ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN
KARYAWAN UNIT CIBINONG DAN UNIT WARUNG JAMBU
PT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk
Oleh
DWI RATNANING DIAH
H24076035
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
DWI RATNANING DIAH. H24076035. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Di bawah bimbingan SITI RAHMAWATI.
Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat, maka persaingan pun semakin tinggi dan setiap perusahaan menginginkan agar posisinya dapat bertahan bahkan berkembang meskipun menghadapi kompetisi yang ketat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan produktivitasnya dan mengelola sumber daya yang dimilikinya secara maksimal. Salah satu sumber daya yang menjadi aset dan dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu perusahaan agar dapat bertahan menghadapi persaingan adalah sumber daya. Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan dan tangguh dalam menghadapi persaingan yaitu dengan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia.
Teknik yang digunakan untuk pemilihan responden dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Teknik sensus tersebut dilakukan karena jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang sehingga semua anggota populasi dijadikan sampel. Adapun metode yang digunakan untuk analisis data adalah metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya.
Tingkat pengetahuan, keterampilan yang dimiliki karyawan serta sikap karyawan Bank BRI Unit Cibinong berdasarkan hasil pengamatan dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) mendapatkan kategori peringkat tinggi, demikian pula dengan BRI Unit Warung Jambu untuk nilai KKJ mendapatkan peringkat tinggi. Pada Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) untuk karyawan BRI Unit Cibinong hasilnya adalah setiap subyek yang dianalisa mendapatkan kategori peringkat tinggi untuk setiap jabatan baik Account Officer, Customer Service maupun Teller dan dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit Cibinong sudah merasa puas dengan dirinya dan pelatihan dirasa cukup. Sedangkan pada KKP untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu ada beberapa subyek analisa yang hasilnya mendapat kategori sedang, dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit Warung Jambu perlu melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan serta sikapnya.
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN
KARYAWAN UNIT CIBINONG DAN UNIT WARUNG JAMBU
PT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
pada Program Penyelengaraan Khusus Ekonomi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DWI RATNANING DIAH
H24076035
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul skripsi : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Nama : Dwi Ratnaning Diah
NIM : H24076035
Menyetujui, Pembimbing
(Dra. Siti Rahmawati, M.Pd) NIP 19591231 198601 2 003
Mengetahui, Ketua Departemen
(Dr. Ir. Jono Mintarto Munandar, M.Sc) NIP 19610123 198601 1002
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di kota Bogor pada tanggal 26 Maret 1985 dan merupakan anak ketujuh dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak Alm. H. Muhammad Yusuf dan Ibu Resi Pertiwi. Pada tahun 1990, penulis memasuki jenjang pendidikan Taman Kanak-kanak di TK Anggraini dan melanjutkan ke Sekolah Dasar Rimba Putra di tahun 1991. Kemudian tahun 1997, melanjutkan ke Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 4 Bogor. Selanjutnya, penulis masuk Sekolah Menengah Umum di SMU Negeri 6 Bogor pada tahun 2000.
Pada tahun 2003, Penulis mendapat kesempatan untuk menuntut ilmu di Diploma III Teknologi Perlindungan Sumber Daya Hutan, Fakultas Kehutanan, Institut Pertanian Bogor dan tahun 2007 melanjutkan ke Program Sarjana Manajemen Penyelengaraan Khusus, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis aktif dalam organisasi Extension of Management (EXOM) sebagai sekretaris di departemen Entertainment periode 2008-2009.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah S.W.T karena berkat rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini dengan judul “ Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.” Di bawah bimbingan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. Tugas akhir ini disusun sebagai syarat dalam menyelesaikan program sarjana manajemen penyelengaraan khusus dan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa yang dituangkan dalam laporan tugas akhir ini masih jauh dari sempurna. Namun demikian, penulis berharap tugas akhir ini dapat bermanfaat bagi pembaca.
Bogor, Agustus 2010
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: 1. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing yang telah
membimbing dan mengarahkan sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. WH Limbong, MS dan Bapak Ir. Abdul Basith, MS selaku dosen penguji yang telah menyediakan waktunya untuk menguji penulis pada ujian sidang.
3. Alm. Ayahanda tercinta H. Muhammad Yusuf dan Ibunda Resi Pertiwi yang telah memberikan dukungan moril dan spiritual kepada penulis.
4. Kakak-kakakku tercinta, Egga Yusran, Ari Yuswan, Yuswanti, Yuyun Dianti, Yustina, dan Iwan Sofyan yang telah memberikan dukungan kepada penulis. 5. Segenap karyawan dan Kepala Unit Cibinong PT Bank Rakyat Indonesia. 6. Segenap karyawan dan Kepala Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat
Indonesia.
7. Segenap karyawan dan Kepala Unit Parung PT Bank Rakyat Indonesia.
8. Segenap Dosen, Staf Pendidik dan Staf Kependidikan Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.
9. Rekan-rekan di EXOM periode 2008-2009, khususnya Departemen Entertainment.
10. Sahabatku Lika Ardian, Ratih Meilianawati Erika dan Muhammad Darussalam yang telah mendampingi dan memberi dukungan kepada penulis selama kuliah dan menyelesaikan tugas akhir ini.
