• Tidak ada hasil yang ditemukan

Analisis Implementasi Strategi PT. Telkom (Studi Kasus melalui Produk Speedy pada Witel Pasuruan)

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Membagikan "Analisis Implementasi Strategi PT. Telkom (Studi Kasus melalui Produk Speedy pada Witel Pasuruan)"

Copied!
61
0
0

Teks penuh

(1)BAB I PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang Fenomena. perkembangan. teknologi. dan. komunikasi. sedang. berada. di. puncaknya.Pesatnya perkembang ini disebabkan karena teknologi dan komunikasi merupakan salah satu penunjang kehidupan manusia dewasa ini. Hal ini sesuai dengan fungsi alat komunikasi yang dimaksudkan untuk menyalurkan informasi walau berada di tempat yang berjauhan. Imbas dari perkembangan ini adalah industri komunikasi berkembang dengan pesat.Industri komunikasi menjadi industri yang dinamis dan selalu berubah seiring dengan perubahan lingkungan bisnisnya serta memiliki prospek bisnis yang menjanjikan karena pasar yang semakin besar.diharapkan telekomunikasi berjalan maju mengikuti perkembangan jaman sehingga akan menciptakan sesuatu yang lebih bernilai bagi pengguna. Terciptanya sarana dan sistem komunikasi yang berbasis efisiensi sesuai dengan harapan pengguna. sarana. komunikasi.Masyarakat. sebagai. pengguna. sarana. komunikasi. menginginkan komunikasi yang cepat dan memiliki pelayanan yang memuaskan dengan harga yang terjangkau.Seiring dengan harapan masyarakat tersebut, pemerintah sebagai penggerak. perekonomian. juga. berharap. komunikasi. selalu. dapat. berkembang. gunamenunjang komunikasi yang semakin mudah.Telekomunikasi yang lancar dapat menunjang pemerataan, pertumbuhan, stabilitas serta sebagai penggerak pembangunan nasional.. Harapan. yang. sama. digantungkan. pada. pertelekomunikasian. nasional.. Penyelenggaraan komunikasi di Indonesia salah satunya diserahkan kepada PT. 1.

(2) 2. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (Telkom).Banyaknya keunggulan yang dimiliki, menjadikan Telkom sebagai salah satu perusahaan telekomunikasi terkemuka di Indonesia. Beriringan dengan perkembang tadi, berpengaruh pula pada peralihan gaya hidup (life style) masyarakat yang mulai meninggalkan jaringan telepon tetap (fixed wireline) dan beralih ke telepon bergerak (wireless phone). Berbagai kelebihan yang ditawarkan oleh wireless phone membuat jumlah pemakai jaringan fixed wireline semakin menurun, sedangkan Telkom sudah memiliki investasi yang sangat besar pada jaringan ini. Untuk mengatasi masalah tersebut, Telkom mulai melakukan inovasi dengan melihat peluang pada luasnya jaringan fixed wireline yang telah ada. Salah satu kelebihan yang terdapat pada jaringan ini adalah memiliki kemampuan untuk menyalurkan data dengan hambatan yang rendah, sehingga menunjang kecepatan arus data. Melihat kebutuhan masyarakat akan dunia virtual yang semakin berkembang dengan mempertimbangkan kekuatan-kekuatan yang ada, Telkom melakukan suatu inovasi dengan memberikan tambahan nilai pada jaringan fixed wireline, yaitu dengan menyediakan jasa layanan akses internet cepat berbasis kabel. Inovasi yang dilakukan oleh Telkom ini dapat membawa Speedy menuju suatu rangkaian Blue Ocean Strategy (Strategi Samudra Biru) dengan menjauh dari persaingan berdarah (Red Ocean). Blue Ocean Strategy yang dipopulerkan oleh W.Cham Kim dan Renée Mauborgne (2006) ialah suatu pendekatan strategis yang sistematis dengan menciptakan ruang pasar baru sehingga kompetisi menjadi tidak relevan. Berpijak pada inovasi nilai, strategi ini menantang perusahaan untuk keluar dari persaingan dengan melakukan diferensiasi dan biaya rendah secara bersama-sama melalui kerangka kerja empat langkah (hapuskan, ciptakan, tingkatkan, dan kurangi). Dalam usaha menjadikan kompetisi tidak relevan bagi.

(3) 3. ruang pasar baru, Blue Ocean Strategy berorientasi pada pertumbuhan pasar dan gerak menjauh dari kompetisi dengan upaya memanfaatkan kekuatan dan kesempatan sekaligus meminimalkan risiko. Pasuruan sebagai salah satu daerah di Jawa Timur yang memiliki perkembangan ekonomi yang signifikan dengan banyaknya industri-industri di daerah itu, menjadikan ladang siap panen bagi PT. Telkom. Tidak dapat dipungkiri, industri-industri tersebut membutuhkan akses komunikasi yang baik. Demi terjalinnya proses ekonomi yang lancar bagi mereka. Di satu sisi, ketika naiknya pertumbuhan ekonomi, aspek-aspek sosial pun mengikuti. Kebutuhan masyarakat pun akan bertambah, tidak terkecuali kebutuhan akan informasi terkini. Kebutuhan-kebutuhan akan informasi yang dibutuhkan industri dan masyarakat di daerah Pasuruan dapat terwadahi dengan akses layanan internet yang cepat. Maka dari itu, penelitian ini mengambil judul “Analisis Implementasi Strategi PT. Telkom (Studi Kasus melalui Produk Speedy pada Witel Pasuruan)”. 1.2 Rumusan Masalah Permasalahan yang diteliti pada penilitian ini adalah bagaimana strategi yang diterapkan pada PT. Telkom melalui salah satu produknya yaitu Speedy.. 1.3 Tujuan Penelitian Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah: 1. Kekuatan dan kelemahan internal pada PT. Telkom. 2. Peluang dan ancaman yang ada pada PT Telkom..

(4) 4. 3. Untuk mengetahui implementasi strategi yang diterapkan oleh PT. Telkom melalui produk Speedy.. 1.4 Manfaat Penelitian Dengan diselesaikannya penelitian ini, diharapkan akan memberikan manfaat kepada beberapa pihak, antara lain: 1. Bagi Penyusun a. Sebagai syarat kelulusan mahasiswa dari Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Brawijaya Malang. b. Menambah wawasan penulis dalam penerapan Blue Ocean Strategy. c. Meningkatkan kompetensi penulis, terutama di dalam bidang penulisan penelitian yang baik dan benar. d. Meningkatkan kemampuan penulis dalam menggali pengembangan dari teori Manajemen Strategi. 2. Bagi Peneliti Selanjutnya a. Sebagai bahan pertimbangan untuk penelitian di masa mendatang. 3. Bagi Instansi/Perusahaan Terkait a. Untuk memberikan sumbangan pemikiran dan bahan masukan kepada perusahaan untuk mengevaluasi strategi perusahaan. b. Hasil penelitian dapat dijadikan bahan pertimbangan untuk pengembangan keputusan strategis dan dapat digunakan sebagai bahan informasi..

(5) 5. BAB II LANDASAN TEORI. 2.1 Pengertian Manajemen Seperti banyak bidang studi lainnya yang menyangkut kepada ilmu terapan manusia, manajemen sulit didefinisikan secara umum. Sampai saat ini, tidak ada definisi manajemen yang telah diterima secara universal. Menurut Mary Parker Follet dalam Hani Handoko (2003:8) mendefinisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini mengandung arti bahwa para manajer mancapai tujuan-tujuan organisasi melalui kerja sama dengan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas, dengan kata lain, seorang manajer tidak melakukan tugas-tugas itu sendiri. Manajemen memang dapat diartikan seperti itu, tetapi bisa juga mempunyai pengertian lebih dari itu. Pengertian manajemen begitu luas, sehingga dalam kenyataanya tidak ada definisi yang digunakan secara konsisten oleh semua orang. Pembahasan kita akan dimulai dengan definisi yang lebih kompleks dan mencakup aspek-aspek penting pengelolaan, seperti yang dikemukakan oleh Stoner dalam Hani Handoko (2003:8) sebagai berikut: Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dari definisi di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa Stoner telah menggunakan kata proses, bukan seni. Mengartikan manajemen sebagai seni mengandung arti bahwa manajemen adalah kemampuan atau keterampilan yang dimiliki pribadi. Sebagai suatu.

