Mengerjakan hal-hal yang tidak perlu

b. Terjepit diantara dua atau lebih kepentingan yang berbeda (atasan dan

bawahan/sejawat)

c. Mengerjakan sesuatu yang diterima oleh pihak yang satu tidak oleh pihak yang

lain

(18)

c. Mengerjakan sesuatu atau berhadapan dengan keadaan di mana saluran komando

dalam organisasi tidak dipatuhi.

Puspa dan Riyanto (1999) dalam Listyani (2003) mendefenisikan bahwa

konflik peran merupakan suatu gejala psychologis yang dialami oleh anggota

organisasi yang bisa menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan secara

potensial bisa menurunkan motivasi kerja.

2.1.3.1. Pengaruh Konflik Peran dan Motivasi sebagai Variabel Intervening

Konflik peran adalah dampak dari kurangnya pemahaman atas hak,

hak-hak istimewa dan kewajiban yang dimiliki seseorang untuk melakukan pekerjaan.

Semakin sering seseorang terlibat dan loyal dalam pekerjaannya, maka orang tersebut

akan semakin tahu yang harus dikerjakan di dalam tugas-tugasnya dan mengetahui

yang menjadi haknya. Andraeni (2003) menyatakan bahwa ketidakjelasan peran

berhubungan negatif dengan kesehatan fisik. Konflik peran merupakan gejala

psikologis yang dialami oleh anggota organisasi yang bisa menimbulkan rasa tidak

nyaman dalam bekerja dan secara potensial bisa menurunkan motivasi kerja. Konflik

peran mempunyai dampak negatif terhadap perilaku karyawan, seperti timbulnya

ketegangan kerja sehingga terjadi penurunan kinerja secara keseluruhan.

Manullang (2004) menyatakan bahwa motivasi adalah memberikan daya

perangsang kepada karyawan yang bersangkutan agar karyawan tersebut bekerja

dengan segala daya dan upayanya. Menurut McCormick dalam Mangkunegara

(2000), motivasi kerja adalah kondisi yang berpengaruh membangkitkan,

(19)

Menurut Tuckman (dalam Sugiyono, 2007), variabel intervening adalah

variabel yang secara teoritis mempengaruhi hubungan antara variabel independen

dengan variabel dependen menjadi hubungan yang tidak langsung dan tidak dapat

diamati dan diukur. Variabel ini merupakan variabel penyela/antara variabel

independen dengan variabel dependen sehingga variabel independen tidak langsung

mempengaruhi berubahnya atau timbulnya variabel dependen. Variabel intervening

dengan kata lain akan memberikan pengaruh diantara variabel independen dengan

variabel dependen.

2.1.4. Kantor Kesehatan Pelabuhan (KKP)

Kantor Kesehatan Pelabuhan (KKP) mempunyai tugas melaksanakan

pencegahan masuk dan keluarnya penyakit, penyakit potensial wabah, surveilans

epidemiologi, kekarantinaan, pengendalian dampak kesehatan lingkungan, pelayanan

kesehatan, pengawasan obat, makanan dan zat berbahaya, serta pengamanan terhadap

penyakit baru, penyakit yang muncul kembali, bioterorisme, unsur biologi, kimia dan

pengamanan radiasi dibandara, pelabuhan, dan lintas batas darat Negara, (Pasal2

Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 356/Menkes/Per/Iv/2008

Tentang Organisasi dan Tata Kerja Kantor Kesehatan Pelabuhan).

Pada pelaksanaan tugas sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2, KKP

menyelenggarakan 16 (enam belas) fungsi (Pasal 3 Peraturan Menteri Kesehatan

Republik Indonesia Nomor 356/Menkes/Per/IV/2008 yang berkaitan dengan

Organisasi dan Tata Kerja Kantor Kesehatan Pelabuhan, yang terdiri dari:

(20)

2. Pelaksanaan pelayanan kesehatan;

3. Pelaksanaan pengendalian risiko lingkungan di Bandara, pelabuhan, dan lintas

batas darat negara;

4. Pelaksanaan pengamatan penyakit, penyakit potensial wabah, penyakit baru, dan

penyakit yang muncul kembali;

5. Pelaksanaan pengamanan radiasi pengion dan non pengion, Biologi, dan kimia;

6. Pelaksanaan sentra/simpul jejaring surveilans epidemiologi sesuai penyakit yang

berkaitan dengan lalu lintas nasional, regional, dan internasional;

7. Pelaksanaan, fasilitasi dan advokasi kesiapsiagaan dan penanggulangan Kejadian

Luar Biasa (KLB) dan bencana bidang kesehatan, serta kesehatan matra termasuk

penyelenggaraan kesehatan haji dan perpindahan penduduk;

