107 4.1 Simpulan
Berikut ini merupakan simpulan atas hasil penelitian dan pembahasan yang telah diuraikan pada bagian sebelumnya, secara kronologis sesuai dengan perumusan masalah.
1. Faktor-faktor utama yang menjadi penyebab PT Pos Indonesia melakukan transformasi bisnis, meliputi; kemajuan teknologi informasi yang mengubah pola dan gaya hidup masyarakat dalam berkomunikasi; adanya kebijakan liberalisasi industri pos di Indonesia; serta peran strategis PT Pos Indonesia sebagai penyelenggara pelayanan umum kepada masyarakat (PSO).
2. Berkaitan dengan analisis atas tahapan transformasi PT Pos Indonesia, simpulan yang dapat diambil adalah sebagai berikut.
a. Kebijakan pemberdayaan (empowerment) melalui perubahan struktur organisasi tingkat area dan unit kerja pelaksana teknis yang sebelumnya berbasis wilayah menjadi berbasis bisnis, belum berjalan sebagaimana mestinya. Unit pelaksana teknis yang seharusnya berdiri sendiri yaitu SDM Representatives, ternyata masih menjadi bagian dari Kantor Pos, dipimpin manajer SDM yang bertanggung jawab kepada Kepala Kantor Pos. Hal tersebut disebabkan masih terdapat kendala pada kesiapan SDM Representatives untuk mengambil alih pengelolaan SDM Kantor Pos, karena pengelolaan SDM menyangkut aspek pembinaan, penghargaan, hukuman disiplin serta pengembangan karier yang belum bisa ditangani
secara mandiri oleh SDM Representatives.
b. Unit kerja pelaksana teknis yang baru, seperti Sales Representatives dan Unit Pelaksana Operasi, meskipun secara struktur sudah terpisah dari Kantor Pos, namun dalam melaksanakan fungsi belum sepenuhnya bisa mandiri, terutama dalam mengambil keputusan masih tergantung kepada Kepala Kantor Pos. Hal tersebut antara lain disebabkan, personel penjabat representatives sebagian merupakan mantan bawahan Kepala Kantor Pos saat struktur organisasi belum berubah, sehingga dalam keseharian aktivitas mereka masih tergantung pertimbangan Kepala Kantor Pos. Pada sisi lain, permasalahan yang terkait dengan unit mandiri tersebut, misalnya pengaduan masyarakat berkaitan dengan pelayanan Unit Pelaksana Operasi yang seharusnya ditujukan kepada unit yang bersangkutan, ternyata seringkali masih melibatkan Kepala Kantor Pos, karena masyarakat pelanggan belum sepenuhnya memahami perubahan struktur dan kewenangan tersebut.
c. Program modernisasi fisik dan virtual serta perluasan jaringan unit kerja PT Pos Indonesia belum menyeluruh, karena terkendala oleh keterbatasan anggaran serta kebijakan skala prioritas yang menjadi kesepakatan manajemen dan dewan komisaris. Modernisasi gedung dan jaringan kerja PT Pos Indonesia diprioritaskan pada investasi yang menghasilkan pendapatan dari peningkatan pelayanan kepada pelanggan. Akibatnya, upaya meningkatkan brand image PT Pos Indonesia melalui modernisasi fisik dan virtual tersebut belum tercapai secara optimal.
3. Hal-hal yang dapat disimpulkan dari identifikasi dan analisis atas faktor pendukung dan penghambat keberhasilan transformasi, sebagai berikut. a. PT Pos Indonesia memiliki beberapa keunggulan yang menjadi faktor
pendukung untuk mencapai keberhasilan transformasi bisnisnya, meliputi; konektivitas, kepemilikan aset yang besar, dukungan pemerintah sebagai pemegang saham, serta pengalaman panjang dalam bisnis pos. Konektivitas berupa kekuatan jaringan kantor dan titik layanan yang dimiliki PT Pos Indonesia dan tersebar di seluruh wilayah Indonesia, merupakan yang terbesar dan tidak dimiliki oleh satupun badan usaha penyelenggara pos lainnya di Indonesia, sehingga menjadi kekuatan andalan PT Pos Indonesia untuk mensukseskan program transformasi bisnisnya.
