1
A. Latar Belakang Masalah
Keinginan individu bersumber pada kebutuhan masing-masing individu. Masing-masing individu meletakkan titik berat yang berlainan mengenai kebutuhan dan keinginannya. Apabila kebutuhan dan keinginan tersebut tidak dapat dicapai, manusia akan berusaha mencapainya dengan bekerja sama dengan orang lain atau memasuki suatu organisasi dan di sini pulalah dimulai karir seseorang sebagai anggota organisasi. Robbins (1996) mengemukakan kebutuhan merupakan satu dari tiga unsur kunci dalam definisi ‘motivasi’, sementara dua unsur yang lain adalah upaya dan tujuan organisasi. Banyak orang keliru memandang motivasi sebagai suatu ciri pribadi, dimana beberapa orang memilikinya, sementara yang lain tidak. Beberapa manajer dalam praktiknya mencap karyawan yang tampaknya kekurangan motivasi sebagai malas. Cap semacam ini mengandaikan seorang individu selalu malas atau kekurangan motivasi, walau sebenarnya motivasi merupakan akibat dari interaksi individu dengan situasi.
Berdasarkan analisis dari Robbins (1996) di atas maka tidak terlalu mengherankan apabila dalam suatu organisasi akan banyak melihat ada individu yang begitu rajin dan tekun dalam bekerja, selalu berusaha mencapai prestasi yang lebih baik, dan tidak mudah puas dengan hasil yang telah dicapai, sementara ada pula orang sudah merasa puas dengan prestasi yang sedang-sedang saja dan tidak terdorong untuk meraih prestasi yang lebih baik lagi. Bahkan ada juga individu yang terlihat
asal-asalan saja dalam bekerja, mudah putus asa, dan menganggap tugas yang diterima sebagai beban.
Menurut Mc. Clelland (1995) dalam motivasi berprestasi terdapat kecenderungan berprestasi dalam menyelesaikan suatu aktivitas atau pekerjaan dengan usaha yang aktif sehingga memberikan hasil yang terbaik. Kebutuhan berprestasi tercermin dari perilaku individu yang selalu mengarah pada suatu standard keunggulan. Di sini berarti seseorang yang motivasi berprestasinya tinggi apabila memperoleh tugas atau pekerjaan maka ia akan mengerjakannya dengan bersungguh-sungguh dan berusaha memberikan hasil yang terbaik. Sebaliknya, individu yang motivasi berprestasinya rendah akan menjalankan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan kurang bersungguh-sungguh dan kurang terpacu untuk berusaha memberikan hasil yang maksimal.
Sebuah contoh kasus yang terjadi di Lincoln Electric (Robbins, 1996), suatu perusahaan yang berlokasi di Clevaland dimana para pekerjanya menerima upah menurut berapa produk yang dihasilkan tanpa upah jam-jam minimum yang dijamin. Sistem insentif berbagi-laba yang diterapkan perusahaan tersebut memberikan manfaat positif baik untuk perusahaan maupun karyawannya. Seorang eksekutif perusahaan memperkirakan bahwa produktivitas keseluruhan Lincoln kira-kira dua kali produktivitas pesaing domestiknya. Perusahaan meraih laba tiap tahun sejak titik terparah Depresi 1930-an dan tidak pernah meleset memberikan deviden kuartalan. Selain itu tingkat keluarnya karyawan Lincoln termasuk yang terendah dalam industri Amerika Serikat.