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix DAFTAR LAMPIRAN ... x I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 3 1.3. Tujuan Penelitian ... 4 1.4. Kegunaan Penelitian ... 4
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia ... 5
2.2. Uraian Pekerjaan ... 7
2.3. Pendidikan dan Pelatihan Karyawan ... 7
2.3.1 Tujuan Pelatihan ... 8
2.3.2 Metode Pelatihan ... 9
2.4. Tahapan Perencanaan Pelatihan ... 11
2.5. Analisis Kebutuhan Pelatihan ... 13
2.6. Tujuan dsan Fungsi Analisis Kebutuhan Pelatihan ... 14
2.7. Penelitian Terdahulu ... 15
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 17
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 18
3.3. Data dan Sumber Data ... 18
3.4. Metode Penarikan Sampel ... 19
3.5. Metode Pengumpulan Data ... 19
3.6. Metode Pengolahan Data ... 20
3.7. Metode Analisis Data ... 22
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Sejarah Singkat BRI ... 24
4.2. Visi dan Misi BRI ... 25
4.3. Struktur Organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk ... 25
4.5. Karakteristik Karyawan ... 32
4.5.1 Jenis Kelamin Karyawan ... 32
4.5.2 Usia Karyawan ... 33
4.5.3 Tingkat Pendidikan Karyawan ... 34
4.5.4 Masa Kerja Karyawan ... 35
4.6. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan dengan Metode TNA-T ... 35
4.6.1 Analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) ... 36
4.6.2 Analisis Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) ... 38
4.6.3 Analisis KKJ dan KKP ... 40
4.6.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan ... 42
4.7. Implikasi Manajerial ... 48
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 51
2. Saran ... 52
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Daftar 10 Bank dengan aset terbesar di Indonesia ... 2
2. Subyek analisa penelitian ... 22
3. Skala Likert untuk kemampuan kerja jabatan ... 22
4. Skala Guttman untuk pemberian bobot ... 23
5. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP ... 23
6. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut jenis kelamin ... 32
7. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut jenis kelamin ... 33
8. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut usia ... 34
9. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut usia ... 34
10. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut tingkat pendidikan ... 34
11. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut tingkat pendidikan ... 34
12. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut masa kerja ... 35
13. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut masa kerja ... 35
14. Skala dan indikator kemampuan kerja jabatan ... 36
15. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Cibinong ... 37
16. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Warung Jambu ... 37
17. Skala dan indikator kemampuan kerja pribadi ... 38
18. Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong ... 39
19. Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu ... 40
20. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP BRI Unit Cibinong ... 41
21. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP BRI Unit Warung Jambu ... 41
22. Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan BRI Unit Cibinong ... 42
23. Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan BRI Unit Warung Jambu ... 45
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Fungsi MDSM ... 6 2. Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan
kerja untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi ... 8 3. Kerangka pemikiran penelitian ... 4. Struktur organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk ... 25 5. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk
bagian Account Officer BRI Unit Cibinong ... 43 6. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk
bagian Customer Service BRI Unit Cibinong ... 44 7. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk
bagian Teller BRIUnit Cibinong ... 44 8. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk
bagian Account Officer BRI Unit Warung Jambu ... 46 9. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk
bagian Customer Service BRI Unit Warung Jambu ... 47 10. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Cibinong ... 55
2. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Warung Jambu ... 56
3. Hasil pembobotan kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong ... 57
4. Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong setelah konversi ... 58
5. Hasil pembobotan kemampuan kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu ... 59
6. Hasil kemampuan Kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu setelah konversi ... 60
7. Contoh kuesioner kemampuan kerja jabatan (KKJ) ... 61
8. Contoh kuesioner analisa KKP bagian Account Officer ... 65
9. Contoh kuesioner analisa KKP bagian Customer Service ... 67
10. Contoh kuesioner analisa KKP bagian Teller ... 69
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pembangunan ekonomi suatu negara ditunjang oleh peran dari jasa perbankan, peran bank yang paling penting dalam kehidupan ekonomi adalah sebagai penyedia mekanisme dan alat pembayaran yang efisien bagi nasabah. Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat, maka persaingan pun semakin tinggi dan setiap perusahaan menginginkan agar posisinya dapat bertahan bahkan berkembang meskipun menghadapi kompetisi yang ketat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan produktivitasnya dan mengelola sumber daya yang dimilikinya secara maksimal. Salah satu sumber daya yang menjadi aset dan dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu perusahaan agar dapat bertahan menghadapi persaingan adalah sumber daya manusia.
Sumber daya manusia merupakan unsur yang paling penting dalam suatu perusahaan dibandingkan dengan sumber daya lain yang dimiliki perusahaan seperti modal dan teknologi karena manusia mengendalikan dan menentukan arah perusahaan tersebut. Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia perlu dilakukan oleh perusahaan karena jika karyawan ditempatkan langsung dalam pekerjaannya maka karyawan tersebut kemungkinan tidak dapat menjalankan pekerjaan dengan baik. Karyawan baru belum memiliki pengetahuan yang mendalam mengenai peranan dan tanggung jawab pekerjaan mereka. Karyawan yang telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Upaya pelatihan dan pengembangan karyawan dapat menyebabkan mereka mampu mengembangkan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya menjadi lebih besar serta mengembangkan karir karyawan tersebut.
Program pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan harus sesuai dengan standar kompetensi untuk memenuhi kebutuhan kerja. Oleh karena itu
perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan. Program pelatihan dilakukan sebagai sarana untuk mengurangi kesenjangan antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi yang diharapkan oleh perusahaan.
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. yang didirikan sejak tahun 1895 memfokuskan pada pelayanan masyarakat kecil, diantaranya dengan memberikan fasilitas kredit kepada golongan pengusaha kecil. Bank Rakyat Indonesia saat ini mempunyai unit kerja berjumlah 4.447 buah, yang terdiri dari 1 kantor pusat BRI, 12 kantor wilayah, 12 kantor Inspeksi/SPI, 170 Kantor Cabang (Dalam Negeri), 145 kantor Cabang Pembantu, 1 Kantor Cabang Khusus, 40 Kantor Kas Bayar, 6 Kantor Mobil Bank, 3.705 BRI Unit dan 375 Pos Pelayanan Desa. Bank BRI telah banyak mengukir prestasi dalam dunia perbankan Indonesia, selain sebagai bank yang memiliki unit mikro terbesar di dunia, bank BRI berada di peringkat kedua dari 10 bank dengan aset terbesar di Indonesia (Warta Kota, 2009).
Tabel 1. Daftar 10 Bank dengan aset terbesar di Indonesia
No. Bank Jumlah Aset (Triliun)
1. PT Bank Mandiri 346,124
2. PT Bank Rakyat Indonesia Tbk. 268,700
3. PT Bank Central Asia Tbk. 266,202
4. PT Bank Negara Indonesia 204,364
5. PT CIMB Niaga Tbk. 100,496
6. PT Bank Danamon Indonesia 97,161
7. PT Pan Indonesia Bank Tbk. 69,671
8. PT Bank Permata Tbk. 54,381
9. PT Bank Internasional Indonesia Tbk. 54,291
10. Citibank NA 53,055
Sumber: Kompas.com (2009)
Sejalan dengan tingkat persaingan yang semakin ketat, Bank Rakyat Indonesia harus memiliki sumber daya manusia yang mampu mengahadapi persaingan serta memiliki kompetensi yang tinggi. Oleh karena itu, Bank Rakyat Indonesia perlu melakukan perencanaan sumber daya manusia yang dimilikinya dengan baik.
1.2. Perumusan Masalah
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. memiliki tujuan yang harus dicapai, untuk mencapai tujuan tersebut, maka dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kompetensi dibidangnya, oleh karena itu dibutuhkan pendidikan dan pelatihan untuk membantu karyawan mengembangkan kemampuan yang ada pada dirinya, selain itu pelatihan dibutuhkan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku. Namun, sebelum pelatihan dilakukan perusahaan sebaiknya melakukan analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawannya agar pelatihan tersebut nantinya tepat dan sesuai dengan bidang-bidang yang memerlukan pelatihan.
Berdasarkan Rencana Kerja Anggaran (RKA) tahun 2009, hasil pencapaian laba/rugi Bank BRI Unit Cibinong pada bulan Desember 2009 mencapai Rp. 7.962.246,- dari target RKA 2009 yaitu Rp. 8.187,334 dan berada pada rangking 5 dari 16 Unit, sedangkan Bank BRI Unit Warung Jambu pencapaian untuk laba/rugi sebesar 1.581.276,- dari target RKA 2009 Rp. 2.159.623,- dan berada pada posisi rangking 13 dari 16 Unit dibawah pengawasan Asisten Manajer Bisnis Mikro (AMBM) 1. Dilihat dari hasil kinerja laba/rugi tersebut menunjukkan bahwa Bank BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu belum bisa memenuhi target RKA yang telah ditentukan. Hal ini terjadi karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya adalah sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan belum memenuhi standar kemampuan yang diinginkan oleh perusahaan. Berdasarkan pertimbangan tersebut, maka permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki serta sikap karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu dilihat dari Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan(KKJ)?
2. Bagaimana pelaksanaan pelatihan yang dilaksanakan oleh PT BRI (persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu?
3. Bagaimana kebutuhan pelatihan karyawan di PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu dengan mengacu pada uraian pekerjaan yang telah ditetapkan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi tingkat pengetahuan dan keterampilan serta sikap karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu berdasarkan kemampuan kerja aktual (KKP) dan kemampuan kerja yang diharapkan (KKJ).
