BAB IV
ANALISA STRATEGI DAN PILIHAN USAHA
PRODUK SINGEL ATAU DOMAIN
Membuat Keuntungan Persaingan Secara Berkelanjutan
TERJEMAHAN
Tugas Mata Kuliah Manajemen StrategiOLEH : KELOMPOK III
1. AGAPE Y. J. SELLY - NIM 811.2.142.003MM 2. FSD - NIM 811.2.142.003MM
3. FS - NIM 811.2.142.003MM 4. SFDSF - NIM 811.2.142.003MM
PROGRAM PASCA SARJANA
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN KONSENTRASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDIRA KUPANG
2015
Halaman judul i
Daftar isi ii
BAB. I PENDAHULUAN 3
BAB. II GLOBALISASI DAN PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS 4
2.1. Evolusi perusahaan global strategi / struktu 7
2.2. Evolusi strategi pengendalian koordinasi perusahaan global 16
BAB. III SISTEM INFORMASI GLOBAL 19
3.1. Informasi Global Strategi Manajemen 23
3.1.1. Strategi Manajemen Jaringan dan Arsitektur 24
3.1. 2. StratStrategi manajemen dan arsitektur Data 26
3.1. 3. Keterpaduan bisnis global dan GIS Manajemen Strategi 28
BAB. IV RINGKASAN DAN KESIMPULAN 29
BAB. V REFERENSI 30
BAB. VI PERTANYAAN UNTUK DISKUSI 34
BAB VII
ANALISIS STRATEGI DAN PILIHAN USAHA PRUDUK
SINGEL ATAU DOMINAN : MEMBUAT KEUNTUNGAN
PERSAINGAN SECARA BERKELANJUTAN
Analisis strategis dan pilihan merupakan tahapan dari proses manejemen
strategis bilamana pengelola perusahaan memeriksa dan memilih sebuah strategi
bisnis yang membolehkan perusahaan untuk mempertahankan atau
meningkatkan suatu keuntungan persaingan secara berkelanjutan. Poin utamanya
adalah untuk mengevaluasi dan menentukan rangkaian nilai aktivitas mana yang
memberikan dasar-dasar untuk membedakan perusahaan dalam pikiran
pelanggan dari pilihan-pilihan lain yang masuk akal. Usaha dengan sebuah
produk dominan atau jalur layanan harus juga memilih diantara pilihan
strategi-strategi utama untuk menuntun aktivitas-aktivitas perusahaan, khususnya ketika
mereka berusaha untuk memutuskan perluasan jangkauan kegiatan-kegiatan
perusahaan di luar usaha intinya.
Bab ini menguji analisis strategis dan pilihan dalam usaha produk/jasa
tunggal atau dominan dengan menunjukkan dua persoalan dasar:
1. Strategi-strategi apa yang paling efektif pada peningkatan keuntungan
persaingan bagi unit-unit usaha singel/tunggal? Posisi-posisi strategis
kompetitif seperti apa suatu usaha lebih efektif dalam industrinya? Contoh,
bergabung dengan rival utamanya Volvo sebagai dua jangkar dari
perekonomian Swedia. Hasil penjualan Scania 9,9 persen jauh melebihi
Mercedes (2,6) persen dan Volvo 2,5 persen, suatu level yang telah dicapai
hampir kurang lebih 60 tahun. Scania telah membangun suatu keuntungan
kompetitif yang berkelanjutan dengan sebuah strategi yang semata-mata
berfokus pada truk berat, dalam suatu area geografis yang terbatas--negara
Eropa—dengan menyiapkan truk-truk yang sesuai dengan
komponen-komponen yang berstandar (20.000 komponen-komponen per truk lawan 25.000 untuk
Volvo dan 40.000 untuk Mercedes). Scania mengeluarkan biaya yang kecil
dari truk berbeda yang dapat diproduksi secara cepat dan terjual pada pasar
regional terpusat
2. Haruskah usaha produk/jasa dominan membuat variasi untuk membangun
persaingan harga dan keuntungan? Strategi utama apakah yang paling
pantas/layak? Contoh, pengelola computer Compaq dan coca-cola telah
menguji pertanyaan yang membedakan keduanya dan rupanya
menyimpulkan bahwa konsentrasi lanjutan pada produk dan pelayanan inti
dan pengembangan pasar yang baru untuk pelayanan dan produk yang
sama adalah yang terbaik. IBM dan Pepsi menguji hal yang sama dan
menyimpulkan bahwa pembedaan hubungan dan integrasi vertical adalah
A. EVALUASI DAN PILIHAN STRATEGI-STRATEGI BISNIS:
MENCARI KEUNTUNGAN PERSAINGAN SECARA TERUS
MENERUS
1. Para pengelola perusahaan menilai dan memilih strategi-strategi yang
menurut mereka akan membuat bisnis mereka berhasil. Perusahaan
menjadi berhasil karena mereka memiliki beberapa keuntungan yang
berhubungan dengan pesaing-pesaing mereka. Kedua sumber
keuntungan persaingan yang paling jelas dapat ditemukan dalam
struktur harga bisnis dan kemampuannya untuk membedakan bisnis
dari para pesaing. Disney world di Orlando menawarkan beberapa
theme park patron yang unik, fitur/ciri pembeda yang
membedakannya dari pilihan-pilihan memikat/memukau yang lain.
Wal-Mart menawarkan kepada para pelanggan secara eceran dengan
harga yang sangat murah pada barang-barang konsumen yang bersifat
umum karena mereka telah membuat sebuah struktur hasil yang
murah di dalam suatu manfaat daya saing lebih dari sebaian pesaing.
2. perusahaan yang membangun keuntungan persaingan dari satu atau
kedua sumber tersebut biasanya mengalami keuntungan di atas
rata-rata bagi industri mereka. Perusahaan yang kurang biaya atau
perbedaan manfaat biasanya mengalami keuntungan rata-rata atau di
bawah rata-rata. Dua studi baru-baru ini menemukan bahwa
perusahaan yang tidak memiliki salah satu bentuk keuntungan
lain, sementara itu perusahaan yang menganjurkan kedua bentuk
manfaat daya saing memeroleh tingkatan tertinggi dari keuntungan di
dalam industri mereka. Rata-rata keuntungan investasi lebih 2500
perusahaan melalui tujuh industri dapat dilihat sebagai berikut:
Manfaat
Diferensiasi
Manfaat
Biaya
Keseluruhan Rata-rata
ROI melalui 7 Industri
tinggi Tinggi 35%
rendah Tinggi 26.0%
tinggi Rendah 22.0%
rendah Rendah 9.5%
3. Pada awalnya, para pemimpin perusahaan diberitahu untuk menilai
dan memilih strategi-strategi yang menekankan pada satu jenis
manfaat daya saing. Seringkali dikenal sebagai strategi-strategi
umum. Perusahaan-perusahaan didorong untuk menjadi salah satu
perusahaan yang berfokus pada orientasi perbedaan atau orientasi
biaya rendah. Dengan begitu, secara logika bahwa anggota organisasi
akan mengembangkan suatu pemahaman yang jelas dari prioritas
perusahaan, dan sebagaimana yang disarankan studi tersebut,
kemungkinan keuntungan besar pengalaman terhadap para pesaing
4. Studi-studi di atas menyebutkan bahwa pengalaman dari banyak
perusahaan lain mengindikasikan bahwa level keuntungan yang besar
ditemukan dalam perusahaan yang menekankan pada kedua tipe
manfaat daya saing pada saat yang bersamaan. Dengan kata lain,
perusahaan yang memiliki satu atau lebih aktivitas-aktivitas
rantai/rangkaian harga benar-benar membedakan mereka dari
pesaing-pesaing utama. Dengan demikian, tantangan bagi pengelola
bisnis sekarang ini adalah bagaimana menilai dan memilih
strategi-strategi bisnis berdasarkan kompetensi-kompetensi utama dan
aktivitas rantai nilai yang menopang kedua tipe manfaat daya saing
secara serempak. Tampilan 7—1. Strategi global dalam aksi,
ditunjukkan perusahan motor Honda mencoba untuk melakukan ini di
Eropa.
B. Evaluasi Peluang-peluang Kepemimpinan Biaya
1. Perusahaan yang berhasil membuat kepemimpinan biaya sesuai
kebutuhan perusahaan, dapat menyiapkan pelayanan atau jasanya
pada biaya yang rendah sesuai dengan apa yang dicapai oleh
pesaing-pesaingnya. Dan itu harus mendatangkan sebuah keuntungan biaya
yang berkelanjutan. Melalui skil dan sumber-sumber yang dikenal
dalam tampilan 7—2, sebuah perusahaan harus dapat menyelesaikan
aktivitas/kegiatan satu atau lebih dalam aktivitas rantai/rangkaian
harganya—perolehan material, pengelolaannya menjadi produk,
pendukung—sebuah cara pembiayaan yang lebih efektif dari pada
pesaing-pesaingnya atau harus dapat memperhitungkan kembali
rantai/rangkaian harga sehingga dapat mencapai keuntungan biaya.