Hasil penelitian yang dilakukan Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro di beberapa BUMN di Jawa Tengah 2001 mengungkapkan, peningkatan produktivitas karyawan ternyata bukan disebabkan oleh upah (Nugroho, www.suaramerdeka.com/ karangankhas). Ada tiga variabel non-upah yang justru bisa meningkatkan produktivitas karyawan. Pertama, kepuasan kerja yang mencakup dimensi-dimensi rasa dihargai oleh atasan, dorongan rekan sekerja, kerja sama antar karyawan, kesempatan untuk maju dan berkreasi, serta iklim keterbukaan dalam bekerja. Kedua, keterlibatan kerja; dan ketiga, komitmen organisasi yang diperinci menjadi dimensi-dimensi rasa bangga bekerja di perusahaan, keinginan memberi yang terbaik bagi perusahaan, kesediaan menerima setiap penugasan oleh perusahaan, dan perasaan bahwa bekerja di perusahaan yang bersangkutan sebagai pilihan terbaik.
Menurut Gibson, (1990) motivasi berhubungan erat dengan bagaimana perilaku itu dimulai, disokong, dikuatkan dan diarahkan. Motivasi yang lebih berhasil adalah dorongan yang timbul atau datang dari individu itu sendiri. Oleh karena itu dasar untuk memotivasi karyawan antara lain adalah membuat suasana kerja yang dapat menimbulkan atau membuat karyawan dapat bertindak dan melakukan sesuatu. Karyawan bekerja bukan hanya untuk memperoleh imbalan yang tinggi, tetapi juga memikirkan untuk menyatakan dirinya (self actualization). Sedangkan dari pihak perusahaan persyaratan-persyaratan yang diminta semakin tinggi. Tenaga-tenaga yang mempunyai tingkat ketrampilan tinggi makin banyak diminta. Jelaslah bahwa hubungan timbal balik karyawan dan perusahaan menimbulkan perkembangan yang positif. Perusahaan yang memperhatikan kebutuhan karyawannya akan membuat karyawan termotivasi untuk berprestasi lebih tinggi.
Agar dapat mewujudkan motivasi berprestasi yang tinggi dibutuhkan kontrol yang baik dan itu didapat dari atasan, masyarakat atau keluarga dan rekan sekerja. Karena motivasi berprestasi bisa terbentuk dengan baik jika lingkungan sekitar mendukung. Dukungan dari lingkungan atau disebut juga dukungan sosial sangat dibutuhkan oleh SDM, baik itu dukungan moril maupun materiil. Dukungan dari lingkungan kerja diberikan misalnya dengan promosi atau mutasi jabatan, memberi kesempatan karyawan untuk mengembangkan bakat, menambah pengalaman, mewujudkan sistem pola karier yang mapan, mewujudkan mekanisme kerja yang dinamis. Hal ini dilakukan untuk menghindari kejenuhan sehingga akan timbul gairah kerja yang tinggi.
Berbagai upaya yang dilakukan manajemen untuk menciptakan SDM yang berkualitas dengan mengadakan penyegaran dan pelatihan. Memberdayakan SDM memang sudah merupakan tuntutan yang tidak dapat ditawar-tawar lagi karena melalui pelatihan SDM akan menciptakan keunggulan insani. Pengembangan wawasan akan menciptakan visi sehingga inovatif, menjadi profesional dan memiliki sense of belonging sehingga loyal dan punya dedikasi. Ciri-ciri SDM yang berkualitas yaitu memiliki kebanggaan atas tugas dan pekerjaannya. Dengan memiliki kebanggaan ia akan mencintai pekerjaannya itu. Dengan mencintai pekerjaannya ia akan bersemangat atau akan menunjukkan perilaku sebagai indikasi moral kerja yang tinggi atau sebaliknya. Motivasi berprestasi itu timbul diantaranya dengan memberikan dukungan sosial secara baik dalam perusahaan atau organisasi yang akan berpengaruh terhadap sikap jiwa atau perasaannya yang pada akhirnya mempengaruhi moral atau semangat kerja. Kartono (1994) menambahkan jika emosi karyawan
menjadi lebih positif sehingga motivasi berprestasi bisa dipertinggi maka akan muncul tim kerja yang akrab dan penuh persahabatan sehingga akan berakibat karyawan tersebut menjadi lebih rajin dan senang bekerja.