2. Menganalisis pelaksanaan pelatihan yang telah dilaksanakan oleh PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu.
3. Menganalisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan di PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu dengan mengacu pada uraian pekerjaan yang telah ditetapkan.
1.4. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan manfaat bagi pihak-pihak terkait diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Pihak Bank BRI sebagai bahan masukan dalam merencanakan dan menentukan pelatihan bagi karyawan agar dapat mengembangkan pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan.
2. Penelitian-penilitian lain yang berkenaan dengan pelatihan sumberdaya manusia.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Dessler (1997), MSDM adalah suatu kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau SDM dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan penilaian. Kegiatan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi memiliki fungsi pokok yang sama dalam fungsi manajemen. Fungsi manajemen yang diterapkan pada bidang SDM adalah (Arep dan Tanjung, 2002)
1. Fungsi Manajerial adalah fungsi manajemen yang berkaitan dengan aspek manajerial, yaitu fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian.
a. Fungsi Perencanaan yaitu melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan SDM. Termasuk dalam hal ini adalah merencanakan karir bagi karyawan.
b. Fungsi Pengorganisasian yaitu menyusun suatu organisasi dalam membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan lembaga yang dibentuk harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi.
c. Fungsi Pengarahan yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemampuan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. Termasuk dalam hal ini adalah fungsi memotivasi karyawan agar dari waktu ke waktu dapat bekerja lebih baik.
d. Fungsi Pengendalian yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan. Fungsi ini bertujuan untuk mengetahui apakah perusahaan telah berjalan pada jalan yang benar atau tidak menyimpang dari rencana semula.
2. Fungsi Operasional, adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek operasional sumberdaya manusia pada organisasi yang meliputi:
a. Pengadaan maksudnya adalah pengadaan tenaga kerja dalam suatu organisasi.
b. Pengembangan yaitu mengembangkan potensi-potensi yang dimiliki SDM dalam suatu organisasi.
c. Pemberian Motivasi yaitu memberikan dorongan-dorongan agar tenaga kerja bersemangat dan termotivasi.
d. Pemeliharaan yaitu melaksanakan program-program tertentu atau membuat kebijakan-kebijakan khusus agar tenaga kerja tetap terpelihara dengan baik.
Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa manajemen sumberdaya manusia merupakan fungsi manajemen yang dapat membantu pimpinan dalam menyelesaikan masalah ketenagakerjaan, seperti penyediaan, penilaian kinerja, pengembangan motivasi dan pemberhentian karyawan untuk mencapai kepentingan perusahaan dan karyawan. Secara garis besar fungsi-fungsi dari manajemen sumberdaya manusia dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Fungsi MDSM (Arep dan Tanjung, 2002) FUNGSI MSDM FUNGSI MANAJERIAL FUNGSI OPERASIONAL 1. Rekrutmen 2. Seleksi 3. Pengangkatan 4. Penempatan 5. Pelatihan dan Pengembangan 6. Kompensasi 7. Pemeliharaan 8. PHK 1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Pengarahan 4. Pengendalian
2.2. Uraian Pekerjaan
Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisaasi (Arep dan Tanjung, 2002). Uraian pekerjaan ini menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang memegang jabatan itu. Uraian pekerjaan yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang pejabat kurang mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini mengakibatkan pekerjaan tidak beres. Di sinilah letak pentingnya uraian pekerjaan dalam setiap organisasi. Menurut Dessler (2006), uraian pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang sebenarnya dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya
2.3. Pendidikan dan Pelatihan Karyawan
Pendidikan dan pelatihan adalah suatu proses yang akan menghasilkan suatu perubahan perilaku sasaran pendidikan dan pelatihan. Secara konkret perubahan perilaku itu berbentuk peningkatan kemampuan dari sasaran pendidikan dan pelatihan. Kemampuan ini mencakup kognitif, afektif, maupun psikomotor. Apabila dilihat dari pendekatan sistem, maka proses pendidikan dan pelatihan itu terdiri dari input (sasaran diklat) dan output (perubahan perilaku), dan faktor yang mempengaruhi proses tersebut (Notoatmodjo, 2003).
Program pendidikan dan latihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi standar atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh seseorang, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pendidikan dan latihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu program pendidikan dan latihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pendidikan dan latihan maka lembaga penyelenggara pendidikan dan latihan (HRD atau Divisi Training) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu
pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu (masyarakat umum) maupun bagi perusahaan atau industri (su7as.wordpress.com)
Menurut Simamora (1995), pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman, ataupun perubahan sikap seorang individu. Pelatihan merupakan penciptaan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan. Dengan demikian pelatihan sangat berkaitan dengan perolehan keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu, dan mengajarkan trainee untuk melaksanakan aktivitas atau pekerjaan.
2.3.1 Tujuan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2002), tujuan pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi. 2. Meningkatkan produktivitas kerja.
3. Meningkatkan kualitas kerja.
4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia. 5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal. 7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
8. Menghindari keusangan (obsolence). 9. Meningkatkan perkembangan karyawan.
Menurut Hardjana (2001), pelatihan dalam arti luas mempunyai tujuan untuk membantu pekerja dalam:
1. Mempelajari dan mendapatkan kecakapan-kecakapan baru
2. Mempertahankan dan meningkatkan kecakapan-kecakapan yang sudah dikuasai.
3. Mendorong pekerja agar mau belajar dan berkembang.
4. Mempraktekkan di tempat kerja hal-hal yang sudah dipelajari dan diperoleh dalam pelatihan.
5. Mengembangkan pribadi pekerja. 6. Mengembangkan efektifitas lembaga.
7. Memberi motivasi kepada pekerja untuk terus belajar dan berkembang.
Menurut Simamora (1995), tujuan-tujuan utama pelatihan secara luas dapat dikelompokkan dalam lima bidang yaitu:
1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi. Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif menggunakan teknologi-teknologi baru.
2. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untuk menjadi kompeten dalam pekerjaan. Seringkali seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi mampu mencapai output dan standar kualitas yang diharapkan. Hal ini disebabkan: (a) sistem seleksi karyawan yang tidak sempurna; (b) manajemen dengan sengaja mengangkat karyawan-karyawan yang membutuhkan pelatihan untuk bekerja pada level standar; (c) seringkali manajemen mengangkat karyawan yang memiliki bakat untuk mempelajari berbagai pekerjaan rendah dibandingkan karyawan ahli dalam satu bidang pekerjaan.
3. Membantu memecahkan permasalahan operasional. Serangkaian program pelatihan dalam berbagai bidang yang diberikan oleh konsultan ataupun perusahaan membantu karyawan dalam memecahkan masalah-masalah organisasional dan melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif.
4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Mengembangkan kemampuan promosional karyawan adalah konsisisten dengan kebijakan personalia untuk promosi dari dalam; pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan karir.
5. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Program orientasi dapat mengurangi kecemasan karyawan, menghemat waktu penyelia.