Tampilan 7—2 menyediahkan conbtoh-contoh bagaimana cara ini
dapat dilakukan.
2. Para ahli strategi memeriksa rantai/rangkaian harga bisnis mereka
terhadap keuntungan kepemimpinan biaya rendah mengevaluasi
keberlanjutan dari keuntungan tersebut dengan bencmarking
(mengacu pada bab 5 untuk diskusi dari teknik perbandingan ini)
bisnis mereka terhadap pesaing-pesaing utama dan dengan menyadari
dampak dari beberapa manfaat biaya pada 5 kekuatan dalam
lingkungan persaiangan bisnis. Aktivitas biaya rendah yang
terus-menerus dan menyediahkan satu atau lebih keuntungan relative
tersebut kekuatan industri utama harus menjadi dasar untuk strategi
persaingan bisnis.
C. Strategi Global dalam Tindakan Honda Mengikuti Strategi
kepemimpinan biaya rendah dan diferensiasi di Eropa Tampilan 7-1
Honda itu hebat. Di Amerika Serikat, perusahaan Tokyo hampir
tidak dapat mencontoh permintaan untuk merek-merek seperti Acura
MDX sport utility vehicle dan odyssey minivan. Empat dari 10 top
melewati saingannya Nissan untuk menjadi pembuat mobil paling besar
kedua di Jepang setelah Toyota.
Namun jalan tidak semuanya mulus bagi pembuat mobil dari
Jepang. Sepeda motor Honda CC telah mendapat gangguan yang serius di
Eropa. Operasi Honda di waktu lampau melaporkan kehilangan setengah
miliar dolar di Inggris dan benua Eropa selama akhir tahun, 31 Maret.
“kecemasan terbesar kami adalah penjualan terendah di Eropa,” laporan
CEO Hiroyuki Yoshino.
Dengan demikian manejernya Yoshino mulai memperbaiki bisnis
Eropa. Rencana permainan mereka termasuk inisitif kepemimpinan
harga: mendorong kapasitas dua pabrik di Inggris, memperhatikan
permintaan negera-negara Eropa untuk mobil dengan mesin disel, dan
menerapkan program hard nose cost-cutting yang menargetkan
bagian-bagian penyediah …. dan kesempatan-kesempatan diferensiasi:
meluncurkan semua mobil baru untuk pasar mobil kecil.
Honda memiliki suatu reputasi untuk menangkap semua
tantangan yang dihadapi. Tetapi masalah Eropa. Meskipun berlawanan
dengan latar belakang hasil rekor di Amerika Serikat, menegaskan
kelemahan Honda. Walaupun kurang dari 10% volume global Honda dan
lebih banyak datang dari Eropa, wilayah yang besar penting untuk
Yoshino dan wakilnya, mengapa? Karena Honda tidak mempunyai
pelabuhan penjualan, penjualannya di Amerika serikat mulai berkurang,
keuntungannya di Amerika, persentase yang jauh lebih tinggi dari pada
pembuat mobil lain Jepang. “Honda secara serentak paling kurang
pengusaha pabrik automobile Jepang,” kata Chris Redl, direktor
penelitian pada kantor UBS Warburg di Tokyo. Hal ini merupakan suatu
masalah kecil saat ini, tetapi dengan pasar Amerika yang menurun, hal ini
dapat menjadi sebuah masalah utama.
D. Kepemimpinan Harga
Perjuangan Honda di Eropa sekarang merupakan sebagian hasil
dari kesalahan strategi utama yang dibuat ketika mulai membuat mobil di
Inggris 10 tahun yang lalu. Pegawai perusahaan tidak melihat terlebih
dahulu tingginya nilai mata uang ponsterling Inggris terhadap nilai mata
uang Eropa, euro, yang membuat mobil-mobilnya menjadi mahal dari
pada persaingan model di Negara-negara Eropa. Output potongan
penjualan di Inggris tahun lalu mendekati level kapasitas 50%. Sangatlah
tidak mungkin memperoleh uang pada level produksi tersebut. “Eropa
dengan pasti merupakan suatu kelemahan untuk Honda,” kata Toru
Shimano, seorang analis di Tokyo. Dengan demikian, Honda sedang
meningkatkan pembelian dengan biaya yang murah dari supplier di luar
E. DIFERENSIASI
Semuanya akan membantu, tetapi persoalan terbesar Honda
adalah pada lineupnya. Sementara itu, 1-liter mobil mesin terjual
sangat rendah di Amerika Serikat, Negara Eropa, dan Jepang tidak
dapat memperolah banyak dari mereka. “Honda belum memiliki
sebuah produk di Eropa,” kata UBS Warburg’s Redl. “Honda
kehilangan 1-liter logo,” akui Yoshino.
Dengan demikian, logo merupakan sejarah, dan penyelamatan
Honda terbaru di Eropa, meminta untuk meluncurkan pertama di Jepang
pada tanggal 21 Juni, dengan lima pintu bawah yang disebut fit.
Dengan 1,3 liter, mesinnya outpower bersaing dengan kelas Vitz
Toyota.
Tampilan 7-2 Penilaian sebuah Kesempatan Kepemimpinan Harga Bisnis
F. Kemampuan dan sumber daya yang membantu kepemimpinan harga
Penanaman modal berkelanjutan dan akses modal. Proses Keterampilan
mesin. Supervisi tenaga kerja secara intens atau operasi teknis inti. Produk
atau jasa yang dirancang untuk kemudahan pembuatan atau pengiriman.
G. Persyaratan Organisasi untuk mendukung dan mempertahankan
aktivitas kepemimpinan biaya
Pengendalian biaya yang ketat. Keseringan dalam mengontrol
laporan secara detail. Perbaikan secara terus-menerus dan orientasi pada
benchmarking.
Organisasi terstruktur dan bertanggung jawab. Dorongan berdasarkan
aturan rapat, menargetkan pada kuantitas/jumlah.
Analis mengingatkan bahwa pada saat Anda membaca ini, British
Airways. KLM tanpa embel-embel off menembak, Buzz, dan Virgin
ekspres hanya akan cocok tarif di rute utama Easy Jet dan membiarkan
biaya pinjaman yang tinggi dan penundaan penerbangan mengambil alat
H. Keuntungan biaya-rendah harus mengurangi daya pikat
produk-produk pengganti.
Sebuah perhatian serius dari setiap bisnis adalah ancaman suatu produk
pengganti di mana pembeli dapat memenuhi kebutuhan original mereka.
Keuntungan biaya-rendah memungkinkan pimpinan untuk menolak hal
ini terjadi karena memungkinkan mereka untuk tetap bersaing bahkan
terhadap pengganti yang diinginkan dan memungkinkan mereka untuk
mengurangi perhatian tentang harga yang dihadapi, pergantian harga
rendah.
Batasan harga yang lebih tinggi memberikan para produsen
biaya-rendah untuk menahan peningkatan biaya supplier/pemasok dan
sering menambah dari pemasok secara tiba-tiba dari waktu ke waktu,
terutama kenaikan tak terkendali dalam biaya supplier/pemasok bisa lebih
asik dengan biaya rendah/murah, batas harga yang lebih tinggi untuk
produsen. Musim kekeringan hebat di California empat kali lipat harga
selada-sebuah permintaan restoran utama. Beberapa rantai menyerap
biaya; lain harus membingungkan pelanggan dengan "pajak selada."
Selanjutnya, rantai yang bekerja dengan baik dengan membuat
supplier/pemasok produk tetap setia, "mitra" yang koperatif untuk
bantuan yang mungkin di masa depan, situasi kompetitif.
Setelah manajer mengidentifikasi peluang untuk membuat strategi
risiko utama yang melekat dalam kepemimpinan biaya yang hadir dengan
cara yang dapat memediasi sukses berkelanjutan. Resiko-resiko utama
yang mereka harus diperhatkan akan dibahas selanjutnya.
Banyak aktivitas penghemat biaya yang mudah ditiru komputerisasi
entri urutan tertentu berfungsi antara perusahaan limbah berbahaya
memberikan para pengadopsi awal biaya penjualan rendah dan layanan
pelanggan yang baik untuk waktu yang singkat. Para pesaing cepat
beradaptasi, menambahkan kemampuan serupa dengan dampak yang
sama pada biaya mereka.
Kepemimpinan biaya eksklusif bisa menjadi Perangkap Perusahaan
yang menekankan harga termurah dan dapat menawarkannya melalui
keunggulan biaya di mana diferensiasi produk yang meningkat tidak
dianggap harus benar-benar meyakinkan keberlanjutan keuntungan
mereka. Terutama dengan jenis komoditas produk, pemimpin
biaya-murah berusaha untuk mempertahankan batasan harga unggulan terhadap
para saingan yang lebih rendah mungkin menghadapi peningkatan
tekanan pelanggan untuk harga yang lebih rendah dengan kerusakan
besar pada kedua pemimpin dan para pemain yang lebih rendah.