Dukungan sosial bisa didapatkan dari berbagai sumber. Menurut Fusiler (1986) dukungan sosial bersumber antara lain: orangtua, saudara kandung, anak-anak, kerabat, pasangan hidup, sahabat, rekan kerja, atau juga dari tetangga. Dukungan tersebut biasanya diinginkan dari orang-orang yang signifikan seperti keluarga, saudara, guru, dan teman, dimana memiliki derajat keterlibatan yang erat.
Dukungan sosial diharapkan mampu menunjang seseorang melalui tindakan yang bersifat membantu dengan melibatkan emosi, pemberian informasi, bantuan materi dan penilaian positif pada individu atas usaha yang telah dilakukannya. Dukungan sosial inilah nanti yang diharapkan membantu individu memiliki motivasi berprestasi tinggi. bekerja secara optimal dan penuh semangat
Di era sekarang muncul suatu bentuk status yang membedakan antara karyawan tetap dan karyawan kontrak (tidak tetap). Secara sederhana dapat diartikan bahwa karyawan tetap merupakan karyawan yang diangkat oleh perusahaan untuk bekerja secara penuh dalam tempo waktu yang tidak dibatasi, sedangkan karyawan kontrak merupakan karyawan yang bekerja berdasarkan kontrak yang dibuat oleh perusahaan dan disepakati bersama, dan karyawan tersebut bekerja kepada perusahaan dalam tempo yang dibatasi.
Pembedaan status antara karyawan tetap dan karyawan kontrak yang diberikan perusahaan kepada karyawannya merupakan salah satu indikasi dalam pembentukan
perilaku yang mempengaruhi kinerja karyawan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan perusahaan. Aniek (2005) menjelaskan bahwa status kerja karyawan terbagi menjadi karyawan tetap dan karyawan dalam masa latihan (on the job training). Karyawan tetap adalah tenaga kerja yang bekerja di dalam hubungan kerja pada pengusaha dengan menerima upah untuk waktu tidak tentu, hubungan kerja tidak dibatasi oleh jangka waktu tertentu berlakunya perjanjian atau selesainya suatu pekerjaan. Sedangkan karyawan dalam masa pelatihan (on the job training) adalah tenaga kerja yang bekerja di dalam hubungan kerja pada pengusaha dengan menerima upah untuk waktu tertentu, hubungan kerja dibatasi oleh jangka waktu berlakunya perjanjian atau selesainya suatu pekerjaan tertentu. Masa percobaan karyawan kontrak maksimal tiga bulan dan masa kerjanya selama-lamanya dua tahun.
Karyawan kontrak merasa tidak nyaman dalam bekerja karena status yang tidak jelas dan hanya memperoleh sedikit kemudahan-kemudahan dibandingkan karyawan tetap, seperti tunjangan-tunjangan dan fasilitas-fasilitas yang diberikan oleh perusahaan. Selain itu karyawan kontrak hanya bekerja ketika perusahaan membutuhkan saja, dan sewaktu waktu dapat diberhentikan oleh pihak perusahaan tanpa diberi pesangon atau kompensasi yang memadai sehingga dapat menyebabkan karyawan kontrak tidak nyaman dan optimal dalam bekerja yang pada akhirnya akan berpengaruh terhadap motivasi berprestasi pada karyawan.