2.3.2 Metode Pelatihan
Dessler (2006) mengungkapkan beragam metode yang digunakan perusahaan untuk menyampaikan pelatihan, antara lain:
1. On-the-Job Training
On-the-Job Training atau disingkat OJT (pelatihan langsung kerja) berarti meminta seseorang untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung mengerjakannya. Jenis pelatihan OJT yang paling dikenal adalah metode
coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar). Di sini, seorang pekerja yang telah berpengalaman atau penyelia yang dilatih ditugaskan untuk melatih karyawan. Pada level bawah, orang yang dilatih dapat mendapatkan keterampilan dengan mengamati penyelianya. Keunggulan dari metode ini adalah: Metode ini relatif tidak mahal; orang yang dilatih belajar sambil bekerja. Tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor yang mahal seperti ruang kelas atau peralatan belajar tertentu. Metode ini juga memberikan pembelajaran, karena orang yang dilatih belajar sambil melakukannya dan mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi mereka.
2. Magang
Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di pekerjaan. Hal ini secara luas digunakan untuk melatih beberapa pekerjaan. Secara tradisional hal ini melibatkan orang yang belajar di bawah bimbingan seorang yang ahli dibidangnya.
3. Pelatihan dengan Simulasi
Pelatihan simulasi (terkadang disebut pelatihan di ruang depan) adalah sebuah metode dimana orang-orang yang dilatih belajar dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. Hal ini diperlukan karena terlalu mahal atau terlalu berbahaya melatih karyawan pada pekerjaan. Misalnya, menempatkan para pekerja baru pada lini perakitan dapat memperlambat produksi, dan untuk pelatihan yang menyangkut keamanan seperti pelatihan untuk pilot, pelatihan tersimulasi mungkin menjadi satu-satunya alternatif paling praktis.
2.4. Tahapan Perencanaan Pelatihan
Tahapan-tahapan dalam perencaan pelatihan adalah sebagai berikut: 1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis)
Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut yaitu: performance problem, new system and technology serta automatic and
habitual training. Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan. Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan. Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan tempat kerja secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut. Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional.
Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja. Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu: identifikasi masalah identifikasi kebutuhan pengembangan standar
kinerja identifikasi peserta pengembangan kriteria pelatihan perkiraan biaya keuntungan.
2. Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan. Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah: mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan; menetapkan metode yang paling tepat; menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya; memilih dari beraneka ragam media; menetapkan isi; mengidentifikasi alat-alat evaluasi; menyusun urut-urutan pelatihan. Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti: jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu); rencana setiap sesi; materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll; alat-alat bantu pembelajaran; formulir evaluasi.
3. Implementasi Pelatihan
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the right people under the right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right condition.
4. Evaluasi Pelatihan
Keberhasilan pelatihan dapat diketahui dengan melakukan evaluasi. Secara sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya. Persepsi terhadap Evaluasi Pelatihan konsep pelatihan sudah sejak lama mengalami masalah perseptual. Sebagai kegiatan banyak organisasi mempersepsikan
evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali tidak melakukannya setelah pelatihan diadakan (su7as.wordpress.com, 2009).
2.5. Analisis Kebutuhan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2003), Training Needs Analysis disingkat TNA adalah suatu studi sistematis tentang suatu masalah pendidikan dengan pengumpulan data dan informasi dari berbagai sumber, untuk mendapatkan pemecahan masalah atau saran tindakan selanjutnya. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace yang secara spesifik dimaksudkan untuk menentukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan yang memang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu perusahaan dalam menggunakan sumberdaya (waktu, dana, dan lain-lain) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan sedemikian rupa sehingga akhirnya perusahaan dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan ataukah tidak (Irianto, 2001).
Metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Apabila kesenjangan antara KKJ dan KKP disebabkan oleh rendahnya pengetahuan, keterampilan dan sikap, maka solusinya adalah pelatihan. Selisih antara Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) merupakan kekurangan kemampuan yang perlu dilatih. Dengan kata lain, Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) ditambah dengan pelatihan. Sehingga disimpulkan bahwa pelatihan dilakukan untuk mengatasi kekurang-mampuan kerja yang dilatih. Teknik penentuan pelatihan dengan menggunakan metode TNA-T ini memiliki keunggulan dan juga kelemahan. Keunggulannya yang dimiliki dibandingkan dengan teknik yang lain adalah dalam hal memperkecil penilaian yang bersifat subyektif dari pihak yang
memberikan penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan kelemahannya adalah apabila yang memberikan penilaian atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang jujur (sebenarnya), sehingga hasil penilaian akan bias (Arep dan Tanjung, 2002).
2.6. Tujuan dan Fungsi Analisis Kebutuhan Pelatihan
Menurut Atmodiwirio (2005), tujuan analisis kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut:
1. Menggambarkan sifat yang sebenarnya (eksak) dari suatu deskripansi pelaksanaan pekerjaan.
2. Menentukan sebab-sebab deskripansi pelaksanaan pekerjaan. 3. Merekomendasikan solusi yang cocok.
4. Menggambarkan populasi calon peserta.
Menurut Irianto (2001), fungsi analisis kebutuhan pelatihan yaitu:
1. Mengumpulkan informasi mengenai kemampuan, pengetahuan dan sikap karyawan
2. Mengumpulkan informasi mengenai job content dan job context
3. Mendefinisikan kinerja aktual dan kinerja standar dalam rincian yang operasional
4. Melibatkan dan membangun dukungan dengan stakeholders 5. Menyediakan data untuk keperluan perencanaan
2.7. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang akan dilaksanakan yaitu:
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Pegawai Administrasi Pada PT Indonesia Power UBP Saguling Cimahi oleh Putri (2005). Metode yang digunakan dalam pengambilan data adalah observasi, wawancara dan penyebaran kuesioner terhadap pegawai yang menjadi objek penelitian untuk memperoleh data primer, sedangkan untuk data sekunder diperoleh dengan studi literatur. Metode yang digunakan untuk mengolah dan menelaah kebutuhan pelatihan adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu supervisor senior, sedangkan untuk mengukur KKP
yang menjadi responden yaitu karyawan bagian administrasi. Subyek-subyek yang akan diteliti adalah Mutu hasil kerja, ketelitian, komunikasi dan koordinasi, penguasaan materi dan kerjasama tim. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada beberapa kemampuan kerja pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang dikehendaki oleh peruahaan. Jenis kemampuan yang sudah memenuhi persyaratan adalah ketelitian, hal ini dapat dilihat dari selisih nilai antara KKP dan KKJ yaitu 0,42 (≤ 1). Sedangkan untuk kemampuan hasil kerja selisihnya adalah 1,58, komunikasi dan koordinasi kerja selisihnya adalah 3,19, penguasaan materi selisihnya adalah 1,21 dan kerjasama tim selisihnya adalah 1,03. Hal ini menunjukkan bahwa jenis kemampuan yang nilainya ≤ 1 masih memerlukan pelatihan.
2. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Departemen Seismic Data Acquistion (SDA) PT Elnusa Geosains oleh Ramadhan (2008). Metode yang digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu beberapa orang Manajer, sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi responden yaitu karyawan pada Departemen Seismic Data. Subyek-subyek yang akan diteliti adalah tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, team work, tingkat komunikasi dan koordinasi, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan dan penguasaan materi pekerjaan. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada beberapa kemampuan kerja pribadi pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan dan berada pada daerah yang membutuhkan pelatihan yaitu pada subyek analisis tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, tingkat analisis dan pemecahan masalah, pengambilan keputusan, seputar pekerjaan dan penguasaan materi pekerjaan. 3. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Dengan Bantuan Model Program
Komputer (Studi Kasus Perusahaan Umum Listrik Negara Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor) oleh Purdiarini (2008). Metode yang digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu tingkat Manajer,
sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi responden yaitu tingkat karyawan biasa. Subyek dalam penelitian ini adalah motivasi kerja, kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kerja dalam tim, penguasaan materi pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah dan pengambilan keputusan. Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada KKP yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan yaitu pada subyek analisis, kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, penguasaan materi pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah dan pengambilan keputusan.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian BRI Unit Cibinong dan
Unit Warung Jambu
Subyek Analisis Kuesioner KKP Kuesioner KKJ Nilai KKP Nilai KKJ Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan Peringkat Kebutuhan Pelatihan Rekomendasi Pelatihan yang Efektif Analisis Kesenjangan
KKP dan KKJ Uraian Pekerjaan Karyawan
Kondisi SDM Aktual (KKP)
Kondisi SDM Harapan (KKJ)
PT BRI (Persero) Tbk. mempunyai visi dan misi yang dapat tercapai, jika strategi dalam pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusianya telah dilakukan dengan baik. Pelatihan dan pengembangan terhadap sumberdaya manusia dilakukan dengan cara mengadakan berbagai macam pendidikan dan pelatihan yang dimaksudkan agar karyawan mengetahui tugas dan tanggung jawab mereka dalam bekerja, selain itu juga pelatihan tersebut diadakan untuk terus meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan mengenai pekerjaannya.
Subyek analisis diperoleh melalui hasil identifikasi uraian kerja dan evaluasi kinerja karyawan, kemudian diteliti dengan menentukan nilai antara Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang diketahui dari hasil penyebaran kuesioner kepada Karyawan bagian Customer Service, Mantri, Teller dan Kepala Unit. Setelah itu dilakukan analisis terhadap kesenjangan nilai antara KKP dan KKJ untuk mengetahui kekurangan kemampuan kerja karyawan. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP).
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT Bank BRI (Persero) Tbk Unit Cibinong yang terletak di Jl. Raya Cibinong KM 43 dan Unit Warung Jambu yang berlokasi di Jl. Pangkalan Raya, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan PT BRI (Persero) Tbk merupakan salah satu bank terkemuka di Indonesia. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret sampai dengan bulan April 2010.
3.3. Data dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam memperoleh informasi untuk penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh secara langsung dari obyek penelitian melalui wawancara langsung dengan Kepala Unit dan karyawan bagian Customer Service, Teller dan Account Officer menggunakan instrumen kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari sumber data yang dibagi menjadi dua bagian yaitu:
1. Data Internal merupakan data yang mendeskripsikan situasi dan kondisi perusahaan secara internal, dalam penelitian ini yaitu data karyawan Bank BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu, uraian kerja karyawan, evaluasi kinerja karyawan.
2. Data Eksternal merupakan data yang mendeskripsikan situasi dan kondisi dari luar perusahaan, yaitu data mengenai posisi aset Bank BRI di Indonesia.
3.4. Metode Penarikan Sampel
Metode penarikan sampel dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Teknik sensus tersebut dilakukan karena jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang sehingga semua anggota populasi dijadikan sampel. Adapun jumlah karyawan BRI Unit Cibinong adalah 10 orang, yang terdiri dari 4 orang Customer Service, 3 orang Teller, 2 orang Account Officer dan 1 orang Kepala Unit Sedangkan Karyawan BRI Unit Warung Jambu yang menjadi responden berjumlah 8 orang yang terdiri dari 3 orang Customer Service, 2 orang Account Officer, 2 orang Teller dan 1 orang Kepala Unit.
3.5. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1. Penelitian Lapangan (Field Research)
Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian lapangan adalah interview, yaitu mengadakan wawancara langsung dengan kepala unit dan karyawan PT BRI (Persero) Tbk Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu yang terkait dengan penelitian ini. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara tidak terstruktur atau secara lisan. Selain itu juga dilakukan wawancara terstruktur dengan instrumen kuesioner untuk mengetahui Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
2. Penelitian Kepustakaan
Penelitian kepustakaan merupakan penelitian yang menggunakan dan mempelajari data dari bidang kepustakaan atau literatur, serta kumpulan mata kuliah yang ada kaitannya dengan permasalahan yang dibahas khususnya mata
N
n
i
KKJ
i o i∑
==
9.
N
n
i
KKP
i o i∑
==
9.
kuliah manajemen sumber daya manusia dalam rangka mendapatkan teori dan definisi yang dapat menunjang penelitian.
3.6. Metode Pengolahan Data
Data yang akan diolah merupakan hasil dari penilaian kuesioner untuk menilai kebutuhan program pelatihan yaitu kuesioner KKJ dan KKP. Pengolahan data dibantu dengan menggunakan software Microsoft Excel 2007.
1. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden terhadap kemampuan kerja yang harus dipenuhi seorang karyawan dalam bidang tertentu pada jabatannya, dalam penelitian ini yaitu Kepala Unit, dengan menggunakan rumus:
... (1)
Keterangan:
KKJ = Kemampuan kerja jabatan i = Nilai skala
ni = Jumlah responden yang menilai skala i
N = Jumlah responden keseluruhan
2. Penentuan nilai KKP rata-rata diambil dari penilaian oleh responden terhadap kemampuan kerja aktual seorang karyawan pada jabatan tertentu dan dihitung dengan menggunakan rumus:
... (2)
Keterangan:
KKP = Kemampuan kerja pribadi i = Nilai skala
ni = Jumlah responden yang menilai skala i
3. Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara KKJ dan KKP, apabila KKJ – KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan.
4. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP). PKP ditentukan dengan cara menentukan titik potong antara KKJ dan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik potong ini, maka dapat ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan spesifikasi masing-masing bidang, seperti yang ditunjukan pada Gambar 3. dibawah ini.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keterangan:
A : KKP jauh dibawah KKJ (Daerah kebutuhan pelatihan kritis) B : KKP dan KKJ tidak jauh berbeda (Daerah perlu pelatihan) C : KKP dan KKJ seimbang (Daerah pelatihan cukup)
D : KKP melebihi KKJ (Daerah kemampuan untuk pengembangan karir)
Gambar 3. Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan kerja untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi (Arep dan Tanjung, 2002) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 C A B D
3.7. Metode Analisis Data
Analisis data dilakukan dengan metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat kemampuan kerja dilakukan atas pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan yang diperoleh dari kuesioner KKJ dan dinilai oleh atasan yaitu Kepala Unit. Subyek analisa dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 2. Subyek analisa penelitian
No Jabatan Subyek Analisa
1. Account Officer Keuangan Pelanggan
Penatakerjaan Dokumen dan Register Keamaman Password dan Aset Bank 2. Customer Service Hasil Kerja/Laporan
Penatakerjaan Dokumen dan register Keamanan Password dan Aset Bank Pelayanan Nasabah
3. Teller Validasi dan Kas
Pengelolaan Data dan Register Keamanan Password dan Aset Bank Pelanggan
Transaksi
Penilaian terhadap subyek analisa dengan menggunakan skala Likert dengan kisaran nilai dari 1-9 yang dibagi menjadi tiga peringkat yaitu:
Tabel 3. Skala Likert untuk kemampuan kerja jabatan
No. Skala Kategori Peringkat
1. 1 – 3 Rendah
2. 4 – 6 Sedang
3. 7 – 9 Tinggi
Sumber: Mc.Cann dan Tashima (1990)
Pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang akan diberikan penilaian oleh karyawan bagian Account Officer, Customer Service dan Teller atas kemampuan aktual mereka, dilakukan dengan pemberian bobot terhadap variabel yang ditanyakan dalam kuesioner, menggunakan skala Guttman dengan ketentuan:
Tabel 4. Skala Guttman untuk pemberian bobot Bobot Kategori 4 3 2 1 0 Sangat setuju Setuju Kurang setuju Tidak setuju Ragu-ragu Sumber: Umar (2004)
Pembobotan dengan menggunakan skala Guttman ini dilakukan untuk setiap subyek analisa, kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam satu subyek analisis diubah ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 20 dan terendah 0 yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 0 – 6, sedang dengan nilai 7 – 13, dan tinggi dengan nilai 14 – 20, yang dibagi kembali seperti yang tertera pada Tabel 5 berikut ini.