Biaya obsesif Cutting Bisa Kecilkan Keunggulan Kompetitif lain
Melibatkan Product Key Atribut biaya pengawasan yang intens dapat
membangun marjin, tetapi dapat mengurangi peluang atau investasi
dalam inovasi-proses dan produk. Demikian pula, pengawasan tersebut
kegiatan yang sebelumnya dilihat oleh pelanggan sebagai atribut kunci
dari produk asli. Beberapa perusahaan komputer mail-order yang
berusaha untuk mempertahankan atau keuntungan biaya kebetulan
menemukan pengurangan personel layanan telepon dan otomatisasi
fungsi knalpot dengan penurunan permintaan untuk produk mereka
meskipun harga rendah mereka tetap dipertahankan.
Biaya Perbedaan Sering Turun dari waktu ke waktu Sebagai produk
usia, pesaing belajar bagaimana untuk mencocokkan keuntungan biaya.
Volume mutlak dijual sering menurun. Saluran pasar dan pemasok
matang. pembeli menjadi lebih luas. Semua faktor ini kesempatan hadir
untuk mengurangi nilai atau adanya keuntungan biaya kesempatan. Kata
lain, keuntungan biaya yang tidak berkelanjutan selama periode waktu
yang berisiko. Setelah manajer bisnis telah mengevaluasi struktur biaya
rantai nilai mereka, ditentukan kegiatan yang memberikan keuntungan
biaya yang kompetitif, dan dianggap risiko yang melekat mereka, mereka
mulai memilih strategi bisnis. Para manajer yang bersangkutan dengan
strategi berbasis diferensiasi, atau mereka yang mencari kinerja optimal
menggabungkan kedua sumber keunggulan kompetitif, pindah ke
I. Mengevaluasi peluang-peluang diferensiasi
Differensiasi mengharuskan bisnis memiliki keunggulan berkelanjutan
yang memungkinkan untuk menyediakan pembeli dengan sesuatu yang
unik yang berharga untuk mereka strategi differention sukses
memungkinkan bisnis untuk menyediakan produk atau layanan di bawah
apa produk atau layanan bernilai dibandingkan dengan alternatif lain
yang tersedia.
Diferensiasi biasanya muncul dari satu atau lebih kegiatan dalam rantai
nilai yang menciptakan nilai unik penting untuk pembeli. Kontrol Perrier
ini dari mata air cararbonated dalam kemasan makanan dan saus beku
teknologi france.Sttouffer ini. Desain chip yang sangat terintegrasi Apple
di komputer mac nya. Persediaan otomatis Amerika ucapan kartu.
Keterampilan dan Sumber Daya Itu Fodter Diferensiasi Kemampuan
pemasaran yang kuat Rekayasa produk Bakat kreatif dan bakat
Capibilities kuat dalam penelitian dasar Reputasi perusahaan untuk
kualitas atau kepemimpinan teknis Dalam tradisi panjang kombinasi
industri atau unik dari keterampilan yang diambil dari bisnis lain.
Kerjasama yang kuat dari saluran Kerjasama yang kuat fron pemasok
komponen utama dari produk atau jasa.
1. persyaratan Organisasi untuk mendukung dan mempertahankan
kegiatan diferensiasi Koordinasi yang kuat antara fungsi dalam R &
D, pengembangan produk, dan pemasaran. Pengukuran subjektif dan
terampil, ilmuwan, dan orang-orang kreatif. Tradisi kedekatan dengan
pelanggan utama. Beberapa tenaga terampil dalam penjualan dan
operasi-teknis dan pemasaran.
2. Contoh cara bisnis mencapai keunggulan kompetitif melalui
diferensiasi
Sistem untuk pengecer, kemampuan layanan pelanggan express
federal merupakan contoh keuntungan yang berkelanjutan sekitar
yang strategi diferensiasi yang sukses telah dibangun. Sebuah bisnis
dapat mencapai diferensiasi dengan melakukan nilai yang ada untuk
pembeli dan kurangnya imitasi oleh pesaing.
Tampilan 7-3 menunjukkan kemampuan utama yang manajer harus
memastikan hadir untuk mendukung penekanan pada diferensiasi.
Contoh kegiatan rantai nilai yang memberikan keuntungan
diferensiasi juga disediakan.
Strategi examing bisnis mereka 'rantai nilai untuk keuntungan
diferensiasi mengevaluasi keberlanjutan mereka keuntungan dengan
benchmarking (lihat Bab 5 untuk diskusi teknik perbandingan ini)
bisnis mereka terhadap pesaing utama dan dengan
mempertimbangkan dampak dari setiap keuntungan diferensiasi pada
lima kekuatan di bisnis mereka 'lingkungan yang kompetitif. Kegiatan
berkelanjutan yang menyediakan satu atau lebih dari peluang berikut
relatif terhadap kekuatan industri kunci harus menjadi dasar bagi
ketika bisnis berhasil membedakan dirinya Z23 baru BMW, dibuat di
greer, selatan Carolina, tidak bersaing dengan Saturnus dibuat di
tennesse pusat. Sebuah pendidikan Harvard tidak bersaing dengan
sekolah teknik lokal. Kedua situasi melibatkan kebutuhan dasar,
transportasi atau pendidikan yang sama. Namun, salah satu saingan
telah jelas membedakan dirinya dari orang lain dalam benak pembeli
tertentu. Dengan demikian, mereka tidak perlu menanggapi
kompetitif untuk pesaing itu. Pembeli kurang sensitif terhadap harga
efektif dibedakan products.the tanah tinggi penginapan di carmel,
california, dan penginapan ventana sepanjang biaya sur besar minimal
S600 dan 900, masing-masing, per malam untuk kamar dengan dapur,
perapian, hottub , dan tempat-tempat view.other tersedia sepanjang
ini indah dari garis pantai yang spektakuler california, tetapi tingkat
hunian di dua lokasi ini tetap lebih dari 90 percent.why? Anda tidak
bisa mendapatkan tampilan yang lebih baik dan lebih santai,
pengaturan spektakuler untuk menghabiskan beberapa hari di pantai
Pasifik. Sama seperti, pembeli produk dibedakan mentolerir incrcases
harga pembeli-rendah-pantai berorientasi tidak akan menerima.
Mantan menjadi sangat setia kepada merek tertentu. Kesetiaan merek
sulit bagi pendatang baru untuk mengatasi banyak bir baru dibawa ke
pasar di Amerika Serikat, tapi Budweiser terus mendapatkan pangsa
pasar. Mengapa? Loyalitas merek sulit untuk mengatasi! Dan
dari merek inti ke ceruk baru, seperti brews nonalcohol, yang emrants
potensial lainnya telah memelopori. Manajer memeriksa keuntungan
berbasis diferensiasi harus mengambil risiko potensial
memperhitungkan ps mereka berkomitmen bisnis mereka untuk
advantages.some ini cara yang lebih umum risiko timbul dibahas
berikutnya. Imitasi menyempit dirasakan diferensiasi, render
diferensiasi berarti AMC memelopori versi jeep penumpang truk 40
tahun yang lalu. Ford menciptakan explorer, atau utilitas mewah
uchicle, di 1990.it mengambil fitur mobil mewah dan menempatkan
mereka di dalam jip. Payoff Ford telah explorer substantial.the telah
menjadi ford ini kendaraan domestik yang paling populer. Namun,
hampir setiap produsen fehicle menawarkan utilitas mewah pada
tahun 2003, dengan pelanggan mulai sulit ditekan untuk
mengidentifikasi perbedaan yang jelas detween model memimpin.
Manajer explorer Ford sedang mencari strategi bisnis baru untuk
dekade berikutnya yang mengandalkan sumber-sumber baru
diferensiasi dan ditempatkan imphasis lebih besar pada komponen
penerbangan murah dalam rantai nilai mereka.
Perubahan teknologi yang membatalkan investasi masa lalu atau
belajar. Swiss mengontrol lebih dari 95 persen dari pasar menonton
dunia dalam tahun 1970-an. sebagian besar pengrajin, teknologi, dan
prasarana bertempat tinggal di Swiss. Instrumen teexas USbased
digital di jam tangan.produsen Swiss tidak berminat, tapi Jepang ini
SEIKO dan lainnya pada tahun 2005, swiss akan membuat kurang
dari 5 persen dari jam tangan di dunia.
Perbedaan harga antara kompetisi harga rendah dan membedakan
bisnis menjadi besar untuk diferensiasi untuk mengadakan kesetiaan
terhadap produk.pembeli mungkin mulai memilih untuk
mengorbankan sesuatu pada beberapa fitur, layanan, atau gambar
yang dimiliki oleh thedifferenti. Bisnis diciptakan untuk biaya besar
savings. meningkatnya biaya kuliah yang mendidik.kekhususan di
Beberapa "premier" lembaga, telah menyebabkan banyak siswa
memilih untuk rendah-costdestinations yang menawarkan program
yang sangat mirip tanpa gambar, embel-embel, dan professor yang
jarang mengajar siswa yang belum mendapat gelar pendidikan.