Berdasarkan permasalahan yang telah disampaikan di atas maka motivasi berprestasi menjadi penting untuk diteliti. Karena selain seperti dikemukakan Robbins (1996) bahwa konsep motivasi merupakan topik yang paling banyak diteliti dan dibahas dalam ilmu organisasi, kebanyakan organisasi belum berhasil
memadukan keamanan bekerja, rangsangan keuangan, keluwesan pekerjaan, dan standart produktivitas tinggi ke dalam suatu sistem yang memotivasi para anggotanya. Penelitian tentang motivasi berprestasi juga akan bermanfaat bagi pengelolaan organisasi agar para manajer atau pengelola dapat mengembangkan cara-cara baru untuk meningkatkan motivasi berprestasi anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan lebih efektif dan efisien. Selain itu belum pernah ada penelitian tentang motivasi berprestasi yang ditinjau dari segi persepsi terhadap dukungan sosial
Berdasarkan uraian-uraian yang telah tersebut di atas dapat dibuat rumusan masalah: Apakah ada hubungan antara persepsi terhadap dukungan sosial dengan motivasi berprestasi pada karyawan? Rumusan masalah di atas menarik perhatian penulis untuk meneliti lebih lanjut, maka dalam penelitian ini penulis mengambil judul: ”Hubungan antara persepsi terhadap dukungan sosial dengan motivasi berprestasi pada karyawan”
B. Tujuan Penelitian
1. Mengetahui hubungan antara persepsi terhadap dukungan sosial dengan motivasi berprestasi karyawan.
2. Mengetahui sejauhmana peran persepsi terhadap dukungan sosial terhadap motivasi berprestasi karyawan.
3. Mengetahui tingkat persepsi terhadap dukungan sosial karyawan. 4. Mengetahui tingkat motivasi berprestasi karyawan
C. Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang dapat diambil dari hasil penelitian ini adalah : 1. Bagi pimpinan perusahaan
Memberikan informasi pentingnya peranan persepsi terhadap dukungan sosial sebagai variabel yang perlu diperhatikan dalam rangka mengambil kebijakan perusahaan dan meningkatkan motivasi berprestasi pada karyawan.
2. Bagi personalia
Bagi personalia memberikan informasi dan gambaran mengenai hubungan antara persepsi terhadap dukungan sosial dengan motivasi berprestasi, sehingga dapat memecahkan permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan persepsi terhadap dukungan sosial dan motivasi berprestasi di perusahaan.
3. Bagi karyawan
Memberi gambaran dan sumbangan informasi pentingnya persepsi terhadap dukungan sosial dengan motivasi berprestasi, sehingga dapat memahami pentingnya persepsi terhadap dukungan sosial.
4. Bagi ilmuwan
Bagi peneliti selanjutnya untuk dapat digunakan sebagai informasi dan bahan acuan dalam penelitian yang sejenis khususnya mengenai hubungan persepsi terhadap dukungan sosial dan motivasi berprestasi.
DAFTAR PUSTAKA
Davis, J.W. 1989. Perilaku dalam Organisasi (terjemahan Agus Dharma). Jakarta: PT. Airlangga.
Fusiler, M.R. Ganster, D.C. Moyes, BT 1986. The Social Support and Health Relation Ship: Is there a Gender Diffference? Jurnal Of Accupational Psychology,. Vol. 59. Hal 145-153.
Handoko, M. 2000. Motivasi Daya Penggerak Tingkah Laku. Yogyakarta : Penerbit Kanisius..
Kartono, K. 1994. Psikologi Sosial untuk Menejemen dan Industri. Jakarta : CV Rajawali.
Kusumawati, H.1999. Pemutusan Hubungan Kerja: Tinjauan Terhadap Perilaku Turn Over Karyawan dan Pensiunan Dini di Indonesia. Jurnal Akuntansi dan Manajemen. STIE YKPN Yogyakarta.
Mc.Clelland, D. 1985. Human Motive (Terjemahan: Ratnawati). New York: Cambridge University Press
Robbins, S.P. 1996. Perilaku Organisasi (alih bahasa : Hadyana Pujaatmaka). Jilid II. Jakarta : PT. Prenhallindo.
Suranta, S. 2002. Dampak Motivasi Karyawan Pada Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan Perusahaan Bisnis. Jurnal Empirika.. Vol. 15 No.2 Hal. 116-138
Yunita, R. D. peran Motivasi dalam Peningkatan Performansi Individu. Kognisi Majalah Ilmiah Psikologi. Vol. 4. No.2 Hal. 51-58