Tabel 5. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP
Nilai Peubah Katergori peringkat
0 – 1 2 – 3 4 – 6 7 – 8 9 – 10 11 – 13 14 – 15 16 – 17 18 – 20 Rendah (skala 1) Rendah (skala 2) Rendah (skala 3) Sedang (skala 4) Sedang (skala 5) Sedang (skala 6) Tinggi (skala 7) Tinggi (skala 8) Tinggi (skala 9) Sumber : Mc.Cann dan Tashima (1990)
Distribusi nilai ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilaian KKP yang berskala 1 – 9. Hasil yang diperoleh kemudian diubah ke dalam pola skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Sejarah Singkat BRI
Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh Raden Aria Wirjaatmadja dengan nama Hulp-en Spaarbank der Inlandsche Bestuurs Ambtenaren atau Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi yang berkebangsaan Indonesia (Pribumi). Berdiri pada tanggal 16 Desember 1895 yang kemudian dijadikan sebagai hari kelahiran BRI. Pendiri BRI, Raden Aria Wirdjaatmadja pada periode setelah kemerdekaan RI berdasarkan peraturan pemerintah (PERPU) No. 1 Tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah sebagai bank pemerintah pertama di Republik Indonesia. Adanya situasi perang mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan BRI sempat terhenti untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi BRI Serikat. Pada waktu itu melalui PERPU No. 41 Tahun 1960 dibentuk Bank Koperasi Tani dan Nelayan (BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan Nederlandsche Maatschappij (NHM), kemudian berdasarkan penetapan presiden (PENPRES) No. 9 Tahun 1965, BKTN diintegrasikan dalam Bank Indonesia dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.
Setelah berjalan selama satu bulan keluar PENPRES No. 17 Tahun 1965 tentang pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Dalam ketentuan baru itu, Bank Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (eks BKTN) diintegrasikan dengan nama Bank Negara Indonesia unit II bidang Rural, sedangkan NHM menjadi Bank Negara Indonesia bidang Ekspor Impor (Exim). Berdasarkan Undang-undang Bank Sentral dan Bank Negara Indonesia Unit II bidang Rural dan Ekspor Impor dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank yaitu Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor Indonesia. Selanjutnya berdasarkan Undang-undang No. 21 Tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas pokok BRI sebagai bank umum. Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-undang perbankan No.7 Tahun 1992 dan PERPU RI No. 21 tahun 1992 status
BRI berubah menjadi PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) yang kepemilikannya masih 100 persen di tangan pemerintah.
4.2. Visi dan Misi BRI Visi Bank BRI
Menjadi Bank Komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan nasabah
Misi Bank BRI
1. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan kepada usaha mikro kecil dan menengah untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.
2. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia dengan melaksanakan praktek good corporate governance.
3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
4.3. Struktur Organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk.
Struktur organisasi dibuat untuk menggambarkan hirarki tanggungjawab dan pembagian tugas dalam organisasi tersebut. Struktur organisasi PT BRI (Persero) Tbk. yang diperlihatkan pada Gambar 3. menunjukkan bahwa Kepala Unit sebagai pemegang tugas, tanggung jawab dan wewenang tertinggi dan sebagai bawahannya yaitu Teller, Customer Service dan Account Officer. Tanda panah menunjukkan hirarki tanggung jawab.
Gambar 4. Struktur organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk.
Kepala Unit
Teller
Account
Officer
Customer
4.4. Uraian Jabatan Karyawan
Uraian jabatan terdiri dari tugas dan tanggung jawab serta wewenang karyawan dalam menjalannya tugasnya. Dalam penelitian ini uraian jabatan menjadi dasar untuk pembuatan kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan dan Kemampuan Kerja Pribadi. Berikut ini adalah uraian jabatan untuk karyawan BRI bagian Kepala Unit, Account Officer, Teller dan Customer Service.
A. Tugas dan tanggung jawab Kepala Unit (Kaunit)
1. Membuat Rancangan Kerja Anggaran (RKA) BRI Unit untuk mencapai target bisnis yang telah ditetapkan.
2. Melaksanakan strategi bisnis berdasarkan analisis pesaing yang telah dilakukan untuk meningkatkan dan menguasai pangsa pasar mikro.
3. Mengembangkan bisnis BRI Unit di Wilayah kerjanya untuk mencapai laba yang maksimal.
4. Mengevaluasi atau memonitor bisnis BRI Unit di Wilayah kerjanya untuk mengetahui positioning BRI Unit dibandingkan bank pesaing.
5. Melakukan kunjungan menjual atau cross selling untuk mendukung sinergi bisnis BRI.
6. Melakukan pembinaan terhadap nasabah pinjaman dan simpanan.
7. Mengadakan hubungan kerjasama dengan instansi-instansi terkait untuk meningkatkan pelayanan secara optimal.
8. Memimpin kantor BRI Unit dalam rangka menjamin kelancaran operasional BRI Unit.
9. Mengelola manajemen kas BRI Unit untuk kelancaran operasional serta menghindari terjadinya kelebihan kas.
10.Melakukan pelayanan prima (baik pihak ekstern maupun intern) untuk mencapai kepuasaan nasabah dan keamanan bank.
11.Mengendalikan dan memecahkan masalah system operasional BRI Unit agar tidak menghambat pelaksanaan operasional.
12.Mengendalikan sistem administrasi pembukuan BRI Unit untuk keamanan dan pelayanan operasional seperti:
a. Memeriksa semua kelengkapan bukti kas dan dokumen lainnya setiap hari.
b. Memeriksa semua kelengkapan bukti kas dan dokumen lainnya setiap akhir hari.
13.Mengendalikan kualitas pelayanan kepada nasabah untuk meningkatkan kepuasan nasabah, seperti:
a. Mengawasi kelancaran pelayanan kepada nasabah.
b. Turut membantu menyelesaikan permasalahan keluhan nasabah.
c. Secara aktif memantau kegiatan nasabah dan memastikan bahwa nasabah telah dilayani dengan baik.
14.Melakukan waskat operasional BRI Unit, pemeliharaan, perawatan, penyediaan material termasuk gedung atau ruangan kerja dan perlengkapan kantor lainnya untuk memastikan sistem waskat telah berjalan sesuai ketentuan serta mengeliminasi terjadinya penyimpangan. 15.Mampu melaksanakan pekerjaan Account Officer, Customer Service dan
Teller, serta menggantikan fungsinya dalam hal yang bersangkutan berhalangan untuk kelancaran operasional dan keamanan bank.