(6) 6. proses dapat diartikan sebagai cara yang sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen didefinisikan sebagai proses karena semua manajer, tanpa memperhatikan kemampuan dan keterampilan khusus mereka, harus melaksankan kegiatan-kegiatan tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai tujuan-tujuan yang mereka inginkan. Proses tersebut terdiri dari kegiatan-kegiatan yang ada pada manajemen, yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (leading), dan pengawasan (controlling). Definisi manajemen yang lain mungkin mencakup daftar kegiatan manajemen yang lebih banyak tergantung terhadap jenis organisasi. Perencanaan berarti bahwa para manajer merumuskan kegiatan-kegiatan mereka yang akan mereka lakukan. Pengorganisasian berarti bahwa para manajer mengkoordinasikan semua sumber dayasumber daya yang dimiliki organisasi berdasarkan perencanaan yang telah dibuat. Kekuatan suatu organisasi terletak pada kemampuannya untuk menyusun berbagai sumber dayanya dalam upaya untuk mencapai suatu tujuan. Semakin terkoordinasi dan terintegrasi kerja organisasi, semakin efektif pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Selanjutnya, pengarahan berarti bahwa para manajer mengarahkan, memimpin, dan mempengaruhi para bawahan. Manajer tidak melakukan semua kegiatan sendiri, tetapi menyelesaikan tugas-tugas esensial melalui karyawannya. Mereka juga tidak sekedar memberikan perintah, tetapi menciptakan iklim yang dapat membantu para bawahan melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Pengawasan berarti para manajer berupaya untuk menjamin bahwa organisasi bergerak ke arah tujuan-tujuannya. Bila beberapa bagian organisasi ada pada jalur yang salah, manajer harus membetulkan. Definisi di atas menunjukan bahwa manajer menggunakan semua sumber daya organisasi dalam pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Orang (atau sumber daya manusia).

(7) 7. adalah sumber daya terpenting bagi setiap organisasi, tetapi para manajer tidak akan dapat mencapai tujuan secara optimal bila mereka mengabaikan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya. Berdasarkan uraian di atas, Hani Handoko (2003:10) menyimpulkan bahwa pada dasarnya manajemen dapat didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, mengintepretasikan, dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling). Gambar 2.1 menunjukan pola pikir terhadap definisi manajemen. Gambar 2.1 Arti Manajemen. Manajemen. Perencanaan Pengorganisasian Penyusunan personalia Pengarahan Pegawasan. Anggota Organisasi (bawahan). Tujuan Organisasi. Sumber: Hani Handoko (2003:10). Dari berbagai pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa pengertian manajemen adalah upaya seorang manajer dalam memaksimalkan segala potensi sumber daya yang dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dan untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efesien, manajer dapat melakukan fungsi manajemen yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia (staffing), pengarahan (leading), dan pengawasan (controlling). Dengan melakukan fungsi-fungsi manajemen tersebut, manajer dapat mengarahkan segala aspek organisasi untuk bersama-sama berupaya mencapai tujuan-tujuan organisasi yang telah ditetapkan..

(8) 8. 2.2. Pengertian Strategi Strategi berasal dari kata Yunani ”Strategos´ (stratos berarti militer dan egos yang berarti memimpin), atau bisa dikatakan seni perang para jenderal. Beberapa abad silam, strategi telah digunakan dalam kegiatan berperang. Namun pengaplikasian strategi pada saat ini tentu saja berbeda. Walaupun penggunaan strategi masih terdapat dalam konteks “perang”. Tujuan peperangan yang terdapat dalam lingkup ekonomi dan bisnis saat ini adalah untuk dapat bertahan dipasar dan memenangkan pasar sehingga dapat mengembangkan bisnisnya. Beberapa ahli mendefinisikan strategi sebagai : 1. Dalam Oxford English Dictionary (2 ed.) mendefinisikan strategi sebagai: “A strategy is a plan of action designed to achieve a particular goal.“ (Strategi adalah sebuah rencana dari tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan tertentu.) 2. Menurut David (1989), strategi adalah: “Strategic or institutional management is the conduct of drafting, implementing and evaluating cross-functional decisions that will enable an organization to achieve its long-term objectives.” (Strategis atau manajemen institusi adalah melakukan perancangan, implementasi, dan evaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang.) 3. Pearce dan Robinson (1997 : 20) menyatakan strategi diartikan oleh para manajer sebagai: ”Rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran perusahaan.” 4. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (203) ada beberapa pengertian dari strategi yakni: “(1) ilmu dan seni menggunakan semua sumber daya bangsa. untuk.

(9) 9. melaksanakan kebijaksanaan tertentu dalam perang dan damai, (2) rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus.” 5. Menurut Umar (2002 : 31), strategi didefinisikan sebagai: “Suatu proses penentuan rencana. para. pemimpin. puncak. yang. berfokus. pada. tujuan jangka panjang. organisasi yang disertai cara atau bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.” 6. Menurut Wheelen dan Hunger (2003 : 16): ”Comprehensive planning formula which show about how do the company will reach the mission and the company purpose.” (Rumus perencanaan komprehensif yang menunjukkan tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuan perusahaan). Dari beberapa pengertian strategi di atas, disimpulkan bahwa strategi merupakan seni dari menganalisa, memproyeksikan dan mengarahkan untuk mencapai suatu tujuan melalui tahap-tahapan tertentu. Strategi berhadapan dengan situasi yang kompetitif di suatu lingkungan yang tidak terkendali. Strategi mencerminkan bagaimana perusahaan mencapai tujuan dan mengukur keberhasilan tujuan yang dicapai agar proses perbaikan dalam tubuh organisasi atau perusahaan tetap berkelanjutan sebagai respon dari cepatnya perubahan lingkungan kompetisi bisnis.. 2.3 Pengertian Manajemen Strategi Manajemen. Strategi. merupakan. salah. satu. displin. ilmu. dalam. dunia. manajemen. Seorang manajer dituntut untuk mampu membuat suatu strategi untuk menghadapi lingkungan bisnisnya yang terus mengalami perubahan. Keberhasilan suatu.

(10) 10. bisnis dalam menghadapi perubahan lingkungan sangat bergantung pada manajemen strategi yang terdapat pada bisnis tersebut. Sedangkan pengertian manajemen startegi menurut Pearce dan Robinson (2008:5), manajemen strategi adalah satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategi diartikan sebagai pembuatan rencana perusahaan yang telah disusun dan mengimplementasikan rencana tersebut. Sehingga manajemen strategi mencakup perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan dan tindakan terkait startegi perusahaan.. Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang. untuk. organisasi. secara. keseluruhan. dan. mempunyai. tiga karakteristik. Hunger dan Wheelen (2003 :3) : a. Rare, keputusan-keputusan strategis yang tidak biasa dan khusus, yang tidak dapat ditiru. b. Consequential, keputusan-keputusan strategis yang memasukkan sumber daya penting dan menuntut banak komitmen. c. Directive, keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan di masa yang akan datang untuk organisasi secara keseluruhan. Dari beberapa pengertian di atas, dapat kita simpulakan bahwa fokus dari manajemen strategi adalah memadukan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian, dan pengembangan untuk mencapai keberhasilan suatu organisasi. Manajemen strategi dapat dikatakan berhasil apabila seluruh karyawan telah mengetahui tentang sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing dan rencana produk perusahaan. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategi..

(11) 11. 2.3.1 Model Manajemen Strategi Proses manajemen strategi menyediakan kerangka kerja bagi para manajer untuk dapat menagani berbagai masalah utama perusahaan, untuk mengidentifikasi perluang baru dengan lebih mudah dan untuk memperkirakan kekuatan yang dapat digunakan dan kelemahan serta ancaman yang harus diperbaiki. Penerapan menajemen strategi adalah proses yang berkesinambungan sesuai alur yang telah dipilih dan ditetapkan oleh perusahaan. Penerapan model manajemen strategi menurut Pearce dan Robinson (1997 : 18) sebagai berikut : 1. Menentukan misi dan tujuan. 2. Mengembangkan profit. perusahaan. yang mencerminakan kondisi. intern dan. kapabilitasnya. 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan. 4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dan hubungan ekstern. 5. Mengidentifikasi opsi yang paliung dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan. 6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum yang akan mencapai pilihan yang di kehendaki. 7. Mengambangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yangs esuai dangan sasaran jangka panajang dan stratesi umum yang dipilih. 8. Pengimplementasian pilihan strategi. 9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi. Pendekatan menejemen strategi merupakan penetapan serangkaian keputusan dan.

(12) 12. kegiatan dalam perumusan dan pengimplementasian strategi-strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan organisasi.. 2.3.2 Manfaat Manajemen Strategi Manajemen strategi menyediakan mekasnis dalam memnatu perusahaan mencapai sasaran jangka panjang maupun jangka pendek. Pearce dan Robinson (1997 : 30) merinci manfaat manejemen strategi sebagai berikut: 1. Kegiatan perumusana strategi memperkuta kemampuan perusahaan mencegah masalah. 2. Keputusan strategik yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari alternative terbaik yang ada. 3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka akan. adanaya. hubungan. produktivitas-imbalan. disetiap. rencana. strategi. dan. mempertinggi motivasi mereka. 4. Senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara mereka berkurang karena pertisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya perbedaan peran masing-masing. 5. Penolakan terhadap perubahan berkurang karena besarnya kesadaran atas parameterparameter yang membatasi pilihan. Dengan menggunakan manajemen strategi sebagai suatu kerangka kerja untuk menyelesaikan tiap-tiap masalah dalam organisasi, maka menejer diajak untuk berfikir lebih kreatif, mendalam (deep thinking) dan strategis. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak alternative yang dibangun dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan bagi perusahaan. Hal ini karena pihak manajemen akan mempertimbangkan alternatif-alternatif prioritas dalam.