J. Mengevaluasi Kecepatan sebagai Keunggulan Kompetitif
Sementara sebagian besar perusahaan telekomunikasi telah menggunakan
dekade terakhir untuk melompat kapal superhighway informasi, GTE terus
turnaround mengesankan berfokus pada layanan-menyediakan bisnis inti
telepon lokal. Lama tertinggal di belakang Bells Bayi profitabilitas dan
efisiensi, GTE telah ditekankan meningkatkan layanan pelanggan miskin
sepanjang dekade. Layanan ini begitu buruk di Santa Monica, California,
bahwa para pejabat pernah mencoba untuk menghapus GTE sebagai
perusahaan telepon lokal. Terang mengatakan "kami lubang-lubang, "CEO
mengambil permintaan layanan pelanggan dengan menulis mereka turun
dan melewati mereka bersama untuk resolusi. Sekarang, dengan
menggunakan layanan komunikasi pribadi dan perangkat lunak yang
dirancang khusus, perwakilan layanan dapat memecahkan 70 persen dari
semua masalah pada tiga tingkat keberhasilan pemanggilan awal pada awal
dekade terakhir. Sementara pekerja perbaikan berencana jadwal mereka
pada laptop, menebang waktu dan mempercepat respon. CEO Lee telah
menghabiskan $ 1,5 miliar rekayasa ulang dari memangkas 17.000
pekerjaan, digantikan orang dengan teknologi, dan kecepatan
diprioritaskan sebagai ciri praktek bisnis GTE ini.
Kecepatan, pada respon cepat terhadap permintaan pelanggan atau pasar
dan perubahan teknologi, telah menjadi sumber utama keunggulan
kompetitif untuk berbagai perusahaan dalam ekonomi global yang sangat
kompetitif saat ini. Kecepatan ini tentu suatu bentuk diferensiasi, tetapi
lebih dari itu. Kecepatan melibatkan ketersediaan respon yang cepat
kepada pelanggan dengan menyediakan produk saat ini lebih cepat,
mempercepat pengembangan produk baru atau perbaikan, cepat
menyesuaikan proses produksi, dan membuat keputusan dengan cepat.
Sementara biaya rendah dan diferensiasi dapat memberikan keuntungan
kompetitif yang penting, manajer di perusahaan yang sukses besok akan
mendasarkan strategi mereka pada penciptaan berdasarkan kecepatan
keunggulan kompetitif. Pameran 7-4 menjelaskan dan menggambarkan
berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif. Pameran 7-4 menjelaskan
dan menggambarkan keterampilan kunci dan persyaratan organisasi yang
berkaitan dengan berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif. Jack
Weleh, sekarang sudah pensiun, CEO yang mengubah General Electric
dari perusahaan memudar menjadi salah satu pemain terbaik Wall Street
selama 20 tahun terakhir, mengatakan ini tentang kecepatan:
Mempercepat benar-benar kekuatan pendorong bahwa setiap orang adalah
setelah. Produk lebih cepat, siklus produk lebih cepat ke pasar. Waktu
respon yang lebih baik kepada pelanggan, mendapatkan komunikasi lebih
cepat, bergerak dengan lebih kelincahan, semua hal ini lebih mudah ketika
salah satu kecil. Dan ini semua karakteristik satu kebutuhan di
envioronment global yang bergerak cepat.
Kecepatan berdasarkan keunggulan kompetitif dapat dibuat sekitar
beberapa kegiatan: Responsiveness Pelanggan semua konsumen temui
kerepotan, penundaan dan frustrasi berurusan dengan berbagai usaha dari
waktu ke time.The bolds sama berlaku ketika berhadapan satu respon
business.quick dengan jawaban, informasi, dan solusi untuk kesalahan
dapat menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif: ... salah satu yang
Tampilan 7 - 4 Evaluasi peluang-peluang respon cepat (kecepatan) sebuah
bisnis
1. Keterampilan dan Sumber Daya yang membantu kecepatan.
Proses keterampilan teknik mesin.
Angkutan logistik ke dalam dan ke luar yang bagus
Orang-orang teknis dalam penjualan dan layanan pelanggan.
Level-level tinggi dari otomatisasi.
Reputasi perusahaan untuk kualitas atau kepemimpinan teknis.
Kemampuan manufaktur yang fleksibel.
Mitra hilir yang kuat.
Kerja sama yang kuat dari penyedia/supplier sebagai komponen utama dalam
produk atau pelayanan.
2. Persyaratan organisasi untuk mendukung dan mempertahankan
aktivitas respons yang cepat Koordinasi yang kuat antara fungsi dalam R
& D, pengembangan produk, dan pemasaran.
Penekanan utama pada kepuasan pelanggan dalam program-program insentif.
Delegasi yang kuat untuk mengoperasikan personalia.
Tradisi kedekatan dengan pelanggan utama.
Keterampilan beberapa personalia dalam penjualan dan operasi-teknis dan
pemasaran.
3. Contoh cara-cara bisnis untuk mencapai keunggulan kompetitif melalui
kecepatan
Perkembangan teknologi
Gunakan kegiatan berbagi teknologi seluruh perusahaan dan tim pengembangan produk otonom untuk mempercepat pengembangan produk baru
Mengembangkan tim kerja sall-dikelola dan pengambilan keputusan di tingkat terendah untuk meningkatkan respon.
Administrasi umum
Sistem pengolahan informasi yang terintegrasi sangat otomatis dan. Termasuk pembeli utama dalam "sistem" secara real-time
usaha pra disetujui, pemasok secara online terintegrasi ke dalam produksi
Bekerja
Siklus pengembangan produk penanda mobil Jepang telah berfokus
intens pada waktu yang dibutuhkan untuk membuat model baru karena
beberapa mengalami pertumbuhan penjualan mengecewakan di deende
terakhir di Eropa dan Amerika Utara bersaing kendaraan baru seperti ford
ini Explorer dan Renault Magane. VW baru saja dikandung produk
Eropa dalam waktu 12 bulan. Honda, Toyota, dan Nissan menurunkan
siklus pengembangan produk mereka dari 24 bulan sampai 9 bulan dari
konsepsi untuk produksi. Kemampuan ini adalah topi tua untuk 3M
Corporation, yang begitu sukses di pengembangan produk speedy yang
seperempat dari penjualan dan keuntungan setiap tahun dari produk yang
tidak ada lima tahun sebelumnya.
4. Produk atau jasa perbaikan.
Perusahaan yang waktu pengembangan, perusahaan yang dapat dengan
cepat beradaptasi produk atau jasa mereka dan melakukannya dengan cara
yang menguntungkan pelanggan mereka atau menciptakan pelanggan baru
memiliki keunggulan kompetitif besar atas saingan yang tidak bisa
melakukan ini.
Kecepatan dalam pengiriman atau distribusi. Perusahaan yang bisa
mendapatkan apa yang Anda butuhkan ketika Anda membutuhkannya,
bahkan ketika itu besok, menyadari bahwa pembeli telah datang untuk
mengharapkan bahwa tingkat atau responsif. Keberhasilan Federal Exppress
mencerminkan kostum tempat penting pada kecepatan di masuk nd keluar
logistik.
Berbagi Informasi dan Teknologi. Kecepatan dalam berbagi informasi yang
menjadi dasar tha untuk dicisions, tindakan, atau kegiatan penting lainnya
yang diambil oleh pelanggan, pemasok, atau pasangan telah menjadi sumber
dan jaringan hanyalah bagian dari infrastruktur besar yang sedang digunakan
oleh manajer berpengetahuan untuk membangun kembali atau menciptakan
nilai dalam bisnis mereka melalui berbagi informasi.
Ini kemampuan respon yang cepat menciptakan keunggulan kompetitif
dalam beberapa cara. Mereka menciptakan cara untuk mengurangi
persaingan karena mereka memiliki ketersediaan sesuatu yang saingan
mungkin tidak memiliki. Hal ini dapat memungkinkan bisnis untuk mengisi
pembeli lebih, menimbulkan loyalitas, jika tidak meningkatkan posisi bisnis
relatif terhadap pembeli. Terutama di mana respon pelanggan mengesankan
terlibat, bisnis dapat menghasilkan kerjasama pemasok dan konsesi karena
bisnis mereka akhirnya manfaat dari peningkatan pendapatan. Akhirnya,
produk pengganti dan pendatang baru menemukan diri mereka mencoba
untuk bersaing dengan perubahan yang cepat daripada memperkenalkan
mereka. Pameran 7-5, Strategi dalam Aksi memberikan contoh sekarang
"kecepatan" telah menjadi sumber keunggulan kompetitif untuk beberapa
perusahaan terkenal di seluruh dunia.