16.Melaksanakan tugas lainnya yang diberikan AMBM, MBM dan Pimpinan Cabang
17.Mengusulkan pemenuhan kebutuhan SDM BRI Unitnya untuk keperluan alokasi beban kerja secara seimbang.
18. Peningkatan kualitas SDM dengan membina dan membimbing SDM BRI Unit yang menjadi bawahannya agar kemampuan SDM dalam mendukung tercapainya kinerja dapat terwujud.
19.Melakukan evaluasi kinerja SDM di BRI Unit yang menjadi bawahannya (Account Officer, Teller, Customer Service, Penjaga Malam, Pramubakti, Satpam) untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan kualitas SDM dan penempatannya.
20.Merencanakan logistik BRI Unit di wilayah kerjanya untuk mencapai tingkat efisiensi dan efetifitas yang maksimal.
21.Mengelola logistik secara tepat (baik dari sisi quality control maupun distribusinya) untuk mendukung kelancaran operasional unit kerja.
22.Melaksanakan waskat logistik diwilayah kerjanya untuk memastikan sistem waskat telah berjalan sesuai ketentuan serta mengeliminasi terjadinya penyimpangan.
23.Menjamin keamanan, ketertiban dan kebersihan Kantor BRI Unit untuk kenyamanan nasabah.
24.Memonitor dan menganalisis laporan-laporan BRI Unit untuk keperluan penentuan kebijakan manajemen yang disampaikan melalui AMBM, yang meliputi :
a. Laporan MIR 01 s/d 06 b. Laporan Keragaan
c. Laporan Kekuatan Pegawai d. Laporan temuan kasus
e. Serta laporan lainnya yang dianggap penting.
25.Analisis waskat dan wasnal (menganalisis laporan temuan Kanins, laporan kasus dan laporan temuan penting triwulan serta laporan/pengaduan dari masyarakat untuk kemudian menetapkan apakah perlu tindak lanjut. 26.Melaksanakan rencana tindak lanjut.
Wewenang Kepala Unit:
1. Memutus permintaan pinjaman Kupedes sesuai kewenangannya.
2. Mengusulkan biaya kerugian karena kasus sesuai dengan kewenangannya. 3. Mengusulkan keringanan bunga Kupedes sesuai kewenangannya.
4. Memfiat pencairan simpanan sesuai kewenangannya.
5. Menandatangani bilyet deposito sesuai limit kewenangannya. 6. Memfiat biaya promosi sesuai kewenangannya.
7. Memfiat biaya eksploitasi sesuai kewenangannya. 8. Memegang kunci brankas.
9. Menandatangani surat-surat keluar biasa yang terdiri dari surat dan laporan rutin yang ditunjuk kepada pihak intern maupun ekstern bersama-sama dengan Customer Service.
10.Mengusulkan ke Kanca hal-hal yang berkaitan dengan:
b. Reward dan punishment (bonus dan hukuman jabatan) pegaawai bawahannya.
c. Pemenuhan kebutuhan SDM di wilayah kerjanya.
11.Bertindak hukum mengikat dengan pihak ketiga dan menghadap di muka pengadilan dalam rangka mewakili BRI, khususnya yang berkaitan dengan permasalahan BRI Unit di wilayahnya sesuai ketentuan yang berlaku, berdasarkan delegasi wewenang yang diberikan.
B. Tugas dan tanggung jawab Teller
1. Memberikan pelayanan kepada nasabah dengan sebaik-baiknya untuk kepentingan bisnis BRI.
2. Memelihara citra BRI Unit khususnya dan BRI pada umumnya untuk menjga kepentingan bisnis BRI Unit.
3. Pengurusan kas bersama Kaunit untuk mengamankan aset bank.
4. Memastikan kelancaran dan ketepatan pelayanan penerimaan setoran dan pembayaran dari dan ke nasabah untuk kepentingan bisnis BRI.
5. Menyetorkan setiap kelebihan maksimum kas selama jam kerja, dan menyetorkan sisa kas pada akhir hari ke kas induk untuk keamanan kas BRI Unit.
6. Memastikan keamanan dan kecocokan uang kas yang ada dalam ruang Teller untuk kelancaran pelayanan nasabah.
7. Memastikan kelengkapan bukti-bukti kas tunai dan OB yang berada dalam pengawasannya untuk menghindari penyimpangan kas Teller.
8. Membuat register kas Teller untuk tertib administrasi. Wewenang Teller:
1. Memfiat bayar tunai dan OB sesuai dengan kewenangannya. 2. Menandatangani bilyet deposito sesuai dengan kewenangannya. 3. Memegang kunci brankas.
C. Tugas dan tanggung jawab Account Officer:
1. Menganalisis dan memeriksa permintaan pinjaman dan mengusulkan putusan pinjaman agar pinjaman yang diberikan layak dan aman baik bagi bank.
2. Melaksanakan pembinaan terhadap nasabah pinjaman dan simpanan dalam rangka meningkatkan dan mempertahankan kualitas aset.
3. Memperkenalkan dan memasarkan produk-produk BRI Unit dan BRI untuk mencapai profit yang maksimal.
4. Melaksanakan pemberantasan tunggakan dan mengusulkan langkah-langkah penanggulangannya untuk meningkatkan kualitas pinjaman.
5. Menyampaikan hasil kunjungan pembinaan nasabah dan atau calon nasabah kepada Kaunit dalam rangka memperluas jangkauan pelayanan. 6. Memeliharakan rencana kerja, buku tournee dan buku ekploitasi
kendaraan bermotor (dinas) yang digunakannya dalam rangka efisiensi dan efektifitas kerja.
7. Menyampaikan laporan kepada Kaunit apabila dijumpai adanya penyimpangan dalam pelaksaan operasional BRI Unitnya untuk menghindarkan dan mengeliminasi penyimpangan.
8. Selalu berusaha meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam rangka memperlancar tugas-tugas marketing (pemasar).
9. Mengikuti perkembangan kegiatan ekonomi diwilayahnya untuk mengetahui potensi wilayah dalam rangka ekspansi dan positioning BRI Unitnya.
10.Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan Kaunit sepanjang tidak melanggar asas pengawasan interen.
11.Melakukan mobilisasi simpanan diwilayahnya untuk meningkatkan outstanding simpanan.
12.Mencari nasabah-nasabah penyimpanan potensial untuk memperkuat funding base BRI Unitnya.
13.Selalu membina hubungan baik dengan nasabah-nasabah penyimpan, dan memberikan masukan kepada Kaunit tentang pelayanan nasabah penyimpan besar untuk membentuk ikatan psikologis nasabah penyimpan BRI Unit.
14.Memberikan saran kepada Kaunit terhadap pelaksanaan promosi produk simpanan BRI Unit dalam rangka efektifitas pelaksanaan kegiatan promosi.
15.Memelihara citra BRI Unit pada khususnya dan BRI pada umumnya dalam rangka menanamkan citra bank kepada nasabah.
Wewenang Account Officer:
1. Memprakarsai permintaan pinjaman.
2. Memproses dan mengusulkan permintaan pinjaman. D. Tugas dan tanggung jawab Customer Service
1. Memberikan pelayanan administrasi kepada nasabah atau calon nasabah, dan nasabah yang akan menggunakan jasa perbankan lainnya di BRI Unit dengan sebaik-baiknya dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah.