(13) 13. menyelesaikan masalah dengan lebih efektif dan efesien.. 2.3.3 Resiko Manajemen Strategi Manajemen strategi juga membawa konsekuensi resiko jika diterapkan dalam suatu perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997 : 31), ada tiga resiko manajemen strategi yaitu: 1. Waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategi dapat menimbulkan dampak negatif atas tanggungjawab operasional mereka. 2. Jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka mungkin akan mengelakkan tanggung jawab individual aras keputusan yang diambil. 3. Para menejer strategi harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi kenyataan. Dengan adanya resiko dalam manajemen strategi, manejemen akan lebih bijak dalam menggunakan bidang ilmu ini dan pemahaman terhadap bidang ilmu ini akan lebih baik agar manfaat yang dihasilkan pun maksimal. Selain itu, para pembuat keputusan menjadi peka terhadap kemungkinan-kemungkinan konsekuensi negatif ini dan menyiapkan mereka dalam cara-cara efektif untuk meminimalkan konsekuensi negative akan memperkuat potensi manfaat perencanaan strategi dalam perusahaan.. 2.3.4 Proses Manajemen Strategi Keputusan dan tidakan yang diambil dalam menejemen strategi merupakan suatu proses yang berurutan dan saling berkait, serta mwmbutuhkan peranan fungsional manajemen(pemasaran, keuangan, personalia, dan produksi). Proses manajemen strategi.

(14) 14. menyediakan kerangka gabungan bagi para manajer untuk menagani berbgai masalah bagi perusahaan dengan mengidentifikasi peluang baru dengan lebih mudah dan memperkirakan kekuatan yang dapat digunakan dan kelemahan yang harus diperbaiki. Proses ini dimaskudkan untk memadukan antara misi dan tujuan yang dihubungkan dengan lingkugnan internal dan eksternal, kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang perusahaan untuk memilih strategi yang tepat dan menetukan tercapainya strategi yang diinginkan. Menurut Fred R. David (2002 : 5), proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. 1) Perumusan Strategi Perumusan strategi ini merupakan pengembangan rencana jangka penjang untuk manajemen yang efektif dari peluang dan ancaman dilihat dari kelemahan dan kekuatan perusahaan. Tahapan ini termasuk didalamnya meganbangkan misi bisnis, ,mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, mentapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi untuk dilaksanakan. 2) Implementasi Stratregi Tahapan ini sering disebut tahap tindakan manajemen strategi. Strategi implementasi berarti mengarahkan karyawan dan manajer mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Tahapan implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan objektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karywan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Yang termasuk dalam tahapan ini adlaah mengambangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan.

(15) 15. anggaran, megnabangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. 3) Evaluasi Strategi Merupakan tahapan akhir dalam manajemen strategi. Manajer perlu untk mengatahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, dan evaluasi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat diubah dimasa depan karena faktorfaktor eksternal dan internal selali berubah, strategi yang diimplementasikan telah gagal atau tujuan telah berhasil dilaksanakan. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah: a.. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi sekarang.. b.. Mengukur prestasi.. c.. Mengukur tindakan korektif. Evaluasi dimaksudkan untuk membandingkan hasil aktual terhadap suatu strategi. yang telah ditetapkan dalam perencanaan dan implementasi strategi. Evaluasi memberikan masukan bagi manajer dalam mengambil keputusa untuk memperbaiki kinerja masa yang akan dating. Proses manajemen strategi melalui tahapan perencaan, implementasi dan evaluasi. Tahapan pertama disebut tahapan perumusan strategi ini terdiri dari mengembangkan pernyataan misi, melakukan audit internal dan eksternal, menetapkan sasaran jangka panjang, menghasilkan, mengevaluasi dan memilih strategi. Tahapan kedua disebut tahap implementasi yang terdiri dari menetapkan kebijakan dan sasaran tahunan, dan mengalokasikan sumberdaya. Tahap ketiga yaitu tahap evaluasi strategi yang terdiri dari.

(16) 16. kegiatan mengukur dan mengevaluasi prestasi. Ketiga aktivitas ini terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar. Dengan komunikasi dan interaksi di seluruh tingkat hirarki, manajemen strategi dapat membantu suatu fungsi menejemen sebagai tim bersaing.. 2.3.5 Tahap-tahap dalam manajemen strategi Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara. lain. Perumusan. perumusan. strategi,. implementasi. strategi. dan. evaluasi strategi.. strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan visi, misi bisnis,. mengenali peluang dan. ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan. kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan. perusahaan. pesaing.. Keputusan perumusan strategi mengikat suatu. organisasi pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu tertentu. Strategi menetapkan keunggulan bersaing jangka panjang. Apapun yang akan terjadi, keputusan strategis mempunyai konsekuensi berbagai fungsi utama dan pengaruh jangka panjang pada suatu organisasi. Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi termasuk.

(17) 17. mengembangkan budaya mendukung strategi, menciptakan struktur oragnisasi yang efektif, mengubah arah usaha. pemasaran,. menyiapkan. anggaran,. mengembangkan. dan. memanfaatkan sistem informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis. Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi. berarti. usaha. untuk. memperoleh. informasi. ini.. Semua strategi. dapat. dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah 1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, 2) mengukur prestasi, 3) mengambil tindakan korektif. Proses manajemen strategi dapat diuraikan sebagai pendekatan yang obyektif, logis, sistematis untuk membuat keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini berusaha untuk. mengorganisasikan. informasi. kualitatif dan. kuantitatif dengan. cara. yang. memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu. Berdasarkan pada pengalaman, penilaian, dan perasaan,. intuisi penting untuk membuat keputusan. strategis yang baik. 2.4 Analisis Lingkungan Dalam perumusan strategi salah satu tahap terpenting di dalamnya adalah analisis lingkungan. Disini perusahaan dapat mengenal lebih baik apa yang dimiliki di dalam perusahaan itu sendiri, selain itu perusahaan dituntut untuk mengenali lingkungannya dan.

(18) 18. kompetitornya. Hal ini ditujukan agar perusahaan bisa memenangkan kompetisi dari kompetitornya. Analisis yang dilakukan perusahaan meliputi analisis lingkungan internal perusahaan dan analisis eksternal perusahaan. Keduanya akan dikombinasikan agar mendapat gambaran bagi perusahaan tentang kondisinya yang sekarang dan yang akan datang. Menurut Jauch dan Glueck (1999:87) analisis lingkungan di definisikan sebagai berikut : “analisis lingkungan adalah analisis untuk menentukan peluang dan ancaman yang mempunyai arti penting bagi perusahaan di masa yang akan dating yang juga meliputi upaya penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau yang mungkin berkembang”.. 2.4.1 Analisis Lingkungan Internal perusahaan Lingkungan internal perusahaan adalah seluruh aspek yang berada di dalamruang lingkup perusahaan. Analisa terhadap lingkungan internal dilakukan sehingga dapat diketahui tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis lingkungan internal erat kaitannya dengan profil suatu perusahaan, karena melalui profil inilah seluruh kekuatan dan kelemahan dari sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat diamati dan diperbandingkan dengan lingkungan di luar lingkup perusahaan. Menurut Wheelen and Hunger dalam melakukan pengamatan lingkungan internal adalah dengan melakukan analisa pada fungsional perusahaan. Analisis terhadap fungsional perusahaan adalah analisis terhadap semua kekuatan internal yang dimiliki perusahaan..

(19) 19. Menurut Wheelen and Hunger (2003:14) elemen-elemen lingkungan internal dapat terbagi dalam: 1. Struktur, yaitu cara perusahaan mengorganisasikan komunikasi, otoritas, dan arus kerja. 2. Budaya, yaitu patron keyakinan, harapan, dan value-shared dari anggota-anggota organisasi. 3. Sumber daya atau aset-aset yang dimiliki perusahaan sehubungan dengan bidang-bidang fungsional, seperti aset dari fungsional pemasaran, keuangan, personalia, operasional, research and development. Adapun langkah-langkah dalam melakukan analisis lingkungan internal dijabarkan oleh Pearce dan Robinson (1997:235) adalah sebagai berikut: 1. Indentifikasi faktor strategik internal dan kegiatan yang penting. a. Identifikasi faktorn intern kunci antara lain i. Pemasaran, ii. Keuangan dan akunting, iii. Produksi, operasi, dan teknik, iv. Personalia, v. Manajemen Mutu, vi. Sistem informasi, dan vii. Organisasi dan manajemen umum. b. Mengidentifikasi kegiatan umum i. Logistik ke dalam, ii. Operasi,.