Sementara gagasan berdasarkan kecepatan keunggulan kompetitif ini
menarik, memiliki risiko manajer harus mempertimbangkan. Fist,
mempercepat kegiatan yang belum dilakukan dengan cara yang
mengutamakan respon cepat hanya boleh dilakukan setelah perhatian untuk
pelatihan, reorganisasi, dan / atau reengincering. Secong, beberapa industri
-stabil, yang dewasa yang memiliki kadar sangat minim perubahan-mungkin
beberapa bentuk respon cepat. Pelanggan dalam pengaturan tersebut dapat
lebih lambat kecepatan atau stadium kuncup biaya yang lebih rendah saat ini
tersedia atau mereka mungkin memiliki frame lama dalam pembelian
thatspeed tersebut tidak yang penting bagi mereka.
K. Mengevaluasi Market Focus sebagai satu cara untuk Keunggulan
Kompetitif
Perusahaan kecil, setidaknya yang baik, biasanya berkembang karena
mereka melayani ceruk pasar yang sempit. Hal ini biasanya disebut fokus,
sejauh mana sebuah bisnis berkonsentrasi pada pasar yang didefinisikan
secara sempit. Ambil contoh Soho Minuman, mantan manajer Pepsi
Pengelola Tom Cox dibeli dari Seagrams dari Seagram telah
dibebaskan dan tidak mampu untuk membuatnya berkembang. Merek
kecil, sekali produk niche yang sehat di New York dan beberapa lokasi
pantai timur lainnya,
kacau dalam Seagrams karena tenaga penjualan adalah tidak digunakan
untuk menjual di Deli. Cox mampu melipatgandakan penjualan dalam satu
tahun. Dia didi ini pada anggaran pemasaran ramping yang tidak termasuk
iklan atau pemasaran database. Dia menyewa Korea-dan berbahasa Arab
mahasiswa dan memiliki umat-Nya berjalan ke hampir setiap deli di
Manhattan untuk reacquaint pemilik dengan merek, tren konsumsi spot,
dan menerima perintah. Dia menyediakan layanan stocking cepat ke semua
penjualan di lebih dari 50 persen per tahun. Mengapa? Cox mengatakan
"itu adalah disebabkan berfokus pada ceruk pasar, Deli; membedakan
produk dan fiturnya tenaga tenaga penjualan: mencapai biaya rendah dalam
mempromosikan dan pengiriman; dan membuat cepat, respon langsung
terhadap permintaan pemilik deli praktek normal. "
Dua hal yang penting dalam contoh ini. Pertama, usaha ini difokuskan
pada sempit ceruk pasar di mana untuk membangun keunggulan kompetitif
yang kuat.
L. Bisnis Mingguan
Kecepatan Dalam Distribusi Dan Pengiriman
Di sebuah laboraturium biru,teknikal di singapura memasang gelombang
atena seperti tongkat di atas kotak biru di cetak computer.Dengan tindakan
sederhana ia menetapkan pengiriman proses bergerak yang efisien dan
otomatis hampir ke titik yang luar biasa.Di taman gua Nasiona
lSemikonduktor[NSM],Desain rumah dan bangunandi bangun oleh orang
ternama di Unnited Parcel Service Inc [UPS].Komputer UPS memiliki
kotak kecepatan untuk loding ke truk,ke pesawat dan kemudian ke truk
lagi.Dalam waktu 12 jam keping akan mencapai salah satu pelanggan
nasional pembuat PC belahan dunia silicon valley.Selesai perjalanan,label
eletronik tertanam dalam keeping yang akan membiarkan pelanggan
melacak pesanan dengan akurat sampai sekitar 3 kaki, dalam 2 tahun
coklat telah mengubah semikodukto nasional danpengiriman biaya sebesar
15% sementara mengurangi waktu dari lantai pabrik ke lokasi pelanggan
sebesar 60%
Berbagai Informasi Dan Teknologi
Sementara itu dalam perkembangan ekonomi lama, UPS adalah pemenang
terbesar pelanggan seperti moto CO yang menggunakan UPS computer
logistic untuk mobil efisien yang digunakan para pemimpin. Dalam
setahun, telah mengurangi waktu pengiriman sebesar 26% dan disimpan
240 juta kata Frank M. Tailor presiden untuk perencanaan material dan
logistic. “ kecepatan adalah pola pikir pada UPS yang akan memenuhi
tenggang waktu biaya apapun” kata Tailor. Chairman James P. Keliyketua
UPS perusahaan lambat dan mantap etos kerja. Kami telah menghabiskan
tujuh tahun terakhir untuk belajar dan harus dalam jangka panjang katanya.
Sementara Fedex Backpedals dalam bidang logistic, UPS masih dalam
pertumbuhan mode dan sudah tahu bagaimana mengelolah distribusi bagi
banyak perusahaan di suatu lokasi pusat yang besar. UPS menangani
penyimpanan, pelacakan, perbaikan dan pengiriman untuk klien seperti
Sprint, Hewlett, Packard (HWP)dan Nike (NKE) menggunakan metode
teknologi tinggi dan rendah. Dalam inventaris computer orang
menggunakan sepatu kets dari semua gedung besar untuk memiliki produk
dalam kotak mereka dan dengan kapal mereka keluar. UPS menggunakann
M. Kecepatan Dalam Pengambilan Keputusan Manajemen dan
Pengambilan Produk Baru
Mantan Direktur Volkswagen, Ferdinad Plech memiliki setiap alasan untuk
merasa puas. Insinyiur Austrian dan keturunan dari salah satu di eropa
mencatat dinasti otomotif dapat memabnggakan salah satu siklus yang
besar dalam sejarah otomotif, berdasarkan pengamatannya untuk
mengembangkan produk baru yang dikombinasikan dengan kecepatan
pengambilan keputusan tidak terlalu banyak pemimpin otomotif. Ia disebut
tembakan pada dessain produk dan teknik, dan jika anda bekerja seperti Dr.
Piech, kamu akan lebih baik dan benar. Di Wolfsburg, pelaksanaan
menggunakan PEP untuk proses pengembangan produk (Product
entwicklungsprozess), Piech memutuskan untuk mendirikan staf sendiri
dan dia melakuakan dengan cepat, dia mengatakan semua telah
digambarkan audi dalam system penggerak roda. Obsesi dengan detail dan
kecepatan adalah kunci alasan VW telah berhasil cemerlang dan
menghidupkan kembali nasib mereka di Amerika serikat, dimana VW
adalah jalan membunuh satu decade yang lalu. Tahun lalu VW dan audi
melakukan penjualan di Amerika serikat dengan harga 14% untuk unit
437.000 menggabungkan dari 2,5% harga pasar. Dari harga yang sangat
kecil 0,5% pada tahun 1995. Meskipun VW melalui jalur Jepang, itu hanya
pemasaran di Eropa dan produsen mobil terdapat di US. Volkswagen di
Inggris terdapat empat merek utama yaitu, VW (VLKAY), Audi, Seat dan
beberapa point yang ada dalam motor Corp. (GM) dan Ford. Kualitas
mobil dari 8 tahun yang lalu tidak mengalami masalah dan kurang
mengukur modal kendaraan VW di Amerika Selatan.
N. Responsif Pelanggan
Vodafone tampaknya kehilangan tanah untuk pendatang baru yang agresif,
dan telah mengembangkan jabatan internasional. Vodafone mengambil alih
sebagai direktur di awal tahun 1997. Ia segera menjadi agen iklan kaleng
tua dan mengatur tentang pembangunan jaringan 250 perushaan atau toko
di kota dan desa. Sepanjang berita untuk membangun merek pengakuan
dan lingkungan layanan yang akan membuat pelanggan setia menggunakan
bisnis Vodafone. Waktu dia tidak bisa lebih baik, Vodafone siap pergi ke
pasar Britain. Dalam 2 tahun kemudian kombinasi harga yang lebih rendah
dan memicu ekonomi ponsel mania di Britain, yang fenomena dan lain –
lain. Berharap untuk segera mencapai seperti US, maka dalam setahun
langganan British meningkat 53% untu 13 juta, atau 22,4% jumlah
penduduk. Vodafone menjadi penyedia telepon selular langsung karena
kecepatan responsive pelanggan, melalui lebtidak cukup untuk
membangun advantage.Rather kompetitif , Cox crented beberapa kegiatan
nilai dagu yang dicapai differention , biaya rendah , dan respon keunggulan
kompetitif rapird dalam ini ceruk pasar yang akan sulit bagi perusahaan
lain, khususnya perusahaan-perusahaan berorientasi pasar massal , untuk
Fokus memungkinkan beberapa perusahaan untuk competeteon dasar biaya
rendah, diferensiasi , dan respon cepat terhadap bisnis yang jauh lebih
besar dengan lebih resoures.Focus supaya dan rapitresponse agains bisnis
banyak bir belajar Target pelanggan kebutuhan mereka , cosiderutions
khusus mereka ingin ditampung dan membangun hubungan pribadi dengan
cara yang membedakan perusahaan kecil atau membuatnya lebih berharga
untuk target biaya customer.Low juga dapat dicapai mengajukan
kebutuhan niche dalam operasi pembeli yang Langer saingan juga tidak
ingin repot-repot dengan Keuntungan biaya sering berpusat di sekitar
tingkat tinggi layanan disesuaikan terfokus , cangkir bisnis kecil
provide.And mungkin senjata kompetitif terbesar yang dapat timbul adalah
cepat response.With ditingkatkan pengetahuan tentang pelanggan dan
seluk-beluk usaha, kecil , fokus perusahaan membangun up organisasi
pengetahuan tentang waktu cara sensitif untuk bekerja dengan
customer.Often kebutuhan yang ditetapkan sempit pelanggan sebagian
besar dari kecil facused bisnis , ini revenues.Exhibit 7-6 , Stategy in Action
menggambarkan bagaimana Scania Swedia telah menjadi global pemimpin
dalam truk-truk besar aplikasi terfokus biaya rendah , diferensiasi , dan
pipis .atau tidak dapat melakukan sebagai biaya efektif.