2. Memelihara citra BRI Unit khususnya dan BRI pada umumnya untuk menjaga kepentingan bisnis BRI Unit.
3. Menatausahakan register yang berkaitan dengan proses pelayanan pinjaman untuk kelancaran pengelolaan pinjaman.
4. Menatausahakan register simpanan untuk mencegah kerugian bank.
5. Menatausahakan register pemberantasan tunggakan untuk mendukung kelancaran kegiatan pemberantasan tunggakan.
6. Menyimpan berkas pinjaman dan agunannya dalam rangka pengamanan aset bank.
7. Menatausahakan pengarsipan bukti-bukti pembukuan dan mengelola penyimpanan berkas pinjaman dan simpanan untuk tertib administrasi. 8. Mencetak DMH dan melakukan verifikasi awal untuk sumber audit trail. 9. Membuat dan mengadministrasikan laporan-laporan BRI Unit untuk
keperluan penentuan kebijakan manajemen yang disampaikan kepada Kaunit dan Kanca yang meliputi:
a. Laporan Management Information Report (MIR) 01 s/d 06 b. Laporan Keragaaan
c. LBU dan SID
d. Laporan Kekuatan Pegawai e. Laporan Temuan Kasus
f. Serta laporan lainnya yang dianggap penting.
11.Mengagenda surat masuk dan surat keluar dari dan ke BRI Unit untuk kepentingan tertib administrasi.
12.Membuat nota-nota ke Kanca untuk penghitungan utang piutang likuiditas. 13.Menatakerjakan nota dari dan ke Kanca untuk tertib administrasi.
14.Menyiapkan Surat Perjalanan Dinas untuk memenuhi ketentuan SDM. 15.Menatausahakan gaji pegawai, biaya pengobatan dan hak-hak pegawai
lainnya untuk memenuhi ketentuan SDM.
16.Menatakerjakan persediaan logistik BRI Unit agar terjadi kesesuaian antara persediaan fisik dengan pembukuannya.
17.Mengalokasikan atau menggunakan persediaan logistik BRI Unit agar efektif dan efisien.
Wewenang Customer Service:
Memegang kunci kluis/lemari brankas pinjaman.
4.5. Karakteristik Karyawan
Analisis mengenai karakteristik karyawan yang dilakukan di BRI Unit Warung Jambu dan Cibinong meliputi jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja. Karyawan Unit Cibinong berjumlah 10 orang, yang terdiri dari 4 orang Customer Service, 3 orang Teller, 2 orang Account Officer dan 1 orang Kepala Unit Sedangkan Karyawan BRI Unit Warung Jambu yang menjadi responden berjumlah 8 orang yang terdiri dari 3 orang Customer Service, 2 orang Account Officer, 2 orang Teller dan 1 orang Kepala Unit.
4.5.1 Jenis Kelamin Karyawan
Karyawan BRI Unit Cibinong terdiri dari 4 orang laki-laki dan 6 orang perempuan. Pada BRI Unit Warung Jambu karyawannya terdiri dari 3 orang laki-laki dan 5 orang perempuan. Sebaran jenis kelamin karyawan BRI Unit
Tabel 6. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut jenis kelamin
No. Jabatan Jenis Kelamin
Laki-laki Perempuan 1. Kepala Unit - 1 2 Account Officer 1 1 3. Customer Service 3 1 4. Teller - 3 Total 4 6 Persentase (%) 40 60
Tabel 7. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut jenis kelamin
No. Jabatan Jenis Kelamin
Laki-laki Perempuan 1. Kepala Unit 1 - 2 Account Officer 1 1 3. Customer Service 1 2 4. Teller - 2 Total 3 5 Persentase (%) 37,5 62,5
Dilihat dari hasil persentase yang tertera pada Tabel 6 dapat diketahui jenis kelamin Karyawan BRI Unit Cibinong terdiri atas 40 persen laki-laki dan 60 persen perempuan. Pada Tabel 7 dapat diketahui bahwa karyawan BRI Unit Warung Jambu terdiri atas 37,5 persen laki-laki dan 62,5 persen perempuan. Jabatan Kepala Unit untuk kepala unit cibinong dijabat oleh seorang perempuan sedangkan Kepala Unit warung jambu dikepalai oleh laki-laki. Hal ini menunjukkan bahwa baik perempuan ataupun laki-laki memiliki kompetensi yang sama dan mampu untuk melaksanakan tugas sebagai Kepala Unit. Sama halnya pada jabatan Kepala Unit, pada jabatan Account Officer dan customer service pun terdapat laki-laki dan perempuan yang menunjukkan bahwa laki-laki dan perempuan memiliki keterampilan dan pengetahuan yang sama dalam melaksanakan tugasnya. Untuk jabatan Teller hanya terdapat jenis kelamin perempuan saja, hal ini didasarkan pertimbangan bahwa pada jabatan ini diperlukan ketekunan dan ketelitian dalam pekerjaan dan meminimalisasi kesalahan pada saat melakukan validasi.
4.5.2 Usia Karyawan
Usia karyawan dapat mempengaruhi kemampuan dalam mengingat dan menyerap informasi mengenai pekerjaannya yang akhirnya akan berdampak pada kualitas kerja karyawan tersebut. Berdasarkan hasil yang ditunjukkan pada Tabel 8 dapat dilihat bahwa hasil persentase dari usia karyawan BRI Unit Cibinong yaitu 10 persen berusia 21-25 tahun, 70 persen berusia 26-30 tahun, 10 persen 35-40 tahun, dan 10 persen berusia 45-50 tahun. Pada BRI Unit Warung Jambu persentase yang dapat dilihat pada Tabel 9 usia karyawannya terdiri dari 12,5 persen berusia 51-60 tahun, 37,5 persen berusia 21-30 tahun, dan 50 persen berusia 31-40 tahun. Dari hasil persentase dari kedua unit dapat dikatakan bahwa
usia karyawan masih dalam usia yang produktif untuk bekerja sesuai jabatannya masing-masing.
Tabel 8. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut usia
No. Rentang Usia Jumlah Persentase (%)
1. 21-25 tahun 1 10
2 26-30 tahun 7 70
3. 35-40 tahun 1 10
4. 45-50 tahun 1 10
Tabel 9. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut usia
No. Rentang Usia Jumlah Persentase (%)
1. 21-30 tahun 3 37,5
2 31-40 tahun 4 50
3. 51-60 tahun 1 12,5
4.5.3 Tingkat Pendidikan Karyawan
Berdasarkan hasil persentase yang ditunjukkan pada Tabel 10 dapat dilihat bahwa tingkat pendidikan karyawan BRI Unit Warung Jambu sebagian besar adalah S1 dengan persentase 80 persen, sedangkan persentase umtuk D3 sebesar 20 persen. Untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu yang hasil persentasenya dapat dilihat pada Tabel 11, tingkat pendidikannya yaitu SMU sebesar 37,5 persen, D1 sebesar 12,5 persen, D3 sebesar 25 persen dan S1 sebesar 25 persen. Tingkat pendidikan dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam melaksanakan tugas.
Tabel 10. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut tingkat pendidikan
No. Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%)
1. S1 8 80
2 D3 2 20
Tabel 11. Sebaran Karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut Tingkat Pendidikan
No. Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%)
1. S1 2 25
2 D3 2 25
3. D1 1 12,5