(20) 20. iii. Logistik ke luar, iv. Pemasaran dan penjualan, dan v. Layanan. c. Mengidentifikasi kegiatan penunjang i. Pembelian, ii. Pengembalian teknologi, iii. Manajemen sumber daya manusia, dan iv. Infrastruktur perusahaan 2. Bagaimana faktor-fakor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan internal? 3. Evaluasi faktor-faktor strategik intern dengan cara a. Perbandingan dengan kinerja masa lalu, b. Perbandingan dengan pesaing, dan c. Perbandingan dengan faktor-faktor sukses dalam industri. 4. Profil perusahaan menjadikan masukan dalam proses formulasi strategi.. 2.4.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang mempengaruhi pilihan strategi dari perusahaan tersebut dan menentukan situasi persaingannya. Analisis lingkungan eksternal berfungsi untuk memastikan semua usaha perusahaan untuk mencapai semua tujuannya. Hal ini bertujuan untuk memungkinkan perusahaan dalam menentukan sikap untuk mengantisipasi dan menyesuaikan terhadap dinamika lingkungan.

(21) 21. sehingga dapat membuka peluang baru untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Analisis ini meliputi penilaian tentang peluang dan ancaman perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu mengidentifikasi dan menilai faktor-faktor lingkungan eksternal yang relevan dengan aktivitas operasionalnya. Pearce dan Robinson membagi (2000:197) membagi lingkungan eksternal, yang dapat dilihat dalam gambar berikut ini:. Gambar 2.2 Lingkungan Eksternal Perusahaan Lingkungan Jauh . Ekonomi. . Sosial. . Politik. . Teknologi Lingkungan Industri. . Hambatan masuk. . Kekuatan pemasok. . Kekuatan pembeli. . Ketersediaan substitusi. . Persaingan antar perusahaan Lingkungan Operasional. . Pesaing. . Kreditor. . Pelanggan. . Tenaga kerja. . Pemasok Perusahaan. Sumber: Pearce dan Robinson (2000:197).

(22) 22. 2.5 Blue Ocean Strategy Tidak ada perusahaan yang selalu unggul, sebagaimana tidak ada industri yang selalu unggul. Untuk memperbaiki kualitas kesuksesan, suatu perusahaan perlu mengevaluasi apa yang telah di buat di masa lalu. Mempelajari dan menganalisis kembali apa yang sudah menghasilkan perubahan positif dan memahami bagaimana mengulangi tindakan itu secara sistematis. Pemikiran strategis pada saat ini lebih fokus pada penerapan Red Ocean Strategy (Strategi Samudera Merah), strategi yang berbasiskan pada kompetisi.Paradigma bahwa bisnis adalah suatu kompetisi yang harus dimenangkan dengan berdarah-darah. Istilah Blue Ocean Strategy dipopulerkan oleh W. Chan Kim dan Renee Mauborgne yang merupakan hasil dari penelitian lebih dari lima belas tahun, dengan data yang merentang mundur hingga seratus tahun lamanya, dan serangkaian artikel Harvard Bussines Review dan artikel-artikel akademis tentang berbagai dimensi dari topik ini. Blue Ocean Strategy menantang perusahaan untuk keluar dari samudera merah persaingan berdarah dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya, sehingga kata kompetisi pun menjadi tidak relevan.. 2.5.1. Batu pijak Blue Ocean Strategy Inovasi nilai merupakan batu pijak dari strategi samudra biru (Blue Ocean Strategy). Kim dan Maurbogne (1997a, 1997b, 1997c) berpendapat bahwa fokus pada saling membandingkan (benchmarking) dan memenangi kompetisi akan mengarah pada pendekatan imitiatif, bukan inovatif, terhadap pasar yang kerap menghasilkan tekanan harga dan komoditisasi lebih jauh. Menurut mereka, perusahaan seharusnya berusaha.

(23) 23. menjadikan kompetisi tidak relevan dengan menawarkan lompatan nilai kepada pembeli.Hal yang secara konsisten membedakan perusahaan yang menggunakan inovasi nilai dan tidak adalah, perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah cenderung mengikuti pendekatan konvensional, yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada.Sedangkan kreator Blue Ocean Strategy tidak menggunakan kompetisi sebagai Patokan mereka.Mereka mengikuti logika strategis yang berbeda yang disebut inovasi nilai tadi. Inovasi nilai berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan, sekaligus membuka pasar yang baru dan tanpa pesaing.Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli.Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya. Jika perusahaan gagal memadukan inovasi dan nilai dengan cara ini, para inovator teknologi dan pelopor pasar hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. Pada hakikatnya, inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Secara umum, diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi.

(24) 24. pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah.Dalam hal ini perusahaan yang menciptakan Blue Ocean mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. Gambar 2.3 Upaya Bersamaan dalam Mengejar Diferensiasi dan Biaya Rendah. BIAYA. INOVASI NILAI. NILAI. Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy(2006:36). Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya dilakukan dengan menghitung dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri.Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan yang tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.Inovasi nilai menuntun perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai “lompatan” dalam nilai bagi pembeli.

(25) 25. dan bagi perusahaan itu sendiri. Tanpa pendekatan integral semacam ini, inovasi akan selalu terpisah dari inti strategi. 2.5.2 Karakteristik Blue Ocean dan Red Ocean Red Ocean yang berbasiskan kompetisi mengasumsikan bahwa kondisi-kondisi struktural itu terberi dan bahwa perusahaan dipaksa untuk berkompetisi dalam kondisikondisi itu, sebuah asumsi yang didasarkan pada apa yang disebut determinisme lingkungan. Sebaliknya, inovasi nilai didasarkan pada pandangan bahwa batasan-batasan pasar dan struktur industri tidaklah terberi dan bisa direkonstruksi melalui tindakan dan keyakinan pelaku industri. Dalam Red Ocean, diferensiasi menelan biaya besar karena perusahaan berkompetisi berdasarkan aturan praktik sukses yang sama. Dalam Blue Ocean, pilihan strategis bagi perusahaan adalah mengejar baik diferensiasi maupun biaya rendah.Dalam pandangannya yang rekonstruksionis, tujuan strategi adalah menciptakan aturan-aturan praktik sukses baru dengan mendobrak dilema/pertukaran nilai-biaya yang ada sehingga bisa menciptakan Blue Ocean.Tabel dibawah ini menunjukan perbedaan karakteristik antara Blue Ocean Strategy dan Red Ocean strategy..

(26) 26. Tabel 2.1 Perbedaan Karakteristik Blue Ocean Strategy dan Red Ocean Strategy Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada. Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya. Memenangi kompetisi. Menjadikan kompetisi tidak relevan. Mengeksploitasi permintaan yang ada. Menciptakan dan menangkap permintaan baru. Memilih antara nilai-biaya (value cost trade off) Memadukan perusahaan. keseluruhan dengan. pilihan. sistem. Mendobrak Pertukaran nilai – biaya. kegiatan Memadukan keseluruhan sistem kegiatan. strategis. antara perusahaan dalam mengejar diferensiasi. diferensiasi atau biaya rendah. dan biaya rendah. Sumber : Kim dan Mauborgne , Blue Ocean Strategy (2006:38). 2.5.3 Kerangka Kerja Empat Langkah Untuk merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru, telah dikembangkan kerangka kerja empat langkah.Supaya bisa mendobrak 26ilemma/pertukaran antara diferensiasi dan biaya rendah serta agar bisa menciptakan kurva nilai baru, ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri..

(27) 27. Gambar 2.4 Kerangka Kerja Empat Langkah Hapuskan Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?. Kurangi. Ciptakan. Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri. Kurva Nilai Baru. Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?. Tingkatkan Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?. Sumber : Kim dan Mauborgne , Blue Ocean Strategy (2006:53). Pertanyaan pertama mempertimbangkan penghilangkan faktor-faktor yang sudah lama menjadi ajang persaingan bagi perusahaan-perusahaan dalam industri.Pertanyaan kedua menentukan apakah produk atau jasa selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk mengikuti irama kompetisi dan mengalahkannya.Pertanyaan ketiga mendorong untuk menguak dan menghilangkan kompromi-kompromi yang dipaksakan industri kepada.

(28) 28. konsumen.Pertanyaan keempat membantu menemukan sumber-sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi pembeli dan menciptakan permintaan baru serta mengubah pemberian harga strategis industri. Dengan mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, penggunaan skema Hapuskan-Kurangi-TingkatkanCiptakan bisa dijadikan alat analisis pelengkap.Skema ini bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan: 1. Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya 2. Menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihan. 3. Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apapun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya. 4. Skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tidak sadar dalam berkompetisi.. 2.5.4 Ciri Strategi yang Baik Untuk dapat menyusun kanvas strategi dengan kurva nilai yang baik, maka suatu strategi harus terdiri dari tiga elemen yang penting:.