Risiko fokus yang utama kompetisi yang telah menunggu untuk bisnis
Anda untuk membuktikan pasar. Provet domino yang pasar yang besar
untuk pengiriman pizza keluar dan sekarang challengex. Demikian juga
perusahaan-perusahaan besar untuk mengisi portofolio produk. Dan mungkin risiko
terbesar dari semua adalah tergelincir ke dalam ilusi bahwa focux sendiri;
dan tidak beberapa bentuk speciul biaya rendah; differentution, atau
rexponse cepat, yang menciptakan keberhasilan busines ini.
Manajer mengevaluasi peluang untuk membangun keunggulan kompetitif
harus link strategi untuk menghargai kegiatan rantai yang mengeksploitasi
murah, diferentation, dan keuntungan respon competitife cepat. Ketika
menguntungkan, mereka harus mempertimbangkan cara untuk
menggunakan fokus untuk meningkatkan manajer busuness cara
advantages.One ini dapat cahance kemungkinan mereka mengidentifikasi
peluang ini adalah untuk mempertimbangkan beberapa lingkungan industri
gencric berbeda dari perspektif kegiatan rantai nilai khas yang paling
sering Linken untuk dipertahankan kompetitif keuntungan pada mereka
indusry unik situations. Bagian berikutnya membahas lima lingkungan
indusri utama generik dan kegiatan.
O. LINGKUNGAN INDUSTRI DIPILIH DAN PILIHAN STRATEGI
BISNIS
Analisis dan pilihan cara bisnis akan berusaha untuk membangun
keunggulan kompetitif dapat ditingkatkan ketika manajer mengambil
kondisi industri dalam account.Capter 3 membahas cara-cara untuk
memeriksa kondisi industri , jadi kita tidak mengulangi bahwa
here.Likewise , pasal 5 menunjukkan bagaimana kehidupan pasar konsepsi
pengaturan industri khas dan kesempatan untuk menghasilkan keuntungan
kompetitif yang ahli strategi harus mencari dalam pembahasan mereka .
ada dari lima setings berhubungan dengan kehidupan industri eyele .
Manajer menggunakan thehese sebagai cara untuk mengevaluasi nilai
mereka .n rantai nilai yang paling terkait dengan siccess.ih dari 250
perusahaan.
Tidak cukup untuk membangun keunggulan kompetitif. bukan, cox
menciptakan beberapa kegiatan rantai nilai yang dicapai diferensiasi ,
biaya rendah , dan respon keunggulan kompetitif yang cepat dalam ini
ceruk pasar yang akan sulit untuk perusahaan lain perusahaan berorientasi
pasar terutama massa , untuk meniru .
Fokus memungkinkan beberapa perusahaan untuk bersaing atas dasar
biaya rendah, diferensiasi, dan respon cepat terhadap bisnis yang jauh lebih
besar dengan resources.focus lebih besar memungkinkan bisnis '' belajar ''
kebutuhan target pelanggan -mereka, pertimbangan khusus mereka ingin
ditampung -dan estabilish hubungan pribadi dengan cara yang ''
membedakan '' perusahaan kecil atau membuatnya lebih berharga untuk
target pelanggan. biaya rendah juga dapat dicapai mengisi kebutuhan ceruk
dalam operasi pembeli yang saingan yang lebih besar juga tidak ingin
repot-repot dengan atau tidak dapat melakukan seperti keuntungan biaya
effectively.cost sering berpusat diseluruh tingkat tinggi layanan
disesuaikan terfokus, cangkir bisnis kecil memberikan. dan mungkin
peningkatan pengetahuan tentang pelanggan dan seluk-beluk usaha, kecil,
perusahaan yang berfokus membangun pengetahuan organisasi tentang
waktu cara sensitif untuk bekerja dengan pelanggan. sering kebutuhan
yang ditetapkan sempit pelanggan represonna sebagian besar pendapatan
kecil fokus bisnis, ini. pameran 7-6, Pengembangan strategi dalam aktin,
menggambarkan bagaimana Scania Swedia telah menjadi pemimpin global
dalam truk-truk besar ... yang aplikasi terfokus murah, diferensiasi, dan
kecepatan.
Risiko fokus adalah bahwa Anda menarik kompetisi utama yang telah
menunggu untuk Anda bisnis untuk " membuktikan ' ' pasar . Domino
membuktikan bahwa pasar yang besar untuk pengiriman pizza exsisted dan
sekarang fokus tantangan serlous juga , publik perusahaan ditempa menjadi
target takcover untuk perusahaan besar secking untuk fillout portofolio
produk . dan mungkin risiko terbesar dari semua adalah tergelincir ke ilusi
yang fokus itu sendiri, dan bukan bentuk khusus dari biaya rendah,
diferensiasi , atau respon cepat , yang menciptakan keberhasilan bisnis .
Manajer mengevaluasi peluang untuk membangun keunggulan kompetitif
harus link strategi untuk menghargai kegiatan rantai yang mengeksploitasi
murah , diferensiasi , dan respon keunggulan kompetitif yang cepat . ketika
menguntungkan , mereka harus mempertimbangkan cara untuk
menggunakan fokus untuk meningkatkan keunggulan ini. satu manajer
bisnis cara dapat cahance kemungkinan mereka mengidentifikasi peluang
industri yang berbeda dari perspektif nilai khas kegiatan rantai paling
sering linket ke keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam situasi industri
yang unik . bagian nex membahas lima lingkungan industri kunci generik
dan kegiatan rantai nilai yang paling terkait dengan keberhasilan .
P. LINGKUNGAN INDUSTRI DIPILIH DAN PILIHAN STRATEGI
BISNIS
Analisis dan pilihan cara bisnis akan berusaha untuk membangun
keunggulan kompetitif dapat ditingkatkan ketika manajer mengambil
kondisi industri ke rekening. Bab 3 membahas cara-cara untuk memeriksa
kondisi industri , jadi kita tidak mengulangi bahwa di sini . Demikian juga ,
Bab 5 menunjukkan bagaimana konsep siklus hidup pasar dapat digunakan
untuk memeriksa kekuatan bisnis . Yang penting untuk mengakui sebagai
manajer mengevaluasi peluang untuk empharsize satu set sempit
kompetensi inti dan potensi keunggulan kompetitif adalah bahwa set yang
berbeda tampak lebih berguna dalam , lingkungan industri yang unik yang
berbeda . Kami memeriksa lima ' pengaturan ' khas ' ' industri dan peluang
untuk menghasilkan keuntungan kompetitif yang ahli strategi harus
mencari dalam pembahasan mereka . Tiga dari lima pengaturan ini
berhubungan dengan siklus hidup industri . Manajer menggunakan ini
Q. STRATEGI GLOBAL DALAM TINDAKAN
Scania Swedia Menggabungkan Biaya Rendah, Kecepatan ,
Diferensiasi , dan Fokus untuk Secara Konsisten Mengalahkan
Produsen Truct Global lainnya Tampilan 7-7
Bisnis mingguan
Perusahaan konsultan terkemuka McKinsey dan perusahaan baru-baru ini
mempelajari industri truct global untuk memahami yang produsen
memiliki keuntungan competitve terkuat dan mengapa mereka
melakukannya. Dengan cepat menjadi sebuah studi dari perusahaan Swedia
, Scania , dan lama saingan , volvo . Pada indeks yang diukur nilai tambah
per jam bekerja , Scania mencetak 100 dengan volvo dekat di belakang .
Jepang terbaik , AS , dan Jerman pembuat truct tertinggal lebih dari 25
poin .
Leif ostling , CEO kekar Scania ini , atribut keberhasilan bisnis untuk
tekad untuk stictk untuk strategi berkonsentrasi pada truk-truk besar , dan
bergantung pada sumber daya sendiri untuk memberikan produk
berkualitas memerintah harga pasar terkemuka . Analisis McKinsey
memperluas penjelasan karena berusaha jawaban bagaimana Scania telah
tiba di posisi iri dan apa yang prospeknya adalah untuk sisa pemimpin
dunia . McKinsey menyimpulkan :
1. Benchmarking: persaingan yang ketat antara Scania dan Volvo di
Swedia kecil disiapkan mereka berdua bersaing lebih baik daripada
daripada intenational industri mobil, meninggalkan saingan baru
kurang kompetitif bahkan di kandang mereka. Scania dan volvo telah
benchmarking sama lain selama bertahun-tahun.