b. PT Pos Indonesia memiliki sejumlah besar aset berupa gedung kantor, tanah dan bangunan lainnya di berbagai lokasi di Indonesia. Namun demikian saat ini sebagian besar aset tersebut tidak digunakan secara optimal (idle capacity), bahkan justru membebani keuangan perusahaan karena besarnya biaya pemeliharaan, biaya pajak bumi dan bangunan, biaya penyusutan dan biaya-biaya yang lain. Upaya pemanfaatan aset yang menganggur tersebut melalui diversifikasi belum optimal karena masih dikelola oleh unit manajemen setingkat direktorat, yaitu Direktorat Ritel dan Properti, sehingga belum fokus dan kurang memiliki fleksibilitas dalam pengambilan keputusan. Rencana pembentukan anak perusahaan PT Pos Properti yang fokus menangani aset PT Pos Indonesia
terkendala oleh kesiapan organisasi, SDM, infrastruktur dan modal. c. Pada sisi lain, PT Pos Indonesia juga memiliki beberapa kelemahan yang
dapat menjadi hambatan mencapai keberhasilan transformasi. Kelemahan yang utama pada aspek sumber daya manusia yang komposisinya tidak ideal. Pegawai PT Pos Indonesis pada sisi latar belakang pendidikan didominasi oleh pegawai dengan tingkat pendidikan yang rendah (SLTA ke bawah), sedangkan komposisi usia didominasi oleh pegawai yang telah berusia tua, sehingga menghambat kinerja serta menimbulkan konsekuensi beban biaya pensiun yang signifikan pada beberapa tahun yang akan datang. Pada sisi budaya, masih kental nuansa birokratis, kaku dan kurang empati dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan. Akibatnya perusahaan lamban bergerak dalam merespon perubahan kondisi pasar dan lingkungan bisnis yang cepat. Kelemahan lain yang melekat pada PT Pos Indonesia adalah kurang baiknya reputasi perusahaan di mata konsumen, terutama sejak hadirnya perusahaan-perusahaan jasa pengiriman swasta dan asing saat liberalisasi industri pos diterapkan. Reputasi tersebut terutama dalam hal ketepatan waktu pengiriman, keamanan surat/paket yang dikirimkan, layanan pengaduan kepada konsumen serta inovasi bisnis yang kalah dibanding perusahaan pesaing. Selain itu, kurang baiknya citra perusahaan juga disebabkan minimnya publikasi untuk menyebarluaskan produk dan layanan PT Pos Indonesia.
4. Hasil analisis atas dampak transformasi bisnis terhadap kinerja keuangan PT Pos Indonesia, selama empat tahun terakhir sejak dimulainya program transformasi bisnis tahun 2009, kinerja keuangan PT Pos Indonesia menunjukkan peningkatan dengan kemampuan memperoleh laba, setelah selama enam tahun berturut-turut, yaitu dari tahun 2003 sampai dengan 2008 (kecuali tahun 2006) perusahaan selalu mencatat kerugian. Laba tahun 2009 dapat diraih antara lain karena: adanya pembenahan sistem operasi dan layanan surat dan paket sebagai tahapan awal transformasi, sehingga perusahaan mampu mewujudkan efisiensi beban operasional. Selain itu adanya kebijakan efisiensi dalam berbagai hal oleh direksi baru, misalnya dalam penyediaan fasilitas kendaraan dinas bagi pejabat PT Pos Indonesia di pusat dan daerah, dari semula dengan membeli, diubah dengan pola leasing sehingga beban keuangan perusahaan menjadi lebih efisien. Kemudian tahun 2009 ada momentum pemilu legislatif dan pemilihan presiden yang turut mendongkrak pendapatan perusahaan dari unit bisnis logistik untuk kepentingan pemilu tersebut.
Dari analisis atas rasio keuangan, posisi likuiditas yang tercermin pada rasio kas menunjukkan keuangan perusahaan aman dari risiko technical insolvency karena memiliki rasio kas di atas ambang batas minimal yang dipersyaratkan. Namun demikian PT Pos Indonesia memiliki aktiva likuid berupa Kas dan Setara Kas dalam jumlah yang besar namun kapasitasnya menganggur dan hanya diinvestasikan pada instrumen investasi yang return nya relatif kecil. Selanjutnya rasio aktivitas, tercermin pada tren rasio perputaran total aktiva
(total asset turnover/TAT) yang semakin meningkat dari tahun 2009 sampai 2012, menunjukkan bahwa pengelolaan aktiva perusahaan secara keseluruhan cukup baik dan efektif.
Kinerja solvabilitas/leverage yang terlihat dari besaran rasio long term debt to equity (DER) antara 60 persen sampai 80 persen, artinya perusahaan memiliki debt capacity yang tinggi sehingga perlu kehati-hatian untuk menambah dana melalui hutang jangka panjang. Rasio total debt to total assets (TDTA) PT Pos Indonesia tahun 2009 sampai 2012 di bawah 100 persen dan trennya cenderung mengalami penurunan. Hal tersebut menunjukkan perusahaan masih relatif aman dari risiko solvabilitas, serta didukung dengan kemampuan profitabilitas perusahaan yang masih positif.