(29) 29. 1. Fokus Setiap strategi yang hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukan fokus tersebut. Nilai-nilai apa yang ingin diberikan pada konsumen dan dijalankan secara maksimal oleh perusahaan. 2. Divergensi/Gerak Menjauh Ketika suatu strategi perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. Dengan menerapkan empat langkah menghilangkan, mengurangi, meningkatkan, dan mencipakan, para pakar strategi ini membedakan profil mereka dari profil umum industri. 3. Moto yang Memikat Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat.Moto yang bagus tidak hanya harus menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga mengiklankan penawaran/produk secara jujur.Cara yang tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah melihat apakah strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan autentik.. 2.5.5. Membaca Kurva Nilai Kanvas strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa kini. Untuk bisa melakukan ini, perusahaan harus memahami cara membaca kurva nilai. Kurva nilai mengartikan posisi perusahaan sebagai berikut: 1. Posisi Blue Ocean Pertanyaan pertama yang dijawab kurva nilai adalah apakah suatu bisnis layak menjadi pemenang.Ketika kurva nilai suatu perusahaan, atau kurva nilai pesaingnya,.

(30) 30. memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan Blue Ocean Strategy yang bagus, perusahaan itu berarti sedang berada dalam jalan yang benar.Tiga kriteria ini berfungsi sebagai alat uji litmus bagi daya tahan komersil dari ide-ide Blue Ocean. Di sisi lain, ketika kurva nilai suatu perusahaan kurang fokus, struktur biayanya akan cenderung. tinggi. dan. model. bisnisnya. cenderung. kompleks. untuk. diimplementasikan dan di eksekusi. Jika tidak memiliki divergensi, strategi suatu perusahaan hanya menjadi imitator yang tak bisa menonjol dalam ruang pasar. Jika tidak memiliki moto memikat yang mampu menarik pembeli, strategi perusahaan hanya akan menjadi wacana internal atau menjadi contoh klasik dari inovasi demi kepentingan inovasi semata, yang tidak memiliki potensi komersil dan kemampuan alamiah untuk lepas landas. 2. Perusahaan yang Terperangkap dalam Red Ocean Ketika kurva nilai perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya, hal ini menandakan bahwa perusahaan tersebut cenderung terperangkap dalam kompetisi red ocean yang berdarah.Strategi eksplisit atau implisit perusahaan cenderung berusaha memenangi kompetisi dengan bertumpu pada biaya atau kualitas. 3. Penawaran Berlebihan Tanpa Hasil Memadai Ketika kurva nilai suatu perusahaan pada kanvas strategi menunjukkan tingkat yang tinggi dalam semua faktor, pertanyaannya adalah: Apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan mencerminkan investasi-investasi ini? Jika tidak, kanvas strategi menandakan bahwa perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebih kepada konsumennya, memberikan penawaran terlalu banyak dari elemen-elemen yang memberikan tambahan nilai kepada pembeli.untuk melakukan inovasi nilai,.

(31) 31. perusahaan harus memutuskan faktor-faktor mana yang harus dihapuskan dan dikurangi untuk membangun kurva nilai yang divergen. 4. Strategi yang tidak Koheren Ketika kurva nilai suatu perusahaan terlihat zig-zag tanpa pola, dimana penawaran bisa digambarkan sebagai “rendah-tinggi-rendah-tinggi-rendah-tinggi”.Maka hal itu menandakan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi yang koheren.Strateginya cenderung didasarkan pada berbagai substrategi yang terlepas sendiri-sendiri.Hal ini sering merupakan cerminan dari suatu organisasi dengan sekat-sekat divisional atau fungsional. 5. Kontradiksi Strategis Kontradiksi strategis merupakan area dimana suatu perusahaan memberikan penawaran tingkat tinggi pada suatu faktor kompetisi, sementara ia mengabaikan area-area lain yang mendukung faktor tersebut. 6. Perusahaan yang Didorong secara Internal Jenis bahasa yang digunakan dalam kanvas strategi memberikan pengetahuan apakah visi strategis suatu perusahaan dibangun berdasarkan perspektif “luar-kedalam” yang didorong oleh sisi permintaan, ataukah berdasarkan perspektif “dalamke-luar” yang didorong secara operasional. Menganalis bahasa kanvas strategi membantu menciptakan permintaan dalam industri.. 2.5.6 Enam Prinsip Blue Ocean Strategy Ada enam prinsip yang dirumuskan dalam penerapan dan pelaksanaan Blue Ocean Strategy, beserta risiko-risiko yang ditangani oleh masing-masing prinsip tersebut..

(32) 32. Tabel 2.2 Enam Prinsip Blue Ocean Strategy Prinsip-prinsip perumusan. Faktor resiko yang ditangani oleh setiap prinsip. Merekonstruksi batasan-batasan pasar. . Risiko pencarian. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka. . Risiko perencanaan. Menjangkau melampaui permintaan yang ada. . Risiko skala. Melakukan rangkaian strategis dengan tepat. . Risiko model bisnis. Prinsip-prinsip eksekusi/pelaksanaan. Faktor resiko yang ditangani oleh setiap prinsip. Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi. . Risiko organisasi. . Risiko manajemen. Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2006:42). 2.5.6.1 Merekonstruksi batasan-batasan pasar Prinsip pertama Blue Ocean Strategy adalah merekonstruksi batasan-batasan pasar untuk menjauh dari kompetisi dan menciptakan Blue Ocean.Prinsip ini menangani risiko pencarian yang dihadapi banyak perusahaan.Tantangannya adalah dapat mengidentifikasi, dari sekian banyak kemungkinan yang ada, peluang-peluang Blue Ocean yang secara komersil menarik. Untuk melepaskan diri dari Red Ocean, perusahaan harus mendobrak batasan-batasan umum mengenai cara mereka berkompetisi. Terdapat enam jalan yang harus ditempuh dalam merekonstruksi batasan pasar, antara lain sebagai berikut: 1. Mencermati industri-industri alternatif Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaanperusahaan lain dalam industrinya, tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam.

(33) 33. industri lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif. Alternatif lebih luas dari pengganti (substitutes). Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tapi menawarkan fungsi atau utilitas/manfaat inti yang sama. Dengan mencermati produk alternatif, maka dapat menciptakan ruang pasar baru, dengan fokus pada faktor-faktor utama yang menuntun pembeli untuk bertukar melintasi industri alternatif dan menghilangkan elemen lain. 2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri Merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama. Dalam kebanyakan industri, perbedaan strategis fundamental di antara pemain dalam industri hanya dimiliki oleh segelintir kelompok strategis. Kelompok-kelompok strategis secara umum bisa diperingatkan dalam sebuah tatanan hierarkis kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi: harga dan kinerja. Setiap lonjakan harga cenderung melonjakan pula sejumlah dimensi kinerja.Kebanyakan perusahaan lebih berfokus memperbaiki posisi kompetitif mereka di dalam kelompok strategis. Kunci untuk menciptakan samudra baru melintasi kelompok-kelompok strategis yang ada adalah mendobrak wawasan sempit (tunnel vision) ini dengan memahami faktor-faktor apa yang menentukan keputusan konsumen berpindah naik atau turun dari suatu kelompok ke kelompok yang lain. 3. Mencermati rantai pembeli Dalam sebagian besar industri, competitor memiliki kesamaan definisi mengenai siapa pembeli sasaran mereka.Tapi, dalam praktik, ada rantai “pembeli-pembeli” yang secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian.Menentang kebijaksanaan konvesional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang harus.

(34) 34. dibidik bisa menggiring pada penciptaan Blue Ocean yang baru. Dengan mencermati kelompok pembeli, perusahaan bisa mendapatkan pengetahuan baru mengenai bagaimana cara mendesain ulang kurva nilai mereka untuk berfokus pada kelompok pembeli yang sebelumnya diabaikan. 4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh. Dalam kebanyakan kasus, produk-produk dan jasa –jasa lain mempengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batas-batas penawaran produk dan jasa industri mereka.Banyak nilai yang belum dieksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap. Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih suatu produk atau jasa. Cara sederhana untuk melakukan itu adalah dengan memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan sesudah suatu produk digunakan. 5. Mencermati daya tarik fungsional dan emosional bagi pembeli Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi berdasarkan kalkulasi manfaat, daya tarik bersifat rasional.Industri lainnya berkompetisi terutama pada perasaan, daya tarik emosional.Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi fungsional-emosional,. mereka. sering. menemukan. ruang. pasar. baru.Industri. berorientasikan emosional menawarkan banyak kelebihan yang dapat meningkatkan harga tanpa meningkatkan funsionalitas.Menghilangkan berbagai keberlebihan itu dapat menciptakan suatu model bisnis yang lebih sederhana dengan harga yang lebih murah. Di sisi lain, industri berorientasi fungsional dapat merangsang jiwa baru kepada produk.