2. Biaya rendah: Scania menggunakan prinsip pembangunan
maksimalisasi standarisasi bagian di banyak merek sementara juga
memimpin industri dalam menanggapi permintaan untuk kustomisasi
vohicle yang dijual. Bagaimana? Sementara setiap truk adalah perintah
yang unik, Scania menggunakan kurang dari 20.000 untuk volvo dan
40.000 untuk mercedes. Bagian Fower berarti biaya pembangunan
yang lebih rendah, biaya produksi lebih rendah, dan biaya distribusi
yang lebih rendah.
3. Kecepatan: Scania memproduksi semua komponen utama di rumah,
yang memungkinkan mereka untuk memaksimalkan integrasi dari
desain, pengembangan, dan produksi, sehingga menghemat waktu,
memungkinkan untuk kustomisasi yang lebih besar, dan bagian yang
lebih sedikit.
4. Diferensiasi: Ada penekanan kuat pada kustomisasi setiap kendaraan: ''
kita harus menyediakan truk khusus untuk kebutuhan spaeific
pelanggan, '' kata Kaj Holmelius, kepala pengembangan sasis,
menunjuk ke jalur produksi, '' Masing-masing ini adalah untuk urutan
tertentu dan hampir setiap orang akan berbeda dalam beberapa cara
ketika mereka datang dari akhir baris. Pada saat yang sama kita ingin
5. Fokus: Scania tidak akan memperluas ke truk ringan karena akan
mencairkan efisiensi telah memeras keluar dari sistem modular. Tidak
memiliki rencana untuk memasuki pasar Amerika Utara karena
truckspecifications sangat berbeda dan margin yang lebih rendah.
Tujuannya adalah untuk tumbuh terutama di Timur Tengah dan Eropa
dan wilayah Pasifik. '' Kami akan tetap berpegang pada apa yang kita
tahu bagaimana melakukannya margin terbatas pasar yang
menguntungkan, '' kata Ostling. Intinya adalah , Scania telah
membangun berbagai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang
menjanjikan untuk tetap di atas dunia pasar truk berat untuk waktu
yang lama . Sumber : oleh Stanley Reed , dengan Ariane Sains , di
Stockholm , "Wallenbergs Yang Muda ," Minggu Bisnis intenational
edisi : 20 Oktober 1997 ; " Scania menarik menjelang kerumunan , "
Financial Times , 16 Oktober 1995 . Kegiatan rantai dan kemudian
memilih yang sekitar yang sangat paling penting untuk membangun
keunggulan kompetitif .
6. Keunggulan Kompetitif Dalam Memunculkan Industri-Industri
Industri yang sedang berkembang yang baru dibentuk atau industri
yang biasanya dibuat oleh inovasi teknologi , kebutuhan pelanggan
yang baru muncul , atau perubahan ekonomi atau sosiologis lainnya
kembali terbentuk . Industri yang sedang berkembang pada dekade
seluler , dan on-line industri jasa Dari sudut pandang perumusan
strategi , karakteristik penting dari industri yang muncul adalah bahwa
tidak ada ' ' aturan main ' ' . tidak adanya aturan menyajikan baik risiko
dan - peluang strategi yang bijaksana posisi perusahaan untuk
menguntungkan membentuk aturan industri berkembang ini .
Penokohan industri ini sangat menarik pada karya Michael F Portel .
Keunggulan kompetitif …. Dan mempertahankan kinerja suprior ( New
York ... .. )
7. Strategi bisnis harus dibentuk untuk mengakomodasi karakteristik
berikut dari pasar di industri yang sedang berkembang .
Teknologi yang sebagian besar eksklusif untuk perusahaan perintis dan
ketidakpastian teknologi tentang bagaimana standardisasi produk akan
terungkap
Ketidakpastian pesaing karena informasi yang tidak memadai tentang
pesaing , pembeli , dan waktu permintaan .
Biaya awal yang tinggi tetapi penurunan biaya curam kurva
pengalaman berlaku. Beberapa hambatan masuk , yang sering taji
pembentukan banyak perusahaan baru . Pertama - timebuyers
membutuhkan pancingan awal untuk membeli dan pelanggan bingung
dengan ketersediaan jumlah produk yang tidak standar .
Ketidakmampuan untuk mendapatkan bahan baku dan komponen
sampai pemasok bersiap untuk memenuhi kebutuhan industri. Perlu
Untuk keberhasilan dalam pengaturan industri ini , strategi bisnis
memerlukan satu atau beberapa fitur tersebut :
1. Kemampuan untuk membentuk struktur industri berdasarkan
waktu masuk , reputasi keberhasilan di industri terkait atau
Technologics , dan asosiasi industri peran
2. Kemampuan untuk secara cepat meningkatkan kualitas produk
dan kinerja fitur .
3. hubungan Advantegeous dengan pemasok utama dan saluran
distribusi yang menjanjikan .
4. Kemampuan untuk estabilish teknologi perusahaan sebagai
dominan yang ; satu sebelum ketidakpastian teknologi
menurun
5. Akuisisi awal dari kelompok inti dari pelanggan setia dan
kemudian ekspansi tahat basis pelanggan melalui perubahan
model , harga alternatif , dan iklan .
6. Kemampuan untuk meramalkan masa depan pesaing dan
strategi mereka pemecatan likelyto
Sebuah perusahaan yang telah memiliki keberhasilan berulang
dengan bisnis di industri yang sedang berkembang adalah 3M
korporasi . Di masing-masing 20 tahun terakhir , lebih dari 25
persen dari penjualan tahunan 3M ini telah datang dari produk
yang tidak ada 5 tahun sebelumnya. Start-up perusahaan
pengusaha mengalami di helm , tim manajemen pengetahuan
dan dewan direksi , dan sumber pasien modal ventura . Debut
dramatis Amzone.com di Wall jalan simbolis mengantarkan E
-commerce era industri muncul bagi investor tentu akan
menyebabkan pertanyaan tentang keunggulan kompetitif yang
berlangsung di Amazon.com . pameran 7-7 , strategi dalam
tindakan, menguji apakah Amazon.com memiliki kapasitas
untuk menang dalam industri yang sedang berkembang ini.
R. Keunggulan Kompetitif Dalam Transisi untuk Industri
Matang/Dewasa
Sebagai sebuah industri berkembang , laju pertumbuhan akhirnya menurun
. Ini “ transisi ke kedewasaan” disertai dengan beberapa perubahan dalam
lingkungan yang kompetitif :
Kompetisi untuk pangsa pasar menjadi lebih intens karena perusahaan
dalam industri dipaksa untuk mencapai pertumbuhan penjualan pada satu
beban orang lain .
Perusahaan dalam industri menjual semakin ke berpengalaman, ulangi
S. STRATEGI DALAM TINDAKAN
Apakah Amazon.com Memiliki keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan Dalam Emerging Industri " E-Commerce " ?
Tampilan 7--7
Bisnis mingguan. Ketika retaller glant Wal-Mart Stores Inc menggugat
penjual buku internet pemula Amazon.Com inc . Pada akhir tahun 1998 ,
Wal - Mart menuduh Amazon merampok eksekutif untuk mencuri
merchandising dan distribusi rahasia dagang komputerisasi . Bagian yang
menakjubkan : wal - Mart mengatakan kemungkinan kecil , amazon telah
kehilangan uang yang menyebabkannya terjadinya " kerusakan Ekonomi
" dan akhirnya mereka melakukan itu. Tanpa memperhatikan hasilnya,
kasus ini mungkin akan menjadi titik penyelidikan yang akan menentukan
dalam sejarah internet : saat ketika penegecer dunia maya mulai
mengubah tabel pada orang-orang duniawi . Memang , amazon adalah
awal jejak di dunia perdagangan ketika tidak ada pedagang seperti mereka
sebelumnya .
Dapatkah itu menjadi tolak ukur stukture industri E-Commerce ? Dengan
merintis -dan mungkin menyempurnakan seni menjual secara online, Hal
ini memaksa raksasa ritel berebut ke Net. Lebih dari itu itu serentak
mereka memikirkan kembali apakah ukuran keuntungan-fisik tradisional
mereka , jenis media massa, dan bahkan banding sensorik dari belanja di
toko-akan cukup untuk berkembang dalam ekonomi baru. Kata Duke
bagaimana sebuah pemula dapat mendefinisikan kembali seluruh
industrinya."
Dapatkah dengan cepat meningkatkan kualitas produk dan fitur?