Dari analisis atas tingkat kesehatan BUMN menunjukkan bahwa PT Pos Indonesia tahun 2012 berada pada kategori Sehat “A”, stabil dari periode sebelumnya tahun 2011, meskipun sempat mengalami penurunan tingkat kesehatan pada 2010 karena rendahnya pencapaian laba periode tersebut.
4.2 Saran
Mengacu pada hasil analisis dan kelemahan-kelemahan sebagaimana diuraikan pada Bab III dan kesimpulan, penulis memberikan beberapa saran untuk mengoptimalkan keberhasilan transformasi bisnis PT Pos Indonesia.
1. Berkaitan dengan kelemahan yang dijumpai dari analisis atas tahapan implementasi transformasi, saran yang dapat diberikan adalah sebagai berikut. a. Mengimplementasikan struktur organisasi baru pada unit kerja pelaksana teknis secara menyeluruh, sesuai dengan ketentuan dalam Keputusan
Direksi Nomor KD.17/DIRUT/0312 tanggal 1 Maret 2012 tentang Organisasi dan Tata Kerja Area dan Pelaksana Teknis PT Pos Indonesia, melalui penyiapan SDM yang kompeten untuk menempati posisi yang saat ini belum mandiri, antara lain SDM Representatives, serta representatives lain yang belum ditetapkan, sehingga tujuan pemberdayaan peran tanggung jawab dan kewenangan unit kerja pelaksana teknis melalui perubahan struktur organisasi tersebut dapat tercapai secara efektif.
b. Kendala anggaran dalam modernisasi dan perluasan jaringan kantor PT Pos Indonesia dapat diatasi dengan membuka sebanyak-banyaknya kesempatan kepada pihak ketiga/masyarakat untuk menjadi mitra dalam pengelolaan agen pos, dengan mempermudah persyaratan pendirian, serta membenahi skema bisnis keagenan pos, sehingga lebih memiliki daya tarik bagi calon mitra.
2. Terhadap beberapa kelemahan yang dijumpai dari analisis atas faktor pendukung dan penghambat keberhasilan transformasi, disarankan agar. a. Segera mengupayakan pembentukan anak perusahaan PT Pos Properti,
melalui penyiapan perangkat aturan, organisasi, infrastruktur, SDM, modal dan persyaratan lainnya yang diperlukan, agar pengelolaan aset perusahaan yang idle capacity dapat lebih fokus, fleksibel dalam pengambilan keputusan serta pemanfaatannya lebih optimal, sehingga mampu memberikan kontribusi bagi pendapatan perusahaan.
b. Melanjutkan program peningkatan kompetensi pegawai, terutama melalui pelatihan-pelatihan yang fokus untuk memperbaiki SDM PT Pos Indonesia agar lebih bersikap melayani, memperbaiki pola pikir agar lebih terbuka terhadap perubahan pasar dan lingkungan bisnis, serta memiliki jiwa wirausaha (enterpreneurship).
c. Menerapkan kebijakan normalisasi (rightsizing) SDM PT Pos Indonesia untuk mendapatkan jumlah dan komposisi SDM yang ideal, antara lain melalui alternatif pemberian pensiun dini kepada pegawai secara bertahap untuk meminimalkan beban biaya pensiun yang akan membengkak pada beberapa tahun mendatang, saat sebagian besar pegawai secara bersamaan memasuki masa pensiun, serta pada sisi lain merekrut pegawai baru dengan latar belakang pendidikan yang sesuai dan usia produktif untuk mengelola operasional bisnis perusahaan.
d. Melanjutkan upaya pembenahan sistem operasi dan layanan surat dan paket, dengan memanfaatkan konektivitas jaringan kantor dan titik layanan yang dimiliki PT Pos Indonesia. Tujuannya adalah meningkatkan efektivitas waktu penyampaian kiriman dan efisiensi biaya sehingga dapat ditentukan tarif yang kompetitif bagi konsumen dan penghematan biaya operasional perusahaan.
e. Meningkatkan citra dan reputasi perusahaan selain melalui peningkatan layanan sebagaimana poin 2.d di atas, juga melalui publikasi kepada masyarakat mengenai layanan dan produk-produk PT Pos Indonesia, serta didukung dengan tersedianya anggaran iklan yang memadai
3. Selanjutnya, terhadap kelemahan pada hasil analisis atas kinerja keuangan, penulis menyarankan agar struktur keuangan PT Pos Indonesia diperbaiki, antara lain dengan memanfaatkan Kas dan Setara Kas yang besar dan menganggur untuk investasi yang lebih menguntungkan atau untuk membayar hutang, sehingga dapat meningkatkan kinerja likuiditas, aktivitas dan solvabilitas perusahaan. Selain itu perusahaan agar tetap menjaga dan meningkatkan profitabilitas supaya tingkat kesehatan perusahaan dapat terus berada pada posisi yang sehat.