(35) 35. komoditas dengan menambah emosi, dengan demikian dapat merangsang permintaan baru. 6. Mencermati waktu Semua industri tunduk pada tren eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka sepanjang waktu.Tetapi, pengetahuan-pengetahuan penting mengenai Blue Ocean Strategy jarang datang dari memproteksi tren. Sebaliknya, muncul dari pengetahuan-pengetahuan bisnis mengenai bagaimana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan mempengaruhi model bisnis. Ada tiga prinsip penting dalam menilai tren-tren lintas waktu yang membentuk dasar Blue Ocean Strategy, yaitu harus penting bagi bisnis, harus tidak bisa diputar-balikkan, dan harus memiliki lintasan yang jelas. Dengan mencermati waktu, dari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar pada masa depan, seorang manajer dapat membentuk masa depan mereka dengan membentuk Blue Ocean yang baru. Proses mencari dan menciptakan Blue Ocean bukanlah meramalkan atau mengantisipasi tren industri, bukan pula eksperimen dalam menerapkan ide-ide bisnis baru yang terlintas dalam intuisi atau benak manajer. Sebaliknya, manajer berperan aktif dalam proses terstruktur untuk menata ulang realitas pasar yang secara fundamental dikatakan baru. Melalui perekontruksian elemen pasar yang ada di industri, maka akan mampu membebaskan dari persaingan kompetisi Red Ocean..

(36) 36. Tabel 2.3 Dari Kompetisi Red Ocean menuju Penciptaan Blue Ocean. Industri Kelompok strategis Kelompok pembeli. Cakupan produk atau penawan jasa Orientasi fungsionalemosional Waktu. Kompetisi Red Ocean Berfokus pada pesaing dalam industri Berfokus pada posisi kompetitif dalam kelompok strategis Berfokus pada melayani kelompok pembeli secara lebih baik Berfokus pada memaksimalkan nilai produk dan penawaran jasa dalam batasan-batasan industri Berfokus pada memperbaiki kinerja harga dalam orientasi fungsional-emosional industrinya Berfokus pada adaptasi terhadap tren-tren eksternal yang terjadi. Penciptaan Blue Ocean Mencermati industri alternatif Mencermati kelompok strategis dalam industri Meredefinisikan kelompok pembeli industri Mencermati produk dan penawaran jasa pelengkap Memikirkan ulang orientasi fungsional-emosional industrinya Berpartisipasi dalam membentuk tren-tren eksternal sepanjang waktu. Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2006:116). 2.5.6.2 Fokus pada gambaran besar, bukan angka Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi risiko perencanaan investasi tenaga dan waktu terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis Red Ocean.Pendekatan yang digunakan alternatif bagi perencanaan strategis (strategic planning) yang ada berdasarkan bukan pada mempersiapkan dokumen, tetapi pada menggambar kanvas strategi.Pendekatan ini secara konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari berbagai jenis orang dalam suatu organisasi, membuka mata perusahaan kepada Blue Ocean yang mudah dipahami serta dikomunikasikan untuk dapat diterapkan secara efektif. Oleh karena itu, dalam menggambar kanvas strategi melibatkan empat langkah visual demi membuka kreativitas seperti yang dijelaskan sebagai berikut:.

(37) 37. 1. Kebangkitan Visual: membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing dengan menggambar kanvas strategi yang ada, serta melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi usaha. 2. Eksplorasi Visual: pergi ke lapangan untuk menjelajahi enam jalan penciptaan Blue Ocean, mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif, serta melihat faktor apa saja yang harus dihapuskan, diciptakan, atau diubah. 3. Pemaparan Strategi Visual: menggambarkan kanvas strategi masa depan dengan didasarkan pada wawasan yang didapatkan dari pengamatan lapangan, mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari konsumen, konsumen pesaing, dan non konsumen, serta menggunakan umpan balik itu untuk membangun strategi “masa depan” terbaik. 4. Komunikasi visual: menuangkan profil strategis yang lalu dan yang akan datang di satu halaman untuk mudah dibandingkan, serta mendukung proyek dan langkah operasional yang memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi baru. Menggambar kanvas strategi menghasilkan tiga hal yaitu: 1. Menunjukan profil strategi suatu industri dengan menggambarkan secara jelas faktorfaktor yang mempengaruhi kompetisi di antara sesama pemain. 2. Menunjukan profil strategis dari kompetitor mutakhir dan potensional, mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara strategis. 3. Menunjukan. profil. strategis. perusahaan. atau. kurva. nilai. perusahaan. yang. menggambarkan bagaimana perusahaan berinvestasi pada faktor kompetisi di masa sekarang dan masa mendatang..

(38) 38. 2.5.6.3 Menjangkau melampaui permintaan yang ada Tidak ada perusahaan yang mau berjuang melampaui Red Ocean hanya untuk mendapat diri mereka sampai pada suatu kegagalan.Dalam menjangkau melampaui permintaan yang ada, yang merupakan elemen kunci dalam mencapai inovasi nilai.Perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional.Pertama, berfokus pada konsumen yang ada.Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli.Umumnya, untuk menumbuhkan pangsa mereka terhadap suatu pasar, perusahaan-perusahaan berupaya mempertahankan dan memperluas konsumen yang ada.Ini kerap mengarah pada segmentasi yang lebih tajam dan perancangan penawaran/produk secara lebih baik untuk bisa memenuhi preferensi konsumen. Untuk memaksimalkan ukuran Blue Ocean, perusahaan harus mengambil arah yang berlawanan.Mereka perlu melihat nonkonsumen dan perlu mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum (commonalities). Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menjangkau melampaui permintaan yang ada demi membuka lahan massa konsumen baru yang sebelumnya tidak ada. Maka dari itu, perusahaan perlu memperdalam dunia nonkonsumen, yang terdiri dari tiga tingkatan yang berbeda terhadap jarak relatif mereka terhadap pasar..

(39) 39. Gambar 2.5 Tiga Tingkatan Nonkonsumen. Tingkatan Ketiga. Tingkatan Kedua. Tingkatan Pertama. PASAR. Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2006:146). Tingkat pertama dari nonkonsumen adalah yang terdekat dengan pasar, yaitu berada di tubir pasar.Mereka adalah pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk sebuah industri karena kebutuhan, tapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri.Mereka menunggu untuk meninggalkan industri itu ketika ada peluang. Namun, jika diberikan lompatan nilai, mereka tidak hanya akan tinggal, tapi juga meningkatkan frekuensi pembelian mereka sekaligus mendobrak permintaan laten yang besar. Tingkat kedua dari nonkonsumen adalah orang-orang yang menolak membeli penawaran atau produk industri.Mereka adalah pembeli yang melihat penawaran dari industri sebagai suatu pilihan untuk memenuhi kebutuhan, tapi tetap saja mereka menolak membelinya.Tingkat ketiga dari nonkonsumen adalah yang terjauh dari pasar.Mereka.

(40) 40. adalah nonkonsumen yang tidak pernah berfikir bahwa penawaran dari suatu industri adalah suatu pilihan.Dengan fokus pada kesamaan utama di antara nonkonsumen ini dan di antara konsumen yang sudah ada, perusahaan bisa memahami bagaiman mernarik mereka ke dalam pasar baru.. 2.5.6.4 Menjalankan Rangkaian Strategis secara benar Dengan memahami rangkaian strategis yang benar dan memahami cara menilai ide-ide Blue Ocean berlandaskan kriteria-kriteria kunci dalam rangkaian tersebut, secara dramatis mengurangi risiko model bisnis. Perusahaan perlu membangun strategi BlueOcean dalam rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian..

(41) 41. Gambar 2.6 Rangkaian Blue Ocean Strategy Utilitas bagi pembeli Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas yang istimewa bagi pembeli?. Tidak-Pikirkan ulang. YA Harga Apakah harga bisa terjangkau oleh massa pembeli?. Tidak-Pikirkan ulang. YA. Biaya Apakah bisa mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga strategis?. Tidak-Pikirkan ulang. YA Pengadopsian Apakah hambatan-hambatan pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis? Apakah sudah menangani hambatan-hambatan itu secara langsung?. YA. Ide Blue Ocean yang layak secara komersil. Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy(2006:165). Tidak-Pikirkan ulang.

(42) 42. 2.5.6.5 Mengatasi rintangan-rintangan organisasi Setiap strategi memiliki kesulitan tersendiri untuk dieksekusi. Tidak terkecuali Blue Ocean Strategy, yang dimana memiliki 4 hambatan/rintangan yaitu: rintangan kognitif yang membuat karyawan tidak bisa melihat pentingnya perubahan radikal; rintangan sumber daya yang meluas dalam perusahaan; rintangan motivasional yang menurunkan semangat dan moral staf; serta rintangan politis dari adanya resistensi internal dan eksternal terhadap perubahan. Gambar 2.7 Empat Rintangan Organisasi bagi Eksekusi Strategi. Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2006:203).