8. Pelaksanaan, fasilitasi, dan advokasi kesehatan kerja di lingkungan bandara,

pelabuhan, dan lintas batas darat negara;

9. Pelaksanaan pemberian sertifikat kesehatan obat, makanan, kosmetika dan alat

kesehatan serta bahan adiktif (OMKABA) ekspor dan mengawasi persyaratan

dokumenkesehatan omkaba impor;

10. Pelaksanaan pengawasan kesehatan alat angkut dan muatannya;

11. Pelaksanaan pemberian pelayanan kesehatan diwilayah kerja bandara, pelabuhan,

dan lintas batas darat negara;

12. Pelaksanaan jejaring informasi dan teknologi bidang kesehatan bandara,

(21)

13. Pelaksanaan jejaring kerja dan kemitraan bidang kesehatan dibandara, pelabuhan,

dan lintas batas darat negara;

14. Pelaksanaan kajian kekarantinaan, pengendalian risiko lingkungan, dan

surveilans kesehatan pelabuhan;

15. Pelaksanaan pelatihan teknis bidang kesehatan bandara, pelabuhan dan lintas

batas darat negara;

16. Pelaksanaan ketatausahaan dan kerumahtanggaan KKP.

2.2. Review Penelitian Sebelumnya

Matrik hasil penelitian sebelumnya yang hampir berhubungan dengan

penelitian ini dapat diketahui pada Tabel 2.1. berikut ini:

Tabel 2.1 Tinjauan Penelitian Terdahulu

No. Tahun Nama

Peneliti Judul

Variabel yang

digunakan Hasil Penelitian

1 2014 Michael,

Ambiguitas peran (role ambiguity) and SSC berfungsi sebagai mediasi kepadakinerja.Hubungan Komitmen berhubungan positif antara LMX dan fungsi kinerja dan 2 dimensi dari indikator kinerja.

Dedikasi pekerjaan berfunsi sebagai mediasi atas hubungan antara SSC dan fungsi kinerja dan secara parsial memediasi hubungan antara SSC dan fasilitasi interpersonal. Hasil penelitian didasarkan

pada 237 sampel

(22)

Tabel 2.1 (Lanjutan) Organisasi ; Studi Pada Area

Konflik Peran (Role Conflict) and Ambiguitas Peran (Role

Ambiguity),Kepuas an Kerja(Job Satisfaction) and Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)

Konflik peran dan Ambiguitas peran berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja dan komitmen organisasi.

3. 2014 Volle,

Kerja Kepuasan

Kerja (Job

Satisfaction).

Ambiguitas peran tidak berhubungan langsung terhadap kinerja penjualan.

Implikasi manajer penjualan akan memahami

fungsi dan peranannya sebagai fungsi penjualan. Secara khusus manajer bekerja atas peranan dan bantuan agen yang secara khusus melaksanakan fungsi utama manajer penjualan. Konflik Peran dan Ambiguitas Peran

Hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap kepuasan kerja karyawan

(23)

Tabel 2.1 (Lanjutan)

Konflik Peran (Role Conflict), Kepuasan

Kerja, serta Komitmen

Hasil penelitian ini adalah konflik peran terhadap kepuasan kerja perawat berpengaruh signifikan sebesar 0,430;

konflik peran berpengaruh signifikan secara langsung terhadap komitmen pada organisasi sebesar 0,164 ; konflik peran berpengaruh signifikan secara tidak langsung terhadap komitmen pada organisasi

sebesar 0,353; kepuasan kerja perawat berpengaruh signifikan langsung terhadap komitmen pada organisasi dengan koefisien path sebesar 0,821. Motivasi kerja dan

Kinerja Auditor

Dari hasil pengolahan data secara simultan stres kerja dan motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja auditor yang ada

di Pemerintah Aceh.

2.3. Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual dalam penelitian ini, dapat digambarkan sebagai beikut:

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual

(24)

2.4. Hipotesis

Berdasarkan kerangka konseptual tersebut maka hipotesis penelitian ini

adalah “Konflik Peran berpengaruh terhadap Kinerja pada Kantor Kesehatan

Figur

Tabel 2.1 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Tabel 2 1 Tinjauan Penelitian Terdahulu . View in document p.21
Tabel 2.1 (Lanjutan)
Tabel 2 1 Lanjutan . View in document p.22
Tabel 2.1 (Lanjutan)
Tabel 2 1 Lanjutan . View in document p.23
Gambar 2.1  Kerangka Konseptual
Gambar 2 1 Kerangka Konseptual . View in document p.23

Referensi

Memperbarui...

Unduh sekarang (24 Halaman)
Related subjects : Role Conflict