Pertimbangkan Amazon ini menawarkan harta yang mudah dicari dari 3,1
juta judul - 15 kali lebih banyak dari toko buku di planet ini dan tanpa
lebih mahal bangunan jutaan dolar dan toko layang panitera. Yang
membuka jalan untuk masing-masing 1.600 pekerja untuk menghasilkan,
rata-rata, $ 375,000 di barnes penjual buku mortir dan mulia inc $ 27.000
karyawan. Ini memiliki 24 perputaran persediaan per tahun dibandingkan
3 untuk barnes dan nonle, dan arus kas igh dibandingkan arus kas lewat B
& N.
Bisakah teknologi menjadi salah satu yang dominan ? Amazon'z teknologi
mutakhir juga memberikan jalan keluar, juga, dengan secara otomatis
menganalisis pembelian masa lalu untuk membuat rekomendasi yang
disesuaikan untuk setiap pembeli - cara yang mengacaukan pemesaran
masal di abad ke 20 dan dengan satu klik mouse , dan ketertiban dapat
ditempatkan pada situs Web-nya , membuat belanja terasa lebih mudah
tanpa harus ke mol.
Apakah ia memiliki kelompok inti dari pelanggan setia yang mungkin
membeli hal-hal lain ? sejak dua tahun kepala bagian mulai mendengar di
industri perangkat lunak , kunci perangkat lunak yang menangani jutaan
transaksi dan personal preferensi pelanggan untuk membantu memahami
ingin Amazon . Com menjadi toko yang tepat untuk Anda sebagai individu
" kata pendiri Jeffrey Bezos . " Jika kita memiliki 4,5 juta pelanggan , kita
harus memiliki 4,5 juta toko " .
Sementara pengamatan ini tampak menguntungkan , analis Merrill Lynch
Jhonatan Cohen tidak . " Perusahaan telah mampu menunjukkan bahwa
mereka bisa menjual banyak buku tanpa mengeluarkan banyak uang . "
Katanya , " Dan sekarang telah menunjukkan hal itu bisa menjual banyak
musik tanpa mengeluarkan banyak uang . " CEO penelitian Forrester
George Colony , menunjukkan saingan bercokol di setiap sektor Amazon .
Com berusaha untuk Ender / mendefinisikan , menyatakan bahwa hal itu
akan segera dikenal sebagai " Amazon.toasy . "
Menjadi yang paling cepat dan terdepan pada tahun 2001. Pada hari lain ,
berita itu sudah menjadi besar . Tertekan untuk menunjukkan jalan untuk
provit setelah benar merugi , Amazon.com Inc Apakah mengumumkan
target dis -counter Corp akan membuka toko online di halaman amazon
musim gugur ini . Target akan membayar e - tailer untuk menjual produk
seperti pakaian dan perhiasan , dan akan menyewa untuk menjalankan situs
web sasaran . Untuk Amazon , waktu tampak sempurna karena
kesepakatan yang dijanjikan miliaran di – kesempatan saat tingginya
kesibukan . Hanya satu masalah: berita melintasi kabel di 08:39 11
September , enam menit sebelum pesawat jet pertama menabrak World
Jauh memperoleh dorongan dari kesepakatan hampir terlihat . Amazon
menemukan kekhawatiran yang lebih pada dirinya bahwa Amazon akan
kehabisan uang tunai pada awal 2002. Menurut Safa Rashtchy , analis US
Bancorp Piper Jaffray : " . Mereka harus menunjukkan jalan mereka dapat
membuat uang " Jadi , tujuan amazon untuk semakin mendapatkan
pedagang lain yang menjual barang dagangan mereka di situs amazon . "
Kami ingin menjadi tempat bagi orang untuk mencari dan menemukan apa
saja yang mereka ingin membeli secara online . " Kata Besos . " Tapi kami
tidak pernah mengatakan kami harus melakukannya .
Mungkin begitu. Namun, itu membuat kemunduran besar : amazon
mencoba untuk menjadi kurang dari sebuah toko departemen secara online
dan lebih dari pedagang sebuah perusahaan . Banyak orang kaya baru
berpikir akan menurunkan batu bata - dan-mortir tidak bertujuan untuk
menjadi teman terbaik mereka . Apakah kejutan salah satu klien utama
akan seperti Wal- Mart? . Hari-hari ini , melayani pengecer lainnya
menggunakan logistik yang ada , layanan pelanggan , dan operasi Web Site
tampak seperti rute yang lebih pasti untuk keuntungan dari menjual rumput
furnitur . Kata perusahaan jupiter Media Metrix . Analis ken Cassar "
amazon telah datang ke realisasi itu tidak bisa menjadi kekuatan yang
dominan di ritel sekali berharap . "Kompetisi menjadi lebih berorientasi
pada biaya dan pelayanan sebagai pembeli berpengetahuan mengharapkan
Kapasitas industri " tops " pertumbuhan penjualan berhenti untuk menutupi
ekspansi buruk yang direncanakan .
Produk baru dan aplikasi baru yang sulit didapat . Meningkat kompetisi
internasional sebagai tekanan biaya menyebabkan keuntungan produksi di
luar negeri .
Profitabilitas jatuh , seiring keputusan parlemen , sebagai akibat dari
tekanan untuk harga dan peningkatan biaya kepemilikan saham atau
bangunan pasar yang lebih rendah.
Perubahan ini memerlukan sebuah rassessment strategis mendasar .
Elemen strategi perusahaan yang sukses di industri jatuh tempo sering
termasuk :
1. Pemangkasan lini produk dengan model melorot menguntungkan
produk , ukuran , dan pilihan dari bauran produk perusahaan
2. Penekanan pada inovasi proses yang pennist desain murah produk,
metode produksi , dan distribusi sinergi .
3. Penekanan pada pengurangan biaya melalui mengerahkan tekanan
pada pemasok untuk harga yang lebih rendah , mengganti komponen
yang lebih murah , memperkenalkan operasional yang tepat gna , dan
menurunkan administrasi dan penjualan yang berlebihan.
4. Hati-hati pilihan pembeli untuk fokus pada pembeli yang kurang
5. Horizontal Integrasi untuk memperoleh perusahaan saingan yang
kelemahan dapat digunakan untuk mendapatkan harga bersaing dan
dapat diperbaiki oleh perusahaan.
6. ekspansi International ke pasar di mana pertumbuhan yang menarik
dan persaingan yang terbatas masih ada dan kesempatan untuk
manufaktur -biaya lebih rendah dapat berpengaruh pada biaya baik
domestik dan internasional .
Strategi bisnis di industri jatuh tempo harus menghindari beberapa
perangkap . Pertama , mereka harus membuat pilihan yang jelas antara
tiga strategi generik dan menghindari pendekatan middleground , yang
akan membingungkan baik pembeli berpengetahuan dan personil
themfirm ini . Kedua, mereka harus menghindari mengorbankan
pangsa pasar terlalu cepat atau pendek - termprofit . Akhirnya ,
mereka harus menghindari menunggu terlalu lama untuk menanggapi
penurunan harga , mempertahankan kelebihan kapasitas yang tidak
dibutuhkan , terlibat dalam upaya sporadis atau tidak rasional untuk
meningkatkan penjualan , dan menempatkan harapan mereka pada
produk baru , bukan agresif menjual produk yang ada .
Keuntungan banding Dalam Mature Dan Penurunan Industri Industri
menurun adalah mereka yang membuat produk atau jasa yang
permintaan tumbuh lebih lambat dari permintaan ekonomi secara
keseluruhan atau sebenarnya menurun . Pertumbuhan atau penurunan
seperti substitusi kalkulator elektronik untuk mistar ) , pergeseran
demografi ( seperti peningkatan jumlah anak-anak) , dan pergeseran
kebutuhan ( seperti kebutuhan menurun untuk daging merah)
Perusahaan dalam industri menurun harus memilih strategi yang
menekankan satu atau lebih dari tema-tema berikut.
Strategi dalam tindakan Penn raket olahraga berusaha diversifikasi
konsentris sebagai jawaban untuk penurunan penjualan dalam
penurunan industri bola tenis.
Minggu bisnis, misalkan industri Anda berada di jatuh bebas namun
Anda adalah pemimpin Dalam industri yang ... terkuat apa yang akan
Anda lakukan untuk mencari pelanggan mre? Apakah Anda pergi
global dalam mencari penjualan? mencoba internet? memfokuskan
kembali bisnis Anda? bagaimana beralih spesies?
langkah drastis yang dibuat oleh penn raket olahraga, yang tidak ada
bangsa`. 1 pembuat bola tenis. Penn baru mulai memasarkan bola
kabur untuk beberapa pelanggan setia underniably: anjing. R. p.
fetchem`s adalah bola tenis tradisional yang telah gusied up sebagai ``
merasa alam mengambil mainan `` untuk pooches. `` Sepuluh kali
lebih banyak orang memiliki hewan peliharaan dari bermain tenis, ``
menjelaskan presiden penn Gregg R weida. Tenis dapat terhenti,
namun petpampering booming. Manusia akan keluar $ 5,95 kotak
untuk doggie pasta dan akan membayar $ 59,95 untuk tempat tidur