(43) 43. 2.5.6.6 Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi Pikiran dan hati orang harus berpadu dengan strategi baru sehingga pada tingkatan individual, orang menerima strategi itu dengan sukarela dan bersedia melangkah dari pengeksekusian terpaksa menjadi pengeksekusian sukarela dalam melaksanakan strategi tersebut.Berkaitan dengan Blue Ocean Strategy, tantangan ini semakin meningkat. Rasa takut meningkat ketika orang dituntut melangkah keluar dari zona nyaman mereka dan mengubah cara kerja mereka di masa lalu. Dalam hal ini, perusahaan haru membuat proses adil dalam penyusunan dan pengeksekusian strategi. Gambar 2.8 Bagaimana Proses yang Adil Mempengaruhi Sikap dan Perilaku Seseorang. Proses Perumusan Strategi. Proses yang Adil Keterlibatan Penjelasan Kejelasan ekspetasi. Sikap. Kepercayaan dan komitmen “Saya merasa opini saya dihargai”. Kerjasama Sukarela. Perilaku. “Saya akan bertindak melebihi kewajiban saya”. Melebihi Ekspetasi. Eksekusi Strategi. Sumber: Kim dan Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2006:233). Didorong diri sendiri.

(44) 44. Untuk mencapai proses yang adil, maka perlu diperhatikan prinsip dari proses yang adil, di antaranya: 1. Engagement (emosi keterlibatan):. melibatkan individu dalam keputusan-. keputusan strategis yang mempengaruhi mereka dengan meminta masukan dari mereka dan memberi kesempatan bagi mereka untuk saling menolak ide dan asumsi satu sama lain. Engagement mengkomunikasikan rasa hormat manajemen terhadap individu dan ide mereka. Mendorong penolakan akan mempertajam pemikiran semua orang dan membangun kebijaksanaan kolektif yang baik, serta menghasilkan keputusan-keputusan strategis yang lebih baik oleh manajemen dan komitmen lebih besar dari semua pihak untuk menjalankan keputusan strategi tersebut. 2. Explanation (penjelasan): setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami kenapa keputusan strategis dibuat, sehingga tidak akan terjadi misunderstanding. Penjelasan juga dapat dijadikan sebagai alat untuk mengetahui umpan balik dari setiap karyawan, sehingga terbentuk proses pembelajaran. 3. Expectation clarity (kejelasan ekspektasi): dengan ekspektasi yang jelas maka semua aktivitas perusahaan dapat berjalan sesuai harapan. Ekspektasi yang jelas menuntut bahwa setelah strategi siap, manajer menyatakan aturan permainan dengan jelas. Meskipun ekspektasi yang ada mungkin berat, pegawai harus mengetahui standar apa yang digunakan untuk menilai mereka, serta sanksi apa yang dijatuhkan untuk kegagalan..

(45) 45. Dengan digabungkan bersama, ketiga kriteria ini secara kolektif berujung pada putusan apakah suatu proses adil ataukah tidak. Ini penting karena kurangnya salah satu dari ketiga elemen itu tidak bisa menentukan apakah suatu proses adil ataukah tidak. 2.5.7 Kelanggengan Pembaharuan Blue Ocean Strategy Menciptakan Blue Ocean bukanlah pencapaian yang statis, melainkan sebuah proses dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan Blue Ocean dan akibat-akibatnya yang kuat terhadap kinerja sudah diketahui, cepat atau lambat akan muncul pengekor. Akan tetapi Blue Ocean memiliki hambatan-hambatan cukup besar untuk ditiru. Sejumlah hambatan itu bersifat operasional, dan sejumlah lain bersifat kognitif. Hambatan-hambatan terhadap peniruan itu antara lain: 1. Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan. 2. Blue Ocean Strategy bisa berkonflik dengan citra merk perusahaan lain. 3. Monopoli alamiah: pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua. 4. Paten ataun izin hukum menghalangi peniruan. 5. Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang inovator nilai, dan menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar. 6. Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan, 7. Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional, dan kultural yang signifikan. 8. Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari mulut ke mulut dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor. Ketika para pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari Blue Ocean, biasanya perusahaan melancarkan serangan untuk mempertahankan basis konsumen yang sudah.

(46) 46. didapatkan dengan susah payah. Tetapi, para pengekor sering kali melawan.Terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar, memungkinkan untuk terperosok pada perangkap persaingan Red ocean. Untuk menghindari jebakan tersebut, manajer perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi.Dengan memonitor kurva nilai dapat member sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan ini member peringatan untuk menciptakan Blue Oceanlain ketika kurva nilai mulai menyatu dengan kurva nilai pesaing. Memonitor kurva nilai juga mencegah suatu penciptaan Blue Ocean yang lain ketika masih ada arus laba yang besar dari suatu produk. Fokus pada memperlebar, memperluas dan memperdalam arus laba melalui perbaikan operasional dan perluasan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies of scale maksimal dengan tujuan untuk mendominasi Blue Ocean dan menghalau para pengekor selama mungkin..

(47) 47. BAB III METODOLOGI PENELITIAN. Metodologi penelitian pada dasarnya merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data atau jawaban dari pertanyaan yang timbul dari seorang peneliti dengan tujuan dan kegunaan tertentu. Metodologi penelitian digunakan sebagai acuan peneliti dalam melakukan penelitian sehingga diperoleh jawaban yang sesuai dengan permasalahan dan kesimpulan-kesimpulan yang tidak meragukan. Konsistensi penelitian akan lebih terjaga dengan adanya perlakuan yang sesuai dengan metodologi yang sudah ditentukan.. 3.1 Jenis Penelitian Penelitian yang dilakukan adalahpenelitian deskriptif (descriptive research), yaitu penelitian yang bersifat menjelaskan variabel yang ada.Pola analisis yang digunakan adalah pola pengamatan dengan rentang waktu tertentu.Penelitian ini hanya melukiskan keadaanobjek atau persoalannya dan tidak dimaksudkan untuk menarik kesimpulan yang berlaku umum.Menurut Marzuki (2001:8) penelitian deskriptif ialah penelitian yang dilakukan dengan melukiskan keadaan obyek atau persoalan yang tidak dimaksudkan untuk mengambil atau menarik kesimpulan yang berlaku umum.Penelitian deskriptif merupakan suatu metode penelitian yang bertujuan untuk membuat pemaparan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta dan sifat-sifat pada objek penelitian sesuai dengan permasalahan yang diteliti. Penelitian deskriptif yang dilakukan adalahpenelitian deskriptif eksploratif.Menurut Sekaran (2003:156), studi eksploratif digunakan untuk memahami dengan lebih baik.

(48) 48. mengenai suatu permasalahan secara lebih mendalam. Tujuan dari penelitian deskriptif eksploratif adalah untuk membuat gambaran secara sistematis dan akurat mengenai fakta,sifat, dan hubungan antar aspek yang diteliti. Oleh karena itu, jenis penelitian ini juga digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan perusahaan, baikitu lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan.. 3.2 Ruang Lingkup Penelitian Agar lebih terfokus pada penelitian yang dituju, maka ruang lingkup penelitian dibatasi pada analisa penerapan strategi perusahaan dengan menggunakan analisa lingkungan perusahaan, dan bagaimana implementasi Blue Ocean Strategy pada Telkom Witel Pasuruan dengan mengambil studi terhadap produk Speedy.. 3.3 Lokasi Penelitian Lokasi penelitian adalah pada kantorPT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. Witel Pasuruan yang berlokasi di jl. Alun-alun timur no. 1 Pasuruan 3.4 Jenis dan Sumber Data 3.4.1 Jenis Data Adapun data yang akan digunakan dalam penelitian kali ini adalah: 1. Data Primer Data primer merupakan data yang diperoleh dari obyek yang penelitian secara langsung, baik melalui wawancara perseorangan atau individu.data primer.

(49) 49. didapatkan dari hasil wawancara dan diskusi dengan jajaran eksekutif Telkom Witel Pasuruan. 2. Data Sekunder Data sekunder adalah data yang didapat secara tidak langsung dari obyek penelitian. Data ini biasanya merupakan kumpulan data yang sudah ada dan diolah oleh peneliti terdahulu/pihak lain yang bersangkutan, misalnya dalam bentuk tabel atau gambar. Pada penelitian ini data sekunder berupa referensi buku, internet, atau jurnal tentang implementasi Blue Ocean Strategy serta referensi-referensi yang memuat informasi tentang perusahaan.. 3.4.2 Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini ada 2 macam: 1. Data Internal Data internal berasal dari lingkup perusahan. 2. Data Eksternal Data eksternal, yaitu data mengenai perusahaan yang diperoleh dari referensireferensi di luar perusahaan.Dalam penelitian ini data eksternal yang digunakan adalah data sekunder, yaitu berupa referensi buku, internet, atau jurnal tentang implementasi Blue Ocean Strategy serta referensi-referensi yang memuat informasi tentang perusahaan..

(50) 50. 3.5 Metode Pengumpulan Data Marzuki (2001: 12) menjabarkan bahwa terdapat tiga macam metode pengumpulan data, yaitu sensus, sampling, dan studi kasus.Dalam penelitian ini metode yang digunakan adalah studi kasus (case study), yaitu pengumpulan data dengan mengambil beberapa elemen kemudian masing-masing elemen dianalisa secara mendalam dimana kesimpulan yang ditarik hanya berlaku untuk elemen-elemen yang diselidiki.. 3.6 Teknik Pengumpulan Data Adapun teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 1.. Wawancara Wawancara dilakukan dengan cara tanya jawab lisan secara langsung kepada nara sumber untuk memperoleh data yang dibutuhkan. Menurut Sugiyono (2009:137) wawancara dapat digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit atau kecil.. 2.. Dokumentasi Dokumentasi adalah kegiatan mencari data mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, transkrip, buku, surat kabar, majalah, prasasti, notulen rapat, lengger, agenda, dan sebagainya (Arikunto, 2006: 231).. 3.. Studi Pustaka Yaitu melakukan studi literatur terhadap buku-buku yang relevan, surat kabar, majalah, jurnal, artikel, maupun penelitian atau tulisan ilmiah..

(51) 51. 3.7 Teknik Analisis Data Penelitian ini menggunakan analisis kualitatif. Data yang ada dianalisis dengan menggunakan pendekatan kualitatif deskriptif. Menurut Zuriah (2007:94)Dalam penelitian yang bersifat deskriptif analitis, data yang diperoleh berupa kata-kata, gambar, perilaku, tidak ditungkan dalam bentuk bilangan atau angka statistik, melainkan tetap dalam bentuk kualitatif yang memiliki arti lebih kaya dari sekadar angka atau frekuensi. Analisis ini kemudian juga digunakan untuk menjelaskan lebih dalam mengenai bagaimana implementasi Blue Ocean Strategy pada Telkom Witel Pasuruan terhadap produk Speedy, dengan menerapkan kerangka kerja dan alat analisis dari Blue Ocean Strategy serta menjalankan enam prinsip Blue Ocean Strategy.. 3.8 Alat Analisis Data Untuk penelitian ini, peneliti akan menggunakan analisis data non-statistik yang dilakukan dengan menggunakan tabel, grafik atau angka yang tersedia. Dalam penelitian ini, alat analisis yang digunakan memiliki ciri dan keistimewaan tersendiri. Alat analisis tersebut adalah: 1. Analisis Matriks EFE (External Factor Evalution) Analisis EFE merupakan analisis terhadap faktor lingkungan eksternal perusahaan yang dapat berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung, yaitu: lingkungan jauh (faktor politik, ekonomi, sosial budaya, kependudukan, dan teknologi) dan lingkungan industri (ancaman pendatang baru, daya tawar menawar pembeli, daya tawar menawar pemasok, intensitas tingkat persaingan industri,.

(52) 52. ancaman produk pengganti). Dengan dilakukannya analisis EFE, maka akan dilakukan analisis menyeluruh terhadap setiap faktor lingkungan eksternal yang berpengaruh bagi perusahaan. Menurut Fred R. David (2004: 161) terdapat beberapa langkah, untuk menentukan faktor strategi eksternal sebelum membuat Matriks Evaluasi Faktor External (EFE), yaitu: 1.. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal opportunities (peluang) dan threats (ancaman ) bagi organisasi.. 2.. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.. 3.. Tentukan peringkatsetiap critical success faktors antara 1 sampai 4 ; dengan keterangan : 1 = respon organisasi jelek 2 = respon organisasi rata-rata 3 = respon organisasi diatas rata-rata 4 = respon organisasi bagus Peluang dan ancaman dapat diberi nilai 1, 2, 3, atau 4.Peringkatditentukan berdasarkan efektivitas strategi organisasi.Dengan demikian, nilai didasarkan pada kondisi organisasi..

(53) 53. 4.. Kalikan nilai bobot dengan nilai peringkatnya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi organisasi yang dinilai. Adapun contoh untuk tabel analisis EFE dapat dilihat pada contoh tabel adalah sebagai berikut Tabel 3.1 Contoh Tabel Analisis EFE Key Eksternal Factors. Bobot. Peringkat. Skor. Peluang (opportunities) -. Isikan faktor-faktor peluang ekstern. Ancaman (threats) -. Isikan faktor-faktor ancaman ekstern Total. 1. Sumber : Hussein Umar. Strategik Management in Action. (2005:250). 2. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evalution) Analisis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dilakukan dengan menggunakan matriks IFE sehingga akan dilakukan analisa terhadap setiap faktor lingkungan internal yang berpengaruh bagi perusahaan. Data dan informasi aspek internal perusahaan didapatkan dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek operasional, pemasaran, sumber daya manusia, keuangan dan teknologi perusahaan..

(54) 54. Langkah-langkah untuk menentukan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) menurut Fred R. David (2006:206), antara lain: 1.. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness).. 2.. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.. 3.. Beri peringkat (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai: 1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Kekuatan harus mendapat nilai 3 dan 4, sedangkan kelemahan mendapat nilai 1 dan 2.Peringkat mengacu pada kondisi organisasi.. 4. Kalikan antara bobot dan peringkat dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi organisasi yang dinilai. Adapun contoh untuk tabel analisis IFE dapat dilihat pada Tabel 3.1 di halaman berikut:.

(55) 55. Tabel 3.2 Contoh Tabel Analisis IFE Key Internal Factors. Bobot. Peringkat. Skor. Kekuatan (strengths) -. isikan faktor-faktor kekuatan intern. Kelemahan (weakness) -. isikan faktor-faktor kelemahan intern Total. 1. Sumber : Hussein Umar. Strategic Management in Action. (2005:251). 3. Analisis Matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportuniy-Threat) Matriks SWOT dapat menggambarkan secara lebih jelas bagaimana interaksi antara kekuatan dan kelemahan terhadap peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Faktor kekuatan dan kelemahan didapat dari key success factorsanalisis IFE, sedangkan faktor peluang dan ancaman didapat dari analisis EFE. Matriks ini menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yang dijabarkan sebagai berikut: 1.. Strategi SO dibuat berdasarkan jalan pikiran, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.. 2.. Strategi ST menggunakankekuatan yang dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman.. 3.. Strategi WO ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada..

(56) 56. 4.. Strategi WT ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensive dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.. Adapun contoh untuk tabel analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel adalah sebagai berikut: Tabel 3.3 Contoh Tabel Matriks SWOT IFE. Strength (S). EFE. Weakness (W). 1.. (catat kekuatan. 1.. (catat kelemahan. 2.. internal yang ada). 2.. internal yang ada). 3. Opportunities (O). 3. Strategi SO. Strategi WO. 1.. (catat peluang. 1.. 1.. 2.. eksternal yang ada). 2.. 2.. 3.. 3.. 3. Threat (T). Strategi ST. Strategi WT. 1.. (catat ancaman. 1.. 1.. 2.. eksternal yang ada). 2.. 2.. 3.. 3.. 3.. Sumber : Fred R. David. Manajemen Strategi Konsep. (2006:287). Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT. 1.. Tuliskan peluang eksternal kunci organisasi.. 2.. Tuliskan ancaman eksternal kunci organisasi..

(57) 57. 3.. Tuliskan kekuatan internal kunci organisasi.. 4.. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.. 5.. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.. 6.. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.. 7.. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.. 8.. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.. Buatlah kemungkinan strategis dari organisasi berdasarkan pertimbangan kombinasi empat set faktor strategis tersebut.. 4. Analisis Matriks IE (Internal-External) Alat analisis ini adalah alat analisis yang menyatukan analisis internal dan analisis eksternal yang telah diketahui hasil akhir perkalian bobot dan rating pada masingmasing alat analisis. Alat analisis ini terdiri dari sembilan kolom dimana menentukan positioning perusahaan pada saat ini dengan skor yang terbobot tersebut. Menurut Fred R. David (2006:303), langkah-langkah dalam analisis IE adalah : 1. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai. tumbuh. dan. kembangkan.. Strategi. intensif. (penetrasi. pasar,. pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke.

Gambar

Gambar 2.1  Arti Manajemen

Referensi

Dokumen terkait

Untuk Itu diharapkan adanya kebijakan pemerintah yang lebih memihak kepada upaya pengem- bagan potensi tenaga kerja agar dapat berjalan seiring dengan upaya pengembangan Sektor

praktek akuntansi perusahaan atau lembaga pemerintah. Tujuan akuntansi lingkungan adalah untuk meningkatkan jumlah informasi relevan yang dibuat bagi mereka yang memerlukan

Hubungan Antara Dukungan Sosial Orang Tua dengan Efikasi Diri dalam Memilih Jurusan .....

Berhadapan dengan kedua kelompok ini, civil society memainkan peran sebagai pengontrol yang memperadabkan atau sekurang-kurangnya mempengaruhi keputusan- keputusan yang

Dalam Protokol Tambahan I 1977 diatur mengenai tentara bayaran yang menyebutkan bahwa seorang tentara bayaran tidak berhak atas status kombatan atau tawanan

Dengan ini diumumkan bahwa setelah diadakan Evaluasi Dokumen Penawaran, Evaluasi Dokumen Kualifikasi dan Pembuktian Kualifikasi oleh Panitia Pengadaan Barang/Jasa Konstruksi

[r]

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui penerapan model pembelajaran problem based learning untuk meningkatkan kemampuan berpikir kritis siswa pada mata